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MOOVIT EM POUCO MAIS DE TRS ANOS, A STARTUP

ANGARIOU 80 MILHES. ALEX TORRES EXPLICA COMO

executivedigest.pt

COMO
O MUNDO
DIGITAL EST
A MUDAR O
SEU NEGCIO
O surgimento de modelos de negcio
disruptivos veio abalar as empresas tradicionais.
Na X Conferncia da Executive Digest,
vrios casos de sucesso mostram como
resistir e crescer nesta nova era digital

ENTREVISTA

ANDRS OSTO

DIRECTOR-GERAL AKI PORTUGAL

At 2020 vamos
crescer em vendas
e resultados
RANDSTAD INSIGHT

CONTRATO VERSUS
HORAS DE TRABALHO
O nmero de horas de trabalho
por semana nem sempre espelha
o que est no contrato

ESPECIAL

MBAS &
PS-GRADUAES
EXPORTADORAS

Inclui Contedos da Revista:

PORQUE FRACASSAM
GRANDES PRODUTOS
COM O APOIO:
00120

5 601073 002295

00121

5 601073 002295

00122

MAIO 2016

N 122 II SRIE

2,95 EUROS (CONT.)

5 601073 002295

EDP 40 ANOS
A HISTRIA RECOMEA.
A ENERGIA RENOVA-SE.

edp.pt

Notas
Conselho Editorial

AlexandreRelvas lvaroNascimento AntnioCasanova


AntnioRamalho AntnioVieiraMonteiro GustavoGuimares
JooDuque JorgeMagalhesCorreia JorgeMarro
JosGalambadeOliveira JosMiguelLeonardo
LusFilipePereira LusMiraAmaral
LusPauloSalvado ManuelLopesdaCosta NelsonPires
PauloCarmona PauloMorgado PauloRamada PedroOliveira
RodrigoGuimares RuiPaiva
Director

Ricardo Florncio ricardo.florncio@executivedigest.pt


Directora de Redaco

Maria Joo Vieira Pinto


Redaco e Colaboradores

Helena Rua Ana Alves (traduo)


Colaboradores Internacionais

Joddy Hoffer Paul Adler Alan Deutshman


Acordos Internacionais e Exclusivos

Fast Company Mit Sloan Management Review


Strategy+Business Foreign Policy Outlook Accenture

Produtividade
e Meritocracia...
A nossa sociedade tem uma tendncia,
quase que se diria natural !!) para discutir
e perder tempo com o que acessrio,
irrisrio, secundrio, no focalizando,
e dando a importncia devida ao que
realmente importante.

Arte

Projecto Grfico DesignGlow


Editor de Arte Bernardo Ferraz
Fotografia

Nuno Carrancho NC Produes


PAF! Paulo Alexandrino Fotografia IngImage.com/AIC
N Registo ERC 118529 Depsito Legal 81 367/94
ISSN 0874-0526
Tiragem 17.000 exemplares Periodicidade Mensal
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Ricardo Florncio
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ma das questes mais baladas nos ltimos tempos


prende-se com as horas de trabalho. Muito se escreve,
e debate, sobre as horas de trabalho semanais. Acredito
que em algumas situaes poder at ser relevante.
Mas na generalidade no o . O nosso problema no
so as horas que trabalhamos. o fruto, o resultado,
desse trabalho que est em causa. a produtividade
que extramos dessas horas de trabalho. Esse o nosso
problema! At podemos ser dos povos que mais horas
trabalha por semana na europa ocidental. Contudo, e infelizmente, tambm
somos dos pases que apresenta um mais baixo ndice de produtividade.
E era este o assunto que se deveria discutir. Como aumentamos a nossa
produtividade? Como conseguir colocar os nossos recursos a produzir
mais, melhor! E aqui entra uma outra questo que deveria estar nas
nossas agendas. A questo da meritocracia. Como premiar os melhores?
Os que mais produzem? Pois se no houver distino, qual na verdade o
estmulo que damos para que as pessoas sejam mais produtivas? Como
incentivar algum a ser melhor, se depois no os diferenciamos? Apesar
dos esforos que tm sido feitos, Portugal ainda no um Pas onde se
cultive a meritocracia. Onde se promova, e incentive o mrito.
Estes sim, so dois assuntos que deveriam merecer a nossa ateno.

Gesto de Materiais

Filipa Pereira filipa.pereira@multipublicacoes.pt Tel: 210 123 412


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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

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Carla Barbosa carla.barbosa@multipublicacoes.pt
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Ricardo Florncio
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e x e c u t i v e d i g e s t. p t

MAIo 2016 N122 II srie

Conselho
Editorial

GESTO
58

20

A qualidade da gesto
em Portugal

Desafios da integridade
e da reputao

62

tema de capa

Qual ser o futuro


da Pandora?

A nova
realidade dos
negcios

8
World Corporate
Golf Challenge
Lisboa by Jaguar Automveis
Norte by Sogrape

66

Estamos muito
focados na criao do
modelo de negcio
Alex Torres

Vice-presidente de Marketing
e Inovao Internacional
da Moovit

72

A mesma lngua em
Portugal e no Brasil?

76

A dimenso humana
das empresas mid-cap

49 Porque fracassam
grandes produtos

91
exportao

54 Como o crowdfunding
influencia a inovao

Queijos Santiago

79

com o Apoio:

Accenture Digital
Business
As tecnologias financeiras
e o panorama em
transformao

103
MBAs &
Ps-Graduaes

Cadernos
especiais

opinies

22
conselheiro

Antnio Ramalho

86

Emlia O. Vieira

As Superestrelas:
Novas tendncias na
Mquinas de fazer
gesto de infra-estruturas
dinheiro

m a i o 20 16

95

87
Randstad
Insight

Contrato
versus
horas de
trabalho

africa news

O que acontece em frica

100
auto

Range Rover Evoque


Convertible

127
Empresas
Exportadoras

Entrevista

138
Board Whispers

Paulo Carmona
Ode
Concorrncia

At 2020 vamos
crescer em vendas
e resultados
Andrs Osto

Director-geral AKI Portugal

24

Eleita n1 pelos carros


e por quem os conduz.
Os carros em todo o mundo j elegeram os combustveis BP como os melhores
para a sade dos seus motores. E os condutores acabam de o confirmar.
O melhor servio e tambm os combustveis mais inovadores esto na BP,
como o comprovam o Prmio Cinco Estrelas e Produto do Ano. unnime:
o melhor est na BP.

Mais informaes em bp.pt

conselho editorial
com a presena de:

Antnio Ramalho Antnio Vieira Monteiro Gustavo Guimares Joo Duque Jos Galamba Jos Miguel Leonardo
Lus Paulo Salvado Lus Filipe Pereira Manuel Lopes da Costa Paulo Ramada Rui Paiva

A qualidade
da gesto
em Portugal
a meritocracia e a qualidade da gesto e educao
em portugal foram os temas debatidos pelos
conselheiros da executive digest.

m a i o 20 16

LOCAL: Hotel Dom Pedro, em Lisboa.

A qualidade da gesto em Portugal, a Educao e o ensino,


ou seja, a meritocracia e a qualidade de gesto como factores
chave de sucesso e o papel da Educao no crescimento
econmico de Portugal estiveram em debate na ltima
reunio do Conselho Editorial da Executive Digest
Foi ainda discutido o tema da X Conferncia da
Executive Digest, Como o Mundo Digital est a mudar
o seu Negcio, realizada em Abril, no Porto, e a a sua
importncia e actualidade.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

especial golfe
World Corporate Golf Challenge

Lisboa by
Jaguar Automveis
Norte by Sogrape
Lisboa e a regio Norte receberam
um total de 73 equipas, que em dois
dias distintos seleccionaram as
12 melhores que iro disputar
a final nacional no Salgados
Golf - Nau Hotels & Resorts.
A Etapa de Lisboa teve mais uma eliminatria, desta vez
na Quinta do Peru, e contou com a Jaguar Autmoveis como
patrocinador principal. Nesta prova do World Corporate Golf
Challenge estiveram em competio 44 equipas representando
empresas da regio e patrocinadores oficiais da prova, com um
total de 88 jogadores.
A eliminatria do Norte decorreu no campo de golfe xis Ponte
de Lima, com a Sogrape Vinhos como patrocinador principal, e
contou com a participao de 58 jogadores, num total de 29 equipas.

m a i o 20 16

Ambas as competies foram jogadas na modalidade de stableford


de handicap. Na prova de Lisboa, de destacar o Hole-in-One
no buraco 11, conseguido pelo jovem Vasco Gomes Ferreira.
Para definio da classificao, contou o resultado agregado
da soma dos pontos obtidos pelos dois elementos da equipa.
No final de cada um dos dias de competio foram encontradas
as seis melhores equipas para disputar a Final Nacional que se realiza
nos dias 28 e 29 Maio, no Salgados Golf - Nau Hotels & Resorts.
De salientar a atribuio de lugar na Final Nacional equipa
melhor classificada com HCP igual ou superior a 18.
A edio de 2016 ser a maior de toda a histria do WCGC
e contar com 45 pases.
As provas contaram com os seguintes patrocinadores e
parceiros: Sport TV, Rdio M80, Executive Digest, CNSports,
Grupo Globalmedia, Golftattoo, Fundao Lus Figo, Jaguar,
Kankura, Bosch, Dois, CM2C, Sogrape, Nicola, Europcar, 2045,
Scoregraphic, The Balvenie, Montes Claros, Vista Alegre, Heineken
e Gesba - Banana da Madeira.

NA etapa de lisboa do World


Corporate Golf Challenge,
na quinta do peru, estiveram
em competio 44 equipas
representando empresas da regio
e patrocinadores oficiais da prova,
com um total de 88 jogadores

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

World Corporate Golf Challenge

EQUIPAS APURADAS

Lisboa

GROSS
1 Socontentores, Lda 5,6 66 pontos
Joo Manuel Loureno de Carvalho
Pedro de Simes Coelho Perestrelo

NET
NET 1 Creative Management
Gonalo Sequeira Braga
Francisco Sequeira Braga

NET 4 Brainstation
Joo Manuel Paraba Apolinrio
Frdric Henri Denecker

NET 2 ABBC
Nuno Azevedo Neves
Antnio Moura Portugal

skill Nearest To The Pin Geral


Vasco Gomes Ferreira (Hole In One)

1 Creative Management
7,8 66 pontos
Gonalo Sequeira Braga
Francisco Sequeira Braga
2 ABBC 14,8 63 pontos
Nuno Azevedo Neves
Antnio Moura Portugal
3 Ablewise Consulting 9,3 61 pontos
Pedro Figueira Soeiro
Joo Vieira Pereira
4 Brainstation 14,5 61 pontos
Joo Manuel Paraba Apolinrio
Frdric Henri Denecker
5 LPR 1 18,5 55 pontos
Amadeu Remane
Denis Frojmovicz

SKILL

skill Longest Drive Senhoras


Barbara Polzot

10

m a i o 20 16

skill Longest Drive Homens


Pedro Perestrelo

Nearest To The Pin Geral


Vasco Gomes Ferreira (Hole In One)
Longest Drive Senhoras
Barbara Polzot
Longest Drive Homens
Pedro Perestrelo

norte

GROSS
1 Everydaysport 7,9 52 pontos
Manuel Rodrigues
Jos Vidal Pinheiro

gross 1 Everydaysport
Manuel Rodrigues
Jos Vidal Pinheiro

NET 1 Damabrigo Bar


Alberto Peixoto
Rui Lira Silva

NET 2 Ruraxioma
Jos Carlos Carvalho
Palmira Pereira

NET 3 Etfor
Csar Augusto Correia
Hlder Domingues

NET
1 Damabrigo Bar 26,2 59 pontos
Alberto Peixoto
Rui Lira Silva
2 Ruraxioma 7,8 59 pontos
Jos Carlos Carvalho
Palmira Pereira
3 Etfor 6,9 59 pontos - Foto 192
Csar Augusto Correia
Hlder Domingues
4 Enerpower 14,0 59 pontos
Cndido Barroso Gonalves
Jorge Guimares Dias
5 JPC Advogados 23,2 56 pontos
Alexandre Manuel Carvalho
Joo Gilberto Amorim

SKILL

skill Nearest To The Pin Geral


Joo Amorim

skill Longest Drive Senhoras


Celeste Duarte

Nearest To The Pin Geral:


Joo Amorim
Longest Drive Senhoras:
Celeste Duarte
Longest Drive Homens:
os Alberto

A eliminatria do Norte decorreu


no campo de golfe xis Ponte de
Lima, com a Sogrape Vinhos como
patrocinador principal, e contou
com a participao de 58 jogadores,
num total de 29 equipas
skill Longest Drive Homens
Jos Alberto Sousa

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

11

factos &
nmeros

13%

A Apple registou a primeira quebra na receita


em 13 anos. A descida reportada alcanou os
13% nos primeiros trs meses deste ano, face
ao mesmo perodo do ano anterior, para 44,6 mil
milhes de euros. Os motivos da desacelerao
so justificados pela reduo das vendas do
iPhone e pelas dificuldades no mercado chins.

6,7%

O PIB da China aumentou 6,7% no primeiro


trimestre do ano face ao perodo homlogo.
Esta foi a subida mais baixa desde o primeiro
trimestre de 2009, mas ainda assim situa-se no
intervalo de crescimento de entre 6,5% e 7%
definido pelo governo chins para este ano.

1,6%

A economia da Zona Euro cresceu 1,6% no


primeiro trimestre do ano, a par da Unio
Europeia, cuja subida alcanou os 1,7%, face
ao perodo homlogo de 2015, de acordo com
estimativas avanadas pelo Eurostat. Face ao
trimestre imediatamente anterior, o PIB dos
pases do euro cresceu 0,6% e 0,5% na UE.

280

mil milhes
A Amazon registou o seu trimestre mais
lucrativo de sempre, com as vendas a
ascenderem 28% para 29,1 mil milhes
de dlares (25,5 mil milhes de euros) no
primeiro trimestre do ano, face ao mesmo
perodo de 2015. O valor de mercado da
empresa de e-commerce norte-americana
disparou para quase 280 mil milhes de
dlares (246 mil milhes de euros).

da Alphabet, acelerou
o processo de procura
de um parceiro na
indstria automvel.
O Financial Times
refere que qualquer
parceria iria acelerar
consideravelmente
os progressos da Fiat
Chrysler na tecnoloA Fiat Chrysler e a Alphabet, casa-me da
gia para veculos sem
Google, estaro em negociaes para iniciar
condutor, j que os
uma colaborao tecnolgica que ter como
investimentos da fafoco os automveis sem condutor, de acordo
bricante neste mbito
com informaes avanadas por uma fonte
tm sido muito mais
prxima das conversaes ao Financial Times.
lentos do que os das
suas concorrentes.
Alm disso, ser mais
fcil
para
a
Alphabet
entrar em acordo
s negociaes entre a
com a Fiat Chrysler do que com a Ford ou
fabricante de automveis
a General Motors. Mark Fields, CEO da
italiana e a tecnolgica
Ford, afirmou citado pela publicao que
Google j decorrem h
qualquer fabricante de automveis que
vrios meses, indicou a
inicie uma parceria com a Alphabet na
mesma fonte. A especutecnologia dos automveis sem condutor
lao comeou em Janeiro deste ano,
arrisca-se a terminar como as fabricantes
durante o Salo Automvel de Detroit,
de smartphones que usam o seu sistema
quando Sergio Marchionne, CEO da
Android. Alguns especialistas referem
Fiat Chrysler, afirmou que seria idiota
que os equipamentos com sistemas
que a indstria automvel voltasse as
operativos Android se desvalorizaram, j
costas a Sillicon Valley. Nessa mesma
que os clientes do muito mais valor ao
altura, John Krafcik, responsvel pelo
sistema em si do que ao aparelho.
projecto de automveis sem conductor

parceria nos
automveis
sem condutor

Jernimo Martins

reportou um lucro de 77,3 milhes de euros no primeiro


trimestre do ano, mais 19,3% do que no perodo
homlogo de 2015. As vendas do grupo retalhista
cresceram 5,9% para 3,4 mil milhes de euros, a beneficiar
do forte desempenho operacional.

A corrupo
em Portugal
est generalizada
Em Portugal, o apoio ainda maior com 98% dos inquiridos a
concordar com esta necessidade. Mais: 50% considera que a
corrupo em Portugal est generalizada, com destaque para o
suborno. Em 2014, este valor ficava-se pelos 32%. Pedro Cunha, lder
da linha de servio EY Fraud Investigarion & Dispute Services (FIDS)
em Portugal e Angola, aconselha os gestores a focarem-se na garantia
de uma compreenso mais profunda dos seus clientes, parceiros e
fornecedores. At porque num clima de instabilidade e insegurana,
o reforo da transparncia claramente um ponto central de
amplo interesse pblico. Contudo, apesar de os portugueses
parecerem condenar a corrupo, a verdade que 28% admite que
o comportamento no tico poder ser justificado se ajudar a atingir
objectivos financeiros.

Co-fundador da
PayPal diz que tudo
est sobrevalorizado
Peter Thiel um
dos fundadores da
PayPal e tambm o
responsvel pelo
primeiro investimento
no Facebook por parte
de um empresrio
externo. Agora, partilha
a sua viso sobre a
famosa bolha das
startups tecnolgicas
e diz que, afinal, no
existe bolha nenhuma.
Em declaraes Bloomberg, Peter Thiel diz acreditar que hoje tudo
sobrevalorizado. No s as startups das reas tecnolgicas como
tambm as casas, as aces e as Obrigaes do Tesouro. Sobre os
seus planos para o futuro, o empresrio conta que est interessado
em diversificar os seus investimentos, ainda que o sector tecnolgico
continue a atrair a maioria da sua ateno. Peter Thiel est procura de
negcios para investir os 1,3 mil milhes de dlares (1,2 mil milhes de
euros) que a sua empresa Founders Fund angariou.

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Dos cerca de trs mil gestores de topo, de 62 pases,


entrevistados pela EY a propsito do estudo sobre
fraude, 91% apoia o reforo da transparncia de
quem detm ou controla empresas.

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por :

M Joo Vieira Pinto


>> em Londres, a convite da EDP

76%

O objectivo que em 2020 a capacidade instalada em


fontes renovveis seja de 76%, sobretudo elicas e
hdricas, sendo que hoje essa fasquia est nos 71%.

plano

Renovveis
e Amrica:
o grande motor
at 2020
As renovveis e o mercado dos EUA, em
particular, sero os principais alvos
de investimento do Grupo EDP at 2020.
Anos estes em que a companhia liderada
por Antnio Mexia prev investir uma
mdia de 1,4 mil milhes de euros, num
total de 7,2 mil milhes de euros. E em
que reforar, em paralelo, o corte de
custos para poupar at 700 milhes, em
particular nos negcios ibricos

a apresentao do
Plano de Negcios
2016-2020, Antnio Mexia, CEO do
grupo energtico,
fez questo de sublinhar a posio
destacada do Grupo
face a outros players
europeus e lembrar
que a companhia
ir continuar a investir em particular fora
de Portugal, em mercados como Estados

14

m a i o 20 16

Unidos da Amrica, Canad e Mxico.


Do total dos investimentos at 2020, a
grande fatia ser atribuda s renovveis
(45%), com destaque para as elicas.
Depois disso vir o desenvolvimento
das redes, onde sero alocados 30%,
seguido do reforo da capacidade hidra
e trmica, nomeadamente em Portugal
e Espanha, com 21%.
O objectivo que em 2020 a capacidade
instalada em fontes renovveis seja de
76%, sobretudo elicas e hdricas, sendo
que hoje essa fasquia est nos 71%.

No mbito desse mesmo investimento


que Joo Manso Neto, CEO da EDP
Renovveis, lembra ser a tecnologia
mais barata e mais competitiva -, a
EDPR ir ento continuar a focar-se
principalmente nos Estados Unidos da
Amrica, onde quer reforar a capacidade instalada em 1,8 GW at 2020.
Mercado este que ser secundado pelo
Canad e pelo Mxico. No Mxico
estamos a desenvolver um projecto
interessante de 800 MW este ano, mas
s ficaremos neste mercado se os pre-

No Mxico estamos
a desenvolver um
projecto interessante
de 800 MW este ano, mas
s ficaremos neste
mercado se os preos
forem interessantes

Manso Neto
CEO da EDPR

>> At agora dissemos


alguns nos (...)
e dissemos sim a
oportunidades que
alguns entendiam ser
problemas. Dissemos
sim ao mercado dos
Estados Unidos da
Amrica que todos
condenavam. As
nossas decises
foram consistentes e
reflectem as nossas
escolhas at 2020,
diz Antnio Mexia

os forem interessantes, especificou


Manso Neto.
De acordo com o CEO da EDPR, o
plano de negcios no disruptivo,
mas uma continuao da vontade de
crescimento. No h uma revoluo no
plano, h uma transformao, declarou.
De salientar que a EDPR representa
cerca de 40% do EBITDA do Grupo EDP,
estimando a empresa um crescimento
mdio anual de 3% at 2020 - para
cerca de 3600 milhes este ano.
Em concluso, e segundo Antnio
Mexia, so cinco os key drivers que
norteiam o Grupo para os prximos
anos! O primeiro, o crescimento com
foco nas renovveis. Segundo, disciplina
financeira entre crescimento e retorno!
Este sector precisa de pragmatismo e
ns no vamos disparar investimentos

para todos os lados mas, antes, focar nos


actuais. No queremos estar a todo o
custo em todos os mercados, sublinha.
Terceiro, manter perfil de baixo risco.
Depois, reforar a eficincia reduzindo os
custos anuais em 200 milhes, em 2020.
Por fim, entregar resultados atractivos.
Queremos um caminho sustentvel e
no resultados apenas de curto prazo,
lembrou. At agora dissemos alguns
nos como a entrada em geografias que
pareciam apetecveis! Dissemos sim a
oportunidades que alguns entendiam
ser problemas, como o investimento no
Cacem, Brasil. Dissemos sim ao mercado
dos Estados Unidos da Amrica que
todos condenavam. As nossas decises
foram consistentes e reflectem as nossas
escolhas at 2020, conclui, satisfeito,
Antnio Mexia.

O objectivo que
em 2020 a capacidade
instalada em fontes
renovveis seja de 76%,
sobretudo elicas e
hdricas, sendo que
hoje essa fasquia est
nos 71%. a EDPR ir
continuar a focarse principalmente
nos EUA, mercado
secundado pelo
Canad e pelo Mxico

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

15

O QUE GAFANOMICS?
A Fabernovel desenvolveu a palavra Gafanomics para caracterizar um sistema econmico em
rede, baseado na actividade do Google, Amazon, Facebook e Apple e das empresas que com elas
colaboram. A constelao responsvel por grandes inovaes mas ultrapassa os seus permetros
com os parceiros. Sapatos de corrida ligados a smartphones ou aplicaes de monitorizao de
sade, h um mundo nas Gafanomics.

plano
Uber is the largest taxi company
yet they own no vehicles and excel
at connecting riders with drivers.
por :

Facebook is the largest media company


yet they create no content.

Manuel Falco

director-geral da Nova
Expresso Planeamento
de media e publicidade

volume de negcios, do Google.


Como a Economist notava, a
diferena entre Google e Facebook que o Google tem muita
informao sobre o mundo,
mas o Facebook tem muita
informao sobre cada pessoa.
Um estudo recente indica que os
utilizadores do Facebook passam
entre 3 a 10 vezes mais tempo
Algumas pessoas tero ficado surpreendidas
na plataforma que em qualquer
com o facto de a revista The Economist,
outra rede - e isto acontece em
qualquer grupo etrio, incluindo
de 9 de Abril, ter feito a sua capa com uma
os millennials, que o utilizam
ilustrao que colocava Mark Zuckerberg, o
mais que qualquer outra aplicriador do Facebook, sentado num trono, com
cao - o mesmo acontecendo
coroa de louros volta da cabea, sob o ttulo
a quem tem mais de 34 anos. O
Imperial Ambitions.
Facebook dominante quando
se analisa o quotidiano digital
das pessoas. Aos 31 anos, Mark
Mas a revista explica no editorial: apenas 12 Zuckerberg tem um imenso poder e planos
anos depois de ter sido criado o Facebook um ambiciosos para desenvolver ainda mais o seu
grande Imprio com uma vasta populao, uma imprio: proporcionar internet em regies
imensa riqueza, um lder carismtico e alcance remotas graas a uma srie de satlites e avies
e influncia incontornveis. O crescimento emissores (a energia solar) e garantir que a
do Facebook foi exponencial e o nmero de conectividade seja uma realidade universal e
pessoas que o utilizam regularmente ultrapassa gratuita; desenvolver a relao dos sistemas
1,6 mil milhes em todo o mundo. Em Portu- de messaging com o comrcio electrnico;
gal os utilizadores regulares ascendem a 5,7 aumentar a utilizao da inteligncia artificial;
milhes. O universo do Facebook
explorar o mundo da realidade aumentada
inclui o sistema de mensagens
transformando-o no novo motor
Messenger, o WhatsApp e o
do entretenimento; desenInstagram. Em poucos anos o
volver as possibilidades da
Facebook tornou-se no maior
internet nos campos da sade
concorrente, em nmero de
e educao. este o Imprio
utilizadores, mas tambm de
do nosso tempo...

Por que que


Zuckerberg
foi capa da
Economist?

16

m a i o 20 16

A EVOLUO
DA RDIO
Grande parte do pblico
abaixo dos 35 anos est
progressivamente a
deixar de ouvir rdio
Mesmo no automvel, em
detrimento do streaming de
msica atravs de aplicaes
como o spotify ou da audio
de podcasts, que comea a
registar nmeros interessantes
em alguns mercados - de certa
medida uma escolha do que
se quer ouvir em cada ocasio.
Nos transportes pblicos ou na
rua muitas pessoas utilizavam
j predominantemente os
seus smartphones para
ouvirem msica. A introduo
de conectividade bluetooth
nos veculos colocados no
mercado nos ltimos anos veio
possibilitar que esta utilizao
se reflicta tambm nos meios de
transportes pessoais de cada
um. A tendncia vai crescer nos
prximos anos e obriga a rdio a
ter que reiventar-se.
semelhana do que j
acontece na televiso, onde
podemos ver os programas
que queremos quando
queremos, e no quando
os canais de televiso os
programam, na rdio vai
comear a acontecer a mesma
coisa. Experincias recentes,
como a aplicaoMonocle
radio, que permite guardar
podcasts de alguns dos seus
programas para posterior
audio, so um bom exemplo
do que j est a acontecer.

Solues
de tesouraria
para tornar
os dias teis,
mais teis.
Seja qual for a rea ou a dimenso da sua empresa, a gesto faz-se a cada
minuto do dia. E todos contam para o seu sucesso. Por isso o NOVO
BANCO desenvolveu solues de tesouraria que vo tornar os seus dias
mais produtivos.
Conta Corrente
Factoring
NB Express Bill
Gesto de Pagamento a Fornecedores
E muitas outras solues que vo tornar os seus dias teis em dias ainda
mais teis. E que ajudam a fazer do NOVO BANCO, um banco de referncia
para as empresas portuguesas.
Fale com o seu gestor NOVO BANCO
ou v a novobanco.pt/empresas

Lidere e inspire pessoas.

No tente geri-las e manipul-las. Os inventrios podem ser


geridos mas as pessoas devem ser lideradas.

Ross Perot

plano
Paulo Carvalho
O Grupo Cortefiel em Portugal tem um novo country
manager. Paulo Carvalho sucede a Miguel Coelho, que se
tornou recentemente diretor Internacional do Grupo.
O country manager tem formao em gesto de
empresas e nos ltimos nove anos desempenhou a
funo de director Comercial da Springfield, marca do
Grupo Cortefiel. Anteriormente passou por diversas
multinacionais como a Philips, a Whirlpool e a Singer.

Thomas
Kirk
Kristiansen

Benedetta
Cossarini

A Lego tem novo vicechairman. Thomas Kirk


Kristiansen, filho do dono da
empresa dinamarquesa de
brinquedos, sucede ao pai,
Kjeld Kirk Kristiansen.

A American International
Group (AIG) nomeou Benedetta
Cossarini directora-geral da
AIG em Portugal e Espanha.

A nova responsvel pela empresa ter


a seu cargo o projecto estratgico de
crescimento da seguradora presente
em Portugal h 30 anos, reportando
directamente a Marco Dalle Vacche,
director-geral da zona sul da regio
EMEA. Benedetta Cossarini iniciou as
suas funes na AIG em 2005 como
directora de Linhas Financeiras e, mais
tarde, directora de Linhas Comerciais
na regio ibrica. Desde Junho de 2014,
liderava a Direco de Linhas Financeiras
na zona sul da regio EMEA.

O meu pai sempre me disse que somos mais do que um [negcio de] brinquedo,
afirmou Thomas Kirk Kristiansen em entrevista reportada pelo The Wall Street Journal. O prximo vice-chairman da Lego referia-se aos desafios que ter de ultrapassar
na sua nova posio, nomeadamente manter o crescimento da empresa e encontrar
uma forma de substituir o plstico produzido base de leo que utilizam nos brinquedos. Thomas Kirk Kristiansen tambm substituir o pai no cargo de chairman da Lego
Foundation, que detm 25% da empresa. Kjeld Kirk Kristiansen manter, no entanto,
o cargo de chairman da Kirkbi, holding responsvel pelos restantes 75% da Lego.

Miguel Veiga Martins


O Conselho de administrao da Caboviso e ONI, adquiridas pela Apax
France e Fortino Capital, nomeou Miguel Veiga Martins CEO do Grupo.
O recm-nomeado responsvel pelo destino das empresas de telecomunicaes foi vice-presidente do Conselho e
chief technology officer da NOS e tem no seu currculo a fuso entre o operador mvel Optimus e o operador de cabo
ZON. Miguel Veiga Martins foi ainda administrador-delegado e CEO da Unitel, a maior operadora mvel de Angola.
Passou tambm quase 10 anos na Vodafone onde foi o administrador com o pelouro da Tecnologia da Vodafone
Portugal, tendo posteriormente assumido a mesma posio no Reino Unido na Vodafone Internet Services.

18

m a i o 20 16

plano

ler
Preguia o
segredo para
ser um
excelente CEO
Jim Schleckser, CEO da Inc. CEO
Project h j 11 anos, parece ter
a experincia necessria para
determinar qual o ingrediente
secreto para alcanar o estatuto
de excelncia.

O senhor
excentricidade
O Financial Times
elegeu a biografia oficial
de Elon Musk como o
livro do ano 2015.

Escrito por Ashlee Vance, jornalista


da rea da Tecnologia que j
passou pelo The New York Times
e Bloomberg Businessweek, o livro
um retrato fascinante do mais
impressionante empresrio de
Silicon Valley desde Steve Jobs, de
acordo com a prpria publicao.
Fundador da Tesla e da SpaceX, entre
outras empresas, Elon Musk visto
como um dos empreendedores mais
excntricos do mercado, uma mistura
entre Steve Jobs e Bill Gates. Na
sua biografia, contada a histria de
um homem que insiste em apostar
em reas de risco como a indstria
espacial. Elon Musk: o gnio que
est a inventar o nosso futuro est
disponvel depois de dois anos de
entrevistas e investigao para que
pudesse ser concludo. Ashlee Vance
entrevistou cerca de 300 pessoas,
alm do prprio Elon Musk.
Elon Musk
O Gnio Que Est a Inventar
o Nosso Futuro
Autor: Ashlee Vance

20

m a i o 20 16

Atravs da sua empresa, dedicada ao


coaching de CEOs, o norte-americano
acompanhou milhares de profissionais e o
resultado est em Great CEOs Are Lazy:
How Exceptional CEOs Do More in Less
Time. O livro conta como a preguia o
segredo para ser um excelente CEO, at
porque como disse uma vez Bill Gates:
Escolho uma pessoa preguiosa para fazer
um trabalho difcil. Porque uma pessoa
preguiosa vai encontrar uma forma fcil
de o fazer. A teoria do autor semelhante
a esta mas explicada com a ajuda de
uma mangueira. Jim Schleckser conta que
quando o fluxo de gua de uma mangueira
quebrado, o melhor a fazer procurar onde
a mesma est torcida. Transpondo esta ideia
para o universo dos CEOs, estes tornam-se
excelentes quando gastam tempo somente
na resoluo dos bloqueios que impedem as
suas empresas de crescer. O tempo que resta
deve ser dedicado a hobbies, famlia e amigos.
Great CEOs Are Lazy
Autor: Jim Schleckser

Como dar a
volta ao ADN das
empresas
Tal como as pessoas, as
empresas tm ADN e este
pode condenar partida o
desempenho das mesmas.

