DERECHO EMPRESARIAL

TEMA
"Outsourcing, Estrategia
Empresarial del Presente y
Futuro"

OUTSOURCING

DERECHO EMPRESARIAL

Dedicatoria:

ESTE TRABAJO ESTA DEDICADO A

NUESTRAS FAMILIAS QUE SIEMPRE NOS
APOYAN Y NOS ORIENTAN PARA SEGUIR
CON UN FUTURO PROMETEDOR

OUTSOURCING

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CONTENIDO
1.

Introduccin

2.

Definiciones y consideraciones

3.

Historia del outsourcing.

4.

por qu utilizar outsourcing?

5.

Areas de la empresa que pueden pasar a outsourcing

6.

Areas de la empresa que no deben pasar a outsourcing

7.

Estrategias de outsourcing

8.

Puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso.

9.

Los riesgos del outsourcing.

10.

Aspectos legales del outsourcing

11.

Etapa de transicin del outsourcing

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12.

Metodologa para la evaluacin de outsourcing de una

compaa.
13.

Historia del outsourcing en la repblica dominicana

14.

Conclusion

15.

Bibliografa

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INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios
y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el
pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. Se

basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no

forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero

especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas

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aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las

que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas
definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien
aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una
empresa..

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DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en
las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a
nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso

de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto
de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos
internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual
una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.

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3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos

para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir
una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de
una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento
de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin
que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado.

Por habilidades principales o centrales se

entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central

de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos
anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la
razn o actividad bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben

dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

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Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y
la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de
negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo

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quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios

comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma.

En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la

propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear

una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere
y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo
de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma,
cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien
determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va
a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna.

Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo

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realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era postindustrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de

concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no
tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que
en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de
la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de
servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la

dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin
tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar
modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente

tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas
de informacin a proveedores.

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En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de

cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta
cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales
como:

Es ms econmico.

Reduccin y/o control del gasto de

operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada

de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los
mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de
la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de

los activos del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera

de control.

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Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar
recursos para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de

Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora
de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las
compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico,
manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la
infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso
de Outsourcing:

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Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y

equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del

entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un

cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa

que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la

informacin para las decisiones crticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la

necesidad de entrenar personal de la organizacin para
manejarla.

Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida

considerando las presiones competitivas.

Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las

reas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de

sus costos fijos.

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DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte

integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del

suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que

ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto

en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar
una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el

esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva
para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el

seleccionado no resulte satisfactorio.

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Reduccin de beneficios

Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN

PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de
sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse
en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los
costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin,
sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se
muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

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Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no

forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de
este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin,
el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores,
entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y

distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,

redes, operaciones y responsabilidades administrativas al
contratista.

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Outsourcing parcial:

Solamente se transfieren algunos de los

elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO

DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

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ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING...
CLAVES PARA DESARROLLARLA DE
MANERA EFECTIVA.

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing

debe definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas
de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada
por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar
hacerlo.

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y cundo

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Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que

contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno
interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable
dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente
corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas
partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las
partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan
relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un
rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del
desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite

a ambas partes

familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y

ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de
manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya
que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios
como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en
trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto
medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas

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de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta

excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo.

Hay que

hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es

una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de
mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua
y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,
estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales,
tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo
vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma
no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en
proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.

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PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN

OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que
considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la
empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la
seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente
con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de

abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el

valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de

botella.

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Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules
no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.

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Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades

estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la

ltima es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a

subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado
sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables
de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y
reducir los costo.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas,
ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una

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relativa independencia con respecto a las dems funciones del as

compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

la

Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de

proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin
del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de
un proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede

realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,
quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales.

Cuando el resultado es

negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor

que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que

forma parte de sus habilidades centrales y/o

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La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene

las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la
empresa o la actividad no forma parte de sus
habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que

se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos
deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que

la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes
para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses
de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno
de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato
por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para
que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con
las caractersticas requeridas por la empresa.

Una vez escogido el

proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer

las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser

riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el

contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo

del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas

estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo
y se quede con las ganancias.