Quem o diz Jim Collins, professor


universitrio e investigador norteamericano, que estudou o problema e
desenvolveu um mtodo para ajudar
as empresas medocres, e at ms, a
conquistar o sucesso.
No livro Good to Great: Why Some
Companies Make the LeapAnd Others
Dont, o autor explora o que leva
uma empresa a ser boa e outra a ser
excepcional, tendo por base exemplos
em que os excelentes resultados se
mantiveram por 15 anos. O estudo
envolveu 28 empresas e levou cinco anos
a estar concludo.
Mas vamos s concluses. Jim Collins
descobriu que necessria uma
cultura de disciplina e ainda uma tica
empreendedora irrepreensvel. Tambm
o papel que a tecnologia desempenha
encarado de outra forma pelas empresas
excepcionais.
Good to Great
O Gnio Que Est a Inventar
o Nosso Futuro
Autor: Jim Collins

conselheiro
por :

Antnio Ramalho
Presidente do CA Infraestruturas de Portugal

O Tema das Infra-estruturas parece ter regressado em


fora ao debate poltico dos pases desenvolvidos

Novas tendncias na

Gesto de
Infra-estruturas

ps o consenso sobre as polticas


de estmulo monetrio como forma
de sobreviver crise financeira,
parece que o novo consenso se vira
para a necessidade de estmulos
oramentais como forma de sair
definitivamente dessa crise.
De forma exageradamente
simples podemos dizer que muito
crdito e barato no foram suficientes para seduzir o investimento
privado, pelo que se ter de lanar
mo do investimento pblico. E
quando falamos de investimento
pblico inevitvel falar de infra-estruturas. No entanto, para o bem
e para o mal, este novo ciclo de investimento pblico que se espera
surja em muitas economias desenvolvidas, ter que se confrontar
com um novo conjunto de desafios que tentaremos enunciar.

>> financiamento das infra-estruturas e novos padres

O primeiro desafio ser a adaptao dos modelos de financiamento.


As novas ponderaes regulatrias e um conceito mais restrito
de risco colocaro novos e estranhos desafios ao financiamento
parabancrio destes investimentos. Os modelos tradicionais de
project finance implicaro nveis de capital que reduziro a sua
atractividade. A diversidade de matrizes de risco dificultar a sua
colocao. Apenas modelos de parceria envolvendo capitais pblicos
e privados parecem ter espao na Europa. De resto, a dependncia
oramental acabar por se poder perpetuar como forma central

22

m a i o 20 16

de financiamento. E margens oramentais diferentes implicaro


capacidades muito distintas para financiar novos investimentos.

>> A gesto integrada entre Opex e Capex

O segundo desafio ser ajustar a poltica de investimentos com a de


conservao dos investimentos j realizados. Esse desafio coloca-se
na determinao das prioridades partida (em expanso habitacional ou em recuperao urbana) mas afecta a deciso de quem gere
infra-estruturas. que, para quem parte de um activo significativo,
a gesto das prioridades no est nem na dose de opex, nem na de
capex necessrio, est na gesto dos ciclos de vida e da segmentao
dos activos geridos que permita a melhor valorizao e gesto desse
activo. O custo a assumir na preservao/requalificao do activo
aquilo que se classifica como Totex e tender a considerar-se central
na prioritizao das intervenes.

>> o nvel de leverage e a dimenso do capital

O terceiro decorre do menor volume de dvida para as infra-estruturas,


resultante da confluncia de dois tipos de percepes. Primeiro, a
menor propenso ao risco dos financiadores e, segundo, o maior risco
do conforto implcito do Estado em operaes concessionadas. O
primeiro dos limites tem sido atenuado pelos excedentes de liquidez
no mercado, mas que no duraro eternamente. O segundo, porm,
foi afectado pela sujeio dos riscos do Estado a exigncias de constituio de imparidades e a ponderao para efeitos de exigncias
de capital. Isto implicar maiores nveis de equity por operao e
tornar o mercado menos atractivo para o sistema financeiro.

>> A dimenso do capital e a Tipologia de Investidores

A quarta consequncia directa da anterior. Novas exigncias de


capital com menos operadores intervenientes colocaro presso a

prazo no retorno accionista destas concesses. Neste momento de


baixas taxas de juro e muita liquidez, duas realidades que andam
geralmente juntas, este efeito pouco visvel, mas ressurgir com
a subida das taxas de juro. E esse efeito ainda ser mais potenciado
pelo facto do actual modelo tender a afastar os scios da indstria
(construtores ou operadores industriais) para favorecer os scios
financeiros (fundos). A inexistncia de ganhos perifricos tornar
os modelos de financiamento mais transparentes mas tambm
mais exigentes.

>> Rentabilidade mais exigente versus autofinanciamento

Em sequncia dos dois ltimos pontos previsvel que um


financiamento mais exigente, com mercados mais selectivos
e menos operadores, implicar que as infra-estruturas sejam
redesenhadas no sentido de se autofinanciarem quer na cobertura dos custos operacionais, quer na cobertura dos custos
de capex on going, de forma a no implicarem novos risco
de refinanciamento.
Assim, ideia simples de que uma infra-estrutura se deve
pagar pelo seu uso, juntar-se- a imposio que se dever evitar
qualquer ps-dvida quer por efeito de reequilbrios financeiros,
quer por efeito de novos refinanciamentos.

>> Tipologias de Concesso e novos incentivos

Finalmente parece-me inevitvel uma profunda alterao das


tipologias de concesso que, por um lado, assegurem maior
flexibilidade (ou liquidez) e que partilhem adequadamente o
risco. Se, por um lado, a transferncia de risco continuar a ser
um desejo do concedente pblico, tambm verdade que isso
corresponde a um prmio de seguro que se torna absurdo pagar. Se, por outro lado, o concessionrio esperar maior certeza
no retorno financeiro, tambm verdade que no h margem
pblica para as antigas taxas de retorno optimizadas por efeitos
operacionais. Solues com incentivos partilhados, contratos com
riscos e remuneraes indexadas ou mesmo solues coequity
podem ser um novo caminho. (Essa parece ser, por exemplo, a
preferncia do plano Junker.)
Em suma, um novo ciclo de investimento pblico que se iniciar
nas economias desenvolvidas no ter, nem dever ter, as caractersticas de dj vu. Ele ir-se- desenvolver num contexto
substancialmente mais difcil, exigente e transparente do que em
ciclos anteriores. Questes de financiamento, questes operacionais
e questes de governance sero redefinidas e tendencialmente
standartizadas. E isso um novo e enorme desafio que no pode
deixar de interessar moderna gesto.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

23

Andrs Osto
director-geral
AKI Portugal

24

m a i o 20 16

entrevista
por :

M. Joo Vieira Pinto

Com fortes mudanas no seu parque de lojas e no posicionamento


da prpria rede de retalho, o AKI tem driblado a crise e continua a
registar um crescimento sustentado: em 2015 foi de 8% e este ano prev
ficar acima dos 5%. Uma estratgia para continuar, pelo menos, at 2020

At 2020
vamos
crescer em
vendas e
resultados

m Frana, o gasto mdio de uma famlia em bricolage


de cerca de 1200 euros/ano. Em Portugal, fica-se
pela metade. O que, para Andrs Osto, director-geral
AKI Portugal, mostra o potencial de crescimento do
sector. Tambm por isso, a cadeia no tem cruzado os
braos e tem acompanhado as mais recentes tendncias, nomeadamente o aumento do do it yourself .
At 2020, a ambio duplicar o parque de lojas,
passando das actuais 32 para 64, o que ir implicar
um investimento de 100 milhes de euros. E, no
entretanto, est a abrir em ncleos urbanos com um
nmero mais pequeno de habitantes. Para estar onde

o consumidor est e saber, como nenhuma outra


marca, o que ele procura.
Em 2014, anunciou que o Aki tinha um plano de investimento de 70 milhes de euros a cinco anos, em
Portugal. Depois das vrias aberturas de loja o ano
passado, em que fase est este mesmo plano?
Essa estratgia foi acelerada para objectivos mais
ambiciosos. At 2014, a nossa estratgia passava por
abordar apenas cidades com uma rea de influncia
igual ou superior a 30 mil habitantes. Decidimos
arriscar e experimentar a abertura de uma loja em

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

25

entrevista
Andrs Osto

director-geral AKI Portugal

Bragana, cuja rea de influncia est nos


20 mil habitantes. Os resultados foram
to positivos que nos levaram a ser mais
ambiciosos na abordagem a estas cidades/zonas e a alterar a nossa estratgia
de expanso. Temos agora objectivos de
crescimento ainda mais forte nos prximos anos e, at 2020, queremos duplicar
o nosso parque de lojas, passando das
actuais 32 para 64, o que ir implicar
um investimento de 100 milhes de euros. Como base deste plano est a nossa
poltica de proximidade, inerente nossa
identidade. Queremos estar mais perto de
mais clientes, como aqueles que habitam
em zonas de influncia na ordem dos 20
mil habitantes, levando-lhes a nossa oferta,
experincia e promessa fcil fazer. Para
garantirmos o sucesso desta estratgia
fundamental a aposta na equipa. Vamos
criar mais 673 postos de trabalho lquidos,
terminando este perodo com um total de
2000 colaboradores, divididos entre as
nossas lojas e servios internos.
Com um parque que ultrapassa as 30
lojas, qual a sua ambio para este ano?
Vamos executar o plano de expanso definido e temos confirmadas as aberturas de
quatro lojas: Figueira da Foz, Ermesinde,
Barcelos e Famalico. Contemplamos
ainda a remodelao das lojas de Braga
e Viseu. Iremos mudar a localizao da
nossa loja dentro do Colombo, para uma
zona onde acreditamos ficar mais prximos de quem visita o centro comercial.
Estas aberturas representam mais 11 mil
m2 de rea total com um recrutamento
de perto de 150 colaboradores e um investimento global de 14 milhes de euros.
fundamental, neste sector, ser cada
vez mais uma oferta de proximidade?
Acreditamos que este o caminho do
sucesso do AKI. A proximidade funda-

26

m a i o 20 16

A proximidade
fundamental
para ns e
pretendemos
que este
conceito nos
diferencie, em
atendimento,
produtos e
solues

mental para ns e pretendemos que este


conceito nos diferencie, quer em termos
de atendimento, como nos produtos e
solues que disponibilizamos nas nossas
lojas. Queremos assimilar as caractersticas de proximidade to caractersticas do
designado comrcio tradicional.
Procuramos concretizar verdadeiramente
a assinatura da nossa marca, fcil fazer.
Queremos que o cliente encontre facilmente
os artigos que pretende, oferecendo um
conjunto de solues e ideias que podem
ser adaptadas s casas portuguesas, com
oferta adequada a cada regio.
Estamos a trabalhar no s nos produtos
mas tambm na forma de os organizar
dentro da loja. Esto dispostos por uso, em

funo das necessidades dos clientes, com


um objectivo muito claro: que a compra
seja simples, fcil e rpida.
A aposta nos ltimos anos tem de facto
passado por zonas mais pequenas
O caminho continuar a ser por aqui?
Sim, vamos manter este plano. No s
porque acreditamos que resulta, como
referi, como pelo facto de querermos estar
mais perto dos nossos clientes.
O perfil de consumo tem vindo a mudar
em funo das mudanas introduzidas
nos pontos de venda?
As nossas lojas procuram adequar-se
ao perfil dos clientes da marca. Neste
momento, para alm das novas lojas
que abrimos e j identificadas com o
novo conceito introduzido em 2013,
estamos num processo forte de remodelao das mais antigas adaptando-as ao
novo conceito. Acreditamos que, desta
forma, conseguimos proporcionar uma
experincia de compra diferenciadora e
adaptada s suas necessidades.
Um exemplo simples: os produtos mais
procurados esto disponveis entrada ou
no incio do respectivo departamento, ao
invs de obrigarmos o cliente a fazer um
percurso demorado pela loja para recolher
aquilo que poderia recolher sem grandes
dificuldades. Facilitamos! Isto conceito
e faz parte da experincia que procuramos
proporcionar aos nossos clientes.
Por outro lado, cada vez mais acreditamos
numa estratgia omnicanal, estratgia essa
que passa pelos canais digitais, mas no
s. Alis, omnicanal no sinnimo de
digital, integra tambm nesta experincia
o prprio ponto de venda. E esse tem
que ser coerente com toda a estratgia.
O cliente que entra numa loja do AKI,
que j passou pelo seu site e que j se
deparou com um folheto nosso numa

2019

O plano do AKI apontava tambm para uma rede


de 40 lojas em 2019. Est no bom caminho?
Consideramos que esto reunidas as condies para acelerar o crescimento em Portugal e investir mais no mercado, oferecendo mais aos
nossos clientes, aumentando a nossa proximidade. Assim, em 2020
os nossos clientes tero 64 lojas espalhadas pelo Pas.

Tambm j disse que


gostava de levar ao
Aki o esprito de uma
loja de ferragens
de bairro. Est a
consegui-lo?

caixa de correio, tem que ter a mesma


experincia identificando a marca como
coerente nessas diferentes situaes.
Hoje j temos tantas visitas ao nosso
site como tales de venda. O nosso site
muito procurado para consultar artigos
e ver vdeos sobre como fazer, uma
aposta que estamos a seguir e que est a
dar resultados muito positivos.
Quais as mais relevantes?
O ponto de venda numa actividade como
a nossa assume-se como essencial. aqui
que os clientes podem tocar nos produtos,
v-los directamente, experiment-los.
tambm no ponto de venda que os nossos
colaboradores podem aconselhar, cara a
cara, sem intermedirios tecnolgicos. O
cliente do AKI procura isto e ns procuramos oferecer-lhe.
Nas nossas lojas, por outro lado, organizamos workshops, cada vez mais
concorridos e que desmistificam muitos
conceitos aparentemente considerados
complicados. Tm tambm um papel

muito importante em diversos servios


que disponibilizamos, como por exemplo
o corte de madeira gratuito; ou o servio
click e recolha, no qual se pode encomendar online e levantar numa loja prxima
o produto j preparado; ou a afinao de
cores, com a possibilidade de ter uma cor
medida de entre mais de mil opes,
entre outros. Ou seja, o ponto de venda
no AKI essencial na sua estratgia de
servio a um cliente cada vez mais exigente
porque, actualmente, j no apenas
aquele que percebe imenso de bricolage,
seno tambm todos os outros que olham
para a bricolage no como um negcio
mas como um prazer.
A crise, aliada a mais programas de
bricolage na Tv, tem ajudado o sector a
crescer, no mercado portugus?
A crise atravessou toda a economia portuguesa e foi, de alguma forma, sentida
nas vendas. No entanto, este momento
tambm contribuiu para o prprio negcio
do AKI, j que incentivou e promoveu o

Sim, estamos a
consegui-lo. A nossa
equipa composta por
pessoas que entendem
esta relao de
proximidade e que,
inclusivamente,
so conhecidos e
reconhecidos pelos
clientes, visto serem
vizinhos os nossos
colaboradores vivem
perto da loja onde
trabalham.
Tambm o
aconselhamento ,
alm de especializado,
personalizado.
Os nossos
colaboradores
partilham os seus
contactos para
que os clientes
possam colocar
dvidas enquanto
concretizam os
seus projectos
em suas casas.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

27

backup

entrevista

O AKI uma multinacional de distribuio de


bricolage que integra o Grupo ADEO, lder
de mercado em Portugal, que por sua vez
pertence Associao Familiar Mulliez.

Andrs Osto

director-geral AKI Portugal

conceito Do It Yourself, prprio da marca.


As pessoas deixaram de contratar tanto
determinados trabalhos fora e passaram
a fazer por si, procurando nas nossas lojas
os produtos e solues de apoio s suas
actividades. Adicionalmente, o gosto
pela bricolage est em crescimento e ns
procuramos estar presentes ajudando as
pessoas neste hobby.
Por outro lado, h uma oferta mais
alargada, por parte de operadores de
retalho no especializado, de produtos e
servios que at h uns anos s poderiam ser encontrados na distribuio
especializada. Que peso e influncia
teve no negcio?
O que mais relevante na nossa actividade
o facto de os clientes, quando procuram
um aconselhamento especializado, quererem tambm quem lhes oferece solues
especializadas. O AKI quer ser reconhecido
pelo aconselhamento especializado, quer
que a relao de proximidade com os
clientes seja diferenciadora. Neste mbito,
se verdade que a concorrncia cresce,
tambm verdade que acreditamos que o
caminho que temos percorrido nos fortalece. Alm disso, a concorrncia um
estmulo. No vemos como uma ameaa
mas como uma oportunidade que nos faz
crescer e inovar constantemente.
E qual tem sido a resposta, por parte do
AKI, a estes movimentos do mercado?
Tem passado pelo reforo do nosso conceito, que acreditamos ser diferenciador.
Quem escolhe onde comprar e ser servido
o cliente e acreditamos que aquele que
procura um aconselhamento prximo e
simples venha ao AKI. Estamos a investir muito em conhecer os clientes. Por
exemplo, todas as lojas realizam visitas
a casa dos clientes para compreender as
suas necessidades e projectos.

28

m a i o 20 16

Andrs Osto
Integra o Grupo ADEO, proprietrio da marca AKI, desde 2000,
quando comeou como director
de loja na Leroy Merlin, em Espanha. Em 2005, passa a director de
Marketing, Central de Compras
e Logstica do AKI, assumindo em
2009 a Direco-Geral. licenciado em Direito e Administrao e
Gesto de Empresas na Universidade Pontifica Comillas em Madrid, tendo tambm um Executive
MBA no IE Instituto de Empresa.
Quando assumiu a Direco-Geral, fez saber que tinha a ambio
de reforar a liderana da marca.

Quanto gasta, em mdia, uma famlia


portuguesa em bricolage? H ainda
margem para crescer?
O negcio em Portugal tem muito espao
para crescer. S para se ter uma ideia, o
gasto mdio de uma famlia nesta rea,
em Frana, de cerca de 1200 euros/ano
e em Portugal de metade. Alm disto,
o conceito DYI tem crescido no mundo
e em Portugal tambm. H mais portugueses adeptos da bricolage, a arregaar
as mangas e a fazer os seus projectos.
Com a facturao, em Portugal, a andar
perto dos 200 milhes de euros, havia
o objectivo de aumentar as vendas em
30% at 2019. Ir consegui-lo?
Tem-se vindo a registar um crescimento
sustentado nos ltimos anos. Em 2015,
registou-se um volume de negcios de
190 milhes de euros, um crescimento de
8% em relao a 2014. At 2020 vamos
crescer em vendas e em resultados. Com
a nossa deciso de acelerar o crescimento
acreditamos que os 30% referidos sero
seguramente superados. Para este ano,
pretendemos continuar a crescer nos mesmos moldes, pelo menos acima dos 5%.

Indstria 4.0
A digitalizao est a dar novo flego indstria portuguesa.
Energia Indstria Infraestruturas Sade

Aquele dia em que as mquinas ganham vida prpria e comeam


a comunicar umas com as outras deixou de ser apenas uma
realidade dos livros de fico cientfica. A digitalizao chegou
para revolucionar a forma de pensar a indstria e a produtividade
das empresas. Com a introduo das tecnologias de informao
e uma verdadeira fuso entre o mundo real e o virtual, atravs
de software e automao, possvel a integrao perfeita
de todas as etapas de trabalho planeamento, design,
engenharia, execuo e servios. E os resultados na reduo

do tempo de colocao de produtos no mercado, na economia


de recursos e no aumento da produtividade so to
impressionantes que parecem vir do universo da fico.
Mas so bem reais e tm vindo a conquistar cada vez empresrios
portugueses que comeam a integrar robots industriais e software
de automao na sua produo. Ningum tem dvidas:
a revoluo 4.0 j est em marcha.
Mais digitalizao. Mais produtividade.

siemens.pt/digitalizacao

Como o Mundo Digital


est a mudar o seu negcio

30

m a i o 20 16

por :

Helena Rua
fotos :

Egdio Santos

a nova
realidade
dos
negcios
O surgimento de modelos de negcio
disruptivos, virados para o mercado mundial,
sem activos, de crescimento acelerado,
e com a informao como activo-chave
vieram abalar as empresas tradicionais
estabelecidas. A dicotomia existente pode ou
no ser atenuada? Como que as empresas
tradicionais podem concorrer com
negcios que muitas vezes surgem margem
da regulao existente? Na X Conferncia
Executive Digest, sob o tema A empresa do sc.
XXI: como o mundo digital est a mudar o seu
negcio, que decorreu na Catlica Porto
Lisbon School, vrios oradores responderam
a esta e a outras questes, apresentando
ainda casos de sucesso em que negcios
tradicionais se adaptaram nova realidade.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

31

capa
conferncia ED

A empresa do sc. XXI

1 Ana Crte-Real, Associate Dean da Catlica Porto Business School, nas boas-vindas aos presentes
2 A X Conferncia Executive Digest contou mais de 200 particpantes

O
Os novos modelos de negcio, nascidos
para a escala global e com fortes economias de escala, como a Uber, Facebook,
Dropbox ou Snapchat, surgem com um
contexto, um DNA que muito diferente
das empresas hoje em dia existentes,
potenciados pela cloud e pela informao.
A afirmao de Joo Couto, director-geral da Microsoft em Portugal e o
keynote speaker da X Conferncia da
Executive Digest, sob o tema A empresa
do sc. XXI: Como o mundo digital est
a mudar o seu negcio.
De acordo com o director-geral, estas
empresas surgem com novos modelos de
negcio, nascidos para operar globalmente
e com fortes economias de escala. E um
pouco menos de 1,5% atingem o estatuto
de Unicrnios, startups com elevado e
rpido potencial de crescimento, com uma
avaliao superior a mil milhes de dlares.
A ttulo de exemplo, a Uber, Dropbox ou
Snapchat foram consideradas unicrnios,
o Facebook foi um super-unicrnio, com
uma avaliao na sua juventude superior
a 100 mil milhes de dlares. A Farfetch,
com sede em Londres mas base de operaes em Portugal, foi primeira startup
portuguesa a atingir a avaliao unicrnio.
Estas novas concorrentes que surgem
no mercado so empresas asset light, ou
seja, tm a informao como activo-chave,

32

m a i o 20 16

a tecnologia como enabler, nasceram na


cloud e centram-se na experincia do
cliente. So criadas em meses versus
anos e conseguem duplicar a capacidade
de servir milhes de utilizadores num
site, apostando na desintermediao,
nos nichos de mercado e na gesto de
recursos inovadora.
Mas, de acordo com Joo Couto, os
clientes tambm esto mais sofisticados e
a sua evoluo tem viabilizado a disrupo
digital nos negcios. Esto mais informados,
tm maior exigncia na experincia com
as marcas e convivem sem fronteiras entre
o fsico e os vrios mundos digitais (sites,
devices tradicionais e IoT pulseiras,
relgios inteligentes, casas inteligentes,).
O nvel de experincia digital no s
um factor de aumento de competitividade do negcio, mas tambm, cada vez
mais, um factor de atraco e reteno
de talento nas empresas.
A isto junta-se um factor de disrupo
relevante: as evolues lineares esto a ser

As novas
concorrentes
que surgem
no mercado
so asset
light, tm a
informao
como activochave, a
tecnologia
como
enabler

2017

Segundo dados da Gartner, em 2017, 25% de todos os lderes de mercado vo perder as suas
posies cimeiras para empresas fundadas depois de 2000.
Entre os inibidores do digital nas empresas tradicionais encontra-se a multiplicidade de ferramentas
legacy, a gesto de informao em silos, a falta de recursos e talento em digital, as frmulas antigas
aplicadas num novo mundo, a proteco do negcio tradicional e a ausncia de business case.

Outra das mudanas


mais significativas
que a Microsoft
est a fazer o
growth mindset

substitudas por evolues exponenciais


(receitas e recursos).
Ao nvel dos recursos h dados que
interessa reter: o custo da impresso 3D
caiu 400 vezes nos ltimos 7 anos, os robs
industriais custam actualmente menos
20 vezes do que h 5 anos, os drones so
140 vezes mais baratos do que em 2010, a
anlise do genoma humano 10 mil vezes
menos custosa que em2009. Em 2012, o
custo de armazenamento descia 50% a
cada 18 a 24 meses (caa 2 vezes em 2 anos).
S em 2014, o preo de armazenamento
dos fornecedores de cloud de hper escala
(Microsoft, Amazon e Google) desceu mais
de 90% (10 vezes em 1 ano).
Caso Microsoft
Na Microsoft, o que fizemos foi quebrar
claramente com uma srie de paradigmas

que existiam e um deles era a proteco


do negcio tradicional. Tnhamos o Windows e o Office, que toda a gente pensa
que 100% do negcio da Microsoft.
Lamento desapontar mas no vale mais
do que 30% do negcio hoje em dia.
Tommos uma deciso que foi arriscada,
que foi tornar o Windows gratuito, porque
achmos que era a forma de atingirmos
rapidamente uma massa crtica atravs
do sistema operativo e deo difundirmos
ao mximo, afirma Joo Couto. Mas
houve uma srie de outros paradigmas
que tambm foram feitos pela Microsoft.
Alargou todos os produtos e servios a
novos concorrentes, o que designam de
coopetition, e fez parcerias com a SAP,
com a Oracle, com a Salesforce.com, com
a Apple, o que tem vindo a ser altamente
proveitoso, segundo o director-geral.

uma teoria que existe,


por oposio ao
fixed mindset, que na
prtica diz que temos
de estar preparados
hoje para desafiar
permanentemente o
status quo, a pensar o
que vai ser o futuro,
a testar e a testar
rpido e a falhar
rpido, que no fundo
a mxima que est
por detrs disto

Joo Couto
director-geral da
Microsoft em Portugal

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

33

capa
conferncia ED

1 Joo Couto, director-geral da Microsoft em Portugal


2 Ricardo Florncio, CEO da Multipublicaes

A empresa do sc. XXI

Para uma
empresa
tradicional
ser
efectivamente
digital deve
conjugar a
abordagem
online com
a eficincia
dos
processos de
Negcio
Isto uma mudana profunda de mindset porque, de repente, todos os nossos
produtos e servios tm de valer por si e
no por fecharmos o ecossistema e por
fecharmos o nosso mundo. Temos de
trabalhar com todos e umas vezes somos
concorrentes, outras vezes somos parceiros
e esta lgica de poder gerir concorrentes
e parceiros ao mesmo tempo no fcil
e tambm exige uma mudana cultural
muito forte, refere.
Alm da mudana interna, a Microsoft
tem estado a trabalhar com os clientes neste
processo de transformao. Primeiro estuda o
modelo de negcio na perspectiva de mundo

34

m a i o 20 16

fsico e mundo digital integrados, analisa


a melhor forma de fazer o empowerment
da fora de trabalho, dos colaboradores,
como que se criam ferramentas para que
os colaboradores consigam trabalhar em
total mobilidade, em qualquer ponto do
globo, como se estivessem no escritrio, de
uma forma totalmente segura. Como
que enriquecemos a experincia do cliente e
conseguimos integrar isso nos vrios canais
e conseguimos ser proactivos na abordagem
aos clientes e como que optimizamos a
operao das nossas empresas outra das
valncias. Isto tudo com duas competncias
que so absolutamente chave: liderana e
gesto da mudana, conclui.
A Accenture e o Digital
O entendimento que a Accenture tem do
que digital est muito focado naquilo
que so as novas experincias de clientes,
novos produtos e servios e a eficincia dos
processos de negcio, afirma Pedro Pombo,
senior manager da Accenture Digital e um
dos oradores da Conferncia. Para uma empresa tradicional ser efectivamente digital
deve conjugar a abordagem online com a
eficincia dos processos de negcio. Ao
conjugar as duas abordagens, consegue-se

criar novas experincias de cliente, novos


produtos que at h bem pouco tempo no
pareciam ser possveis. O que importante
no digital ser relevante para os clientes e
conseguir fazer isso em escala. A importncia deste alinhamento to forte que
52% das empresas que estavam na Fortune
500 no ano 2000, muitas delas cotadas,
bem estabelecidas, com negcios muito
interessantes, deixaram de existir. Tudo
isto porque qual David contra Golias esto
a aparecer uns novos players que atacam as
fronteiras daquilo que so hoje os negcios,
independentemente das indstrias, quer
sejam players de ecossistemas digitais,
players que criam servios de valor acres-

Pedro Pombo senior manager Accenture Digital


O que importante no digital ser relevante para os clientes e conseguir fazer isso em
escala. A importncia deste alinhamento to forte que 52% das empresas que estavam na
Fortune 500 no ano 2000 j no esto hoje, muitas delas cotadas, bem estabelecidas, com
negcios muito interessantes, e que desapareceram, deixaram de existir.

Case
Jos de Mello Sade
Cludia Silveira directora da Academia CUF
Daniel Teixeira Coordenador da rea
de Referenciao Externa

O digital hoje fulcral para a sade porque este talvez seja


dos negcios com maior complexidade processual. So
geridos processos, pessoas e complexidades to diferentes,
que estaramos comprometidos se no tivssemos o mundo
digital ao nosso servio.
Hoje, aquilo de que se fala de health care anytime anywhere
e no s dentro das nossas unidades hospitalares. Precisamos
de acompanhar quem nos procura e tambm quem nos procura
de uma forma digital. Neste mbito h claramente reas a que
vamos dar destaque:
A primeira a actividade assistencial, que tem aumentado
exponencialmente em qualidade. Os mdicos e enfermeiros tm

centado muito focado nas pessoas, reas de


regulamentao pouco definidas, startups
com ofertas de valor muito simples e que
criam engagement com os clientes e toda
a economia colaborativa e P2P, refere o
senior manager. H uma caracterstica
que define estas empresas: um modelo de

ferramentas tecnolgicas ao seu dispor para poderem ser melhores na sua actividade clnica. Esta evoluo tem acontecido, por
exemplo, na rea da imagiologia, que permitiu que toda a capacidade de diagnosticar de uma forma mais exacta tenha aumentado.
E depois em todos os outros equipamentos que tm surgido como
o rob, no caso do Da Vinci, como o CiberKnife, ou a GamaKnife.
tambm importante partilhar que a parte da tecnologia, o digital,
o grande apoio ao desenvolvimento do negcio. Permite que em
momentos de negociao, de diferenciao, possamos apresentar
resultados e indicadores mais competitivos do ponto de vista do
tratamento do que a nossa concorrncia interna ou externa.
A actividade cientfica e formativa outra das apostas do
grupo. Os mdicos, enfermeiros, tm de estar em permanente
actualizao. Na Jos de Mello e na Academia CUF apostamos
fortemente na produo de contedos cientficos informativos ao
nvel da formao ps-graduada mdica e no desenvolvimento de
apps para que possam estudar quando chegam a casa.
A simulao outra rea fundamental e, por isso, temos apostado na simulao virtual para que possam treinar as suas competncias. Outra ferramenta o streaming. Tudo o que fazemos ao
nvel de grandes eventos transmitido para as Faculdades, para
os nossos profissionais de sade.
Temos tambm um projecto relacionado com a telemedicina,
que fulcral na forma de trazer linhas assistenciais e capacidade
assistencial a zonas do pas que no dispem delas.
O outro tema a comunicao externa, que capta e complementa aquilo que a actividade de mdicos no CUF. A rea
digital permitiu desenvolver o portal do mdico associado, cujo
intuito fazer com que o mdico externo que no trabalha na CUF
tenha sua disposio todos os nossos recursos.
A existncia do digital tem sido fundamental na experincia do
cliente, ao nvel da rea administrativa das unidades hospitalares, da desmaterializao de processos. Nos prximos dois anos,
todo o processo de registo de entrada na unidade hospitalar, de
pagamentos, de sada, dever ser feito de forma digital.

negcio que lhes permite escalar de uma


forma exponencial sem que a sua estrutura
de custos acompanhe linearmente esse
crescimento. Isto permite que cresam
bastante geis e que no sofram das dores
de crescimento das empresas mais tradicionais. Outra caracterstica observada

a de que se antigamente a concorrncia


se pautava por sector, hoje em dia esta
fronteira j no existe. Um caso claro
a Tesla, afirma. Para mim, a Tesla no
uma empresa de automveis, uma
empresa de energia disfarada de empresa
de automveis. O que foram aperfeioando

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

35

capa
conferncia ED

A empresa do sc. XXI

sempre foi a tecnologia de baterias e isso


que lhes d o edge no mercado. Criaram
a Power Wall que consegue fornecer, em
mdia, energia durante uma semana para
uma casa. Se pensarmos nisto, associado
a outra iniciativa do dono da Tesla que
a Solar City, consiguimos quase viver fora
da rede elctrica. Isto bastante disruptivo
para o mercado tradicional de uma empresa
de energia, adianta Pedro Pombo.
Quais so ento os ingredientes para
esta receita? Antes de mais temos de
comear por uma experincia de cliente
que seja completamente optimizada,
seamless, sem esforo, desejvel. Isto
tem obviamente que estar sustentado
por um modelo de negcio e por uma
capacidade operativa quer do ponto
de vista tecnolgico, quer do ponto de
vista humano, que consiga dar corpo a
esta experincia de cliente. Mas isto no
basta. Se quero ser relevante e se o leque
de servios que ofereo muito reduzido,
ento para conseguir ter essa relevncia
tenho de fazer parte de um ecossistema
maior, fazer parte de uma plataforma que
seja de ganhos para todos os players do

36

m a i o 20 16

1 Pedro Pombo, senior manager da Accenture Digital

As empresas
tradicionais
tm de estar
sempre
a olhar
para o
ecossistema
ecossistema, mas em ltima anlise para
os meus clientes, avana.
H um outro tema muito importante
que tem a ver com os momentos de verdade
que prendem os clientes e que tipicamente
so trs: quando estou a fazer marketing,
quando estou a vender, quando estou a
fazer servio. Mas tm de ser acompanhados pela criao de novos momentos
de interaco com os clientes, passando

da lgica de transaco para uma lgica


mais de relao, mais emocional, afirma.
Novos modelos de negcio
Os novos modelos de negcio da rea
digital estiveram a debate na mesa redonda da X Conferncia da Executive
Digest, que contou com a presena de
lvaro Nascimento, professor da Catlica
Porto Business School, Francisco Simo,
director de Estratgia e Desenvolvimento
dos CTT, e Cristina Campos, directora-geral da Novartis.
Para lvaro Nascimento, as empresas
tradicionais podem concorrer com os
negcios disruptivos sendo elas prprias
entidades disruptivas do sistema, o que
significa que as empresas tm de perceber
de que modo que so geis, capazes de
se adaptarem mudana. Tm de estar
disponveis para acolher novas ideias, para
estar permanentemente a olhar para o
ecossistema. Tm de perceber que quando
perdem uma determinada oportunidade
h outra empresa que est no caminho
e que a aproveita. Por isso, segundo o
professor da Catlica Porto Business

Mais do que um prmio,


uma aposta no futuro
Depois do sucesso da primeira edio, o Prmio Inovao NOS est de volta
para premiar novas reas de negcio e projetos de inovao em empresas
e instituies pblicas nacionais.
A NOS, o Dinheiro Vivo e a TSF juntaram-se para distinguir 30 empresas
ou instituies pela importncia do seu papel no crescimento da economia
portuguesa.
Este ano, pode ser a sua empresa ou instituio a ganhar.
Faa a candidatura em premioinovacaonos.pt at 31 de julho
e conquiste o devido reconhecimento para o seu projeto.
Contamos consigo.

capa
conferncia ED

A empresa do sc. XXI

School, uma empresa tradicional tem


quase como que obrigao de se manter
permanentemente alerta e atenta acerca
daquilo que so as actividades que existem
e como que pode melhorar seguramente
nas margens. Mas a ideia fundamental
que a empresa tem de estar preparada e
estar preparada significa ter um balano
de gesto integrado.
Quando questionado sobre se nos
sectores mais convencionais existe a
possibilidade de surgirem players disruptivos, que alterem completamente estes
negcios, lvaro Nascimento refere que
era bom que percebssemos o que o
ecossistema, o que a indstria. Grande
parte dos negcios surgem em franjas
de experimentao, como o caso da
Uber ou da Amazon, procurando lanar
negcios completamente disruptivos a
partir do nada, com objectivos que numa
fase inicial so muito de crescimento e
tambm numa lgica de the winner
takes all, ou seja, a tentativa de ter o
monoplio da informao. Mas, quando eu deixar de ter segurana, quando
deixar de ter a confiana, grande parte
dos negcios disruptivos que nascem
margem desta rede podem de alguma
forma ser difceis de sustentar e, como
tal, sentem necessidade de alargar a
sua base de negcio. Temos o exemplo
da Amazon, que comea por ser um
armazm de distribuio de livros e,
de repente, sente necessidade de ter
uma logstica forte e evoluir para outros
negcios diferentes. Precisou alargar a
base porque o negcio em si, apenas do
ponto de vista do enclosure information
(propriedade da informao) de que
grande parte dos negcios disruptivos
so vistos, limitado. Segundo o professor, o mundo empresarial de futuro
no ser igual ao mundo empresarial
como o tivemos, com esta dicotomia que

38

m a i o 20 16

Case NOS Comunicaes


Joo Ricardo Moreira administrador

Temos de aproveitar esta oportunidade


enquanto pas, enquanto gestores de
empresas para tirar partido da tecnologia
e do digital para reinventar os negcios e
para os fazer sobreviver, no mnimo, e para
os fazer escalar, no mximo.
Os clientes esto a mudar, o mundo hiperdigital
leva a que as pessoas estejam sempre ligadas, os consumidores esto mais intolerantes
relativamente a tempos de espera. Esto espera de ser surpreendidos com
experincias que sejam gratificantes, que possam ser partilhveis. Portanto, toda
a gente pensa, ou deveria, em criar uma interaco mais alargada, digital, para com
os seus clientes.
A NOS tem uma dupla misso. Tem a misso de, por um lado, gerir o seu negcio
tirando o mximo partido da transformao digital, mas tambm a de a levar ao
maior nmero de empresas possvel.
Um destes exemplos a aplicao Ponte Vasco da Gama, uma pea de arquitectura que torna agradvel uma travessia que de outra forma seria relativamente
penosa. Esta aplicao foi pensada para um dos nossos processos principais
que vender. Temos cerca de mil pessoas nos diferentes formatos, entre lojas,
vendas porta-a-porta, vendas consultivas, equipas internas, e temos cerca de 800
mil empresas em Portugal a quem queremos convencer dos mritos das nossas
propostas de valor. Desde o momento da preparao, de conhecer muitos produtos diferentes, continuando na forma de desbloquear contactos, tirar partido
da relao, marcar reunies, fazer propostas, discuti-las, negoci-las, fech-las,
preparar depois o desenho da soluo, a sua entrega que pode ter muita complexidade algo que at este projecto funcionava num mundo offline. Este projecto
tem como misso redesenhar totalmente este processo. Com um tablet, informao que est previamente carregada, possvel ter uma abordagem muito mais
multimdia do que antes e construir uma proposta em conjunto com o cliente
de forma totalmente transparente, comparar com a factura real que existe hoje
e dar-lhe elementos para deciso. Depois da proposta estar fechada, enviada
por e-mail, mas depois de concluda h ainda alguns passos. A sua contratualizao, o documento legal para que isto seja possvel, feita no prprio tablet, com
validade legal. Tornou-se assim uma travessia que era bastante complexa numa
passagem relativamente tranquila e to agradvel como atravessar a Ponte
Vasco da Gama. Este um exemplo que pode parecer relativamente pequeno
quando se v a soluo final, mas essa a vantagem do digital, porque reduz
uma complexidade de um legado de processos e de sistemas e ferramentas.

A NOVA rea VIP.


Mais um grande espetculo do Rock in Rio Lisboa.
A nova rea vip do Rock in Rio ficou ainda melhor.
Alm do clima de festa, open bar e buffet, este ano o espao mais
sofisticado do Rock in Rio vem ampliado, com uma enorme varanda
debruada sobre a Cidade do Rock, que oferece ao pblico a
possibilidade de usufruir ainda mais dos concertos no
Palco Mundo, fogo-de-artifcio e do clima quente e vibrante
da EDP Rock Street Brasil.
Para chegar ao Rock in Rio, pode beneficiar de um servio de shuttle
entre o Alvalade XXI e a porta vip da Cidade do Rock ou, se preferir
um servio personalizado, contacte o nosso Concierge Vip.

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Saiba mais em rockinriolisboa.sapo.pt

capa

1 Mesa redonda subordinada ao tema Os Novos Modelos de Negcio na Era Digital


2 Cristina Campos, directora-geral da Novartis, Francisco Simo, director de Estratgia e
Desenvolvimento dos CTT, e lvaro Nascimento, professor da Catlica Porto Business School

conferncia ED

A empresa do sc. XXI

temos entre empresas novas e empresas


velhas, mas teremos seguramente uma
simbiose das duas coisas. Por isso, ver
empresas tradicionais a inovar e a serem
capazes de repensar as cadeias de valor,
repensar o seu posicionamento, to
disruptivo como fazer uma statup, ou
at muito mais disruptivo do que fazer
uma startup, porque mostra a capacidade
enquanto empresa de ser capaz de gerir
internamente o negcio de inovao e
fazer a mudana. lvaro Nascimento
duvida ainda que para inovar seja preciso fazer spinoffs. Gostaria de ver as

empresas a serem capazes de fazer na sua


prpria estrutura projectos inovadores
que podem entregar negcios cujo valor
e viabilidade dependem fortemente das
sinergias que conseguem criar com o
negcio tradicional. Um spinoff perde
as sinergias todas. E no h garantia
nenhuma de que o spinoff seja mais
fcil de gerir do que uma empresa ou
um departamento inovador dentro

40

m a i o 20 16

de uma empresa tradicional, afirma.


Para o economista, as empresas tradicionais no esto condenadas, tendo mais
razes para acreditar que isso ir acontecer
a grande parte das startups porque so
negcios muito assentes no enclosure da
informao que muito varivel. Portanto, h um cenrio positivo de inovao
que permitido pelas novas tecnologias,
mas no to brilhante como s vezes o

No
precisaria
de muito
para
perceber que
comea a
haver algum
receio sobre
a sobrevalorizao
de empresas
startups

lvaro nascimento professor da Catlica Porto Business School


As empresas so muito mais do que espaos de explorao, so sobretudo balanos de
criatividade ou aquilo que ns chamamos de balanos de gesto. O balano de gesto,
ou seja, a eficincia, a capacidade de conduzir, de serem diferentes, a capacidade de serem
competitivas, genericamente capital humano, onde est o elemento de criatividade

Case Sonae MC
Pedro Santos
head of E-commerce & Mobility da Sonae MC

Hoje falamos de nomofobia, do fear of missing out, do


medo de estarmos desligados. E para o retalho online
assume cada vez mais uma importncia decisiva. As vendas a
retalho esto com crescimentos, mas a ritmos intermitentes,
e o online, mesmo em Portugal, cresce a dois dgitos.
Mas tambm percebemos que ter um online forte tambm ter
um offline forte. Somos um retalhista, uma marca, um cliente, por
isso percebemos que os clientes tambm usam muito o digital
para pesquisarem produtos, para se relacionarem com as nossas
marcas. Temos desde 2001 um histrico significativo, a loja online
Continente, um site que uma ponta do iceberg, j que na verdade existe toda uma logstica e um mecanismo significativo por trs
para conseguir servir os clientes nas condies adequadas. Mas

pintamos, afirma. Grande parte das


empresas de tecnologias hoje em dia
esto sobrevalorizadas. No precisaria
de muito para perceber, por exemplo,
que comea a haver algum receio sobre
a sobrevalorizao de empresas startups, porque em determinado momento
os riscos comeam a ser percebidos e
comea a no haver rentabilidade do
capital investido. H estas empresas

a partir deste site, deste negcio, temos vindo a capitalizar toda


a experincia do cliente on e offline, a capitalizar nas mesmas
promoes e, extremamente importante, no carto Continente.
Conseguimos fazer isto porque investimos muito no conhecimento dos nossos clientes. A jornada do cliente um tema
relativamente complexo, at porque muda com muita frequncia
e muito relevante que ao longo deste processo consigamos
identificar quais so os pontos de oportunidade, onde que
devemos trabalhar. Com isto conseguimos desenvolver propostas
de valor digitais que no so as mesmas que as propostas de valor
offline, porque as expectativas dos clientes no so as mesmas.
Os clientes querem um ponto de convenincia, querem comprar
em qualquer lugar, em qualquer momento e querem levantar
em qualquer ponto. J temos pontos de levantamento, para j
s em Lisboa, em estaes de servio da Galp, sada de Lisboa,
e no Tagus Park.. Mas no chega. Os bsicos so efectivamente
entregar numa lgica anytime, anywhere, mas tambm necessrio o desenvolvimento de novas solues. Temos por exemplo
uma soluo de valor que o EntregaZero os clientes pagam um
determinado valor e tm as entregas gratuitas, mas muito mais
do que isso, so antecipaes de campanhas, so campanhas
exclusivas, so novas propostas de valor ao cliente. Ao anytime,
anywhere acrescentaria tambm em any device. Temos, por
exemplo, a app carto, que substitui na prtica o carto Continente, a app Tira-Vez e a app Continente que um mecanismo
facilitador de compras.
Estamos a realizar a segunda edio do Start App, em que convidamos jovens talentos a desenvolverem solues para ns, neste
caso apps com uma determinada funcionalidade. Damos o mote
e a expectativa que surja uma prototipagem de uma soluo
que possa ser fcil e que possamos desenvolver de seguida.
Neste momento estamos a trabalhar na soluo vencedora que
surgiu no Start App do ano passado.

que so casos de sucesso, mas esto


sobreavaliadas. Enquanto mantiverem a
propriedade da informao conseguem
ser altamente competitivas, mas muito
fcil competir com essas empresas se lhes
tirar a informao, conclui.
O exemplo CTT
Estamos numa nova era de transformao e o digital acelerou a forma como

as economias e os negcios andam e


tambm nos CTT a reinveno dos modelos de negcio fundamental, afirma
Francisco Simo, director de Estratgia
e Desenvolvimento dos CTT. Segundo o
responsvel, os CTT esto, neste momento, com metade das cartas face a 2001, o
maior pico de sempre. Sabemos que o
nosso negcio tradicional est em queda
e isso vai continuar. Estrategicamente,

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

41

capa
conferncia ED

A empresa do sc. XXI

a instituio tem como desafios pensar,


no contexto do correio fsico, quais so os
prximos passos, o que que pode fazer,
usando os seus activos, para acrescentar
valor sociedade. Por exemplo, j temos
o negcio de correio certificado digitale
abrimos caminho para a nova gerao
de cartas certificadas das comunicaes
oficiais. Comprmos h seis meses uma
startup chamada Escrita Inteligente,
uma soluo digital de recibos online,
refere Francisco Simo. H uma srie
de negcios que, quando alargamos um
pouco a nossa perspectiva e no pensamos
s nos CTT como uma entidade que envia
cartas, se abrem no contexto do correio
tradicional, afirma. Mas esta era digital,
se traz uma ameaa para o correio, nos
CTT traz uma oportunidade ao nvel das
encomendas, garante. Quanto mais
pessoas esto online, mais enviam emails,
mais recebem facturas por email, mais

existe toda
uma nova
lgica de
relacionamento com
o cliente
digital
que os CTT
esto neste
momento a
implementar
42

m a i o 20 16

1 lvaro Nascimento, professor da Catlica Porto Business School


2 Rogrio Canhoto, professor da Catlica Porto Business School, foi o orador
de encerramento da X Conferncia Executive Digest

e-commerce fazem, mais encomendas


h para fazer chegar s suas casas. E
preciso haver operadores, como os CTT
e outros, levem as encomendas casa
das pessoas. Isto um novo modelo de
negcio, mas tambm um novo campeonato. O consumidor e-commerce quer
uma encomenda da sua convenincia,
quer ter uma app, quer saber quando
vai chegar a sua encomenda. toda uma
nova lgica de relacionamento com o
cliente digital que os CTT esto neste
momento a implementar.
Outra so os servios financeiros,
tendo culminado com a criao do
banco cuja base j estava criada com
a rede de balces dos CTT e com uma
maior formao dos quadros na rea
financeira. Este um exemplo de como
os CTT se esto a transformar para o
clima do seu negcio, garante.
A inovao na Novartis
Fala-se muito em inovao disruptiva na
rea da sade e, normalmente, quando
surge um medicamento novo discute-se

se ou no disruptivo. Se no for no h
espao, no h acesso, se for h, pelo que
no faz muito sentido esta palavra para
inovao cientfica, para inovao na rea
da sade, garante Cristina Campos,
directora-geral da Novartis.
J ao nvel do negcio a histria outra.
No caso da Novartis, temos tentado
adaptar-nos s tendncias e temos feito
uma enorme evoluo, inclusive temos
uma digital officer h mais de cinco anos

-50%

Os CTT, segundo o director de Estratgia e Desenvolvimento Francisco Simo, contam


neste momento com metade das cartas face a 2001, o maior pico atingido pela empresa.
Estrategicamente, a instituio tem como desafios pensar, no contexto do correio fsico,
quais so os prximos passos, o que que pode fazer, usando os seus activos, para acrescentar valor sociedade.

e, portanto, temos feito uma jornada


digital muito grande, refere.
O modelo comercial da indstria
farmacutica era tradicionalmente muito
assente no share of voice, muito na quota
de mercado de presena fsica junto dos
profissionais de sade, nomeadamente
dos mdicos, e cada vez mais um modelo
muito mais integrado, mais complexo, mais
sofisticado, onde no estamos dependentes
apenas do modelo de vendas tradicional,
embora tambm seja importante. Hoje
temos equipas muito mais integradas e
com competncias diferentes junto dos
colaboradores, dos opinion leaders, de
entidades regulamentares e utilizamos
uma srie de canais que no utilizvamos
tradicionalmente, mas tambm todas as
outras funes dentro da organizao
utilizam uma srie de canais tendo o
cliente no centro, afirma.
Mas qual a implicao da regulao
na indstria farmacutica?. S para dar

um exemplo, existem cerca de 200 mil


aplicaes na rea da sade e, segundo a
IMS Health, 36 aplicaes correspondem
a 50% dos downloads, ou seja, existe muita aplicao que no serve basicamente
para nada. O Infarmed tinha proibido a
indstria farmacutica de produzir aplicaes na rea da sade e, obviamente,
ns tentmos perceber porqu. Temos a
noo de que a nossa core competence
a cincia, a inovao cientfica e
muito difcil inovar em cincia, mas
queremos procurar parceiros para fazer
esta fuso entre a tecnologia e a cincia.
Conseguimos dar a volta, convencer as
entidades regulamentares de que ns
podemos fazer boas aplicaes nesta rea
da sade. A Novartis tambm lanou
uma pgina de Facebook recentemente
com alguma coragem, porque de facto o
ambiente regulamentar muito austero.
Mas isso d-nos fora e d-nos vontade
de avanar, explica a directora-geral.

Hoje temos
equipas muito
mais integradas e
com competncias
diferentes
junto dos
colaboradores, dos
opinion leaders,
de entidades
regulamentares
e utilizamos uma
srie de canais que
no utilizvamos
tradicionalmente,
mas tambm
todas as outras
funes dentro
da organizao
utilizam uma srie
de canais tendo o
cliente no centro

Cristina Campos
directora-geral
da Novartis

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

43

capa
conferncia ED

A empresa do sc. XXI

Accenture
Proposta
de modelo
diferenciado
Olhamos nossa volta e percebemos o
quanto a tecnologia nos influencia e o
impacto que tem nas nossas vidas.
As pessoas relacionam-se atravs da
tecnologia e as organizaes esto a
redefinir os padres de interaco com
os colaboradores, com os clientes e
a transformar a sua viso de negcio.
hoje uma evidncia que uma transformao digital focada nas pessoas,
tanto nos clientes como na fora de
trabalho, define o sucesso sustentado
das organizaes.
O novo ambiente competitivo, onde
diariamente surgem novos players
e inovaes disruptivas em todas as
indstrias, obriga as empresas tradicionais a reinventarem os seus modelos de negcio. Na Accenture Digital
dispomos de uma oferta integrada de
servios que incorporam as ltimas
tendncias nas reas de Analytics,
Mobility, Digital Customer Experience
e Social Media, alm de uma execuo
de excelncia em velocidade e escala,
permitindo s organizaes tornarem-se mais geis e eficientes.
Estamos a criar um modelo diferenciado
para ajudar os nossos clientes na sua jornada de transformao digital, dando lugar a uma nova gerao de organizaes
inovadoras e lderes nos seus sectores.

Rui Sales Rodrigues


director de Marketing
da Accenture

44

m a i o 20 16

cgd A (r)evoluo digital e a Caixa


As notcias, as tendncias, as vagas de anlise so unnimes: o tema da
Transformao Digital ir afectar tudo e todos, principalmente as grandes
corporaes estabelecidas e, dentro destas, os bancos. Para fazer face ameaa
iminente, pressionada uma revoluo nas organizaes e o incio da cruzada.
...mas h um caminho trilhado.
A sofisticao do servio prestado
digitalmente pelos bancos assinalvel
quase tudo a qualquer momento, em
qualquer lugar, a vontade de servir bem
o cliente (particularmente em autoservio) ditou a (r)evoluo.
A suportar as possibilidades
comunicadas no mercado, uma
enormssima orquestra de tecnologia
e processos revistos nos bastidores
sustentam a aco.
Mas h dcadas que a Caixa iniciou
a digitalizao do seu negcio,
perseguindo as solues que o
mercado exigia e o grau de inovao
disponvel em cada momento. Seja
com a Caixautomtica (rede de
ATMs internas), ou com os quiosques
multimdia na dcada de 90, ou com o
banco telefnico desde os primrdios, a
Caixa sempre esteve na linha da frente
da modernizao.
Foi assim que, em continuidade e no
advento da internet, a Caixa prosseguiu
e consolidou um caminho de inovao
com a disponibilizao dos servios
de internet e no desenvolvimento
de modelos de servio assistido
distncia para diversos segmentos
universitrios, residentes no exterior
e clientes em consolidao de carreira
podem hoje contar com assistentes
comerciais que, via telefone ou internet
(servios Caixadirecta), garantem um
apoio personalizado.

Pairam algumas
nuvens cinzentas
As balizas regulatrias, as exigncias
crescentes de reporte e o enquadramento
de mercado (nacional e internacional) com
as taxas de referncia em patamares nunca
antes imaginados, tm ditado uma forte
presso no modelo de negcio bancrio,
mesmo o digitalizado.
Acresce a conhecida presso fintech, que
operando em solues de acessibilidade e
facilidade, tomam mltiplas reas de negcio
dos bancos. Com estruturas mais leves e
oferta especializada, posicionam-se perante
o mercado como prestadores inovadores,
ainda que por vezes a sua oferta tangvel no
seja assim to diferenciada.
A convivncia destes factores est a originar
inquietao em muitos sectores que no s
a banca, o que tem precipitado a procura
da prxima grande soluo que poder
trazer novamente o controlo da situao.
Como essas solues, ao contrrio da
abordagem fintech, tm tendncia a no
extremar a abordagem tendo como ponto
de partida realmente O CLIENTE, na
verdade dificilmente se afirmaro como
uma verdadeira alternativa, e assim, num
contributo efectivo para este dilema.
Ento onde pode residir a sada?
Tal como no passado, em que a Caixa soube
acompanhar a evoluo, tambm nesta
era, e com a sua tradicional capacidade de
resposta, est preparada para agir.
Tendo como um dos activos mais relevantes

Olhamos nossa volta e percebemos o quanto a tecnologia


nos influencia e o impacto que tem nas nossas vidas.
As pessoas relacionam-se atravs da tecnologia e as organizaes
esto a redefinir os padres de interaco com os colaboradores,
com os clientes e a transformar a sua viso de negcio

a sua base de confiana, especialmente


valiosa num contexto desmaterializado, teve
recentemente, ou tem em curso, frentes
relevantes de aco:
No empreendedorismo, atravs da sua
especial ligao s Instituies de Ensino
Superior, rea especialmente relevante na
deteco de novas abordagens;
Na ligao aos programas de MBA, com
lanamento de dilemas reais de negcio
ou pedidos de anlise e posicionamento
estratgico, capturando desse modo a viso
no comprometida ou no enviesada de
dentro da organizao;
Na continuidade da sofisticao e
inovao das solues online, como recente
lanamento da soluo para smartwatch
que permitiu o lanamento de servios de
interaco com o utilizador em contexto;
Num programa agressivo de eficincia
operacional que rev continuamente
processos e procedimentos, e a sua

desmaterializao progressiva;
Um plano de transformao dos
modelos de servio distncia, visando
a possibilidade de prestar um servio
personalizado a um nmero muito superior
de clientes;
Na concretizao de um programa de
escuta activa dos clientes;
Na modelao de solues que,
constituindo funes bancrias bsicas, tm
uma abordagem radicalmente diferente
e que entram directamente no territrio
fintech. exemplo o plim, uma APP que
permite transferir pequenos montantes
para os nossos contactos no telefone (e no
entre contas, o que pressupe um contexto
bancrio e no de utilizao corrente).
Ainda no primeiro semestre conhecer uma
forte evoluo.
Na reaco ao mundo digital, a Caixa, ainda
que mantendo a necessidade essencial
de concretizar a evoluo incremental

EDP Digital acelera transformao


em curso no mundo da energia
O mundo da energia est em plena transformao. Por razes ambientais, geoestratgicas, de competitividade das economias ou pelo
combate pobreza que atinge ainda milhes de pessoas, nos pases em
vias de desenvolvimento e tambm nos desenvolvidos. Neste contexto,
a revoluo digital actua como acelerador.

Seguindo os passos das tecnologias


de informao e comunicao, as
redes elctricas so cada vez mais
inteligentes, transportando fluxos de
energia e informao em ambos os
sentidos. Informao poder. Para os
produtores convencionais, gestores
de redes de transporte e distribuio,

mais informao sobre trfegos, fluxos


e consumos permite ajustar melhor
oferta e procura, garantindo ganhos
de eficincia. Do outro lado da linha,
o consumidor munido de contadores
inteligentes e sistemas de controlo
remoto dos seus consumos, como o
EDP Re:dy, vai afinando consumos.

dos seus servios digitais (completude


funcional), tem em perspectiva a incluso
de abordagens totalmente distintas das
tradicionalmente seguidas. Nas grandes
corporaes, o ponto de partida habitual
para a soluo quase exclusivamente
constitudo por pain points internos, e,
como descrito no presente artigo, pouco
ou nenhum impacto pode ser obtido
luz da nova expectativa e experincia
de cliente. As abordagens que a Caixa
adoptou tm como ponto crucial a
captura de insights permanentes a partir
do exterior, a partir da viso do cliente, a
nica que pode induzir a nossa relevncia.
E como se sabe, no mundo digital s h
existncia se foi fotografado ou se se
relevante. A Caixa pretende ser e ser
relevante, com certeza.

Jos Afonso Serra


director de Marketing da CGD

Com sistemas de auto produo ou


veculos elctricos ligados em rede,
constitui-se como novo operador no
mercado, capturando oportunidades
de arbitragem de preos.
A crescente dinmica nos dois extremos da rede, potenciada pela circulao de informao em tempo real,
altera os modelos de negcio convencionais e cria novos. Gera igualmente
novas formas de relacionamento. No
h horrios, nem distncias. No canal
digital, a EDP tem j mais de um milho de clientes registados. No futuro
sero muitos mais. Tambm nesta
rea, a EDP faz questo de estar na
vanguarda da inovao.

EDP fonte oficial


e x e c u t i v e d i g e s t. p t

45

capa
conferncia ED

A empresa do sc. XXI

As notcias, as tendncias, as vagas de anlise so unnimes:


o tema da Transformao Digital ir afectar tudo e todos,
principalmente as grandes corporaes estabelecidas e, dentro
destas, os bancos. Para fazer face ameaa iminente, pressionada
uma revoluo nas organizaes e o incio da cruzada.

nos
Transformao
digital

randstad
As oportunidades
e desafios da
digitalizao

O digital uma das maiores


oportunidades para o pas, no
momento. Tanto os cidados como
as empresas sentem o impacto na
forma como comunicam ou como
acedem a informao.
A oportunidade resulta de os
negcios se poderem reinventar,
nas suas propostas de valor e nos
seus modelos operativos: seja na
forma mais directa como interagem
com os consumidores, no alargar
de fronteiras dos mercados, no
modelo gil como podem contar com
infra-estruturas de comunicao
e de sistemas de informao. Para
alm do bvio papel que a NOS
tem como provedor de infraestrutura e de servios digitais,
a NOS aposta fortemente na
inovao e no desenvolvimento
de solues, em reas como as da
cloud, das comunicaes unificadas
e da experincia de televiso.
Acima de tudo, a NOS tem um
papel ativo na transformao
digital das empresas, promovendo
de norte a sul, dia-a-dia, os
processos de transformao
digital. Estamos profundamente
envolvidos e sentimo-nos
responsveis pela evoluo da
transformao digital em Portugal.

Joo Ricardo Moreira


Administrador da NOS
Comunicaes

46

m a i o 20 16

O negcio est ser alterado


diariamente, o impacto das
tecnologias e das novas formas de
trabalhar tem impacto nas nossas
vidas e actua transversalmente em
todos os sectores.

As conferncias da
Executive Digest
renem os principais
actores do panorama
empresarial onde,
num formato
transparente e de
partilha, se trocam
ideias, apresentam
melhores prticas
e se consegue uma
combinao entre o
que j foi feito e o
caminho a seguir.

Jos Miguel Leonardo


CEO da
Randstad Portugal

Acompanhar a mudana, reconhecer


o ritmo e aceitar este desafio
o objectivo das empresas do
sculo XXI que precisam de
comunicar e partilhar as suas
prticas, para que esta seja uma
evoluo ao nvel do nosso pas.
As conferncias da Executive
Digest renem os principais
actores do panorama empresarial
onde, num formato transparente
e de partilha, se trocam ideias,
apresentam melhores prticas
e se consegue uma combinao
entre o que j foi feito e o caminho
a seguir. A Randstad, enquanto
empresa especializada em pessoas
e na gesto de talento, encontra
na digitalizao oportunidades e
desafios, reconhecendo este tipo
de fruns como fundamentais
para o seu sucesso.

Jos Miguel Leonardo


CEO da Randstad Portugal

Lisboa +351 213 839 140


Porto +351 225 320 280

Consulte-nos em:

www.hospedeiras-portugal.pt

especial contedos da revista

Porque
fracassam
grandes
produtos
Muitos produtos novos e
inovadores no tm sucesso
comercial. Uma razo
transversal: as empresas no
tentam compreender de que
forma que os clientes avaliam
os produtos e como que tomam
as suas decises de compra

por :

Duncan Simester

Professor de Cincias de Gesto e director


do grupo de marketing no MIT Sloan School of
Management em Cambridge, Massachusetts, EUA.

apoios:

Caractersticas que no esto disponveis,


como a fiabilidade ou a facilidade de utilizao, no so
facilmente descobertas com uma pesquisa (ainda que sejam
teis as opinies de fontes de confiana) e portanto o papel
da marca torna-se mais proeminente graas a elas.

uitos produtos novos


fracassam e as empresas por vezes no
percebem porqu.
E, isto, no caso
raro. Um estudo
recente a quase
9000 produtos
novos que tiveram
uma distribuio
alargada no retalho
revelou que s 40%
eram vendidos trs anos mais tarde. Alguns no
aportavam valor para os clientes e fracassaram.
Mas, muitos outros podiam ter gerado valor se
os clientes os tivessem adoptado. S que muitas
empresas concentram-se nas necessidades dos
clientes e no pensam como que elem decidem o
que vo comprar. J h informaes sobre a forma
como os clientes avaliam produtos. Ainda assim, as
empresas normalmente concentram-se na criao
de valor sem pensarem o suficiente se os clientes
iro reconhecer esse mesmo valor.
Para decidirem o que comprar, tm que saber
quais os produtos disponveis e como que as suas
caractersticas variam. Quer seja uma companhia
area a escolher o avio a adquirir, um estudante
a escolher o primeiro automvel ou um pai a escolher fraldas, s h duas formas de recolher estas
informaes: pesquisar ou deduzir. O processo de
deduo usa as informaes que podemos obter
para adivinharmos as informaes que no conseguimos obter facilmente. Iremos comear por
debater o processo de pesquisa antes de passarmos
para o processo de deduo.
pesquisar os clientes
Em Julho de 2012, a United Airlines Inc. anunciou
a aquisio de um grande avio comercial, um 150
Boeing-737, por 13 mil milhes de euros. Precisou de um ano para negociaes e, antes disso, a
equipa da United embrenhou-se numa pesquisa
para compreender as capacidades dos diferentes
avies e os custos de operao e servio dos mes-

50

m a i o 20 16

Em 2012, a United Airlines Inc. anunciou a


aquisio de um grande avio comercial,
um 150 Boeing-737, por 13 mil milhes de euros.
Precisou de um ano para negociaes e,
antes disso, a equipa da United embrenhou-se
numa extensa pesquisa

mos. Impor estrutura e disciplina a este processo


um dos principais trabalhos de um departamento
de aquisies. A abrangncia do processo uma
funo do seu custo, da importncia da deciso e
da experincia do cliente.
Para um cliente, o possvel benefcio de procurar
uma soluo melhor pode no ser o mesmo que um
benefcio real, principalmente em mercados com
poucas inovaes. Isto cria um desafio para inovaes importantes; os clientes podem no encontrar
estas inovaes porque no as sabem procurar. Por

apoios:

exemplo, quando a empresa britnica de chuveiros


Aqualisa Products Ltd. desenvolveu um novo sistema
de chuveiros para o mercado residencial do Reino
Unido, os clientes no o adoptaram inicialmente
porque estavam habituados falta de presso da
gua, problema que ficaria resolvido.
Noutras situaes, os benefcios das informaes
so claros, mas o custo da procura demasiado
alto. Por exemplo, ao voarem para o Aeroporto La
Guardia, em Nova Iorque, a maioria das pessoas
usa um txi amarelo para chegar a Manhattan. Em
2014, havia um nmero gigante de acidentes com
txis na cidade de Nova Iorque, o que significava
que era importante encontrar um condutor de
txi seguro. Mas o que fazemos quando samos
do terminal com a mala na mo? A maioria entra
no primeiro txi da fila. Ainda que os benefcios
de procurar um condutor seguro sejam claros, o
custo da procura alto principalmente quando
os passageiros so encorajados a entrar no primeiro

O que devem
as empresas
fazer de forma
diferente?
Para as empresas que esto empenhadas na inovao
ou no desenvolvimento do produto, as implicaes so
claras: precisam de ter a certeza de que criam produtos
que oferecem valor aos clientes e de que os clientes
reconhecem esse valor. Recomendamos que as empresas
se concentrem em trs conjuntos de questes.

Primeiro, os clientes sentem-se motivados a pesquisar?