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DERECHO EMPRESARIAL

Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor

seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL

OUTSOURCING
Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de
tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a)

Conviene,

por

razones

de

confidencialidad

durante

las

negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con

cada uno de los proveedores potenciales?
b)

Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c)

Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente

una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura
del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del
proveedor?

d)

Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?

e)

Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

Por ejemplo:

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DERECHO EMPRESARIAL

f)
g)

Administracin funcional

Experiencia tcnica

Administracin de contratos

Asesora legal interna

Asesora legal externa

Decidir la fecha de inicio para el contrato.

Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de
Outsourcing.

h)

Cul ser la duracin del Contrato?

Definir la Terminologa

a)

Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de

Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.

b)

Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c)

Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.

d)

Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.

e)

Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a

subcontratar tecnologa informtica.

Estructura del Contrato:

a)

Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a

licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que
se elaboraron los documentos?

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

b)

Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos

mltiples?

c)

Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato

si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios
operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar
parte de los acuerdos una transferencia de activos.

Personal:

a)

Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del

personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia
temporal, redundancia o transferencia definitiva?

b)

Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas

(proteccin del empleo)?

c)

Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de

demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

Locales e Instalaciones:

a)

De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o

del cliente?

b)

Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran

un contrato distinto por propiedades?

c)

Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una

licencia de ocupacin?.

Equipo de Hardware:

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

a)

Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el

funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?

b)

Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones

del cliente?

c)

Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del

proveedor?

De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se

obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un
inters legal en el equipo?
d)

Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de

propiedad?

e)

Se requerir un avalo formal?

f)

Quin ser responsable del seguro?

g)

Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?

h)

Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?

Software:

a)

Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el

proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio
software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

b)

Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de

terceros?

c)

Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de

los servicios?

d)

Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los

arreglos del Outsourcing?

Trminos de cargos y pagos:

a)

Cmo se calculan los cargos por el servicio?

b)

Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud

para que sea viable un cargo fijo?

c)
d)

Se harn los cargos por tiempo y materiales?

En la contabilidad de libros abiertos una opcin, costos del
proveedor mas utilidad acordada?

e)

Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el

nivel de servicio?

f)

Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los
gastos?

g)

Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles

de servicio que no estn dentro de los criterios acordados?

h)

Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a

pagar?

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

i)

Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?

j)

Los cargos permiten cambios en los servicios?

k)

Con qu frecuencia se revisarn los cambios?

l)

Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice

de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?

m)

Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el

tiempo?

n)

Cules van hacer los mtodos de pagos?

Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:

a)

Quin asistir a las reuniones?

b)

Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no

resueltos en las reuniones?

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

c)

Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?

Seguridad:

a)

Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los

contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando
electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan
identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de
cumplimiento de proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL

OUTSOURCING
FACTORES CRTICOS DEL XITO
EN UNA TRANSACCIN DE
OUTSOURCING

Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy
definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan

OUTSOURCING

34

DERECHO EMPRESARIAL

mas

importantes

an,

stas

deben

estar

adecuadamente

externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en

su desempeo con base a ellas.

Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es
importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en
principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el
negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una
varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda
a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas
dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de
las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite
establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de
Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como
el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de
ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.

Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere
de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan
explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y
supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance
entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por
parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando

este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras
que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros
esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de
control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado,
y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una
avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los
procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al
cliente de eficiencia operativa y economa de escala.

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago
sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una
transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces
utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se
gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta
secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y
concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la
letana de excepciones o servicios no incluidos, que originan
innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es
sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios
incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori,
menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones

criticas del cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios
prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes.
Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin
adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su
desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por
una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito
de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en
caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin,
antes de convertirse en problemas crticos.

Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el
beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin
frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar
suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones
cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial
entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio
econmico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la

disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados
para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica
del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin
excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a
largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios,
es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y
cumplimientos de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas

an, dado que las

condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del

comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma
del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la
transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las
clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos
gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren
plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta

importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en
el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de
Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de
servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por
obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta
debe

incorporar

definiciones

procedimientos

de

actualizacin

tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de

nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas
garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa,
manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar
la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de
una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y
eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios
de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la
relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore
suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados
posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a

tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA
EVALUACIN DE OUTSOURCING DE
UNA COMPAA.
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de
buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para
subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y
no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas,
sobre bases financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las
expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio

Fase 1: Evaluacin.