Reconhecem que pode haver uma soluo melhor e esto
dispostos a investir procura dessa soluo? Relembremos o
exemplo da Aqualisa (ao lado): como os clientes no sabiam
que existia um chuveiro melhor, no estavam motivados para
ir sua procura. Como que a soluo se diferencia das existentes? Se esta a primeira grande inovao no sector nos
ltimos 20 anos, os clientes no devem andar procura de
alternativas, ao contrrio do que aconteceria se o mercado
acolhesse inovaes constantemente. Uma medida concreta da motivao dos clientes o tempo das suas buscas
ou o processo de deciso. Por exemplo, os clientes gastam
em mdia 15 a 20 horas a pesquisar informaes quando
decidem comprar um automvel. Mas poucos investem este
tempo para escolherem detergentes.
Segundo, os clientes conseguem pesquisas com eficcia?
Tradicionalmente, o teste para esta questo era a listagem de
informaes. Desde que os clientes tenham capacidade para
interpretar as caractersticas do produto, estas so fceis de
encontrar. Se a deciso suficientemente importante mas
os clientes no tm conhecimentos, podem fazer pesquisas
na mesma recorrendo a peritos. Em certos mercados, os
clientes podem usar as crticas dos utilizadores para procurarem informaes que no se encontram numa simples lista
de caractersticas. A maioria dos clientes no se preocupa
com a preciso com que uma esfera passa pelas junes de
um automvel. Contudo, a fabricante automvel forneceu
uma pista para se deduzir a qualidade da sua engenharia. Os
clientes podem us-la pista para avaliarem a engenharia das
partes que no sabem avaliar.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

51

Agora com smartphones vo ao TripAdvisor.com ou ao


Yelp.com, mais fcil descobrir os restaurantes mais pequenos
e inovadores que oferecem boa comida e servio, enquanto o
Hard Rock Caf fechou alguns dos seus estabelecimentos.

Ajudar os
clientes a
reconhecer
a inovao
Desenvolver grandes produtos no
chega para ter sucesso nos negcios
as empresas tm de desenvolver
grandes produtos que os clientes
possam reconhecer como bons.

Felizmente, a forma como os clientes recolhem informaes e tomam


decises de compra agora compreendida. Em vez de simplesmente perguntarem o que os clientes
necessitam, as empresas precisam de
compreender como os clientes iro
avaliar os produtos que satisfaro as
suas necessidades.
Se os clientes se sentem motivados
para conhecerem produtos e tm
conhecimentos para interpretarem o
que aprendem, ento calculamos que
o processo de pesquisa ganhe um papel importante nas suas decises.
uma situao benfica para as empresas inovadoras, j que h mais probabilidade de os clientes reconhecerem
as suas inovaes. Todavia, quando
os clientes no tm motivao ou
informaes suficientes, a pesquisa
dar lugar deduo. Isto diminui a
probabilidade de os clientes reconhecerem inovaes. As implicaes para
as empresas so claras: concentrar o
desenvolvimento nas inovaes que
os clientes reconhecero facilmente
ou encontrar formas de os alertar
para as inovaes que eles podem
no conseguir encontrar sozinhos.

52

m a i o 20 16

txi que estiver disponvel. Uma sugesto: andem


volta do txi antes de entrarem para verem se h
amolgadelas.
A relao entre as pesquisas dos clientes e os
conhecimentos surpreendente. Num estudo
com base na compra de carros, os investigadores
Sridhar Moorthy, Brian Ratchford e Debabrata
Telukdar mostram que a relao pode ser um U
invertido. Os clientes com conhecimentos podem
no pesquisar, porque pensam que j sabem o que
melhor. Por exemplo, uma empresa farmacutica ficou surpreendida ao saber que os mdicos
no receitavam o seu novo medicamento. Era um
produto que tratava a doena com mais eficcia
e tinha menos efeitos secundrios. Contudo, foi a
primeira inovao nesta rea teraputica durante
muitos anos. Os mdicos acreditavam que j sabiam
tudo o que havia a saber sobre a melhor forma de
tratar a doena, por isso no estavam receptivos
possibilidade de novos tratamentos.
Na outra ponta do espectro esto os clientes que
no sabem nada. No pesquisam porque no sabem
as perguntas a fazer, onde encontrar respostas ou
como interpretar informao. De forma geral, o
risco para as empresas investirem em inovaes
que os clientes no reconhecem.
O processo de deduo
Quando as procuras so incompletas, passa-se para
as dedues; usamos o que podemos observar para
deduzirmos o que muito dispendioso ou difcil de
encontrar. J vimos o exemplo de uma pista que
os clientes podem usar para tirar dedues: usar
as amolgadelas nos txis para deduzir a qualidade do condutor. A McDonalds Corp. tem outro

Aps 20 minutos
de explicaes
tcnicas, a minha
amiga interrompeu
o vendedor, olhou-o
nos olhos e disse:
Quero uma bicicleta
vermelha. O vendedor
respondeu: Bem,
talvez seja melhor
lev-la ento para a
seco das bicicletas
vermelhas.

a relao entre as pesquisas dos clientes e os


conhecimentos surpreendente. Os clientes
com conhecimentos podem no pesquisar,
porque pensam que j sabem o que melhor.
Do outro lado esto os que no sabem nada e
no pesquisam por no saberem perguntar

apoios:

A e B so da mesma cor. No conseguimos. Os


nossos olhos levam-nos s dedues; e, mesmo
que soubssemos o que estava a acontecer, no
podamos fazer nada. Ainda que as decises de
compras sejam um processo neural diferente do
visual, um fenmeno semelhante ocorre quando
os clientes esto a avaliar produtos ou servios.
Muitas vezes no percebem que esto a deduzir.

exemplo. A cadeia de fast-food h muito que tenta


que os franchisados compreendam a importncia
de um parque de estacionamento limpo. Porqu?
Os clientes na realidade no se preocupam muito
com os parques de estacionamento. Preocupam-se,
sim, com a limpeza da cozinha, e talvez das casas de
banho. Mas o que vem quando passam de carro?
Podem usar a limpeza do parque de estacionamento para deduzirem a limpeza da cozinha. O mais
surpreendente que quando perguntamos porque
decidiram no parar, muitas vezes eles no conseguem explicar; no se sentiram suficientemente
confortveis para pararem naquele restaurante.
Por outras palavras, no um processo consciente.
Podemos demonstrar o princpio com um exemplo do professor de Cincias Visuais Edward H.
Adelson. Do lado esquerdo est um quadro com
um quadrado preto com um A e um quadrado
aparentemente branco com um B. Na verdade,
os quadrados A e B so do mesmo tom cinzento.
Demonstramos no lado direito, onde removemos o
contexto circundante. Ainda mais notvel, mesmo
sabendo a verdade, voltamos a olhar para a esquerda
e tentamos dizer aos nossos olhos que os quadrados

?
A cadeia de
fast-food
McDonalds
Corp h muito
que tenta que
os franchisados
compreendam
a importncia
de um parque de
estacionamento
limpo. Porqu?

!
Podem usar
a limpeza do
parque de
estacionamento
(o que
conseguem ver)
para deduzirem
a limpeza da
cozinha (com que
se preocupam).

O papel da marca
As pistas mais habituais para deduzir a qualidade
de um produto so o preo e a marca. Num panorama B2B, revelar informaes sobre a qualidade
o nico papel da marca. Mesmo nos mercados
de consumo, este papel importante. Contudo, em
determinados mercados, as marcas podem revelar
mais do que a mera qualidade do produto.
Em muitas circunstncias, quanto maior a eficcia das pesquisas dos clientes, menos dependem
da marca. Alm disso, a sua percepo mudar
medida que tiverem mais informaes. Ambos os
factores diminuem a importncia da marca. Mas,
em mercados onde os clientes no conseguem
pesquisar com facilidade e eficcia, so forados
a usar a marca para decidir. Se querem comprar
um porttil fivel com caractersticas de topo, tm
duas opes. Ou tm conhecimentos ou podem
deduzir com base na marca. Normalmente s
quando no conseguem uma pesquisa eficaz, ou
porque no tm conhecimentos ou porque o custo
alto, que dependem s da marca. Segundo, o
papel da marca pode variar consoante os clientes.
Uma pessoa sem experincia pode ser forada a
depender das dedues. A maioria dos compradores de computadores tem conhecimentos para
pesquisar. Terceiro, o papel da marca pode variar
dependendo das caractersticas dos produtos. E
como que a internet afectou o papel da marca
e a forma como os clientes tomam decises de
compra? Para alguns produtos, teve um impacto
relativamente pequeno na forma como os clientes
decidem o que comprar. Por exemplo, no ajuda
a pesquisar informaes como de que forma um
software de segurana proteger contra a prxima
gerao de ameaas online.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

53

Como o
crowdfunding
influencia a
inovao
Para os empreendedores da rea da tecnologia,
as plataformas de crowdfunding podem
parecer apelativas como uma possvel fonte
de financiamento para o desenvolvimento de
produtos. Mas os apoiantes do crowdfunding
so tambm importantes por trazerem opinies,
ideias e publicidade

crowdfunding est a mudar


a forma como os empreendedores fazem chegar
produtos ao mercado.
Permitiu que milhares de
empreendedores inovadores angariassem dinheiro
e desenvolvessem brand
awareness, tudo durante
o processo do desenvolvimento. Exemplos de produtos financiados por
crowdfunding incluem o Glif, cujos criadores angariaram mais de 120 mil euros para o aparelho,
que permite que os utilizadores de smartphones
coloquem os telemveis em determinado ngulo
ou os encaixem em trips, e o Oculus Rift, um
aparelho de jogos de realidade virtual que angariou
dois milhes de euros. A Oculus VR foi mais tarde

54

m a i o 20 16

por :

Michael A. Stanko

Professor associado
de Marketing no Poole
College of Management na
Universidade da Carolina
do Norte em Raleigh,
Carolina do Norte, EUA.

David H. Henard

professor de Gesto de
Empresas e de Marketing
no Poole College of
Management.

adquirida pelo Facebook por 1,8 mil milhes de euros.


Fomos perceber de que forma que o crowdfunding
impacta a inovao. Para isso, seguimos organizaes que desenvolveram produtos financiados por
campanhas do Kickstarter (que excederam o seu
objectivo) pelo menos um ano aps uma campanha.
O Kickstarter, fundado em 2009 e a apoiar projectos criativos nas artes, iniciativas comunitrias,
msica e publicao, o principal exemplo de uma
plataforma de crowdfunding, na qual os apoiantes
no recebem equidades, mas uma recompensa pelo
seu contributo, como a pr-encomenda do produto.
Desde a criao, j se transformou numa plataforma
de fundos para inovadores tecnolgicos. Os mais
de 200 participantes no nosso estudo angariaram
em conjunto mais de 15 milhes de euros junto de
cerca de 239 mil apoiantes. Como estvamos interessados em produtos inovadores, o estudo focou-se

apoios:

Os altos e
baixos do
crowdfunding
A partir das nossas interaces
com empreendedores inovadores
que completaram campanhas do
Kickstarter com sucesso, claro
que, mesmo entre este grupo cujas
campanhas tiveram sucesso, existem
apoiantes e depreciadores do
crowdfunding.
Os sentimentos vo de muito positivos (As
ferramentas de crowdfunding baseadas em
recompensas mudaram o panorama para
os empreendedores. Permite[-nos] chegar
rapidamente a um enorme grupo de clientes
e melhorar e acelerar o processo de desenvolvimento de produtos.) at muito negativos
(Fizemos muitas anlises, mas continumos
sem saber o que o Kickstarter faria por ns
em termos de marketing e por que que
este mtodo pobre para financiamentos.)
Estudos recentes do Segal Design Institute
da Universidade Northwestern sugerem que
os criadores das campanhas muitas vezes
consideram o crowdfunding extenuante. As
relaes com a publicidade e com os apoiantes
exigem muito tempo e esforo. Para alguns
empreendedores, so aptides completamente novas. Mais ainda, aps o final da campanha,
terminar a produo e o envio para clientes-apoiantes individuais pode criar dores de
cabea logsticas. Alguns crticos do processo
apontam que a maioria do dinheiro angariado
pelas campanhas de crowdfunding tem origem
num pequeno grupo de doadores. Num caso,
um participante no estudo disse-nos que a sua
famlia e amigos eram os seus principais apoiantes. Vrios empreendedores mencionaram
que no se espera que o Kickstarter arranje
apoiantes para um projecto. Como nos indicou
um dos participantes: Precisamos de trazer as
nossas pessoas para o Kickstarter.

em tecnologia, design, hardware e videojogos. Ao


combinarmos dados das campanhas com inquritos
de empreendedores, obtivemos informaes sobre a
forma como as campanhas de crowdfunding podem
ajudar ou prejudicar os esforos de inovao. O
seu objectivo aparente angariar dinheiro. Todavia,
a nossa pesquisa sobre campanhas de crowdfunding
mostrou que os benefcios mais importantes no
so, de certa forma, financeiros. Em vez disso, as
campanhas bem-sucedidas revelam um potencial de
publicidade transmitida pelas pessoas sobre novos
produtos. Tambm fornecem um frum pelo qual
os apoiantes podem transmitir opinies e ideias
importantes aos criadores da campanha.
Mais importante, os benefcios no-financeiros
do crowdfunding so importantes para os empreendedores. Um dos inquiridos revelou: Teramos de
lutar muito para fazer avanar o nosso produto se
no tivesse sido a ajuda das opinies e do empenho
que recebemos nas nossas campanhas. J para no
dizer que as campanhas do Kickstarter criaram o
awareness da empresa. O facto de os apoiantes
do Kickstarter serem normalmente os utilizadores
iniciais do produto uma ajuda. Ganhar noo de
awareness dentro deste grupo valioso para os
empreendedores; os primeiros utilizadores tendem
a influenciar os consumidores subsequentes.
Desempenho do mercado
Dois elementos so constantes a uma campanha de
crouwdfunding: a abertura da campanha a ideias

Exemplos de produtos
financiados por
crowdfunding incluem
o Glif, cujos criadores
angariaram mais de 120 mil
euros para o aparelho, e o
Oculus Rift, um aparelho de
jogos de realidade virtual
j adquirido pelo facebook

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

55

Ethan Mollick
reas de Pesquisa: crowdfunding, estratgias de
empreendedorismo, empreendedorismo em indstrias
inovadoras, jogos e negcios, o papel dos indivduos no
sucesso das empresas, organizao pessoal entre indivduos

Implicaes
para os
empreendedores
As nossas trs recomendaes
para os empreendedores
no crowdfunding so
relativamente simples

Promover a receptividade. Procurar activamente ideias de clientes,


fornecedores, universidades e organizaes profissionais. Estar receptivo a
ideias dos apoiantes. Sem esta receptividade, os empreendedores perdem
muito valor dos apoiantes;
Usar o crowdfunding no incio do
processo de desenvolvimento do
produto. Os apoiantes querem participar no processo, por isso melhor
no diminuir a experincia at ao
desenvolvimento total do produto;
Estruturar a campanha para atrair
o maior nmero possvel de apoiantes mesmo os que contribuem com
somas pequenas. Actualizar esses
apoiantes regularmente sobre o
processo de desenvolvimento de
produto. No basta pedir simplesmente dinheiro preciso pedir que
partilhem ideias.

56

m a i o 20 16

externas e o nmero de apoiantes atrados.


Abertura As organizaes inovadoras, independentemente do tamanho, podem obter ideias
de fontes internas e externas. As tcticas abertas
envolvem procurar em fontes externas como clientes,
fornecedores, distribuidores e universidades.
Apoiantes O nmero de apoiantes atrados
outro factor de previso do desempenho de um
produto. O nmero de apoiantes ultrapassa a quantidade de capital angariado como estimulador do
desempenho do produto. De facto, a quantidade
de capital angariado pelo crowdfunding foi estatisticamente inconsequente para o desempenho
do produto no. O que levanta a questo: Porqu?
Por um lado, um estudo de Ethan Mollick de Wharton, publicado no Journal of Nusiness Venturing,
revelou que s 25% dos projectos de tecnologia e
design apoiados pelo Kickstarter entregaram o produto aos apoiantes, a tempo. No desenvolvimento
de produtos, os atrasos so por vezes acompanhados
pelo excesso de custos.
Os nossos resultados sublinham a importncia
dos apoiantes individuais para alm das suas carteiras. Estes so muitas vezes os primeiros adeptos
interessados que oferecem ideias e opinies para o
produto. Mais importante, os apoiantes tambm
podem propagar a ideia a clientes, melhorando o
desempenho geral do produto no mercado.
Os apoiantes muitas vezes valorizam a experincia
do desenvolvimento do produto de estar presente
na viagem ou seja, observando e dando informaes para a sua comercializao. Mas nem todas as
campanhas aproveitam a paixo dos apoianteso.
Isso no necessariamente uma coisa boa. De facto,
as campanhas atraem menos apoiantes quando a
maioria das actividades de desenvolvimento de
produto so terminadas antes do crowdfunding.
Aparentemente, os possveis apoiantes valorizam
a percepo de que so parte do esforo de desenvolvimento medida que o produto ganha forma.
Este desejo de incluso um poderoso efeito sociolgico que os empreendedores inovadores devem
reconhecer. O seu poder pode ser aproveitado para
atrair apoiantes. E isto vai contra a mentalidade
de muitos investidores de equidades, que vm um

apoios:

As campanhas que actualizam


consistentemente os apoiantes tm um papel
activo no dilogo sobre a inovao. Muitas
vezes, o empreendedor do crowdfunding
lana ideias aos apoiantes procura de
opinies para o desenvolvimento

produto que est na fase mais tardia de desenvolvimento como um risco financeiro menor e um
retorno de investimento potencialmente mais rpido.
Inovao subsequente
Alm de estudar o impacto da experincia do crowdfunding nos resultados da comercializao de
produtos, importa saber como como que afecta
as grandes ideias nos esforos subsequentes de inovao. Trs factores contribuem para um enfoque
na inovao radical em iniciativas subsequentes

de desenvolvimento de produto: 1. O nmero de


actualizaes para os apoiantes. As campanhas
que actualizam consistentemente os apoiantes
tm um papel activo no dilogo sobre a inovao.
Muitas vezes, o empreendedor do crowdfunding
lana ideias aos apoiantes procura de opinies.
Segundo um antigo utilizador do Kickstarter, as
actualizaes so uma forma fcil de mostrar os
feitos e podem tornar-se viciantes quando comeamos a receber opinies positivas. Torna-se mais
fcil inovar j que podemos obter ideias de possveis
clientes. Mais actualizaes levam a mais opinies
de apoiantes e interaces com os mesmos, o que
leva a um enfoque maior no desenvolvimento radical
de produtos; 2. Crowdfunding desde o incio. Os
empreendedores que procuram o crowdfunding
quando o desenvolvimento de produto est quase
no final estaro menos interessados nas ideias dos
apoiantes e podem estar demasiado preocupados
com os resultados financeiros. Esta falta de interesse nas opinies tem efeitos prolongados, fazendo
com que a organizao tenha um enfoque menos
radical na inovao dos seus projectos. Os empreendedores que criam campanhas de crowdfunding
relativamente cedo no processo de desenvolvimento
tendem a concentrar-se em inovaes mais radicais;
3. Receptividade. Estar aberto a ideias pode apoiar
um clima de disponibilidade para investigar ideias
potencialmente vlidas. A nossa pesquisa descobriu
tambm que a receptividade melhora o desempenho
comercial de um produto, os empreendedores devem
abraar o conceito de inovao aberta.
Concluso? Ainda que o capital angariado do
crowdfunding seja obviamente necessrio para o
desenvolvimento inicial do produto, os seus efeitos
no tm impacto directo na sua posterior trajectria comercial. Entre as inovaes de produto do
nosso estudo, 15% foram criadas por indivduos
ou organizaes que estavam a angariar fundos
com o crowdfunding pela terceira campanha.
Chammos a este grupo Kickstarters veteranos.
Ao definirem um objectivo no financiamento,
assegurando um volume adequado para um lanamento rentvel, reduzem o risco do lanamento
de novos produtos.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

57

debate
por :

Helena Rua e M. Joo Vieira Pinto


fotos :

Paulo Alexandrino

Desafios da
integridade
e da reputao
A reputao detida pela organizao ou por quem a v? E , ou no, mais fcil
gerir um problema de imagem de uma empresa do que o de um indivduo? Este e
outros tpicos, no almoo-debate que se segue

58

m a i o 20 16

E a imagem, a reputao, consegue-se limpar?


mais fcil recuperar a reputao de uma empresa do que de uma pessoa. H danos reputacionais enormes que uma
pessoa pode ter s por trabalhar em determinada empresa! Uma empresa pode fazer uma campanha e tentar limpar a
sua reputao. Um cidado maltratado, injustamente, no consegue limpar a sua imagem facilmente. Por isso concordo
que se demora uma vida a construir uma reputao e basta um minuto para a perder. Isto verdade mais at para as
pessoas do que para as empresas, porque as empresas metendo dinheiro conseguem fazer o seu revamping.

Fernando Neves de Almeida

Integridade e Reputao foi o tema do mais recente livro do Desenvolvendo


Ideias, Centro de inovao e conhecimento da LLORENTE & CUENCA, que
reuniu decisores de topo e profissionais da comunicao para debater os desafios da
reputao das organizaes e a gesto da comunicao num mundo cada vez mais
transparente. Para o seu lanamento, no mercado portugus, a consultora chamou
mesa do debate Eduardo Guedes de Oliveira, presidente da Associao Portuguesa
de Comunicao de Empresa (APCE), Fernando Neves de Almeida, managing
partner da Boyden Global Executive Search em Portugal, Lus Filipe Pereira,
presidente do Frum de Administradores de Empresas (FAE) e Manuel Agria, vicepresidente executivo da Direco do Instituto Portugus de Corporate Governance.
Num ponto, todo estiveram de acordo: hoje, dos maiores problemas a presso da gesto! Acompanhe
mais alguns pontos em anlise, no almoo-debate que se seguiu, moderado pela Executive Digest.

Os cdigos de conduta so suficientes


para contrair possveis riscos da
reputao de uma empresa?
Manuel Agria O cdigo de conduta, como
qualquer cdigo, um referencial para
que as pessoas se possam orientar. Mas
quem cumpre os cdigos so homens
e temos que ter em conta todas as suas
vulnerabilidades. O cdigo do Governo
das Sociedades, o preceito, em termos de
desenho tem um conjunto de orientaes
quanto quilo que deve ser. Se depois quem
os vai pr em prtica no tem a mesma
viso ou distorce aquilo em funo da
sua leitura, no h nada a fazer. Ou seja,
quando no se trata, como o caso dos
cdigos, de leis impositivas, que so de
adeso voluntria, est muito ligado
interpretao que cada um faz daqueles
preceitos e da elasticidade que cada um
pretende usar na sua interpretao. Estamos a falar de conceitos muito subjectivos
porque no so tribunais que esto ali a
julgar comportamentos, h muito de auto-avaliao e essa auto-avaliao relativa.
Mas estamos de acordo que uma pea
relevante do puzzle
Manuel Agria Claro! E o que havia que
fazer era actuar a nvel da cultura, da

educao, para que as pessoas olhassem


para aquilo. Qual que o juiz destas
questes? o tribunal popular, a reputao. Qual o risco que eu corro se no
cumprir? associar-se minha imagem
uma reputao que no aquela que eu
gostaria de ter. A pessoa tem de pensar
que esse o trade off.

Estive muitos anos como dirigente da


Associao nacional de Empreiteiros de
Obras Pblicas e os grandes empreiteiros
deste Pas constituam uma classe com
uma reputao muito baixa em termos
de pblico. Eram aquilo a que se chama
os escarafunchosos da nossa sociedade, considerados oportunistas, viviam

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

59

debate
Desafios da
integridade
e da reputao

custa do oramento, tudo falso, mas


enfim Um dia passou-me pela cabea
fazer um cdigo de tica para o sector da
construo. Tive as maiores dificuldades
e presses no porque as pessoas no se
revissem no que estava l, mas porque isso
poderia ser um instrumento que amanh
se virava contra eles. Suponha que estava
l escrito que a concorrncia tem de ser
leal, transparente, etc. E h um dia que um
concorrente qualquer que num concurso
sente que foi fintado. O cdigo poderia
servir para dizer Ento voc no assinou
um cdigo e agora no cumpre?.
No fundo, essas coisas tm muitas leituras. Mas consegui faz-lo. Portanto, o
cdigo necessrio mas no suficiente.
Lus Filipe Pereira necessrio mas no
suficiente. Tal como precisamos de
ter leis porque no vamos pensar que
toda a gente tem um comportamento
exemplar, seno estamos plenamente no
campo da ingenuidade. Mas no aspecto
cultural, no aspecto individual, muitas
vezes desresponsabilizamo-nos passando
para as organizaes, passando para
algo, para alm do indivduo que
necessrio porque as organizaes so
fundamentais mas h uma responsabilidade individual que no podemos
negar e isto no ingenuidade.
Agora, soa a ingenuidade, mas se
todos na nossa vida, na esfera privada,
tivermos isso presente, a prazo, se calhar
conseguimos fazer algo diferente. H
cdigos de conduta profissionais, cdigos
deontolgicos, algumas empresas tambm
tm cdigos de conduta
Manuel Agria Mas a componente sancionatria no faz parte do cdigo, ou
raramente faz parte.
O enforcement de uma lei, a obrigao
do cumprimento, uma coisa que na
nossa cultura mais sul-europeia muito
importante. A pessoa tem medo de poder

60

m a i o 20 16

ser apanhada, j se no tiver esse medo


Lus Filipe Pereira Isso abre o debate a
outro campo H coisas que as pessoas
fazem que no fazem pelos outros, fazem
por eles. Teorizando, h pessoas que eu
conheo que no fazem coisas no pelo
medo de serem apanhados, nem pelo
medo de sanes, mas por ele. No faz
porque no faz.
Como que a presso accionista para a
obteno de resultados se concilia com
esta gesto reputacional?
Manuel Agria Hoje em dia o problema grave
a presso da gesto. H um problema
complicado entre os interesses do accionista e os interesses do gestor. O gestor
quer interesses de curto prazo, porque
se transforma em benefcios financeiros
ou mais-valias. O accionista tem uma
perspectiva de mdio-longo prazo. Bem,
mas seja como for, eu chamaria mais a
presso do mercado. Uma empresa que

tenha uma situao complexa porque


tem de cumprir determinados objectivos,
est perante um negcio em que um
problema tico se coloca
Posso dizer-lhe uma coisa: os franceses,
por exemplo, tinham na sua legislao
uma vantagem fiscal que considerava
de gastos confidenciais 10% daquilo
que eram os contratos que celebrava em
pases emergentes.
Porqu? Porque sabia que naqueles pases
s se conseguia ganhar com pagamento
por fora. Como isso fiscalmente depois
no era aceite, os franceses resolveram
o problema.
H um milho de contrato? Ento tem
100 mil euros em que ns no precisamos
de qualquer justificativo.
Lus Filipe Pereira em Portugal tambm
chegou a haver!
Manuel Agria Sim, mas colectado a 40 e
tal porcento
Lus Filipe Pereira Sim, mas agora que

Porque 70% das estratgias


das empresas falham
So dados da Harvard Business School. As empresas traam os seus planos a trs, cinco
ou 10 anos e em 70% dos casos estes falham. Porqu? Porque o comportamento dos
stakeholders no controlada directamente por elas nem antecipvel.

Manuel Agria

no. Mas h alguns anos eram usadas


as despesas confidenciais.
Manuel Agria Agora pe-se a questo: esta
ou no uma questo tica? a presso
do negcio, a presso dos nmeros, a de
conseguir os objectivos? H uma frase
que diz que toda a gente tem um preo...
Eduardo Guedes de Oliveira No direi que
toda a gente tem um preo. Acho que se
perdeu um pouco o aspecto tico e hoje
em dia que se est novamente a falar.
Lus Filipe Pereira At pela via prtica.
Pode ser um factor de competitividade.
Temos o exemplo da subcontratao
pelo sector do vesturio As pessoas
no fazem isso porque so escrutinadas
no mercado, pelo consumidor. A tica
comea lentamente, muito lentamente,
a entrar como factor de competitividade.
O consumidor, hoje, tem um peso maior
que o prprio regulador?
Manuel Agria O consumidor tem um papel fundamental. Veja, por exemplo, as

A corporate
governance
precisamente a
ferramenta que
alinha o risco
estratgico com o
risco de reputao.
Temos que alinhar
um com o outro.
uma necessidade

manifestaes contra os casacos de peles!


A capacidade do cidado-jornalista
em escrutinar leva a que haja uma maior
preocupao com questes como a transparncia e os valores!
Manuel Agria Por vezes j se chega ao
ponto da maledicncia e do voyeurismo,
para se descobrir pontos fracos e dizer
mal, seja de uma marca ou uma pessoa.
Eduardo Guedes de Oliveira Vive-se na
poca do big brother e este , tambm,
o dia-a-dia dos profissionais de comunicao. Devemos saber actuar mas
enquanto moderadores, no caindo no
excesso de voyeurismo.
Manuel Agria Mas nas redes sociais as
pessoas no medem as consequncias
e todos escrutinam.
Na realidade, quantas empresas tiveram
danos graves que tenham sidocausados
por situaes falsas?
Manuel Agria Essa outra questo: se
as questes so falsas, verdadeiras ou,
ento, distorcidas.
Ainda no vi ningum, por exemplo,
preocupar-se com a legitimidade dos
Panama Papers...
O risco reputacional deve fazer parte da
estratgia da empresa?
Manuel Agria A corporate governance
precisamente a ferramenta que alinha o
risco estratgico com o risco de reputao.
Temos que alinhar um com o outro.
uma necessidade.
Veja o caso Volkswagen, que paradigmtico de m governance. Mas
claro que quanto maior for uma marca,
melhores condies tem para conseguir
sair de uma crise.
H medidas correctas?
Manuel Agria O correcto subjectivo. Mas
preciso assumir ao mais alto nvel.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

61

gesto
por :

John Paul Titlow

The Fast Company


Traduzido e publicado com autorizao

Qual
ser o
futuro da
Pandora?
A sada repentina de Brian McAndrews,
CEO, faz regressar o co-fundador
Tim Westergren ao leme da Pandora.
E agora, o que muda na empresa?

abamos que este ia


ser um ano de grandes oportunidades
para a Pandora, mas
poucos esperavam um
desenvolvimento a
este nvel. Aps mais
de dois anos como
CEO, Brian McAndrews retirou-se do
cargo. A ocupar o lugar est Tim Westegren, co-fundador
e h muito o rosto da empresa de
streaming de msica. A mudana na

62

m a i o 20 16

administrao da Pandora surge numa


altura importante e de desafios para
a empresa. Depois de se esforar por
crescer para cerca de 81 milhes de
utilizadores no ano passado (e, ainda
assim, declarar perdas financeiras), a
empresa est agora pronta para entrar
em novos territrios, tanto em termos
empresariais como a nvel geogrfico.
Em 2015, a Pandora concluiu trs
aquisies relevantes e totalmente
diferentes. Aproveitando o talento
e a tecnologia do Rdio, est agora a
desenvolver um servio de streaming

on-demand semelhante ao Spotify. E


que ser acrescentado ao servio de
rdio personalizado em que a Pandora
foi pioneira e que dominou na ltima
dcada. No processo, a empresa espera expandir-se para mais pases. Ao
contrrio de outros grandes servios
de streaming de msica, a Pandora s
opera em trs pases: Estados Unidos
da Amrica, Austrlia e Nova Zelndia.
A empresa adquiriu igualmente a
empresa de venda de bilhetes Ticketfly,
que est agora a usar para criar perfis
que possibilitem a venda directa de

Ao contrrio de outros grandes servios


de streaming de msica, a Pandora s opera
em trs pases: Estados Unidos da Amrica,
Austrlia e Nova Zelndia.

>> McAndrews passou a maior parte


da sua carreira recente a trabalhar
nas reas de venture capital,
marketing e telecomunicaes
aps passagens pela ABC e pela
Disney na dcada de 90

bilhetes a fs pelo servio de msica


da Pandora, assim como pelo website
e aplicaes j existentes da Ticketfly. Para a Pandora, a aquisio da
Ticketfly abre novas possibilidades
para consumidores e artistas, mas
tambm crucialmente uma fonte
adicional de receitas, livre das presses
e complexidades das licenas de milhes de faixas de msica de empresas
discogrficas e artistas. Como se tudo
isto no fosse suficiente, a Pandora
adquiriu tambm a Next Big Sound,
um centro de anlises sobre msica na
internet que est j a fundir-se com a
montanha de dados da empresa.
Portanto, em suma, a Pandora est
a tornar-se uma concorrente directa
do Spotify e do Apple Music e uma
concorrente (mais pequena e no
totalmente directa) da Ticketmaster
e a usar as suas capacidades insanas
de anlises de dados num esforo de
servir melhor os consumidores, os
artistas e os anunciantes com muitas
ofertas novas para todos os envolvidos.
No ser fcil. Por isso, porqu mudar de CEO a meio deste processo?
A empresa no comenta a sada de
McAndrews, ainda que tenha sido, de
certa forma, um choque internamente.
Mais bvia ser a razo por que
Westergren assumiu o cargo. fcil
pensar nisto como um momento Jack
Dorsey: o lder fundador nerd-que-se-transformou-num-lder-carismtico
volta ao leme de uma empresa tecnolgica madura para ajudar a estimul-la

a Pandora est
a tornar-se uma
concorrente
directa do Spotify
e do Apple Music e
uma concorrente
(mais pequena e no
totalmente directa)
da Ticketmaster

com algum do seu esprito original.


H ali alguma ponta de verdade. Vale
tambm a pena notar que as mudanas
de hoje (outros executivos mudaram
de cargo) surgem entre rumores de
que a Pandora pode andar procura
de um comprador, medida que o
mercado da msica se torna cada vez
mais competitivo.
Mas difcil negar que a viso pessoal de Westergren est fortemente
alinhada com a alterao estratgica
que temos visto na Pandora nos ltimos
anos. McAndrews, um executivo com
provas dadas, passou a maior parte da
sua carreira recente a trabalhar nas
reas de venture capital, marketing e
telecomunicaes aps passagens pela
ABC e pela Disney na dcada de 90.
Um currculo destes parece adequado
para a gesto de uma empresa de mdia
como a Pandora. Contudo, medida
que o panorama competitivo mudava
e a Pandora se tornava incapaz de
apresentar lucros, a empresa comeou a investir noutros territrios e a
aumentar o seu enfoque naquilo que
tornou a Pandora possvel: a msica
e os msicos.
Westergren, que co-fundou a Pandora em 2000 e ajudou a criar o seu
algoritmo do genoma da msica, foi
originalmente CEO da empresa de 2002
a 2004. Nos ltimos anos, tem sido a
face da empresa, incluindo com os seus
esforos controversos (e malogrados) de
reduzir os royalties dos artistas atravs
de legislao. Apesar das crticas que
recebeu por parte de alguns artistas na
altura, Westergren sempre se viu como
um defensor dos msicos. Ele prprio
compositor e antigo msico e ajudou
a promover esforos dentro da Pandora
para desenvolver funcionalidades que
servissem melhor os artistas, como

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

63

gesto
Qual ser o futuro
da Pandora?

Entre os custos das licenas


e o facto de ouvir msica
gratuitamente no ser
to lucrativo como as
subscries pagas, tem
sido difcil obter lucros

No ser fcil. Por


isso, porqu mudar
de CEO a meio deste
processo? A empresa
no comenta a
sada de McAndrews,
ainda que tenha
sido, de certa
forma, um choque
a nvel interno.

64

m a i o 20 16

a sua Plataforma de Marketing para


Artistas (PMA). Uma funcionalidade
recente chamada AMPcast deixa os
artistas gravarem pequenas mensagens
udio (para, por exemplo, promoverem
o lanamento de um lbum) e depois
transmitirem-nas aos ouvintes. A
Pandora ajudou tambm os artistas a
planearem tournes usando dados sobre
os ouvintes. A aquisio da Ticketfly e
da Next Big Sound so uma extenso
natural disto.
Claro que nada disto uma frmula
mgica. A Pandora j teve um modelo
de negcio muito difcil: entre os custos
das licenas e o facto de ouvir msica
gratuitamente no ser to lucrativo
como as subscries pagas, tem sido
difcil obter lucros. J era difcil antes
do aparecimento de servios on-demand
como o Spotify, o Rdio, o Apple Music

e o Tidal, o que dividiu a ateno dos


ouvintes. E ainda que o lanamento
do iTunes da Apple, em 2013, pouco
tenha afectado a utilizao da Pandora,
o Apple Music (com a adorada estao
de rdio Beats One e listas de faixas
inteligentes) tem ganho dimenso
rapidamente desde que foi lanado
no Vero passado. Quando a Pandora
conseguir lanar o seu servio de subscries, o Spotify j ter ultrapassado
os 30 milhes de subscritores e a Apple
no deve estar muito atrs.
Da ltima vez que a Pandora teve um
CEO novo foi quando McAndrews foi
contratado em 2013. Nesses trs anos,
o mercado do streaming de msica
mudou bastante e no mostra sinais
de parar nos prximos tempos. Para a
Pandora, a mudana est apenas agora
a comear.

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entrevista
por :

Helena Rua
fotos :

Paulo Alexandrinno

Estamos muito
focados na criao do
modelo de negcio

m pouco mais de trs


anos, a startup israelita de
mobilidade urbana Moovit angariou 80 milhes
de euros em trs rondas
de financiamento de gigantes como a Sequoia, a
BMW ou a Nokia.
Em Portugal, lanou
oficialmente em Abril
a app com o mesmo nome em quatro
cidades, depois de testar a verso beta
durante mais de um ano. Numa mesma
aplicao, junta a informao dos 18 sistemas de trnsito das cidades de Lisboa,
Porto, Funchal e Coimbra, ou seja, todas
as opes de transportes pblicos que lhe
permitem saber como chegar do ponto
A ao ponto B, o tempo que demora este
mesmo percurso, que transportes deve
apanhar e onde, tudo em tempo real,
com dados oficiais e o apoio de uma
comunidade de utilizadores.
Alex Torres, vice-presidente de Marketing
e Inovao Internacional da Moovit, esteve

66

m a i o 20 16

A mobilidade urbana,
nomeadamente
nos transportes
pblicos, ficou mais
facilitada em Abril,
com o lanamento
oficial da aplicao
gratuita de
transportes Moovit,
que combina dados
oficiais de trfego
com informaes
em tempo real em
quatro cidades
portuguesas.

em Portugal para o lanamento oficial e


revelou os objectivos desta startup com
sede em Tel Aviv, Israel, e So Francisco,
Estados Unidos daAmrica, para nosso
pas e qual o futuro da mobilidade urbana.
Quais so as principais diferenas
entre a app Moovit e outras de
mobilidade urbana?
Em primeiro lugar tem todas as opes
de trnsito da sua cidade em apenas uma

aplicao, ou seja, no tem apenas o metro,


os autocarros ou os elctricos, tem todas
estas opes reunidas numa nica app.
Em segundo lugar, temos uma comunidade pblica, uma comunidade de utilizadores que nos ajudou no lanamento,
temos as nossas prprias ferramentas, mas
tambm temos outros utilizadores que
quando usam o produto podem enviar
relatrios a avisar se determinada linha
est superlotada, se teve uma boa viagem,
e esse feedback extremamente valioso
para construir um produto melhor.
Depois, o nosso modelo de recolha
de dados, porque os obtemos junto de
entidades oficiais, e que ainda podemos
melhorar com o feedback da comunidade.
O outro factor prende-se com o turismo. Vamos imaginar um turista que
chega a Portugal. A app est disponvel
em 42 lnguas, o que representa 75% da
populao mundial.
Ou seja, quando esse turista chega a
Portugal pode utilizar a mesma app, no
precisa de a descarregar novamente. E o

Alex Torres
Nasceu em Sevilha, Espanha, em 1976. Licenciado em Marketing
e Filosofia pela Universidade de Navarra e em Comunicao pela
Universidad de Cardiff, conta com uma vasta experincia como
empreendedor e profissional de marketing e desenvolvimento de
produtos. Antes de integrar a Moovit esteve nove anos na Google onde
desempenhou distintos cargos de responsabilidade.

mesmo acontece para os turistas portugueses noutros pases.


A Moovit lanou oficialmente em Abril a
sua app em Portugal em quatro cidades Lisboa, Porto, Coimbra e Funchal.
Qual o objectivo at ao final do ano em
termos de cidades e utilizadores?
O nosso principal objectivo que todos
saibam que testmos a app j em quatro
cidades e que est a funcionar bem. Temos
mais de 100 mil utilizadores e, na verdade,
definimos metas para isso, mas sabemos
que vamos ter ainda mais. A ttulo de
exemplo, nos Estados Unidos da Amrica
dissemos que queramos ter 75 cidades e
chegmos s 120, o mesmo aconteceu em
Frana, em Itlia ou em Espanha. Para
ser honesto, queremos o feedback dos
utilizadores, queremos ter a certeza de
que podem usar a app da melhor forma
possvel para que utilizem os transportes
pblicos. Tambm queremos que as autoridades locais de trnsito que a queiram
lanar nas suas cidades nos contactem e
vamos trabalhar para a lanar em mais
cidades em Portugal.
E em termos de utilizadores? Tm metas
j definidas?
Nem por isso. Estaria a mentir se avanasse com um objectivo porque lanmos a
companhia h trs anos e de zero utilizadores passmos para 35 milhes, em mais
de 800 cidades em 60 pases. incrvel!
Podia dizer vamos chegar ao milho de
utilizadores, mas para ns trata-se mais da
experincia do utilizador e do lanamento
em mais cidades, de ajudar as autoridades
dos transportes pblicos e as pessoas no
sector, como as que trabalham nas smart
cities, ou no planeamento urbano de trnsito porque os utilizadores enviam-nos
tanta informao que estamos dispostos
a partilhar para tornar as cidades mais

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

67

entrevista
Alex Torres
Vice-presidente de Marketing e
Inovao Internacional da Moovit

hospitaleiras e melhores para viver. Isso


muito importante para ns.

Qual a vossa
fonte de receitas?
Como que a
empresa poder
ser lucrativa?
Isso algo que j
estamos a testar em
alguns pases. Estamos
a integrar servios
como a Uber, onde
podemos obter um
fee por referncia,
tambm estamos
a trabalhar com
companhias de txis,
com a BMW lanmos
o carsharing o
grupo tem um servio
chamado DriveNow
em Londres e tambm
em cinco cidades
alems. Por outro
lado estamos tambm
a testar o mobile
ticketing, que j
testmos em dois
pases e vamos ver
como corre.

Que parcerias firmaram em Portugal?


A maioria das empresas de transportes
pblicos tem open data disponvel. Portugal est a fazer um grande trabalho
com o open data, h sempre formas de
melhorar como em qualquer outro lugar
do mundo, mas todos os que tm open
data j temos disponvel. Mas tambm
estamos abertos a cidades onde os dados
no estejam disponveis.
H dois anos e meio lanmos a app
em Buenos Aires, sem open data, sem
dados oficiais, no havia forma de mapear a cidade, e estamos a falar de uma
cidade com 10 milhes de habitantes.
Por isso, lanmos a app Moovit com as
nossas prprias ferramentas e atravs
do entrosamento com a comunidade de
utilizadores que nos quis ajudar a mapear
e a lanar na cidade. E fizemo-lo.
Tm equipas locais a mapear as cidades?
Mundialmente, temos uma comunidade
de utilizadores que est muito envolvida com o produto a quem chamamos
membros da comunidade e que so 30
mil. No caso de Portugal, temos cerca de
100, que utilizam as nossas ferramentas
internas e que nos ajudam a mapear as
cidades e projectos.
Vamos imaginar que uma cidade no
tem dados disponveis. O utilizador descarrega a app nessa cidade e se quiser pode
tornar-se membro da nossa comunidade.
Ento no tm equipas permanentes
No. O que temos so duas sedes, em
So Francisco, nos Estados Unidos da
Amrica, e em Telaviv, Israel, de onde
a empresa originria. Depois temos
delegaes em Espanha, Frana, Itlia,
Alemanha e Brasil.

68

m a i o 20 16

No temos mais para alm disso, porque


somos uma startup, no nos podemos dar
ao luxo de ter mais. Tivemos trs rondas de
financiamento onde angariamos mais de
80 milhes de dlares de grandes nomes
como a Sequoia, BMW, Nokia.
J no mercado de Israel lanaram o
Moovit Carpool
Correcto.
Ser replicado em outras cidades? Tem
receio que acontea o mesmo que
Uber, no que se refere aos protestos
em vrias cidades do mundo, devido
concorrncia desleal que as empresas
de txis dizem existir?
Primeiro, preciso ser muito sensvel
e respeitar os aspectos legais e normas
de cada cidade. Seguimos sempre as
directrizes de cada um dos Governos
e assim que o fazemos. Mas tambm
depende da forma como se educa os
utilizadores e o valor de fazer isto e de
como se posiciona. De qualquer forma,
preciso ter em considerao as diversas
realidades. Em Espanha, por exemplo,
h o papel do motorista de txi, ou no
Japo. Tm licenas, pagam por elas
Seguimos tudo o que os governos locais
nos dizem, mas da parte dos governos
tambm necessrio que decidam que
haver servios diferentes e que definam
como podem ajudar o sector.
Que novos servios espera acrescentar
aplicao?
Uma das coisas que gostaria de fazer,
no caso de Lisboa, ou de Portugal j
o fazemos em alguns pases incluir
alertas das autoridades de trnsito. Muitas
vezes, em cidades como So Francisco ou
Londres, quando h um grande evento,
vamos supor, na semana seguinte, e sabemos que poder haver alteraes no

Estamos focados no agora, na criao do


modelo de negcio, em conquistar novos
utilizadores, em ter mais cobertura,
construir um produto melhor

Tem 40 anos e cresceu


no incio desta enorme
transformao
tecnolgica. Alguma
vez parou para pensar
para onde caminhamos,
tendo em conta a sua
formao em Filosofia?
uma boa pergunta, porque
uma das coisas em que penso
quando lanamos a app que
provavelmente h 10 ou 15
anos ficvamos espera numa
paragem de autocarro, sem
saber ao certo quando chegaria
o prximo, ou se fosse para
outro pas ficaria com receio de
no saber como ir do ponto A
para o ponto B. Em termos de
transio, acho que a realidade
virtual vai ser interessante porque,
no final de contas, a maioria
da informao que temos hoje
2D, duas dimenses, e por
vezes 3D. Na realidade virtual,
ao dar uma certeza de como
chegar de um ponto a outro
ou como o local que vamos
visitar em diferentes dimenses
muito poderoso. Saber o que
esperar e visualiz-lo, muito
poderoso. Aquilo que acho que
ser extremamente difcil e
os filsofos compreendem isto
como que se vo explicar
coisas como aromas, porque
ser muito difcil recriar, ou
outras sensaes orgnicas.

trfego, podemos avisar os utilizadores.


Em Portugal seria algo muito poderoso.
Em termos de produto, lanmos recursos
diferentes para utilizadores invisuais, o
que muito importante. Em muitas apps,
focamo-nos no geral e esquecemo-nos dos
utilizadores que tm essas necessidades.

Tambm nos estamos a focar muito naquilo


a que a indstria chama de multimodelo
e que basicamente se trata de juntar os
transportes pblicos e privados numa
nica plataforma. Se quiser ir daqui para
o centro da cidade posso decidir se quero
ir de txi ou de autocarro. J disponibilizo

os transportes pblicos, mas e os privados?


Se quiser apanhar um txi e pagar?
algo que adoraramos fazer em Portugal.
Quanto que esto a investir em mdia
para entrar nas cidades, como por exemplo, Lisboa?
Essa uma boa pergunta. algo que temos
presente porque somos uma startup. O
modelo que usamos para ganhar escala e
de forma a estarmos presentes num pas
prev que gastemos muito pouco, porque
basicamente contagem de cabeas.
Lanamos o produto, disponibilizamo-lo,
garantimos que temos alguns utilizadores.
E tambm est relacionado com a comunidade. Como referi, j temos quase 100
membros da comunidade em Portugal, o
passa-palavra ajuda e algum marketing
online que tambm podemos fazer com
um oramento pequeno. No gastamos
milhes de dlares.
Sendo uma startup, tm como objectivo
vender a Moovit a um gigante da Internet, como aconteceu com a compra da
Waze pela Google?
No sei Quando se trabalha numa
startup, o maior erro que se pode cometer
pensar em vender a empresa. O foco
precisa de estar na empresa e em como
se pode oferecer a melhor experincia ao
utilizador, o melhor produto. O tempo o
dir E depois as coisas no mundo da
tecnologia mudam to rapidamente H
algumas empresas que h dois anos eram
uma grande sensao e agora ningum
fala nelas. Estamos muito focados no
agora, na criao do modelo de negcio,
em conquistar novos utilizadores, em ter
mais cobertura, construir um produto
melhor, porque como em tudo na vida
no h um produto perfeito, precisa de
ser melhorado todos os dias. Esses so os
nossos principais objectivos.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

69

Coaching
por :

M. Joo Vieira Pinto


fotos :

Pedro Simes

A mesma
lngua em
Portugal e
no Brasil?
O que difere entre o Portugal e
o Brasil em termos de coaching?
Apenas a maturidade do
mercado e o tipo de solicitaes,
como seja o desenvolvimento de
talentos ou a melhoria da
inovao! Porque, no final, o que
o coaching trabalha so pessoas.
E, pessoas so pessoas

ual a fase de maturidade do coaching no Brasil? Difere muito


de Portugal?
Eliana Dutra Costumo comparar
o nvel de maturidade com o do
mercado de vinhos, h 20 anos.
Na altura, as pessoas entravam
num restaurante e escolhiam pelo
preo porque no sabiam escolher
pela qualidade. Ou seja, achavam
que o que era mais caro seria o melhor. S que essa
no uma boa forma e o mercado de coaching, hoje,
est assim: no h informao para se saber escolher.

72

m a i o 20 16

Eliana Dutra

apresenta-se
como coach especialista em presidentes,
Cs, country managers e herdeiros.
Foi pioneira no Brasil, onde tem a sua
empresa, a PRO-FIT Coach e Treinamento,
mas desde h algum tempo que faz vrias
pontes areas de ligao a Portugal.

H empresas que so multinacionais, que


contratam coachings bastante imaturos.
E no pode ser assim. Para se ser bom
profissional preciso estudar, amadurecer,
testar algumas coisas
A Eliana foi quase pioneira
Eliana Dutra Fui a pioneira no Brasil e,
na altura, foi mais fcil apresentar o meu
trabalho. Hoje o mercado est muito
competitivo, h muita gente a fazer bons
trabalhos mas tambm h muita gente
a trabalhar mal e a destruir o prprio
mercado.
Hoje, apresentada como coach de presidentes e CEOs. Focou-se no topo!
Eliana Dutra Foquei-me no topo porque
tenho uma equipa que trabalha os outros
nveis da organizao. E hoje tenho alguns
projectos que me esto no corao, que
demoraram anos, e em que se junta coaching com treino, ferramentas de recursos
humanos e em que se consegue uma
transformao da empresa no todo. Um
trabalho pelo qual tenho muito carinho
foi o que desenvolvemos, por exemplo,
no Copacabana Palace. Era uma empresa
familiar que foi adquirida por uma cadeia
hoteleira e que teve que se adaptar a uma
nova gesto.
Este trabalho, por exemplo, comeou
no topo mas alargou a diferentes nveis
da organizao. Porque ser impossvel
fazer um trabalho com o CEO e depois
no alargar s bases, no?
Depende. Por exemplo, temos um cliente
que um banco de investimentos e trabalhmos o dono e o gerente como um todo,
ao mesmo tempo. Agora, se a empresa for
muito grande difcil trabalhar apenas a
administrao. Quando isso acontece, h
mais hipteses de o trabalho no resultar.
Regra geral, os clientes contactam-nos

Sofia Calheiros trabalha desde h trs dcadas na rea

dos recursos humanos, focou-se no desenvolvimento do potencial


das pessoas e das organizaes e, mais recentemente, apresentou
ao mercado a Sofia Calheiros & Associates. Hoje, e depois de se
terem conhecido h uns anos, so parceiras em alguns programas.
A Executive Digest juntou-as para falar de coaching e dos pontos
que se afastam e aproximam entre os dois pases

com um pedido, como seja a ajuda para


gerir uma sucesso. Quando chego, o que
tenho que saber qual o desafio, como
que a empresa se est a organizar, e, a
partir de um conjunto de perguntas, vou
tentando descobrir quais so os gaps e qual
o programa que mais se adequa a cada
caso. Mas muito importante perceber
qual a cultura da organizao. No
vale a pena, por exemplo, chegar a uma
empresa de comunicao e tentar oferecer um formulrio que se enquadra bem
numa empresa com cultura financeira
preciso saber adaptar.
Definiria o seu trabalho como a avaliao de um diagnstico e posterior
oferta de um conjunto de ferramentas
que ajuda gestores e empresas
Eliana Dutra e que os ajuda a superar
os seus desafios. Em mdia, so trabalhos
que duram mais de um ano.
At que ponto que os dois mercados,
o portugus e o brasileiro, diferem e se
aproximam?
Sofia Calheiros H muitas diferenas, at
porque so dois pases com culturas muito

muito importante
perceber a cultura
da organizao. No
vale a pena chegar
a uma empresa
de comunicao
oferecer um
formulrio de
uma empresa com
cultura financeira

diferentes. S que, no final do dia, pessoas


so sempre pessoas. E ns trabalhamos
com pessoas. Quando se trabalha ao nvel do coaching, h uma essncia que
universal. E, aqui, no interessa a cultura
ou o gnero. As diferenas tm muito
que ver com circunstncias situacionais.
Eliana Dutra H uma maior diferena
quando se fala de geraes do que quando
se fala de pas. Sinto uma maior diferena
quando estou a fazer um trabalho de coaching com um baby boomer ou algum
da Gerao Y, do que com portugueses.
Alis, trabalhmos, l no Brasil, com
quadros portugueses da Novabase e no
senti qualquer diferena.
Os gestores j esto conscientes da
importncia da ferramenta?
Eliana Dutra No Brasil, nem por isso.
Sofia Calheiros Em Portugal, completamente, e no s do ponto de vista profissional.
Aderem a contratar algum que ajude ao
seu desenvolvimento pessoal, como tambm
o fazem a nvel pessoal. No topo, CEOs
ou CFOs todos os Cs, no conheo um
que no tenha feito coaching.
E depois, no geral, trabalha junto dos
diferentes quadros da empresa?
Sofia Calheiros Tem que ser sistmico.
O desejvel seria comear no topo e ir
descendo em cascata. Mas, por vezes,
tem acontecido de outras formas e com
diferentes ngulos. Em Portugal, todos
os Cs que conheo tm coaching e j
estiveram em mais do que um processo
com um coach diferente.
Quais so os principais motivos que
levam um gestor a procurar um coach?
Sofia Calheiros Os motivos tm muito que
ver com os resultados da organizao e a
percepo de que, para os atingir, tem que
ser atravs das pessoas. Normalmente, a

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

73

Coaching
Eliana Dutra &
Sofia Calheiros

Conceito Coaching
a metodologia que troca uma cultura de poder
sobre as pessoas por outra onde se desencadeia
o poder dentro das pessoas.
in https://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching

rea em que tm mais dificuldade em


gerir, motivar, mobilizar os colaboradores.
Para o conseguirem, comeam a trabalhar
competncias que, muitas vezes, so as
que impedem de conseguir fazer as coisas
bem feitas. Nos ltimos anos tem havido a
conscincia de que importante passar de
um posicionamento s de gesto tradicional
para uma gesto com pessoas. E, aqui, h
uma forte percepo da existncia de um
gap e da necessidade de ajuda.
Eliana Dutra H uma questo que explica
a diferena entre os dois mercados e tem
que ver com o facto de Portugal estar a
sair de uma crise e de o Brasil estar a
entrar numa nova crise.
Houve um perodo em que era preciso
muito coaching para desenvolver talentos.
Hoje h talentos e comea a no haver oferta
suficiente para esses mesmos talentos.
Sofia Calheiros Mas nesta ltima crise

74

m a i o 20 16

Nos ltimos anos tem


havido a conscincia
de que importante
passar de um
posicionamento de
gesto tradicional
para uma gesto com
pessoas. E h uma
forte percepo da
existncia de um gap

que Portugal atravessou notou-se uma


grande diferena nas empresas. Nos outros
momentos, um dos primeiros cortes ia
para reas como marketing, publicidade

ou formao de pessoas. Posso dizer que


o meu negcio, agora, no teve crise. Ou
seja, numa situao de crise, paradoxalmente no houve um corte mas, sim, um
investimento nas pessoas.
H uma forte percepo de que, se mexermos nos bsicos, quando a crise passar
vamos ter um grave problema porque no
vamos l ter as pessoas certas nos
stios certos.
Eliana Dutra No Brasil, as empresas que
esto a sair de uma poca de prosperidade esto procura de pessoas que lhes
garantam resultados. Antes, precisavam
de quem lhes garantisse inovao e alavancagem do potencial. Agora, esto outra
vez preocupados com a produtividade.
a necessidade de manter o conhecimento,
o saber do negcio. Antes, isso dependia
dos mais velhos. Agora, h sistemas e
formaes que o garantem.

A impresso que um trabalho deixa no


seu consumidor ou cliente depende
sempre da qualidade de impresso
com que o apresenta. Especialistas
em impresso de mdio e grande
formato, a Capital MC trabalha
com a mxima qualidade e a ltima
tecnologia na oferta de um servio
completo que inclui decorao de
espaos publicitrios, materiais de
ponto de venda, projectos especiais, gesto de campanhas e montagem simultnea em todo o
pas. Experimente falar connosco
e fique tambm com a sua
prpria impresso de ns, de
certeza que ser muito positiva!
capital-mc.com

Patrocinador
Oficial

cases
por :

amrop
Grupo internacional de Executive Search. Com 88 escritrios em 57 pases,
opera em Portugal desde 1988 e est envolvida em mais de 1.500 misses,
tendo uma viso alargada de vrias indstrias e reas funcionais.

A dimenso
humana
das empresas
mid-cap
Quando se desenvolvem estudos de caso junto
das empresas, na maioria das vezes olha-se para
as grandes empresas multinacionais, as quais em
muitos casos so detidas pelos seus Estados de
origem pelo impacto gerado pela sua enorme
dimenso, pelo seu valor e/ou pelos seus recursos.

um outro extremo,
mas igualmente
atractivas neste
contexto, so as
empresas start-up,
que atraem quer
recm-licenciados
com ambio, quer
expatriados provenientes de grandes
empresas
e as empresas que se encontram
entre estes dois mundos? At agora,
a globalizao em empresas mid-cap
tem sido um tema pouco explorado,
especialmente nas reas de liderana, talento e cultura. O estudo The
Human Dimension of Globalizing

76

m a i o 20 16

Mid-Caps, liderado pela Business


School IMD e a Amrop, explora precisamente este tema.
Concluiu-se que h trs grandes factores que ajudam as empresas mid-cap,
em pleno processo de globalizao, a
conseguir ganhar novos clientes e a
captar e reter talento:
Liberdade
As pessoas em posies-chave na organizao e as pessoas consideradas
como sendo talento na organizao
tm liberdade para actuar e moldar
a organizao. Aos boards -lhes dada
liberdade pelos accionistas e stakeholders, passando-a por sua vez aos CEOs
e restante estrutura operacional. O

talento tem liberdade para agir, para


errar e, deste modo, aprender;
Conectividade
Os boards tomam o pulso ao negcio,
conhecem quer os players do mercado
quer os potenciais clientes. O talento
exposto a novas ideias e perspectivas. Os
boards esto ligados de forma interna
e externa, actuando como guardies
do crescimento e da globalizao. Os
membros C-level asseguram que o talento
envolvido na inovao e no processo
de aprendizagem informal, transitando
entre funes, divises e geografias;
C-Suite Stewardship
A liderana numa empresa mid-cap

79%
significa proximidade, i.e. h como
que um envolvimento pessoal em tudo
o que se toca e em tudo o que se sente
um pouco por toda a organizao. Tal
como os pilotos, os lderes das empresas
mid-cap evocam o seu toque humano
atravs do contacto com os clientes, a
estimulao directa da inovao e do
empreendedorismo, a comunicao activa
da misso e apoio e desenvolvimento de
colaboradores com elevado potencial.
Mas ser possvel que as mid-cap pertenam a uma franja de vitalidade empresarial? Ao analisar estas empresas
tivemos as seguintes dimenses: de
tamanho inferior e igual a 5.000 colaboradores at empresas com um nmero
superior a 25.000. O estudo sugere que
estes 3 factores no esto limitados ao
tamanho da empresa. Isto sugere que o
espectro destas empresas pequeno e
informal permitindo conciliar todas estas
caractersticas, mas ao mesmo tempo,
grande e sistemtico o suficiente para
garantir o melhor uso destes atributos
para deixar uma marca global.
Neste estudo constatou-se ainda que:
As empresas mid-cap bem-sucedidas
tm uma viso ambiciosa e de longo-termo. O crescimento e a globalizao
so pontos-chave no business plan, que
assenta em metas ambiciosas, determinao e um sentimento de sem-limites;
79% das empresas estudam os sucessos
e as falhas de outras empresas. Estes
esto relacionados com as estratgias
de crescimento e globalizao, cultura,
desenvolvimento de capital humano,
inovao e empreendedorismo. Parte
dos outros 21% no possui modelos, e/ou
v-se a si prpria como nico exemplo;
Apenas 9% das empresas se sentem
verdadeiramente preparadas para a
globalizao, mesmo que muitas j te-

as empresas estudam os sucessos e as


falhas de outras empresas. Estes esto
relacionados com as estratgias de
crescimento e globalizao, cultura,
desenvolvimento de capital humano,
inovao e empreendedorismo.

nham negcios bem-sucedidos a nvel


internacional;
As capacidades ao nvel da gesto
e cultura para a globalizao so problemas crticos. Estes seguem de perto
as preocupaes ligadas s operaes
e produo, e condies ao nvel de
comrcio, economia e mercado;
As empresas mid-cap estabelecem
um equilbrio fundamental entre a
autonomia local e a influncia corporativa. De modo a conciliar consistncia
e agilidade existem processos centralizados (como RH, IT/IS) e decises
descentralizadas, sobretudo em reas
de contacto com o mercado;
As empresas mid-cap j globalizadas
possuem um forte employer branding
para atrair lderes talentosos. Isto inclui
uma elevada visibilidade, pools de talento
interno, mobilidade entre funes, divises ou geografias; incentivos financeiros
e culturais competitivos e programas
de aprendizagem e desenvolvimento
profissional de topo;
Muitas empresas mid-cap esto idealmente posicionadas para serem lderes
em inovao e empreendedorismo.

A liderana numa
empresa mid-cap
significa proximidade,
i.e. h como que
um envolvimento
pessoal em tudo
o que se toca e em
tudo o que se sente
um pouco por toda
a organizao

A dimenso capaz de ser gerida, e a


presena global, pode, possibilitar uma
inovao mais abrangente, as suas redes
so caracterizadas por uma partilha de
informao alm-fronteiras, e possuem
a liberdade para experimentar, errar e
aprender em mercados locais;
Os boards das empresas mid-cap
alteram-se a si prprios para a globalizao. Os CEOs e os boards tm liberdade
de movimentao, ao mesmo tempo
que so desafiados de forma positiva
por vozes objectivas e independentes.
A composio dos boards est a alterar-se de modo a reflectir a globalizao,
nomeadamente atravs da diversidade
nacional, funcional e sectorial.
As empresas mid-cap tm vrios factores
a seu favor: um esprito empreendedor
e inovador duradouro, muitas vezes liderado pelo fundador. Uma combinao
virtuosa de liberdade e conectividade,
apoiadas por membros C-Suite, que
fornecem o toque humano. Esta combinao permite a existncia de nveis
invejveis de agilidade e vitalidade.
O tamanho das empresas mid-cap,
de acordo com o estudo, ajuda as
empresas so pequenas e informais o
suficiente para permitir estas caractersticas, mas ao mesmo tempo, so
grandes e sistemticas o suficiente para
as utilizarem ao mximo, deixando uma
marca global.
Este estudo teve como base em 83
entrevistas, presenciais e confidenciais,
a lderes de empresas em todo o mundo,
com base num modelo de investigao
criado por investigadores do IMD e uma
anlise rigorosa do seu contedo da
informao. Cada entrevista teve cerca
de duas horas de durao. As entrevistas foram conduzidas por Partners da
Amrop, a nvel mundial.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

77

As fintech e o
panorama em
transformao
Empreendedores, empresas privadas e outros
players tm investido sem precedentes em
startups de tecnologia financeira globais. Mais
de 45 mil milhes de euros foram investidos
em quase 2500 empresas desde 2010, medida
que estas redefinem a forma como poupamos,
guardamos, pedimos emprestado, investimos,
movemos, gastamos e protegemos o dinheiro

Enquanto as fintech so a personagem


principal que continua a chamar a
ateno, h sinais de que o mercado
est a atingir o prximo nvel de maturidade e a
passar para o grande pblico. O arrefecimento
no crescimento do investimento em algumas
regies, a expanso noutras, o aumento da
dimenso dos acordos, as OPI com sucesso e
a eliminao de players mais fracos ajudaram
a estimular as expectativas mais realistas nas
fintech. O panorama em desenvolvimento no
a nica fonte de oportunidade para investidores. Gigantes como a Google, a Apple, o
Facebook, a Amazon e a Alibaba (GAFAA)
esto a redefinir a experincia do cliente e a
testar servios financeiros.
medida que os bancos enfrentam uma
presso maior para reduzir custos e criar
relaes mais rentveis com os clientes, os

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

79

fintech

maiores players de tecnologias


e plataformas podem oferecer
um conjunto mais atractivo de
servios. Por isso, os bancos
estabelecidos esto a olhar
para as fintech como forma
de continuarem a operar um
modelo vertical ou a procurar especialistas. Os bancos
de sucesso tomaro decises
estratgicas claras sobre o
modelo de negcio e usaro
esta viso para reunirem o seu
talento volta de uma direco
mais estimulante, em vez de
enveredarem pela espiral dos
cortes nas despesas.