Fase 2: Planeacin.

Fase 3: Contratacin.

Fase 4: Transicin.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

Fase 5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

- Qu hace la Fase?
- Cunto tiempo deber tomar?
- Quin participa?
- Qu se entrega?
- Qu decisin se toma?
A continuacin explicamos cada una de las fases:
FASE 0 - INICIO
QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
adelante/alto para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
poner las semillas del proyecto.
CUNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
est patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE 1 - EVALUACIN
QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.
CUNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos),
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
.QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una
decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.
FASE 2 - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

De ocho a diez semanas.

QUIN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.
QU SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la
licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de
servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
QU SE DECIDE?
A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del
desempeo.
FASE 3 - CONTRATACIN
QU HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitacin. identifica a un proveedor de respaldo.
CUNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos.
Participarn contratistas y sus socios.
QU SE ENTREGA?

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DERECHO EMPRESARIAL

Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del

acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
QU SE DECIDE?
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto
tiempo, con criterios de medicin.
FASE 4 - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.
CUNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada.
Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
QU SE DECIDE?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
FASE 5 - ADMINISTRACIN Y REVISIN
QU HACE?

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DERECHO EMPRESARIAL

Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de

servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.
CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato.
Normalmente de tres a cinco aos.
QUIN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,
Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin
del contrato y del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
QU SE DECIDE?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la
continuidad del contrato.

HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPBLICA DOMINICANA

Una de las primeras empresas, en nuestro pas, en implementar el

Outsourcing fue CODETEL (Compaa Dominicana de Telfonos), a partir
del ao 1996.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

Durante sus inicios CODETEL confront numerosos inconvenientes,

debido a que no realiz los estudios necesarios para su implementacin,
adems, tuvo que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que
se produjeron en la tecnologa, al pasar de la era anloga a la digital.

Otros aspectos negativos fueron:

La falta de seguimiento y de evaluacin constante que requera el proceso,
despus de su implementacin, para tomar las medidas correctivas.
La reduccin de personal, de forma masiva y sin paquetes de
compensacin.
La definicin de los trminos contractuales, los cuales les han provocados
demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing,
por haber realizado negocios con personas fsicas y no con empresas
constituidas legalmente.
Aspectos positivos:
La reduccin masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada
una nueva tecnologa.
Reduccin de costos operativos y de gastos de personal.
Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la
entrada de nuevas empresas telefnicas al pas, concentrndose
principalmente en lo esencial del negocio.
En la actualidad, la mayora de sus reas son manejada por Outsourcing,
con mucha eficiencia.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

Grupo Len Jimenes.

Empresa importante de nuestro pas, que a adoptado esta estrategia desde
inicios del ao 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, as
como, Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con
xito, como la Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL).

Para el ao 2000, ya la empresa tenia las siguientes rea bajo Outsourcing:

- Seguridad

- Carpintera

- Servicio de transporte al aeropuerto

- Jardinera

- Promotoras y promotores

- Limpieza

En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos,

como son:
Recursos humanos
Mercadeo
Compras
Finanzas
Produccin
Uno de los principales obstculos del proceso, fue la inseguridad laboral
creada en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar
por primera vez en este campo. Adems, de que el nmero de suplidores
que cumplan con los requisitos era muy limitado.
Como consecuencia de un proceso de reorganizacin, en el ao de 1997,
se gener la salida de un gran numero de empleados, as como de

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

ejecutivos de niveles medios y alto producto de un downsizing o

achatamiento de la estructura organizacional.
Por motivo de Outsourcing y reestructuracin han salido de la empresa, a
la fecha, aproximadamente 600 empleados.
En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los
cuales han ido mejorando a travs de los aos.
En termino de costos, la reduccin ha sido muy significativa, alcanzando en
tres aos ahorros por mas de RD$10,000,000.00.
Una de las razones que ms influyo en el xito del proceso, lo fue el trato
dispensado al personal, el cual recibi sus prestaciones laborales,
compensacin adicional, seguro medico y otros. Adems, recibi servicios
de orientacin y asesora, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de
los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en
pequeos empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de
los empleados que haban salido de la empresa, ya estaban reubicados en
otros empleos.

Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisin de

implementar el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada
inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca
una desmotivacin.

La mayora de los empleados reconocen que proceso de transicin fue

muy doloroso, aunque la empresa le ofreci un buen trato a los empleados

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

afectados. Adems, consideran que con este proceso se afecto la calidad,

ya que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados
anteriores.

Empresas que ofrecen Outsourcing en la Repblica Dominicana

Ingcosol.
Inicio sus operaciones en el ao de 1988, ofreciendo los servicios de
ingeniera y construccin viviendas para ventas, en el rea de
mantenimiento se inicia en el ao de 1996, con el proceso de
reestructuracin que experiment CODETEL en ese ao.
Sus oficinas estn ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen
empleados diseminados en todo el pas.

Esta ofrece los servicios de:

Jardinera, limpieza en general, plomera, pintura y otros.
En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el
pas, slo en el rea de mantenimiento.

Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:

CODETEL
Banco Central
Cervecera Nacional Dominicana, c. por a.
Cervecera Bohemia, S.A.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

Industria de Tabaco Len Jimenes

El xito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el
mantenimiento una comunicacin efectiva, as como, un servicio rpido y la
aplicacin de medidas correctivas.

AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.

Inici sus operaciones en el pas, en el ao de 1997, en Santo Domingo, y
luego se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el ao de
1999.
UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.
OBJETIVO:
Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor
cantidad de clientes posibles.
SERVICIOS QUE OFRECE:
-

TARJETA DE CREDITO

COBROS COMPULSIVOS

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

-

BANINTER

BANCREDITO

BANCO GLOBAL

BANCO MERCANTIL

UNION FENOSA

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DERECHO EMPRESARIAL

O & M SOLUCIONES

El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 45.

SOLUZIONA
Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais, en el ao de
1999.
UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO
SERVICIOS QUE OFRECE:
-

CONSULTORIA ELECTRICA

MANTENIMIENTO

MEDIO AMBIENTE

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

-

EDENORTE

EDESUR

GENERADORAS ELECTRICAS

COBRA
Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais en el ao de
1981.
Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:
-

RECONEXIONES ELECTRICAS

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

COTE DE ENERGIA ELECTRICA

LOCALIZACION DE FRAUDES

SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES

OTROS.

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

-

EDENORTE

EDESUR

EDEESTE

El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 400.

ADECO
Su funcion est orientada al reclutamiento y seleccin de personal, para
satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas
reas especificas.
tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en
Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:

-

CONSEJERIA

SEGURIDAD

SECRETARIAS

MERCHANDISING

RECEPCIONISTAS

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

ESTUDIO

DE

CAMPO

SOBRE

EL

OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS

CABALLEROS,

REPBLICA

DOMINICANA.
Desde tiempo muy remoto la estadstica se ha convertido en un mtodo
efectivo para describir con exactitud los valores econmicos, polticos,
sociales, psicolgicos, biolgicos y fsicos, y sirve como herramienta para
relacionar, describir y analizar datos.
tabulados

podemos

conocer

Una vez que los datos estn

algunas

caractersticas

sobre

el

comportamiento del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer

o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de
tomar decisiones acertadas y a tiempo, as como realizar proyecciones del
comportamiento del suceso.
Por tal razn, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa
para analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos
aspectos de las empresas santiagueras en el uso estratgico del
outsourcing.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tom una muestra

aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de
Santiago de los Caballeros la cual ser la representacin de la poblacin.
Veamos, entonces, que informacin nos arroja la muestra segn lo
expresado por la encuesta.

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

CONCLUSIN

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a
un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al
cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a
objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir
claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los
aspectos importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la

disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as
como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte
existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin

OUTSOURCING

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DERECHO EMPRESARIAL

por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual

competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud
pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de

aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir
ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para
ello.

OUTSOURCING

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BIBLIOGRAFIA
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