O panorama
De acordo com um estudo recente da consultora Accenture, o
valor dos investimentos globais
em fintech em 2015 cresceu
75% para 19,6 mil milhes
de euros, estimulados pelo
fluxo de transaces na Europa
continental e na regio sia-Pacfico (APAC); o crescimento
ano-a-ano afirmou a posio
do sector como popular nos
servios financeiros. Contudo,
ainda que este crescimento
continue a ultrapassar o investimento de risco como um
todo, que, em contraste, foi
s 29%, houve sinais de que
o sector das fintech atingiu
um novo nvel de maturidade.
O ano de 2015 ser tambm
recordado pelas OPI de sucesso
na rea das fintech, com empresas como a PayPal, a Square,
a WorldPay e a First Data a
atingirem capitalizaes de
mercado de vrios milhares de

80

m a i o 20 16

O Laboratrio
de Inovao
para as fintech
O Laboratrio de Inovao para
as Fintech um programa anual
para empreendedores e empresas
em fase inicial que estejam a
desenvolver tecnologias de
ponta para o sector dos servios
financeiros. O Laboratrio
rene executivos seniores dos
principais servios financeiros do
mundo a fim de identificarem as
inovaes mais promissoras na
rea das fintech, apoiarem alguns
aspirantes a empreendedores
e ajud-los a refinar e a testar
as suas propostas durante
um perodo de trs meses. O
Laboratrio de Inovao para
as Fintech teve o seu incio em
Nova Iorque, em 2010, fundado
pelo Fundo de Parcerias para a
Cidade de Nova Iorque e pela
Accenture. Em 2012, A Accenture
lanou o programa em Londres, e
em Hong Kong e Irlanda em 2014.
Mais de 50 instituies financeiras
participam no programa em
termos globais.

milhes de euros, mais do que


muitas instituies financeiras
estabelecidas. Alm destas, h
20 empresas unicrnio do
sector de fintech empresas
de fundos privados com avaliaes que ultrapassam os mil
milhes de euros.
Todavia, 2015 viu igualmente a queda de alguns players
icnicos, com a Powa, que
desenvolveu produtos de pagamentos mveis e chegou
a ser considerada uma das
melhores startups tecnolgicas
do Reino Unido, avaliada em
2,3 mil milhes de euros em
2015. Menos de um ano mais
tarde, o negcio entrou em
insolvncia depois de ter sido
incapaz de satisfazer as promessas arrojadas que a gesto
tinha feito aos investidores.
J o incio deste ano indica
uma retoma na confiana
dos investidores, com 4,6 mil
milhes de euros a serem investidos no primeiro trimestre,
em parte estimulados por dois
acordos chineses, cada um a

envolver cerca de mil milhes


de euros. De facto, as empresas
de fintech na regio APAC receberam mais de 50% de todos
os investimentos do primeiro
trimestre. Este crescimento de
47% um sinal de que o sector
pode estar prestes a passar por
outro excelente ano.

a mudana
Reveses como o colapso da
Powa levaram alguns crticos a
questionarem se as avaliaes
actuais s fintech se justificam.
Ainda que parea que o quarto
trimestre pode reflectir uma
quebra na confiana, a composio do mercado est a mudar.
Apesar de alguma quebra no
final de 2015 em determinadas
zonas mais maduras de fintech,
como Silicon Valley, Nova Iorque
e Londres, centros como Austin,
Estocolmo e Mumbai ganharam
relevncia. Os investimentos
em fintech na regio APAC
mais do que quadruplicaram
para 3,8 mil milhes de euros
em 2015. Tendo em conta o

empresas como a Google, a


Apple, o Facebook, a Amazon
e a Alibaba (GAFAA) esto a
reformular as comparaes
no que respeita
experincia do cliente e
esto a oferecer servios
semelhantes aos bancrios

As competitivas e as colaborativas
De forma geral, h dois tipos de empresas fintech: as competitivas, que definimos como desafios
directos s instituies de servios financeiros de sucesso, e as colaborativas, que oferecem
solues para melhorar a posio dos players no mercado. As competitivas tiveram algum
sucesso, preferindo segmentos menos rentveis e conseguindo oferecer aos consumidores
experincias mais adequadas.

rico ecossistema tecnolgico,


a trajectria de crescimento
rpido e a crescente classe mdia
da regio, esta est pronta para
um grande crescimento digital.
Alm disso, um aumento no
interesse em certos segmentos
mais recentes das fintech, como
as de seguros, de riscos e regulatrias, ajudou a aumentar o
investimento no sector.
Outro sinal de maturidade o nmero crescente de
grandes acordos no sector. Em
2015, 94 acordos no sector das
fintech ultrapassaram os 44
milhes de euros, incluindo
mega-acordos como a ronda
de financiamento de mil milhes da SoFi, o mercado de
emprstimos online.
De acordo com a pesquisa da
Accenture, ao longo dos ltimos
cinco anos, o investimento
em fintech concentrou-se nos
pagamentos no retalho. Mas
a maturidade trouxe maior
diversidade, com os inovadores
a tentarem quebrar e melhorar
elementos na cadeia de valores
dos servios financeiros. Os
seguros, por exemplo, esto a
emergir como o prximo segmento popular nas fintech, com
o investimento em empresas
com propostas de tecnologias
de seguros a mais de triplicar
de 2014 a 2015.

a competio
De forma geral, h dois tipos de empresas fintech: as
competitivas, definidas como
desafios directos s instituies de servios financeiros

// 3,8 //

A ascenso
da regio APAC
O investimento nas fintech na regio sia-Pacfico mais do que
quadruplicou em 2015 para 3,8 mil milhes de euros. agora
a segunda maior regio para investimentos em fintech a seguir
Amrica do Norte, responsvel por 19% da actividade financeira
global, aps ter chegado aos 6% em 2010. A China recebe a maior
parte dos investimentos, 45% em 2015, mas a ndia chega aos 38%
e est a crescer rapidamente. Mumbai, Bangalore, Tquio e Pequim
so os maiores centros de fintech na regio, pelo nmero de acordos.
Analisando os volumes dos acordos, 78% foram para empresas de
tecnologias financeiras para o sector bancrio, 9% para empresas
de gesto de riqueza e de bens e 1% para o sector dos seguros. Os
pagamentos so o segmento mais popular dos acordos de fintech,
responsveis por 38% do total.

de sucesso, e as colaborativas,
que oferecem solues para
melhorar a posio dos players
no mercado. As competitivas
tiveram algum sucesso, preferindo segmentos menos

rentveis ao oferecerem aos


consumidores experincias mais
adequadas. Por exemplo, a On
Deck Capital oferece emprstimos mais cleres para PME.
Muitas instituies de ser-

vios financeiros reconhecem


o papel colaborativo que as
tecnologias podem ter para
ajudar a estimular a sua evoluo. Entretanto, as fintech
vem cada vez mais as empresas
estabelecidas como possveis
parceiras. No ano passado,
o nvel de investimentos em
tecnologias que desejavam
colaborar com o sector aumentou 138%, representando
agora 44% do total de investimentos na rea, depois
de terem estado nos 39% no
ano passado. Enquanto isso,
o investimento em empresas
de tecnologias financeiras que
querem competir aumentou
s 23%. Portanto, ainda que
haja mais investimento em
empresas de tecnologias financeiras competitivas, existe um
apetite claro pela colaborao.
uma das razes por que o
Laboratrio de Inovao para
as Fintech, patrocinado pela
Accenture e pelo Fundo de
Parcerias para a Cidade de Nova
Iorque, que junta os principais
servios financeiros para identificar e apoiar as inovadoras
mais promissoras do sector das
fintech, uma parte importante do ecossistema crescente.
O rcio de investimento em empresas competitivas versus investimento
em empresas colaborativas
em todo o mundo difere
de mercado para mercado.
Apesar de termos mais fintech que desejam satisfazer as
necessidades do sector, estas
no esto a ver investimentos

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

81

fintech

recprocos dos bancos no seu


sector. Em 2015, os bancos
participaram em menos de
10% de todos os acordos nas
fintech, perfazendo menos
de 4,5 mil milhes de euros,
o que no se compara com os
45 mil milhes que gastam
em novos investimentos em
tecnologia no mesmo perodo.
No possvel analisar, com
base do inqurito da Accenture,
quanto que desses 45 mil
milhes de euros esto a ser
gastos em novos modelos de
fintech, ou se so investidos em
novas propriedades intelectuais
internas, mas acreditamos
que muito do investimento
da banca permanece ligado
a ajustamentos a tecnologias
anteriores. Alm disso, continuam a usar um mtodo
esttico de distribuio anual
de investimentos para actividades para Mudar o Banco.
Por isso, a Accenture que os
colaboradores dos bancos so
encorajados a proteger os seus
programas de vrios anos em
vez de adoptarem novas tecnologias. Esta participao baixa
em investimentos externos,
juntamente com limitaes
no investimento em Mudar
o Banco, coloca riscos aos
bancos estabelecidos, prejudicando a sua capacidade de
ganhar a batalha pela relevncia
para o cliente e de melhorar
a eficincia das plataformas.

O impacto das GAFAA


Os clientes esto habituados
a nveis mais altos e servios

82

m a i o 20 16

digitais noutros sectores. Isto


acontece mais com empresas
como a Google, a Apple, o Facebook, a Amazon e a Alibaba
(GAFAA). Este grupo est a
reformular as comparaes no
que respeita experincia do
cliente. Reconhecendo o valor
inerente dos dados financeiros, esto a oferecer servios
semelhantes aos bancrios.
Isto, por sua vez, faz com que
os bancos tradicionais fiquem
em desvantagem. O desafio
aquilo a que Fjord classifica de
expectativa lquida, onde os
clientes avaliam a qualidade

Oscar Health Insurance


aliou-se Misfit, uma empresa
de aparelhos wearable,
para recompensar os clientes
ligando automaticamente as
suas informaes biomtricas
ao seguro de sade.

do servio que recebem dos


players de um sector em comparao com a experincia
em outro. Se a Google pode
oferecer uma experincia de
cliente totalmente integrada,
com um log-in nico para
vrios aparelhos e produtos,
os clientes podem ver esta
lacuna dos seus bancos como
uma falha no servio.
A Amazon est a conceder
emprstimos a pequenos
negcios que comercializam
na sua Marketplace, com o
Amazon Lending. O Google
Wallet permite aos clientes
fazerem compras online pelo

email, e a Apple integrou os


pagamentos nos seus aparelhos de autenticao por
toque. Alm disso, o Facebook
lanou o Friend-to-Friend.
E o panorama dos bancos
no est s a mudar no front-office, como ainda nas funes
principais de processamento.
Antigamente, controlavam a
maioria dos processos, mas
com o aumento das quebras
nas operaes de processamento, o modelo altera-se.
Em 2009, a Comisso Europeia ordenou ao RBS que
vendesse a sua empresa de
processamento de pagamen-

tos, a RBS Worldpay, como


contrapartida pelos fundos
estatais. Este ano, o regulador do Reino Unido abriu
os sistemas de pagamento
a uma maior concorrncia
ao pressionar o Lloyds, o
Barclays, o HSBC e o RBS a
livrarem-se do investimento
na VocaLink, que fornecia
as infra-estruturas de pagamentos do pas. Quando
a Directiva dos Servios de
Pagamentos (PSD2) chegar
em 2018, os pagamentos sero
muito diferentes.
Antes, essas funes de back-office no geravam receitas

Utility ou pequeno player


Os players do sector tecnolgico fornecem servios de plataformas com mais
eficincia do que os bancos. Contudo, iro comear a competir com estes s quando
atingirem a escala e as capacidades exigidas para servir o sector como uma utility, e
no como players fragmentados. Os bancos que mantm as plataformas, em vez de as
subcontratarem, tero dificuldade em competir.

// 2,3 //

A ascenso das
tecnologias de
seguros
Ainda que as fintech sejam relativamente subtis na banca
e nos mercados de capitais, ainda esto a dar os primeiros
passos nos seguros.

Em 2014, as empresas tecnolgicas que se focaram no sector dos


seguros receberam menos de 700 milhes de euros de fundos,
mas, em 2015, as startups de tecnologias de seguros atraram
mais de trs vezes isso, recebendo aproximadamente 2,3 mil milhes de
euros. A maioria das companhias de seguros est ainda presa a um modelo
de negcio baseado no risco, calculando mdias de preos e gerando
rendimentos ilquidos de topo, os quais so cada vez mais ameaados
pelas tecnologias digitais, como os aparelhos wearable, os objectos inteligentes e os automveis interligados. Contudo, estas tecnologias oferecem
tambm aos seguradores uma fonte de dados nova e rica, revelando novas
possibilidades de subscries, melhorando a experincia do cliente e diminuindo os custos. Por exemplo, a Oscar Health Insurance aliou-se Misfit,
uma empresa de aparelhos wearable, para recompensar os clientes ligando automaticamente as suas informaes biomtricas ao seguro de sade.
Entretanto, a Censio desenvolveu um software que controla e avalia
automaticamente os dados dos condutores para os seguros automveis, o
qual foi adoptado pela Progressive, uma seguradora norte-americana.

e eram uma funcionalidade.


Mas, atravs de desinvestimentos, uma nova vaga de
negcios est a nascer, o que
pode representar uma ameaa
para o status quo. Em todo o
lado, na banca de investimento,
empresas como a Markit esto
a tentar expandir os servios
oferecidos em termos industriais, ao reunirem dados de
vrios bancos e ao criarem
mais eficincia. Isto comea a
questionar o modelo de dados
actual, onde cada banco tenta
controlar e ser proprietrio.
Os players do sector tecnolgico fornecem servios de

plataformas com mais eficincia do que os bancos. Contudo,


iro comear a competir com
estes s quando atingirem a
escala e as capacidades exigidas
para servir o sector como uma
utility, e no como players
fragmentados. Os bancos que
mantm as plataformas, em
vez de as subcontratarem,
tero dificuldade em competir,
enquanto outros organizaro
eficientemente um conjunto
de servios apropriados.
A Accenture apresenta um
dos seguintes trs cenrios
como o mais provvel: Os
bancos continuam a ser rele-

vantes e adoptam tecnologias


financeiras de forma mais
agressiva, com melhorias
na produtividade; Tornam-se menos relevantes, mas
mantm a oferta de servios
de plataformas ao criarem
servios abertos, seguros e
resistentes que podem ser
integrados; perdem relevncia
para os clientes e fora no
sector mas so importantes
como entidades reguladas.
Os bancos devem aprender
as lies das GAFAA sobre
como contactar, interagir
e agradar os clientes. E ao
formarem alianas, podem ter
acesso a conjuntos de dados
sobre os clientes e estimular
futuros produtos e servios.
No relatrio da Accenture
O futuro das fintech e da
banca, foram identificados
trs comportamentos vitais:
Agir com receptividade; Colaborar; Investir. A curto prazo:
os bancos esto a comear a
olhar para formas tcticas
de melhorar os seus modelos
de negcio e investirem em
tecnologias fceis de adoptar.
A mdio prazo: iro beneficiar do desenvolvimento de
um programa tecnolgico de
digitalizao, investimento e
adopo tecnolgica. A longo
prazo: tero de ter em conta
como iro expandir os seus
franchises para desenvolverem
um ecossistema de servios
volta dos clientes. Precisam
de desafiar os seus prprios
modelos de negcio e tero
de fazer investimentos com

riscos mais altos na inovao.


As abordagens execuo
e s estratgias de investimento que actualmente
esto a ser usadas entre os
bancos incumbentes sugere
que muitos, se no todos,
ainda tm de desenvolver
uma viso clara dos possveis
resultados para si prprios
ou para os seus mercados.
As startups das tecnologias
financeiras no so a principal ameaa competitiva.
Os bancos que conseguirem
avaliar, adaptar e adoptar as
novas tecnologias com mais
celeridade estaro melhor
posicionadas para atingirem a
posio que desejam na nova
estrutura do sector.

na banca de
investimento,
empresas como
a Markit esto
a expandir
os servios
em termos
industriais,
ao reunirem
dados de
vrios bancos
e criarem mais
eficincia. Isto
questiona o
modelo de
dados actual

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

83

opinio
por :

Emlia O. Vieira
Presidente do Conselho de Administrao
www.casadeinvestimentos.com

as superestrelas
Mquinas de fazer dinheiro
O investimento inteligente
no complexo, o que no
significa que seja fcil.
O que o investidor precisa
da capacidade de avaliar
correctamente investimentos
devidamente selecionados.

s melhores empresas so
aquelas que conseguem investir largas quantidades de
capital com taxas de retorno
elevadas, acima da mdia do
sector e do mercado. So estas
que nos interessam.
Warren Buffett explica as
vantagens competitivas como
o instrumento que permite
s empresas manterem os
concorrentes margem. Os concorrentes tentaro sempre
obter uma parte desses lucros e, na maior parte das vezes,
conseguem-no, reduzindo as rentabilidades do negcio. H,
no entanto, empresas que conseguem manter e aumentar
as suas vantagens competitivas durante dcadas. So as
superestrelas, as que produzem sustentadamente uma
remunerao acima do seu custo de capital.
Importa determinar o motivo pelo qual a empresa teve
sucesso em manter os seus lucros. fundamental estar
numa indstria atraente e beneficiar de uma estratgia
que potencie vantagens competitivas.

86

m a i o 20 16

De uma forma geral, existem cinco formas de uma empresa


conseguir uma vantagem competitiva durvel:
Criar uma diferenciao de produto real atravs de funes,
tecnologia ou patentes,
Criar a percepo de diferenciao do produto atravs da
reputao da marca,
Cortar custos e oferecer um produto ou servio similar a
um preo mais baixo,
Prender os clientes com custos de mudana elevados e,
Afastar concorrentes atravs da criao de barreiras
entrada.
Como podemos avaliar as vantagens
competitivas e a sua durabilidade?
Analisar os lucros histricos e verificar se a empresa
tem sido capaz de gerar retornos slidos nos seus ativos e
capitais prprios.
Se a empresa consegue retornos slidos e lucros consistentes,
o que impede os concorrentes de lhe roubar os lucros?
Quanto tempo duraro estas vantagens competitivas?
Como competem entre si as empresas desta indstria? H
muitas firmas lucrativas ou apenas se sobrevive?
O investidor deve procurar um conjunto de boas empresas
cujos negcios subjacentes tenham fundamentos econmicos
soberbos, que sejam geridas por gestores capazes e honestos e compr-las a preos sensatos. Ocasionalmente, estes
negcios cotam preos que nos do margem de segurana
para investir. a que compramos.
Desta forma, estamos a maximizar algo que conseguimos
prever - a performance financeira da empresa - e a minimizar
aquilo que no conseguimos adivinhar - o entusiasmo ou
pessimismo do mercado.
Lembre-se, uma empresa vale o valor presente de todo
o dinheiro que vai ganhar no futuro.

Randstad
Insight
O caminho
da felicidade
A flexibilidade, tantas vezes criticada e
muitas vezes apelidada de precria, pode
ser em si uma opo. Todos os estudos
de tendncias geracionais o afirmam,
as geraes aps millennials querem
tempo, querem projectos, querem uma
vida equilibrada. Vivem de causas e de
valores, e no procuram nada para a vida,
mas sim que os preencha, que os alimente.
Esta nova relao com as empresas poder pr em causa
discursos mais fundamentalistas que procuram transformar figuras flexveis como o trabalho temporrio, o
outsourcing e o contrato a termo em males do Pas, envolvendo
uma discusso sobre os modelos de trabalho num conjunto de
estigmas e de mitos que alegam que as empresas prestadoras de
servios de recursos humanos so verdadeiramente milionrias
e que se no existissem seriam criados mais postos de trabalho.
O desconhecimento do mundo do trabalho e at alguma ignorncia sobre o comportamento deste, quer seja em Portugal, quer
seja em tendncias mundiais, leva criao de correntes de pensamento e de defesa de formatos que no seriam sustentveis pelas
organizaes e que apenas de forma utpica poderiam funcionar
no mercado. No do desejo de nenhuma empresa remunerar
ao nvel do salrio mnimo ou limitar as suas contrataes sejam
a termo ou sem termo. Mas os desafios do mercado tm de ser
respondidos de forma estratgica e sustentada, a empresa tem de
prever os seus investimentos e o modelo em que o faz tambm em
relao s suas pessoas. Permitam-me acrescentar que principalmente em relao s suas pessoas, pela importncia estratgica que
estas tm na organizao e mais ainda pelo impacto que estas vo
ter a longo prazo. Recrutar pessoas no investir apenas no seu
salrio base bruto, pagar impostos, reter o custo da segurana

por :

Jos Miguel Leonardo


CEO
Randstad Portugal

social e mais ainda garantir um projecto sustentvel, com acesso


a formao e condies de trabalho dignas. Esta uma realidade
das empresas e tambm dos prestadores de servios em reas
de trabalho temporrio e de outsourcing. Recordo que falamos
de pessoas e, nas organizaes srias e com um posicionamento
de full compliance, as pessoas no so uma rea a descurar e a
todas, independentemente do vnculo, devem ser garantidos os
seus direitos, e deveres.
Num mundo em transformao, tambm as pessoas esto em
mudana, sempre estiveram, mas talvez hoje esta mudana seja
mais rpida ou tenha mais impacto. Hoje a flexibilidade que uns
criticam pode ser a que outros desejam e tm a dificuldade de
encontrar tanto nas entidades patronais como nas instituies de
suporte. Por exemplo, em Portugal se um trabalhador optar por no
trabalhar um dia ter dificuldade em ter este regime de excepo.
Ao mesmo tempo, se tiver um filho menor no infantrio, pagar
sempre os cinco dias teis, no ter qualquer desconto pelo filho
no ir um dia. Na Holanda, uma situao desta frequente e no
s perfeitamente negociada com a entidade patronal, quer seja
de forma temporria, quer seja definitiva, como as instituies
de suporte prevem esse regime e no caso mencionado no seria
pago o equivalente a um dia til por semana.
Deixemo-nos de ideias preconcebidas, vamos ouvir as pessoas
e adequar o mundo do trabalho nossa qualidade de vida, a
uma vida que se transforma mas que, tal como ontem e como
ser amanh, procura sempre a felicidade e esse ser sempre o
caminho da humanidade.

Num mundo em transformao,


tambm as pessoas esto em
mudana. a flexibilidade que uns
criticam pode ser a que outros
desejam e tm a dificuldade de
encontrar nas entidades patronais
e nas instituies de suporte.
e x e c u t i v e d i g e s t. p t

87

Randstad
Insight
Contrato versus horas de trabalho

Contrato
versus horas
de trabalho
O nmero de horas de trabalho por semana nem
sempre espelha o que est no contrato e isso pode
no ser um motivo de insatisfao, pode sim, ser
uma realidade que o prprio trabalhador aceita e
reconhece como necessria.
A Randstad foi saber a opinio dos portugueses,
num estudo desenvolvido pelo ICMA Group a uma
amostra de 7262 pessoas em idade activa.
51% dos inquiridos
afirma trabalhar mais
de 40 horas por semana, se nos focarmos apenas
no gnero, verificamos que
47% das mulheres est acima
das 40 horas, enquanto que
nos homens mais de metade
afirma ultrapassar esse valor
semanal, levando a uma mdia de 43 horas. Em termos
de mdias trabalhadas, no
segmento dos 45-65 anos que
so reportadas mais horas (42),
mas sem grande diferena para
o intervalo entre os 25-44 anos
que tem a mdia de 41 horas.
Sem diferenas significativas
tambm a diferenciao de nvel de habilitaes que se situa
nas 41 ou 42 horas. Apenas na
segmentao funcional vemos
uma ligeira diferena, estando
as funes de gesto com uma

88

m a i o 20 16

mdia de 44 horas face s 41


horas indicadas pelas outras
reas funcionais.
Assim, esta primeira anlise
demonstra que, em mdia, em
Portugal trabalha-se acima das
40 horas de trabalho. Mas a
questo que se coloca como
que percebido o horrio de
trabalho. 46% dos inquiridos
esto satisfeitos com o seu
horrio de trabalho, enquanto
que 47% gostaria de trabalhar
mais e ganhar mais e apenas
3% gostaria de trabalhar o
mesmo, ganhando o mesmo.
Em paralelo, 5% dos inquiridos gostaria de trabalhar
menos, no se importando
tambm de ganhar menos.
Em termos de segmentos,
verificamos que os homens
esto mais dispostos a trabalhar
mais para ganhar mais, e em

geral na faixa etria dos 18 aos


24 anos que isso acontece.

Mas o que os motiva


a querer trabalhar
mais? Ser o salrio o
nico factor tido em
considerao?
Salrio mais elevado ou a
perspectiva de uma promoo
so efectivamente os factores
mais considerados, tanto para
homens como para mulheres.
Na lista de factores de motivao para trabalhar, mais
destaque vai tambm para o
desenvolvimento pessoal com
uma mdia de 19% e para o

aumento da influncia no local


de trabalho com 10%. Nesta
questo onde existem maiores
diferenas na resposta nos
segmentos das habilitaes,
onde verificamos que o nvel
mais baixo trabalharia mais
apenas para aumentar o seu
salrio, enquanto que o nvel
mais elevado valoriza tambm
o seu desenvolvimento pessoal.

E trabalhar
menos, pode ser uma
opo de vida?
Apenas 5% dos inquiridos responde que gostaria de trabalhar
menos. Na lista de factores que

+40h

Em mdia, em Portugal trabalha-se acima das 40 horas de trabalho.


Mas a questo que se coloca como que percebido o horrio de
trabalho. 46% dos inquiridos esto satisfeitos com o seu horrio de
trabalho, enquanto que 47% gostaria de trabalhar mais e ganhar mais
e apenas 3% gostaria de trabalhar o mesmo, ganhando o mesmo.

% Colaboradores preferem ...


horrio varivel
cada dia de
trabalho

horas padro
semana

Total

37%

Homens
Mulheres

38%

44%

25-44 anos

38%

Gerente

36%

42%

bacharel

39%

os filhos com 39% de mdia.


Estas motivaes tm origens
diferentes. Enquanto que os
homens esto mais focados em
ter tempo livre para si mesmos,
para se divertirem e para a sua
educao, as mulheres esto

Motivaes para trabalhar mais


Rendimentos aumento 92%
Tome um prximo passo na carreira (promoo)
27%
Cumprir potencial de desenvolvimento / pessoal 19%
Ter mais influncia no trabalho 10%
Desenvolver uma maior auto-estima 4%
Escape from atividades domsticas dirias
1%

16%

11%

19%

9%

21%
33%

49%

26%
31%
40%

mais focadas em ter menos


stress bem como passar mais
tempo com os filhos. Da mesma forma na gerao mais
nova que h maior motivao
para trabalhar menos, para
terem tempo de lanar o seu
prprio negcio, enquanto que
as geraes mais velhas vem
vantagem na reduo para
diminuir o stress.

Ser que a flexibilidade dos horrios pode


ser a soluo para
estas assimetrias?
37% dos portugueses esto
satisfeitos com um horrio

10%
10%

19%

56%

28%

17%

33%

35%

10%

20%

28%

Secundrio e inferior
Mestre e superior

levariam a trabalhar menos, o


destaque vai para uma vida mais
equilibrada (pessoal/profissional)
e menos stress com uma mdia
de 70%, seguindo-se o tempo
livre com uma mdia de 50%
e o passar mais tempo com

34%

27%

dias de trabalho
variveis
toda semana

18%

33%

32%

Produo
Escritrio

33%

36%

18-24 anos
45-65 anos

Mais dia de
trabalho, reduo da
semana de trabalho

10%

15%

6%

21%

9%

19%

11%

15%
16%

9%
12%

21%

10%

standard de trabalho, especialmente os que trabalham


nas reas produtivas. Mas 33%
gostaria de ter um horrio
varivel e aqui o destaque
vai para as geraes dos 45
aos 65 anos.
Uma preferncia que se
assiste tambm nas funes de
gesto e no segmento de educao universitria e superior.
A possibilidade de ter dias de
trabalho mais longos e semanas
de trabalho mais curtas no
acolhe muitos fs ficando
num total de 18%. Menos
interessante ainda parece ser
a imprevisibilidade do horrio

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

89

Randstad
Insight
Contrato versus horas de trabalho

% Colaboradores preferem ...

Mdia de horas
semanais trabalhou
por gnero

Trabalhar no
escritrio cada dia
de trabalho

Total
47%
56%

Homens
Mulheres
18-24 anos

29%
28%

25-44 anos
45-65 anos

23%

teleconferncia
num nmero fixo de
dias semanais

teleconferncia
ocasionalmente

47%

50%

22%

44%

24%

26%
23%
22%

teleconferncia
todos os dias de
trabalho

18%

16%

12%

20%

11%

18%

47%
48%

17%
19%

44%

11%

9%
10%
14%

12%
9%

12%

7%

mdia
40 horas

mdia
43 horas
>40 horas
40 horas
35-39 horas
<35 horas

49%

5%

Sentimento
sobre o
horrio de
trabalho
atual
46%

Disposto a trabalhar mais


Feliz com horrio atual
Disposto a trabalhar menos

90

m a i o 20 16

Produo
Escritrio
Gerente
Secundrio e inferior
bacharel
Mestre e superior

todas as semanas, que acolhe


apenas 10% das preferncias.

E a flexibilidade
ao nvel do local
de trabalho?
O conceito de
trabalho remoto?
A deciso de trabalhar exclusivamente na empresa de
apenas 23%, o sistema misto
parece ser o que acolhe maior
interesse dos inquiridos e representa 47%. Neste caso
o segmento de direco que
volta a destacar-se nesta opo. A opo de ter horas fixas

27%

42%

20%

28%
26%
19%

17%

54%

40%
46%
52%

de trabalho remoto em dias


precisos parece interessante
tambm a 18% das pessoas,
com destaque no segmento
para as mulheres e em especial
no segmento 18-24 anos.
A possibilidade de trabalhar

13%

16%

9%

15%

11%

48%

26%

13%

18%
16%
18%

11%
9%

100% por via remota parece


ainda no acolher grande receptividade, representando
apenas 11%, sendo que so
as geraes mais velhas que
parecem considerar esta opo
como mais interessante (14%).

na gerao mais nova que h maior


motivao para trabalhar menos,
para terem tempo de lanar o seu
negcio, enquanto que as geraes
mais velhas vem vantagem na
reduo para diminuir o stress

Pelcor avana para o mercado chins


A China foi o mais recente mercado a contar com uma loja da Pelcor. A marca, que est a apostar numa estratgia
de internacionalizao, abriu um ponto de venda prprio em Xangai, inserido na concept store LOL, no K11 Art
Mall. Esta inaugurao fruto de uma parceria com a ICorks China e ser o primeiro de uma srie de 11 espaos
num futuro prximo, refere a Pelcor em comunicado. A insgnia lanou ainda a sua coleco de Primavera/Vero
16 no novo espao. J em Novembro de 2015, a Pelcor tinha inaugurado um espao em Nova Iorque.

export

apoio :

crdito
Malparado
a subir
A Associao
Portuguesa
da Cortia
(APCOR) est
determinada
em tornar
esta matriaprima cada vez
mais relevante
a nvel
internacional.

APCOR investe
7,8 milhes em promoo
A associao lanou uma campanha de investimento de 7,8 milhes de euros
para promoo da cortia portuguesa alm-fronteiras. O objectivo alcanar, no prazo de
trs anos, a meta dos mil milhes de euros em exportaes. Joo Rui Ferreira, presidente
da APCOR, refere que o aumento nas exportaes do sector foi de 6,3% no ano passado,
alcanado os 899,3 milhes de euros. Em comunicado, o responsvel afirma ainda que
a meta a que se propem cada vez mais uma realidade, desde que seja mantida a
actual rota de crescimento constante e uma campanha de promoo internacional eficaz. A estratgia d pelo nome de InterCork III e conta com fundos comunitrios para
ser levada avante. A decorrer at ao prximo ano, contempla 10 mercados (EUA, Frana,
Alemanha, Itlia, China, Brasil, Espanha, Sucia, Dinamarca e Reino Unido). Na edio
anterior deste plano de comunicao e promoo, integravam apenas nove.

A percentagem de
crdito vencido das
empresas
exportadoras tem
vindo a aumentar
e Maro no foi
excepo.
De acordo com o mais
recente boletim estatstico
do Banco de Portugal, o
crdito malparado entre as
empresas exportadoras que
solicitaram crdito atinge os
5,9%, um valor que compara
com os 2,8% reportados em
Dezembro de 2014, enquanto
a percentagem de devedores
com crdito vencido chegou
aos 9,2% no final de Maro.
J os emprstimos s empresas
privadas exportadoras pelo
sector financeiro apresentaram
uma taxa de variao anual de
-0, 8% em Maro, para 17,66 mil
milhes de euros, o valor mais
baixo desde Setembro de
2013, de acordo com os
mesmos dados.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

91

export

por :

M Joo Vieira Pinto

Queijos Santiago

A liderar
nos frescos
Com 70% de quota de mercado
nos queijos frescos, em
Portugal, o grupo Queijos San
tiago sabe que o crescimento
s poder ser feito com outros
segmentos e novos mercados.
Por isso acabou de comprar mais
uma unidade de produo e est
a investir na exportao para
Espanha, Brasil, Alemanha e EUA.

quela que comeou por ser


uma pequena empresa familiar, tem vindo a crescer
por aquisio nos ltimos
anos. No de estranhar,
por isso, que na Queijos
Santiago tenham deixado
de ser fabricados queijos um
a um e saiam hoje qualquer
coisa como 150 mil unidades
por dia. E depois de Portugal, o grupo na terceira
gerao quer reforar a presena no mercado espanhol, alargar em Frana e entrar nos EUA e Brasil.
Um trabalho alicerado em inovao, que se cruza
com consistncia e controlo de A a Z. No pode
haver falhas de qualidade, garante Joo Santiago,
neto do fundador e actual CEO.
O grupo Santiago responde por qualquer coisa
como 60 variedades de produto, destaca-se no
segmento dos queijos frescos com uma quota de
mercado de 70% e trabalha com cerca de 150 produtores nacionais exclusivos. J ganhou prmios
nacionais e internacionais com queijos dos vrios
segmentos onde opera. Mas, para Joo Santiago,
esta s mais uma etapa da estrada a percorrer.
Com quase 100 anos, a Queijos Santiago evoluiu
de pequena empresa familiar, para um grupo que
responde por quatro fbricas Porto, Malveira,

92

m a i o 20 16

Monforte e Azeito e cerca de 250 colaboradores.


O negcio iniciou-se nos tempos do av de Joo,
produtor de leite, que teve a viso de o comear a
aproveitar para queijo Chamava-se Santiago &
Santiago e tinha, ento, a criao de 300 ovelhas.
Em 1960 o casal muda-se para Lisboa para se dedicar venda de queijos frescos e curados. O negcio
correu de feio e, em 1968, Joaquim Santiago
criava a primeira fbrica de produo e venda de
queijo fresco. Anos mais tarde, j com o filho, a
fbrica muda-se para Algs. Em 1995, comprava
a J.D., fbrica concorrente na Malveira, e em Abril
de 2000 a Lidador, que comercializa enchidos e
queijos curados tradicionais e est focada na venda
de produtos DOP das zonas do Minho, Douro e
Trs-os-Montes. Um ano mais tarde construda

>> Joo Santiago,


neto do fundador
e actual CEO do
grupo Queijos
Santiago

apoio :

Desde 1918 Chamava-se Santiago & Santiago e foi fundada por um


casal de agricultores, que se dedicou a criar 300 ovelhas e que,
pouco tempo depois, se iniciou na produo de queijo fresco.

a fbrica onde actualmente so produzidos cerca


de 150 mil queijos-dia.
O grupo detm ainda a marca Campainha, que
foi adquirida em 2007 e com a qual comercializa
queijos frescos e curados e, desde h dois meses, a
unidade de produo de Queijo de Azeito DOP.
Com um investimento de um milho de euros, a trs
anos, a aposta no Queijo de Azeito concretiza a
estratgia da empresa em reforar a gama de queijos
curados regionais, explica Joo Santiago. Com uma
capacidade de produo de 5000 litros por dia, a
nova unidade dedica-se ao seu core, ao Queijo de
Azeito DOP, Requeijo de Ovelha e outros queijos
da regio. Ou seja, de uma mo-cheia de queijos, o
negcio desenvolveu-se at aos milhares de unidades

Inovar na oferta
A partir do momento em que comeou a apontar firmemente
baterias a novos mercados, a Queijos Santiago percebeu que
tinha que comear a pensar no desenvolvimento de novos
produtos que respondessem a perfis de consumo diferentes.

Se bem o pensou melhor o fez e a resposta aconteceu em formato


de uma equipa apenas e s para a Investigao & Desenvolvimento
de produtos. No fundo, como adianta, trata-se de pensar em outras
referncias para Portugal, que depois podero ser adaptados, em
textura, sabor ou formato, a algum mercado em particular. De acordo
com inputs entretanto absorvidos.
At data, as diferentes marcas geridas pelo grupo tm tido maior
foco na grande distribuio, mas a vontade reforar em outros
canais, mais tradicionais, para chegar a outros targets de clientes. Em
simultneo, desejo ganhar terreno no canal Horeca, tendo hoje a
hotelaria e a restaurao um peso de 15% no total das vendas.
E esta ser uma estratgia a manter, igualmente, no mercado
espanhol, onde Joo Santiago quer trabalhar mais ainda a grande
distribuio, alargar a gama de produtos nas cadeias onde j est e
tentar chegar a mais.
Apesar de todos estes investimentos, o responsvel fez as contas
e 2016 fechar perto dos 42,5 milhes de euros, o que significa um
crescimento de cerca de 6% face ao ltimo ano. E muito queijo!

actuais, altura em que a marca gerida entre a segunda e terceira geraes (pai, filho e filha), os quais
se comprometem a dar continuidade ao projecto.
Alargar mercados
E de uma nica referncia, a empresa alargou at
s actuais trs famlias: os frescos, os regionais
onde esto todos os curados de grandes e pequenas
dimenses e os fraccionados (fatiados ou ralados).
Nos frescos temos uma posio significativa no
mercado, quase 70%. Em termos de crescimento
dependemos um pouco de ns prprios. Tudo o
que pudermos fazer para ajudar a crescer o mercado, mesmo que venha a acontecer, ser sempre
um crescimento residual. Em relao aos curados,
j temos um volume de negcio interessante, mas
ainda h muito para crescer, conquistando mercado,
declara Joo Santiago.
Pelo caminho, a marca entrou em Espanha, mas
o actual CEO quer ir mais longe e j fez saber a sua
vontade de estar em novos mercados. Neste momento
estamos novamente a investir a este nvel, porque
entendemos que conseguimos ter uma estrutura, no
s fsica como a nvel de equipamento, de instalaes
e de quadros que nos permite, em conjunto, um
trabalho e uma oferta mais sustentados, informa.
Olhando para o mapa mundial, identificado foi
ento o reforo em Espanha, e o incio de operaes
em Frana, nos EUA, no Brasil e em Marrocos

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

93

apoio :

export

Queijos Santiago

>> Era impossvel


produzir as
quantidades
actuais se no
fosse com tcnicas
de fabrico
modernas, declara
o CEO, Joo
Santiago

Porqu estes? Espanha importante pela proximidade geogrfica, que nos permite colocar l, de
forma segura, o nosso principal produto, o queijo
fresco. Mas, queremos entrar em Frana e na Alemanha. Posteriormente, nossa inteno estar nos
EUA e no Brasil. A entrada em novos mercados
vai implicar um investimento de oito milhes de
euros, at final do ano, os quais comearam j a ser
canalizados para a compra da unidade de Azeito,
para a ampliao das fbricas actuais e para a aquisio de novos equipamentos. Todo este processo
resultar na passagem da actual mdia diria de
fabrico de 150 mil queijos para a de 180 mil e implicar o reforo do actual nmero de produtores com
quem o grupo trabalha. O facto de, entre outros
aspectos, pagarmos o leite de vaca cerca de 20%
acima da mdia do mercado permite-nos ter uma
matria-prima o mais estvel possvel. So todos
produtores nacionais. Neste momento, verdade

94

m a i o 20 16

Nota
Artigo publicado
na edio
Dezembro da
Marketeer

que vamos precisar de mais leite e temos intenes


de aumentar de forma significativa a produo. Mas,
tendo em conta todas as condies que temos dado
aos nossos fornecedores, eles prprios tambm esto
a aumentar, ano aps ano, a sua prpria produo,
declara o CEO, sublinhando: O que queremos
continuar a dizer aos nossos clientes que, apesar
de reforarmos a produo, mantemos a oferta
de produtos artesanais que recorrem a tcnicas
modernas, as quais nos permitem assegurar os
mesmos padres e caractersticas. Sim, porque na
Queijos Santiago controla-se toda a cadeia de valor
desde a entrada do leite em fbrica at distribuio
junto dos clientes: S a produo que deixamos
para os nossos parceiros, produtores de leite, mas
acompanhamo-los e exigimos determinados requisitos desde h muitos anos e s isso nos permite ter
o leite com as caractersticas adequadas produo
dos nossos queijos. Joo Santiago garante que esse
mesmo controlo no ser beliscado no momento
em que as marcas passarem as fronteiras de pases
como os EUA, por exemplo, podendo uma das solues dar pelo nome de parcerias locais. De resto,
de sublinhar que o grupo portugus j comeou a
colocar queijo fresco, nos EUA, todas as semanas
em New Jersey, de avio. Est a funcionar como
mercado de teste! Para j, o volume residual, mas
os resultados da experincia so positivos, revela
o CEO, que esclarece: Em alguns mercados no
faz sentido estar directamente, porque no isso
que os clientes finais querem. Ter que passar por
distribuidores locais, como o caso do Brasil. Um
outro pas onde estamos em contactos Marrocos e,
a, h clientes finais que no querem distribuidores
e outros que os procuram. Temos que perceber os
mercados para mais facilmente conseguirmos o desenvolvimento do negcio, informa Joo Santiago.

A entrada em novos mercados implica um


investimento de oito milhes de euros,
os quais comearam j a ser canalizados
para a compra da unidade de Azeito

A Sociedade
Nacional de Combustveis de Angola
(Sonangol) ter duas
novas estruturas
inteiramente dedicadas regulao e
administrao

Angola

Restruturao
e aumento
da produo
no futuro
Aumentar a eficcia e os lucros o
plano do governo angolano para a
reestruturao do sector do petrleo.
A Sociedade Nacional de Combustveis de
Angola (Sonangol) ter duas
novas estruturas inteiramente
dedicadas regulao e administrao denominadas
Agncia e Conselho Superior,
respectivamente. A novidade
foi avanada por Jos Maria Botelho de Vasconcelos,
ministro dos Petrleos, que
adiantou ainda que a Sonangol continuar a concentrar a

sua ateno na explorao e


produo de petrleo. Citado
pelo Macauhub, o responsvel
explica que a sociedade ter
ainda como responsabilidade
o acompanhamento de contratos petrolferos e a funo
de concessionria nacional.
A Agncia, por seu turno vai
fazer parte da administrao
directa do Estado, estando
sujeita ao poder de direco do
titular do poder executivo. A

seu cargo estar a preparao,


negociao da atribuio dos
blocos petrolferos e a resoluo por via administrativa dos
conflitos que ocorrem entre as
tutelas sectoriais.
O Concelho Superior de
Acompanhamento do Sector
Petrolfero dever reportar ao
Presidente da Repblica de
Angola, sendo responsvel pelo
exerccio da funo accionista
do Estado nas sociedades gestoras de participaes sociais.
Entretanto, Angola dever
estar a produzir mais de dois milhes de barris de petrleo por
dia a partir de 2018. Segundo
a Economist Intelligence Unit
(EIU), a produo de petrleo
crescer de forma continuada
entre este ano e 2020, ainda
que este ano a subida prevista
seja reduzida. Para 2016, o
crescimento no dever ir
alm dos 1,1%, contrastando
com o nmero antecipado pelo
governo angolano de 3,3%.
A EIU acredita que 2017
ser melhor com uma taxa de
crescimento de 3%, seguida
por uma de 3,5% em 2018. Nos
dois anos seguintes, de novo
uma contraco no aumento
da produo de petrleo, de
2,9% e 2,5% respectivamente.

Ministro
da economia
admite
dificuldades
As indstrias alimentar
e transformadora so
duas das mais afectadas
pelas dificuldades
que os empresrios
angolanos enfrentam.
Quem o diz Abraho
Gourgel, ministro da
Economia de Angola, que
aponta ainda outros sectores
em crise, com especial
incidncia nos que exportam
como o caso da produo de
cereais, acar, carnes, pecas,
caf e mel e ainda do turismo.
Citado pela agncia Angop,
aquando de um encontro de
empresrios, Abraho Gourgel
indicou tambm alguns
exemplos relativamente aos
desafios encontrados: falta de
subsdio de gasleo agrcola,
dupla tributao das matriasprimas, proteco aduaneira,
falta de estmulos pblicos
para o investimento, taxa
de emolumentos de 1% que
incide sobre as exportaes
e falta de fiscalizao de
mercadorias.
O ministro garantiu que o
governo est a fazer tudo
para reduzir a burocracia e
incentivou os presentes a
apoiarem a diversificao da
economia de Angola.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

95

Minas exigem
investimento
de 1580
milhes de
dlares
Os projectos mineiros
em Angola prontos a
serem iniciados implicam um
investimento de 1580 milhes
de dlares (1388 milhes de
euros), garante Francisco
Queiroz, ministro da Geologia e
Minas. Em entrevista ao jornal
Expanso, o ministro refere pelo
menos quatro projectos que
exigiro quantias avultadas para
seguirem caminho. A explorao
de minrio de ferro em CutatoCuchi, na provncia do Cuando
Cubango uma delas, com um
investimento inicial previsto de
250 milhes de dlares (220
milhes de euros). O projecto
dever gerar 3500 postos de
trabalho. Segue-se a explorao
de fosfatos no Lucunga, na
provncia do Zaire, que tem
incio apontado j para este ano
e que exige um investimento
no mesmo valor do projecto
anterior, sendo que o nmero
de postos de trabalho criados
significativamente inferior:
apenas 300. Em Mpompo, na
provncia de Hula, est j em
execuo uma explorao
diamantfera, cuja continuao
implica 280 milhes de dlares
(246 milhes de euros) e a
criao de 300 postos de
trabalho. Por fim, Francisco
Queiroz indica os projectos
ligados tambm explorao
de diamantes mas no Luaxi, na
Lunda Sul. O ministro afirma
que esta a maior mina de
diamantes de Angola e uma das
maiores do mundo, pelo que o
investimento previsto de 800
milhes de dlares (701 milhes
de euros). Os novos empregos
rondam os 2500.

96

m a i o 20 16

Bioenergia

Biocom dever
atingir capacidade
mxima em 2021
Companhia de Bioenergia de Angola
(Biocom) conta, actualmente, com
14 mil hectares plantados com
cana-de-acar mas precisa de
chegar aos 38 mil hectares
para atingir a capacidade
mxima de produo.

A data apontada para este objectivo


2021, ano em que a empresa dever
chagar s 256 mil toneladas de acar e 28
mil metros cbicos de etanol. Lus Bagorro
Jnior, director-adjunto da Biocom, conta que
a empresa ocupa uma rea de 81 mil hectares,
dos quais 71 mil so dedicadas agricultura
e 11 mil tm como destino a preservao ambiental. Citado pelo Macauhub, o responsvel
acrescenta que na fase de laborao plena
da fbrica, os 38 mil hectares que planeiam
ter dentro de cinco anos resultaro em 2,2
milhes de toneladas de cana. Ainda assim,

os valores antecipados no so suficientes


para transformar a Biocom na nica fonte
de abastecimento de acar do mercado
angolano. Lus Bagorro Jnior acredita que
a empresa abastecer apenas uma parte, pelo
menos para j. A Biocom, integrada no Plo
Agro-industrial de Capanda, resulta de uma
parceria entre o estado angolano, atravs da
Agncia Nacional para o Investimento Privado
(ANIP) e da Sonangol Holding, e os grupos
angolano Damer e brasileiro Odebrecht. O
estado conta com uma participao de 20%
e os restantes grupos detm 40%.

Fuso do BMA e BPA j oficial

O negcio que junta o Banco Millennium Angola (BMA) e o Banco Privado Atlntico (BPA) numa s estrutura j foi tornado
oficial em escritura pblica, segundo informa o Banco Comercial Portugus (BCP) em comunicado. A fuso entre os dois
bancos vai dar origem ao Banco Millennium Atlntico, a segunda maior instituio privada em termos de crdito economia
angolana. O Macauhub avana que a sua quota de mercado ser de aproximadamente 10%. Autorizada pelo Banco Nacional
de Angola e pelo governo angolano, a fuso entre o BMA e o BPA foi anunciada a 8 de Outubro do ltimo ano, sendo que o
BCP, actual detentor de 51% do BMA, ficar com uma participao de 20% no novo banco.

Moambique

El Nio e tenso
poltico-militar
comprometem
economia
Agostinho Vuma, vice-presidente da Confederao das Associaes
Econmicas de Moambique
(CTA), admite que a economia
moambicana dever enfrentar um ano difcil em termos
econmicos.
Citado pelo jornal Notcias,
o responsvel justifica a previso negativa com o fenmeno
climtico El Nio, que se
caracteriza pelo aquecimento
anormal das guas superficiais
do oceano Pacfico, e ainda
com a tenso poltico-militar

Pas precisa de 11,6 mil milhes de


dlares para construo
Durante este ano, Moambique precisa de 11,6 mil milhes de dlares
(10,1 mil milhes de euros) para construir estradas, pontes, ferrovias e
aeroportos. O valor foi apontado por Carlos Mesquita, ministro dos Transportes
e Comunicaes aquando de uma visita a Joanesburgo.
Num seminrio promovido pela embaixada moambicana na frica do Sul,
o ministro apelou ao investimento no desenvolvimento de infra-estruturas dos
transportes e comunicaes em Moambique, tendo reconhecido que esta
um dos principais desafios do pas. Contudo, Carlos Mesquita acredita que
estas falhas podem ser oportunidades para potenciais investidores.
Citado pelo Macauhub, o ministro dos Transportes e Comunicaes
de Moambique, esclareceu ainda que a tenso poltica prevalecente no
pas tem os dias contados, ainda que tenha admitido que a mesma tenha
provocado um impacto negativo.

que assola Moambique.


Este conflito interno est a
afectar especialmente o sector
dos transportes. Agostinho
Vuma afirma ser urgente revitalizar a cabotagem (navegao
entre portos martimos) para
que seja uma alternativa aos
negcios, pois pode desempenhar um papel importante no
escoamento da produo de e
para as trs regies do pas.
O responsvel refere ainda
a desvalorizao do metical e
a dvida pblica como factores
determinantes da situao
comprometedora em que se
encontra a economia Moambicana. Segundo Agostinho
Vuma, uma das consequncias
imediatas da dvida pblica
a reduo do investimento
pblico, cenrio que pode levar
as empresas privadas a despedir
colaboradores, uma vez que o
Estado angolano o principal
cliente destas empresas.

Reino Unido
suspende
ajuda
financeira a
Moambique
Depois do Fundo
Monetrio
Internacional e
do Banco Mundial,
a vez do Reino
Unido suspender o
apoio financeiro a
Moambique.
O Departamento para
o Desenvolvimento
Internacional aponta uma
quebra de confiana sria como
principal motivao para a
suspenso. Citado pela BBC, o
mesmo departamento britnico
acrescenta que o pas est a
trabalhar com outros parceiros
internacionais para estabelecer
a verdade e coordenar uma
resposta apropriada. A quebra
de confiana referida estar
relacionada com a divulgao
de emprstimos anteriormente
omitidos na ordem dos 1,4 mil
milhes de dlares (1,2 mil
milhes de euros). A notcia da
pausa na ajuda financeira ao pas
africano surgiu no mesmo dia em
que o Banco Mundial anunciou
um adiamento da aprovao
de novos emprstimos a
Moambique at que seja
realizada uma nova avaliao
da sustentabilidade da dvida
do pas. A mesma ser feita em
colaborao com o FMI.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

97

IDE em risco

As dificuldades econmicas dos pases que habitualmente investem em


Moambique podero resultar no abrandamento ou mesmo quebra do
Investimento Directo Estrangeiro (IDE). Quem alerta para esta possibilidade
j para este ano Loureno Sambo, director do Centro de Promoo de
Investimentos (CPI) de Moambique. O responsvel revelou, em declaraes
reportadas pelo jornal O Pas, que o IDE caiu de 7 mil milhes de dlares (6,1 mil
milhes de euros) em 2014 para 1,3 mil milhes de dlares (1,1 mil milhes de
euros) no ano passado. A culpa est essencialmente no cenrio internacional.

Standard &
Poors desce
previso de
crescimento
Moambique dever
crescer apenas 5,5%
este ano, de acordo
com a agncia Standard
& Poors que reviu
em baixa a situao
econmica do pas.
A previso anterior
apontava para um
crescimento de 6,5%. O
motivo dado pela agncia est
relacionado com o adiamento
nos investimentos no sector do
gs e com o impacto da seca na
produo agrcola. Para 2017,
a Standard & Poors antecipa
um cenrio ligeiramente
mais positivo. A economia de
Moambique dever crescer
7% no prximo ano e 7,5%
em 2018. A acelerao do
ritmo de crescimento para
os prximos anos deve-se,
em parte, ao aposto do que
est agora a abrandar o pas.
A agncia espera que um
aumento rpido no nvel dos
investimento no sector do gs.
Adicionalmente, esperado
investimento nos sectores
energtico e nas redes de
transportes. A construo dos
comboios para o transporte de
gs natural dever comear no
binio 2017-2018, segundo a
Standard & Poors.

98

m a i o 20 16

eventualmente uma fonte importante


de abastecimento de gs natural da
Tailndia. Tal ser possvel quando o
pas asitico passar das quatro milhes
de toneladas importadas anualmente
que regista agora para as 22 milhes
de toneladas.
Do particular para o geral, Omar
Mith, presidente da Empresa Nacional de Hidrocarbonetos, da opinio
de que o mercado est a atravessar
uma fase com mais oferta do que
At 2021, Moambique dever estar
procura, mas que os dados estatsticos
revelas que o consumo de energia vai
a exportar gs natural. A primeira
aumentar. Citado pelo Macauhub, o
fase do projecto de explorao de gs
responsvel lembra ainda que existem
natural rea 1, na bacia do Rovuma,
pases interessados em substituir as
a norte de Moambique, dever ficar
energias poluentes por alternativas
concluda dentro de seis anos, sendo
mais ecolgicas como o caso do gs
que est prevista uma produo anual natural, pelo que Moambique poder
estar na linha da frente da exportao
de 12 milhes de toneladas.
deste combustvel.
margem da sesso de abertura da
Deste total, 3,6 milhes de toneladas 5 edio da Conferncia de Minas, Petrleo e
de gs natural tero como destino a Energia de Moambique (MMEC), o presidente
Tailndia, de acordo com Somporn Vongvu- da Empresa Nacional de Hidrocarbonetos
thipornchai, presidente da empresa PTTEP garantiu que o pas tem condies para ser
e presidente executivo da Exploration and exportador de gs natural e que as empresas
Production, em declaraes ao jornal Ban- locais no devem refrear os seus esforos neste
gkok Times. O mesmo responsvel avanou sentido ao verificarem as constantes entradas
que o projecto rea 1 poder representar de novos players no mercado.

meta 2021

Exportao
de gs natural
no futuro de
Moambique

A revistA que o AjudA A perceber


os segredos das Finanas

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MOTOR
Glamouroad
RANGE ROVER EVOQUE CONVERTIBLE

se o Evoque j tinha sido uma excelente ideia da


Land Rover, para elogiar a verso cabrio faltam-nos
adjectivos. Talvez Glamouroad, de glamour offroad!
por :

lvaro de Mendona
automonitor.pt

a realidade, o Range Rover Evoque no o primeiro SUV descapotvel.


O Jeep original (do qual derivou o actual Wrangler) tinha uma capota de
lona, o primeiro Land Rover Series 1 tambm, assim como, entre outros,
o original Citroen Mehari ou o saudoso UMM made in Portugal. Mas o
facto que o Evoque o primeiro dos modernos SUV de luxo cabrio e o
seu fabuloso design antecipa-lhe um futuro promissor.
Sendo um produto Land Rover claro que o Evoque Cabrio no nega
os seus atributos offroad e est bem preparado para trocar o alcatro das
estradas por percursos alternativos, com o seu sistema inteligente de traco
integral que nos permite rodar apenas com a traco dianteira em condies
de utilizao e aderncia normais, libertando a traco s quatro rodas
sempre que ela se revela necessria. Temos a possibilidade de escolher entre quatro modos de
conduo, ajustados a cada circunstncia especial de terreno: normal, terra, neve/gelo ou areia
solta. H ainda um sistema para nos ajudar nas subidas ou descidas demasiado radicais. E com

100

m a i o 2 0 16

Range Rover Evoque


Convertible TD4
4X4 SE 150 cv
Dimenses (mm)
Comprimento: 4370
Largura: 1980
Altura: 1609
Entre-eixos; 2660
Motor
4 cilindros, 1998 cm3
Turbodiesel
Potncia mxima
150 cv / 4000 rpm
Binrio mximo
380 Nm / 1750 rpm
Caixa
Autom. ZF, 9 velocidades
Trao
Integral 4x4
Velocidade mxima
180 Km/h
Acelerao 0-100 Km/h
12,0 segundos
Consumos (l/100 Km)
Urbano: 6,7, Estrada: 5,1
Misto: 5,7
Emisses CO2
149 g/Km
Preo (euros)
Desde 66.698,37

uma altura ao solo de 215 mm, conseguimos atravessar ribeiros a vau com a gua
at meio metro de altura e enfrentar todo
o tipo de terreno sem receios.
A capota do Convertible abre e fecha
electricamente em 18 ou 21 segundos,
respectivamente. Uma vez fechada, fica
recolhida num compartimento por cima da
bagageira, o que reduz o espao disponvel
para as malas a 251 litros. No interior, os
acabamentos so de luxo e tem muito
equipamento disponvel, entre o qual o
novo sistema de informao e entretimento.
A gama de motores, todos de 4 cilindros,
integra o 2.0 Turbo gasolina Si4 240 cv e o
2.0 litros turbodiesel TD4, que se declina
em variantes de 150 ou 180 cv, em qualquer
dos casos associados caixa automtica
ZF de 9 velocidades e traco total j
conhecida noutros modelos da marca.
Sem dvida, o descapotvel de luxo
com melhores aptides todo-o-terreno
do mundo.

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Ps-graduaes

apoios:

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MBA s &
Ps-graduaes

por :

Helena Rua e M Joo Vieira Pinto


fotos :

Paulo Alexandrino

Pequeno-almoo debate

Aposta
nas pme
As PME, que compem a maioria
do tecido empresarial portugus,
so um dos principais motores
do desenvolvimento econmico,
mas ainda so poucas as
que preparam os recursos
humanos para transformar o
negcio escala global.

s Escolas de Negcios portuguesas


esto a incluir nos seus MBA e
formaes de executivos, o desenvolvimento do empreendedorismo
e das soft skills, reas fulcrais
para o desenvolvimento pessoal
e empresarial.
Este foi um dos temas debatidos por Anabela Possidnio, The
Lisbon MBA, Jos Verssimo,
ISEG, Lus da Silva Rodrigues,
Nova SBE, e Ana Maria Sousa, Porto Business School.
Para estes responsveis do sector, presentes no segundo
pequeno-almoo da Executive Digest com Escolas de
Negcios, o crescimento econmico facilitado, para
alm dos recursos fsicos, pelos recursos humanos que
os saibam utilizar de forma eficiente e eficaz. As Escolas
de Negcios, neste mbito, no podem ir muito mais
longe do que preparar as pessoas para utilizar os recursos
de forma eficiente. Isto faz-se promovendo o empreendedorismo e conseguindo que as pessoas olharem para
os negcios de um prisma inovador.
A escola tem, assim, um papel crucial: preciso ar-

104

m a i o 2 0 16

riscar e h metodologias que ajudam


a preparar para que o risco no seja
to grande, ou seja, necessrio
promover a cultura do risco, com
a escola a ter um papel de auxiliar
dessa gesto. No final, esta aposta
trar resultados e crescimento, at
porque quanto melhor preparados
estiverem os jovens, tambm melhor
percebero que o mercado o mundo.
Na nova gerao tender a haver
cada vez mais pequenas empresas
que em pouco tempo se transformam
em colossos a nvel mundial. E a
escola tem aqui um papel, porque
foi nela que se formaram.
Para os participantes, o Portugal
empresarial daqui a 20 anos ser
completamente diferente do actual,
porque as empresas familiares que
pararam no tempo daro lugar a
projectos do mundo.
Estes projectos nascem j capacita-

dos por skills de empreendedorismo


e soft skills, porque necessrio
saber vender ideias, negociar, gerir
equipas e motivar colaboradores.
Assim importante fazer descer esta
formao licenciatura, no sendo
dada apenas aps os 30 anos e em
programas especficos como MBAs.
No entanto, h, neste momento,
duas realidades: mentalidades que
ainda tero que mudar com o tempo
e jovens j muito melhor preparados
para enfrentar os desafios do mundo
empresarial. E que, ao mesmo tempo,
so empurrados a empreender.
Os participantes referem que se
est a viver uma fase esquizofrnica.
Fala-se muito de crescimentos explosivos, mas o mercado real ainda
no ser esse. Ou seja, no tecido
empresarial ainda falta esse sangue
corrente de empreendedorismo.
O papel das escolas neste cresci-

mento passa por promover e ensinar


o empreendedorismo. Nos programas
de longa durao, incluir projectos de
empresa podendo a escola ter um
impacto real neste mbito; fomentar
a inovao constante no s a nvel de
produto e processos, mas tambm de
business models, porque preciso
reinventar negcios e pr as pessoas
a pensar novos negcios.
As escolas podem ainda desenvolver
programas para preparar pessoas e
empresas para que possam responder
a essas mesmas tendncias futuras.
Determinante, ainda, ensinar a
pensar. Como? De forma interactiva
em termos de metodologias, no
dando a matria em Power Points
mas lanando desafios.
Defendem ainda os presentes

Na nova gerao tender a


haver cada vez mais pequenas
empresas que em pouco
tempo se transformam em
colossos a nvel mundial

Seja qual for o seu objetivo, o nosso sempre o mesmo:

Conduzi-lo ao sucesso.

MBA
MBA para Gestores de PME (9 edio)
SHORT MASTERS
Business Intelligence (9 edio)
Escano - Especialidade em Vinhos (2 edio)
Gesto de Sistemas de Informao (4 edio)
Inovao e Internacionalizao
Cultura do Vinho e Enoturismo
Turismo no Espao Rural e Desenvolvimento Regional
PS - GRADUAO
Coaching e Mentoring: Desenvolvimento do Potencial Humano
MESTRADOS
Cincia Jurdica Forense
Direito
. Especializao em Cincias Jurdico - Empresariais
. Especializao em Cincias Jurdico - Polticas
. Especializao em Cincias Jurdico - Processuais
. Especializao em Cincias Jurdico - Administrativas e Tributrias
Finanas (8 Edio)
Gesto (6 Edio)
Informtica
. Especializao em Engenharia de Software
. Especializao em Sistemas de Informao
Patrimnio Cultural e Desenvolvimento do Territrio
Turismo e Hospitalidade

Para mais informaes:

www.upt.pt

especial

MBA s & Ps-graduaes

Pequeno-almoo
debate

que h que reforar a aproximao


entre a escola e as empresas, sendo
igualmente importante a formao
de executivos, fomentando o regresso
aos bancos da escola para poderem ter
um olhar diferente sobre a empresa.
O tipo de formaes necessrias
ter tambm muito a ver com o
tipo de lder que ser preciso e que
est orientado para parcerias e networking. Hoje, mesmo as grandes
empresas esto a fazer parcerias
com startups que so as que lhes
esto muitas vezes a levar inovao
para dentro de casa. Em algumas
empresas, os centros de I&D esto
a ser gradualmente substitudos
por outras fontes. Nesse sentido,
as escolas podero no estar ainda
preparadas para ensinar aos alunos
de hoje como que se estabelecem
parcerias, havendo um caminho longo
para as Business Schools fazerem.
Este ser um dos grandes desafios, porque algumas escolas ainda
trabalham em ilhas.
Para promover a participao
das PME neste desenvolvimento

106

m a i o 2 0 16

Anabela
Possidnio

The Lisbon MBA

Jos
Verssimo
ISEG

Ana Maria
Sousa

Porto Business
School

Lus da Silva
Rodrigues
Nova SBE

e aproxim-las mais das Business


Schools, necessrio que as escolas
saiam do conforto das suas cadeiras,
o que, segundo os participantes, j
est a ser feito. Para alm disso, as
grandes empresas cada vez fazem
mais formao customizada, por
isso preciso ir s PME e perceber
que tipo de temas e preocupaes
tm e que formaes fazem sentido.
Na realidade, h dois momentos
que coincidem no tempo e que sero
importantes para a aproximao
das PME s escolas e vice-versa:
Um o Web Summit e o outro

Hoje, mesmo as grandes


empresas esto a fazer
parcerias com startups que
so as que lhes esto muitas
vezes a levar inovao para
dentro de casa

a concorrncia entre as Escolas de


Negcios, que estimulante e que
as leva a sair da zona de conforto.
Para as Business Schools faz parte da
estratgia de crescimento a captao
das PME para as suas formaes.
As grandes empresas so mais
apetecveis, mas difcil fazer algo
internamente, devido aos processos,
burocracia. H todo um territrio,
que se sente com a interaco com
as PME, que est disponvel para
ter esse tipo de relao. Percebem
que faz parte do seu processo de
crescimento. Fica nas mos das
escolas promover isso, garantem.
Outro grande desafio para as Escolas
de Negcios colocar as geraes a
falar. Quem hoje em dia tem cargos
de gesto no percebe como que
o mundo funciona, no admite que
no percebe e no quer aprender com
os mais novos. E ns continuamos
a desenhar cursos que no juntam
estes dois mundos. preciso haver
essa predisposio para perceber
que os negcios j se fazem de forma
diferente, confessam.

especial

MBA s &
Ps-graduaes
Catlica Porto Business School

Melhores
gestores,
melhores empresas

esde o incio
que a Catlica Porto Business School
tem uma estreita parceria
fechada com
a Associao
Empresarial de
Portugal. Objectivo? Ajudar a responder, atravs
dos seus programas de formao
de executivos, aos problemas que
assistem hoje ao tecido empresarial
portugus, bem como melhorar a
qualidade da formao dessas mesmas empresas. Uma formao de
nvel internacional que prepare os
respectivos gestores para actuarem
nos mercados globais, esclarece Ana
Crte-Real, Associate Dean para a
Formao de Executivos da Catlica
Porto Business School.
Em que medida os vossos MBA se
tm vindo a adaptar s alteraes
do mercado de trabalho em termos de oferta e formao?
A Catlica Porto Business School
tem uma certa realidade empresarial em mente: as PME expostas

108

m a i o 2 0 16

Contribuir para melhorar a qualidade da gesto das


empresas portuguesas um dos objectivos da Catlica
Porto Business School com os seus programas de MBA

concorrncia internacional. Desta


forma procura reflectir no MBA
Internacional os problemas e desafios
que sabe serem os seus, mas no
fica por a: o aumento da procura
proveniente das grandes empresas
revela que o MBA suficientemente
multifacetado para responder s
suas necessidades, entre as quais
tambm estar a necessidade de
perceberem melhor a realidade das
PME e, aspecto crucial num programa desta natureza, aproveitarem o
MBA para estenderem a sua rede a
gestores de PME.
Diria que a adaptao ao mercado faz parte da nossa abordagem
e reflecte a nossa proximidade s
empresas, a permanente auscultao
ao mercado e a preocupao de que a
nossa formao permita obteno de
resultados objectivos na progresso
de carreira dos nossos alunos.
No que respeita ao MBA Atlntico, e fruto da sua especificidade,

a adaptao s realidades das trs


geografias est naturalmente, e em
cada edio, garantida pelo facto de
integrar alunos e professores de trs
pases (Angola, Brasil e Portugal) e
garantir uma vivncia e aprendizagem
in loco do contexto econmico, social
e cultural destas trs geografias.
Os MBAs ainda so uma mais-valia
para o mercado de trabalho ou os
vossos alunos j procuram outro
tipo de formao?
A discusso da mais-valia dos MBAs
est ser feita a nvel de todas as escolas, ainda que continuemos a poder
dizer que uma formao relevante
e procurada por profissionais que
ambicionam uma determinada
evoluo na sua carreira.
Acresce a esta questo da carreira,
naturalmente o papel das diferentes
caractersticas dos MBAs, que os
podem tornar mais, ou menos, relevantes. A realizao de um MBA

>> Ana Crte-Real,


associate Dean
para a Formao
de Executivos da
Catlica Porto
Business School

com as caratersticas do MBA Internacional, e mais concretamente


do MBA Atlntico so uma forma
de acompanhar as empresas nas
estratgias de internacionalizao,
proporcionando um programa de
desenvolvimento de gestores (i.e.,
capital humano) e criao de uma
rede de diplomacia econmica que
permita construir vantagens competitivas e capitalizar os negcios. Os
MBAs tm, assim, uma dimenso
de internacionalizao que essencial ao mundo dos negcios e,

em particular, a um pas que quer


ver as suas empresas vocacionadas
para o negcio internacional e no
apenas voltadas para a exportao,
que uma viso redutora de negcio internacional. Neste sentido,
seja pela exposio a contedos, a
casos de estudos, aos professores
internacionais, aos parceiros dos
programas, ou vivncia local das
diferentes realidades culturais no
temos dvidas que os nossos executivos adquirem um conjunto de
competncias chave para lidarem com
os desafios inerentes a uma carreira
internacional. Ambos os programas
abrem um espao de oportunidades
para carreiras internacionais sem
par, sobretudo pelo conhecimento
que proporcionam aos alunos sobre
a influncia da histria, da cultura e
da poltica sobre os negcios internacionais. Especificamente no que
respeita ao MBA Atlntico, e pelo
seu formato distintivo, este programa torna-se apelativo para jovens
profissionais em incio de carreira e
que querem catapultar-se para posies de destaque em empresas com
ambies e presena internacional.
A associao com universidades em
cada um dos blocos a Catlica no
Porto, em Portugal, a Catlica de
Angola, em Luanda e a PUC RIO,
no Brasil refora o esprito de rede
e de aprendizagem mtua.
Importa ainda referir que a motivao da frequncia dos MBAs
est, tambm, associada ao trabalho
desenvolvido em termos de gesto
de carreiras e de empregabilidade.
Actualmente, a empregabilidade dos
estudantes ocupa um lugar central na
organizao de qualquer programa,

em especial num MBA e com uma


forte componente internacional. O
Strategic Leadership Hub, plataforma estratgica da Escola para o
desenvolvimento das competncias
transversais e aproximao ao tecido
empresarial, promove um programa
de interveno especfico para os
estudantes da formao de executivos. Este programa assenta em trs
pilares que sustentam e potenciam a
gesto de carreira - Coaching, Events
e Opportunities e desenvolvido de
forma especfica junto dos estudantes
dos MBAs. No temos dvidas que
este servio, totalmente integrado
nos nossos MBAs, se torna decisivo
no momento da opo pelo tipo de
formao executiva.
possvel desenhar um perfil tipo
dos vossos alunos?
No MBA full time (Atlntico), estamos
a falar de jovens com uma mdia de
idades de 29 anos, grande parte em
incio de carreira, mas com mais de
trs anos de experincia profissional
e com o objectivo de se tornarem
gestores e quadros vocacionados para
a internacionalizao, sobretudo no
espao da lngua portuguesa.
No que envolve o MBA Atlntico,
procuramos aqui ter uma turma
equilibrada no que respeita diviso
dos alunos por nacionalidades angolana, brasileira e portuguesa, porque
acreditamos que esta diversidade
que uma das grandes mais-valias
do programa.
No caso do MBA Internacional,
o perfil dos nossos alunos um
pouco diferente. O programa
destinado a profissionais com formaes e experincias diversificadas

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

109

especial

MBA s & Ps-graduaes

Catlica Porto
Business School

e provenientes de vrios sectores


de actividade, tendo em comum
experincia no mundo empresarial, e que pretendam reforar ou
adquirir competncias em Gesto.
O MBA Internacional destina-se a
gestores e quadros de empresas e
instituies, que procuram elevar o
seu nvel de competncias com vista
a serem os lderes do futuro. Neste
programa, a mdia de idades e de
anos de experincia profissional
mais elevada. No MBA Internacional,
que um MBA Executivo, a mdia
de 36 anos, com uma experincia
profissional de 13 anos.
Quais so as principais motivaes
para fazer um MBA?
A principal ter um MBA no seu CV.
No entanto, depois desta motivao
mais comum, podemos identificar um
outro tipo relacionado com a gesto
do conhecimento e da sua carreira.
Os MBAs procuram desde a actualizao de conhecimentos tcnicos,
aquisio de novos conhecimentos
em reas em constante evoluo, ao
desenvolvimento de competncias de
liderana. Temos, tambm, casos de
alunos que procuram uma reconverso de carreira e que necessitam, por
isso, de formao na rea da gesto
e de forma transversal. Todos so
motivados pela conscincia de que a
formao ao longo da vida assume-se como um factor crucial para
carreiras de sucesso, num mercado
em constante evoluo.
Sendo o tecido empresarial de
PME, que necessidade em adaptar
estas formaes ao mercado?
A principal preocupao da Catlica
Porto Business School contribuir

110

m a i o 2 0 16

>> A Catlica Porto


Business School,
por ter a realidade
empresarial em
mente, procura
reflectir nos
seus programas
os problemas e
desafios que este
tipo de empresas
enfrenta

para melhorar a qualidade da gesto


nestas empresas, especialmente as
situadas no Norte e Centro do Pas.
Esta orientao, ainda que no
exclusiva, uma consequncia natural da parceria que, quase desde o
seu incio, a Catlica Porto Business
School tem com a Associao Empresarial de Portugal, ela prpria
muito centrada nos problemas das
empresas da regio, com um foco
nas PME, mas no excluindo, antes
pelo contrrio, as grandes empresas

O MBA Internacional destinase a gestores e quadros de


empresas e instituies, que
procuram elevar o seu nvel
de competncias com vista a
serem os lderes do futuro

da regio ou do resto do Pas.


A maior preocupao da Escola,
porm, prende-se com a qualidade
da formao que disponibiliza a
essas empresas: uma formao de
nvel internacional que prepare os
respectivos gestores para actuarem
nos mercados globais.
Neste sentido, a Catlica Porto
Business School, por ter esta realidade
empresarial em mente, tem procurado reflectir nos seus programas os
problemas e desafios que este tipo
de empresas enfrenta, atravs dos
casos utilizados, dos formatos dos
programas, bem como dos seus
contedos programticos.
No podemos deixar de realar o
curso Leading to Grow, oferecido em
parceria com a Lancaster University
Management School e lanado pela
primeira vez em Portugal, destinado
exclusivamente a lderes de PMEs
(proprietrios ou gestores) que se
encontram a crescer ou com potencial
de crescimento.

especial

MBA s &
Ps-graduaes
FEUC

Flexibilidade
e rigor
Adaptar a oferta ao mercado e
suas naturais mudanas, sem nunca
descurar o rigor dos contedos,
tem sido pilar-chave do MBA para
Executivos da FEUC

lexibilidade e rigor so caractersticas-chave no programa de MBA para


Executivos da FEUC Faculdade
de Economia da Universidade de
Coimbra. Num mercado em elevado
ritmo de mudana, a FEUC procura,
por um lado, adaptar rapidamente
a sua oferta aos desafios que se vo
colocando sendo que o curso oferece, vrias unidades curriculares
optativas, o que permite tambm
aos participantes orientar a sua formao em funo
dos seus objectivos e, em paralelo, conciliar o rigor
acadmico da Universidade de Coimbra com a prtica, potenciando a transferncia de conhecimento
e a sua aplicao de forma efectiva. Esta ligao
assegurada pela presena de diversos convidados do
mundo empresarial em seminrios e workshops, mas
tambm pela oferta de vrias simulaes, nas quais os
participantes assumem o papel de gestores e tomam
decises num ambiente dinmico, pondo prova
as suas competncias. A componente das soft skills
tambm no esquecida, procurando-se igualmente
desenvolver a inteligncia emocional, explica Pedro
Torres, coordenador do MBA para Executivos da FEUC.

112

m a i o 2 0 16

Pedro Torres

Coordenador MBA para Executivos


Faculdade de Economia da
Universidade de Coimbra

De todos os alunos que j frequentaram o MBA para Executivos da FEUC


no possvel traar um perfil-tipo. Mas h traos comuns: a maior parte
ocupa cargos de direo e tem formao em Engenharia, grande parte
j tem um mestrado (em alguns casos doutoramento) noutras reas que
no a Gesto, costumam estar representadas vrias indstrias, com
um peso crescente da rea da Sade e, em termos de faixa etria, tm
habitualmente entre os 30 e os 40 anos.

No menos relevante o foco que o


curso tem no empreendedorismo,
constituindo-se como um elemento
do sistema de inovao que se tem
vindo a consolidar em Portugal e,
como diz Pedro Torres, para o qual
a cidade de Coimbra contribui, com
especial incidncia na Tecnologia
e na Sade.
Uma constante actualizao
dos contedos programticos e
a introduo de novas unidades
curriculares tem permitido FEUC
acompanhar e antecipar as alteraes do mercado de trabalho. A
ttulo de exemplo refira-se que na
prxima edio do curso de MBA
para Executivos a gesto de inovao
e o marketing digital vo ser oferecidas como unidades curriculares
optativas, e vo ser promovidos
trabalhos de consultoria, a desenvolver por grupos de alunos, com
a superviso de um responsvel
com experincia em assessoria
estratgica e financeira, e tambm
no desenvolvimento de projectos
de inovao. Estas alteraes
pretendem dotar os participantes
de competncias em reas que so
cada vez mais procuradas, tendo em
conta o processo de digitalizao em
curso e a importncia competitiva
da inovao, e podem criar novas
oportunidades de colocao que
muitas vezes surgem na sequncia dos trabalhos de consultoria,
considera o coordenador.
Todos estes investimentos s
fazem sentido porque na FEUC
se defende que os MBA ainda so
uma mais-valia para o mercado de
trabalho. Num ambiente competitivo cada vez mais complexo, com
alteraes constantes ao nvel da

tecnologia e do comportamento
dos consumidores, entre outras,
em que o desenho de experincias
(mais do que a criao de produtos
e servios) e a gerao de novos
modelos de negcio merecem a
ateno de todas as organizaes,
sejam elas start-ups ou grandes
empresas, importante a viso
integrada que um MBA proporciona,
que complementa bem formaes
especficas que so desenvolvidas
noutro tipo de cursos. De uma forma geral, a formao de executivos
continua a ser imprescindvel para
quem assume cargos de chefia,

>> O MBA para


Executivos da
FEUC procurado
para reforar
competncias
na Gesto e de
natureza pessoal

A constante actualizao
dos contedos
programticos e a
introduo de novas
unidades curriculares
permite FEUC acompanhar
alteraes do mercado

principalmente para quem ainda


no tenha adquirido competncias
na rea da gesto, no seu percurso
acadmico. Neste contexto, o MBA
muito relevante, dada a abordagem
prtica que normalmente caracteriza este tipo de curso, sendo que
a utilizao frequente de casos de
estudo expe os participantes a um
conjunto de experincias, num curto
espao de tempo, que dificilmente
poderiam ser adquiridas de outra
forma. Em muitos casos, o MBA
passou a ser um requisito, quer no
recrutamento de novos quadros,
quer na progresso na carreira, o
que atesta o valor do mesmo no
mercado de trabalho, advoga.
O facto de o curso funcionar
sexta-feira e ao sbado, para permitir
aos participantes a sua conciliao
com a sua actividade profissional,
e de a maior parte das unidades
curriculares ser leccionada em portugus, faz com que a larga maioria
de alunos no seja estrangeiro. No
entanto, a realidade tem-se vindo
a alterar, sendo que actualmente
cerca de 5% dos alunos inscritos
so brasileiros. E expectvel
que esta percentagem aumente
significativamente no futuro, o que
j observvel nas candidaturas da
prxima edio.
Ainda ao nvel de procura, de
referir que, segundo Pedro Torres,
quem procura o MBA para Executivos da FEUC pretende reforar
competncias no domnio da Gesto,
bem como de natureza pessoal, tendo em vista o desenvolvimento de
capacidades de liderana. Embora
a motivao predominante seja a
progresso da carreira, frequente
ocorrer a mudana de actividade.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

113

especial
MBA & Ps-graduaes
s

FEUC

Em alguns casos, no final do curso


os alunos criam negcios prprios,
mudando de forma radical a sua
trajectria profissional.
Relevante, a este nvel, a aproximao que a Faculdade de Economia
da Universidade de Coimbra tem
vindo a fazer s empresas, com o
desenvolvimento de vrias iniciativas em todos os ciclos de estudo.
Pedro Torres explica: No mbito do
programa de MBA para Executivos,
a ligao ao mundo empresarial
verifica-se a vrios nveis. Primeiro,
a criao de um conselho consultivo que participa no processo de
definio da estratgia e das linhas
gerais de actuao do MBA, em
que esto representadas diferentes
indstrias, tais como a consultoria,
a aeronutica e o capital de risco,
garante uma maior articulao com
as necessidades de formao da sociedade na rea da gesto. Segundo,
a realizao de seminrios tambm
permite concretizar essa aproximao
s empresas, que so convidadas a
participar e a falar sobre vrios temas,
juntando diferentes perspectivas e
experincias. Por ltimo, os trabalhos
de consultoria realizados na unidade
curricular MBA Consulting Project
permitem aos participantes aplicar
os conhecimentos adquiridos e s
empresas beneficiar de um apoio
gratuito que as ajuda a solucionar desafios concretos, sendo aqui
enquadrado o programa Connect
to Success - Business Consulting
to Women Owned Businesses da
Embaixada dos EUA, que procura
ajudar mulheres empreendedoras
a desenvolver os seus negcios.
At data, este trabalho de aproximao tem sido mais fcil junto

114

m a i o 2 0 16

das grandes empresas, mas a FEUC


continua a procurar estabelecer
uma ligao com empresas de
menor dimenso e em especial
com as start-ups. De resto, na 14.
edio do programa, o foco no
empreendedorismo ser reforado.
Porque, conforme diz o coordenador do MBA para Executivos
da FEUC, o empreendedorismo
e a inovao tm ganho cada vez
maior importncia na sociedade,
verificando-se o aparecimento de
diversas start-ups mas tambm
a criao de novos negcios em

Relevante a aproximao
Da Faculdade de Economia
da Universidade de
Coimbra s empresas, com
o desenvolvimento de
iniciativas em todos os ciclos
de estudo

empresas cuja actividade j estava


consolidada. Este desenvolvimento requer novos conhecimentos
e justifica o reforo do foco no
empreendedorismo, que tambm
permite diferenciar o programa. Por
outro lado, verifica-se que, apesar
da intensificao das actividades de
investigao que se tem verificado
em Portugal, muitas vezes esta acaba
por no ser aplicada, em grande
parte por falta de conhecimentos
de gesto que permitiriam avaliar
as oportunidades e orientar de
forma mais efectiva a investigao. Acresce que a maior parte
dos empreendedores que lanam
novos projectos no tem formao
de base em Gesto, o que limita
a sua aco. Nesta perspectiva, o
MBA para Executivos pode ter um
papel relevante na transferncia
de conhecimentos, mas tambm
no desenvolvimento de redes e de
novos negcios, pelo que faz sentido
a aposta no empreendedorismo.

especial

MBA s &
Ps-graduaes

INDEG-ISCTE

Desenvolvimento
de carreira
Perceber a envolvente e dar aos participantes
a formao que mais necessitam so
traves do Executive MBA do INDEG-ISCTE.
A Diversidade e a inovao so outras
duas caractersticas de relevo

Executive MBA do INDEG-ISCTE, actualmente na sua 13.


edio, foi o primeiro a obter a
acreditao AMBA em Portugal.
O EMBA, nos moldes em que
surgiu, constituiu, desde logo,
uma resposta s alteraes e
s necessidades latentes na
envolvente. Comeou por ser
de apenas um ano, depois de
ano e meio e, desde 2013, tem a durao de dois
anos lectivos. Essa extenso correspondeu a uma
metamorfose baseada na anlise atenta daquelas
que so as necessidades do mercado, expondo os
participantes a uma experincia transformacional que
potencia o seu desenvolvimento e o das organizaes
em que trabalham ou iro trabalhar de seguida.
A reputao hoje granjeada, reconhecida por participantes e por organizaes nacionais e internacio-

116

m a i o 2 0 16

nais, decorre de ter sabido manter


um ritmo de inovao e alguns
traos distintivos, nomeadamente
a mdia etria e a diversidade de
provenincias e de experincias
dos participantes. A experincia na
Escola de Liderana dos Fuzileiros
da Marinha e a estada residencial
na melhor escola de negcios do
Mundo (HEC Paris) so outros dos
factores que continuam a vincar a
sua unicidade, declara Paulo Bento, presidente do INDEG-ISCTE.
O responsvel destaca a necessidade de expor as diferenas
entre um MBA e um EMBA: O
nosso EMBA, a julgar pelos testemunhos mais recentes, continua
a assumir um papel determinante

e transformacional para quem


o frequenta, tanto em termos
profissionais como pessoais. Centrando naturalmente a ateno
nos participantes, referem que
o aumento da eficincia e da eficcia so imediatos. Alm disso,
os desafios que se seguem surgem
naturalmente e a experincia vivida
fundamental para desbravarem
caminho numa nova etapa, seja
na mesma organizao, com novas responsabilidades ou novas
abrangncias, seja aceitando novos
desafios noutras organizaes ou
geografias.
Tambm o perfil dos participantes de um EMBA diferente
do perfil dos participantes de um
MBA, adianta. No caso concreto
do EMBA do INDEG-ISCTE, a
mdia de idades aproxima-se dos
40 anos e a experincia profissional
mdia ronda os 15 anos. Temos
conseguido constituir edies
marcadas pela elevada diversidade
dos participantes, mas tambm
complementaridade, em termos
de background acadmico, de

O nosso EMBA, a julgar


pelos testemunhos mais
recentes, continua a assumir
um papel determinante e
transformacional para quem
o frequenta, tanto em termos
profissionais como pessoais

percurso profissional ou do tipo


de organizao e sector de actividade, acrescenta Paulo Bento.
Os EMBA (normalmente part-time), contrariamente aos MBA
(normalmente full-time), tm
como participantes pessoas que
desenvolvem a sua actividade
profissional na regio ou no pas,
como o caso do INDEG-ISCTE.
Temos tambm participantes que
trabalham ou provm de outros
pases, em particular da CPLP,
onde queremos ser a escola de
negcios de referncia, mas essa
no a regra, afirma Paulo Bento.

>> Paulo Bento,


presidente do
INDEG-ISCTE

Aprofundar e reforar
competncias
Um EMBA pode ser, e normalmente , um instrumento chave na
progresso e no desenvolvimento
da carreira dos participantes.
No caso especfico do EMBA
do INDEG-ISCTE, Paulo Bento
lembra que os participantes que
frequentam este programa pretendem adquirir e aprofundar
competncias nas diferentes reas

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

117

especial

MBA s & Ps-graduaes

INDEG-iscte

da gesto, desenvolver e reforar competncias de liderana e


alargar a sua rede de contactos. A
progresso na carreira, quer seja
dentro da organizao ou grupo
econmico, quer seja abraando
novos desafios, por vezes noutras
geografias, surge naturalmente.
O que explica por que que a
aproximao s empresas faz parte
do ADN do INDEG-ISCTE. Na
rea da Gesto e da Economia foi
alis o primeiro e talvez o melhor
exemplo da associao entre a
universidade e a empresa so
seus fundadores o ISCTE e vrios
cones nacionais. Apesar disso,
verdade que nos ltimos anos essa
relao intensificou-se ainda mais,
no s atravs da reestruturao
dos programas abertos, com base
nas necessidades diagnosticadas,
mas sobretudo por via da forte
aposta nos programas corporate,
informa o presidente do INDEG-ISCTE que reala ainda o facto de,
ao nvel da actividade corporate,
a relao ainda ser sobretudo com
as grandes empresas. Contudo,
nos programas abertos e na leitura
permanente da envolvente, as
empresas de mdio porte tm um

a forma como os
programas e as vrias
unidades curriculares foram
redesenhados reflecte
a realidade do tecido
empresarial portugus
composto na maioria por PME

118

m a i o 2 0 16

papel tambm muito relevante.


O mtodo de ensino do INDEG-ISCTE permite demonstrar a
eficcia da formao avanada
orientada para a aco, dando
especial destaque apresentao
de metodologias e de casos prticos, teis a qualquer empresa,
independentemente da dimenso,
sublinha o responsvel, segundo o

qual a forma como os programas


e as vrias unidades curriculares
foram redesenhados nos ltimos
anos j reflecte a realidade do tecido
empresarial portugus composto,
na sua maioria, por PME, pelo
que no carece de adaptaes
significativas. A dinmica da
formao e dos grupos exige e
permite essas adaptaes, diz.

especial

MBA s &
Ps-graduaes

MBA ISEG Edio 30

Desenvolver
competncias

MBA do ISEG tem vindo a actualizar-se na oferta das vrias


competncias destinadas a aumentar a eficcia do trabalho dos
gestores, entendendo a instituio
que o desenvolvimento das soft
skills em liderana e gesto eficaz
de equipas permite aumentar
as competncias no-tcnicas
essenciais para se vir a assumir
posies de maior estatuto e relevo nas organizaes.
Nesse mbito, desenvolveu unidades curriculares
destinadas gesto da mudana, inovao e empreendedorismo, que tm como propsito a criao de uma
atitude orientada para a transformao criativa nas or-

120

m a i o 2 0 16

Gesto da mudana ou inovao e


empreendedorismo so algumas das unidades
curriculares que o MBA do ISEG desenvolveu,
numa actualizao da oferta face s
mudanas do mercado
ganizaes e indstrias portuguesas.
O facto de ser cada vez mais
procurado por alunos com elevada
diversidade acadmica licenciados,
mestres e doutores, oriundos de
reas como a Engenharia, Cincias,
Medicina, Farmcia, Direito, Cin-

cias Sociais, Humanidades e Foras


Armadas, entre outras leva a que
os seus responsveis entendam
que esta formao faz sentido.
Para Jos Verssimo, professor e
responsvel do Marketing do ISEG,
h cada vez mais profissionais em

busca de competncias de gesto de


alto nvel que s um MBA poder
fornecer, alm de que, defende, a
prpria heterogeneidade dos grupos
de alunos permite uma partilha de
conhecimentos distintos, revelando-se uma experincia enriquecedora.
O MBA do ISEG destina-se primariamente ao middle management,
ou seja, ao corpo directivo que ocupa
uma posio central nas organizaes,
e em particular aos executivos que,
estando nessas posies centrais,
aspiram a ascender na carreira,
e por conseguinte necessitam de
aumentar as suas competncias
em vrias vertentes. O MBA
uma formao com um cariz muito
prprio e por isso os programas so
muito semelhantes quer a nvel
nacional, quer internacional.
Actualmente, a percentagem de
alunos estrangeiros fica-se pelos 4%,

O ISEG Desenvolveu unidades


destinadas gesto da
mudana, inovao e
empreendedorismo, que
visam a criao de uma
atitude de transformao
criativa nas organizaes

resultante do facto do portugus ser


a lngua de ensino, a mdia etria
fixa-se nos 37, e as principais motivaes so a progresso na carreira ou
a mudana de actividade. Segundo
o director do MBA ISEG, Jorge
Gomes, um Master of Business
Administration um programa de
formao verdadeiramente mpar,
>> ISEG Sailing
Crew - MBA ISEG
Edio 31

quer pela sua extenso, quer pelos


impactos na transformao da vida
profissional e pessoal de quem tem
a coragem para o empreender.
Aproximao ao mercado
Independentemente da situao
profissional dos alunos, realizar um
MBA sempre uma escolha acertada,
pois representa um investimento
ainda com bastante receptividade
junto dos empregadores e isso
algo que est no ADN deste MBA,
declara a instituio que procura,
com o seu MBA, facilitar aos alunos
uma maior aproximao ao mercado
de trabalho e at mesmo potenciar
contactos com outras realidades
empresariais. At data, no tem
existido uma seleco das empresas
por tipologia, mas antes uma preparao dos alunos para esse cenrio, a
par do desenvolvimento de conceito
com o empreendedorismo e a criao
do seu prprio emprego/negcio.
O mercado tende a procurar
cada vez mais indivduos que se
diferenciem dos demais, ou seja,
no suficiente possuir uma boa
formao acadmica de base e ser
um bom tcnico. A globalizao veio
forar a diferenciao e, nesse sentido,
o tecido empresarial valoriza cada
vez mais, a par dos conhecimentos
tcnicos, as competncias sociais
de cada um. O desenvolvimento de
competncias interpessoais, como
esprito de liderana, capacidade
de comunicao, gesto do tempo,
e de trabalho em equipa, entre
outras, so muito valorizadas e
podem fazer a diferena num CV,
no sendo diferenciadas em funo
da dimenso das organizaes.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

121

especial

MBA s &
Ps-graduaes

Universidade Europeia

Formar com
requisitos
globais
Enquanto instituio do Grupo
Laureate International Universities,
presente em 28 pases, a Universidade
Europeia assume-se como das mais
bem preparadas para a formao
de executivos em contexto
internacional

globalizao e o desenvolvimento
tecnolgico colocam desafios
complexos s organizaes
que cada vez mais necessitam
de profissionais qualificados,
exigentes, flexveis, preparados
para trabalhar em qualquer lugar
do mundo e para repensar a sua
carreira vrias vezes ao longo
da sua vida. Neste contexto, a
Universidade Europeia, instituio do Grupo Laureate International Universities, um dos maiores
grupos mundiais de ensino superior, detentor de
mais de 80 instituies em 28 pases, apresenta-se

122

m a i o 2 0 16

como a mais bem preparada,


em Portugal, para oferecer uma
formao de executivos de contexto internacional, assente num
modelo acadmico disruptivo.
partilha do conhecimento, a
Universidade Europeia alia a inovao e uma metodologia focada no
saber fazer e no rigor tcnico. Os
seus docentes, independentemente
dos seus atributos acadmicos,
apresentam uma vasta experincia
empresarial e um acutilante sentido
do negcio. Por ltimo, com uma

forte orientao para Problem Solving, a metodologia dos programas


da Universidade Europeia aposta
tambm em prticas inovadoras,
na criao e implementao de
novos projectos de negcio e na
anlise sistemtica de case studies,
esclarece o director da Formao
de Executivos do Grupo Laureate
International Universities, detentor em Portugal da Universidade
Europeia, IPAM The Marketing
School e IADE Creative University, Orlando Fontan.

de mestrado continua a ganhar


terreno aos MBAs no s na Europa, como nos Estados Unidos
da Amrica, defende.
Por outro lado, cada vez mais, o
desafio do mundo global exige flexibilidade e uma enorme capacidade
de adaptao, com os executivos

a serem confrontados com vrias


mudanas de carreira, ao longo
das suas vidas. Estes profissionais
no valorizam investimentos em
programas de longa durao e sim
em programas feitos medida das
suas necessidades, to volteis
como as suas carreiras.

>> Joo Proena,


Reitor da
Universidade
Europeia

Actualmente, a Universidade
Europeia oferece Executive Masters
em Project Management, Human
Resources Management, Management, Digital Marketing, Sales
and Negotiation Management e
Global Consulting.
Para Orlando Fontan, os MBAs
so uma oferta em declnio em
todo o mundo. Bolonha veio
revolucionar a oferta global do
ensino superior com a criao de
programas pr-experincia, onde
o investimento em programas

a Universidade Europeia
apresenta-se como a mais
bem preparada, em Portugal,
para oferecer uma
formao de executivos de
contexto internacional,
assente num modelo
acadmico disruptivo

Uma formao de executivos


especializada e que prepara para
desafios cada vez mais exigentes,
proporcionando, num curto espao
de tempo, a aquisio de competncias diferenciadoras, constitui
uma mais-valia em Portugal e em
qualquer pas do mundo. Os programas de mestrados executivos e
de ps-graduao da Universidade
Europeia reflectem esta tendncia
e so valorizados pelo mercado,

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

123

especial

MBA s & Ps-graduaes

Universidade
Europeia

acrescenta ainda o director da


Formao de Executivos do Grupo
Laureate International Universities, segundo o qual os Executive
Masters da Universidade Europeia
permitem aumentar a rede de
contactos, potenciar a possibilidade
de progresso de carreira, adquirir
conhecimentos sistmicos sobre
mercados e indstrias, estimular o
pensamento crtico e desenvolver
competncias avanadas no que
diz respeito a recursos humanos,
a processos e a tecnologia. O responsvel lembra ainda que a metodologia de um Executive Master
da Universidade Europeia assenta
na resoluo de case studies, na
realizao de role plays e business
games que permitem simular a
actividade real, incentivando a
participao em seminrios com
especialistas de renome nacional
e internacional.
Para profissionais
em mudana
At data, os profissionais que
procuram os programas da Universidade Europeia tm, no mnimo, cinco anos de experincia
e so quadros mdios/superio-

>> A Universidade
Europeia uma
instituio do
Grupo Laureate
International
Universities,
um dos maiores
grupos mundiais
de ensino superior,
detentor de mais
de 80 instituies
em 28 pases

os profissionais que
procuram os programas da
Universidade Europeia tm,
no mnimo, cinco anos de
experincia e so quadros
mdios/superiores

124

m a i o 2 0 16

res, com responsabilidades nas


organizaes a que pertencem.
Alguns destes executivos esto
a atravessar mudanas nas suas
carreiras, evoluindo de posies
funcionais para cargos mais estratgicos. Relativamente aos alunos
internacionais, estes chegam na
sua maioria de pases da CPLP.
Progresso na carreira ou mudana de emprego so duas motivaes
relevantes encontrando-se na
formao de executivos da Universidade Europeia profissionais
com uma mdia de 30-35 anos
que procuram alavancar as suas
carreiras, atravs de uma transio
interna ou externa, procurando
aqui uma ferramenta que potencie
e facilite essa mesma transio.
Encontra-se tambm candidatos formao da Universidade
Europeia que apresentam uma
experincia profissional diminuta,
procurando enriquecer o seu nvel
de conhecimento nas mais diversas

reas, de forma a valorizarem-se


no mercado de trabalho.
Tanto mais que a aproximao
s empresas e ao mercado de
trabalho um pressuposto da
existncia e do modelo acadmico
da Universidade Europeia. Sempre foi uma prioridade e faz parte
do ADN da instituio. Estamos
devidamente alinhados com as
mais recentes tendncias de gesto
e com os desafios mais exigentes
que os profissionais encontram
em qualquer lugar do mundo.
Esta relao da Universidade
Europeia com as empresas to
prxima junto das PMEs como
das grandes empresas, lembra o
responsvel, sublinhando o facto
de os programas da formao de
executivos da Universidade Europeia
serem intensivos e exigentes, o que
possibilita aos gestores actuarem
de forma eficaz no desenvolvimento
das suas organizaes, independentemente da sua dimenso.

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export

apoios:

especial

empresas
Exportadoras
enquadramento

Resistncia
intemprie
A conjuntura internacional no tem sido favorvel
para as exportaes portuguesas, mas h, pelo
menos, dois sectores de negcio que continuam a
contrariar as adversidades.

s exportaes para Espanha,


principal cliente de Portugal,
subiram 2,5% no trimestre
terminado em Maro deste
ano, para 3,1 mil milhes de
euros, enquanto para Frana
aumentaram 5,9% para 1,59
mil milhes de euros, de acordo
com os ltimos dados divulgados pelo Instituto Nacional de
Estatstica.
Angola foi o mercado que evidenciou a maior
reduo, com uma quebra de 45% nos primeiros
trs meses do ano face ao perodo homlogo, para
303 milhes de euros.

128

m a i o 2 0 16

Os mercados da Unio Europeia


continuam a ser os principais
receptores dos bens portugueses,
com um crescimento de 3,5%
para 9,2 mil milhes de euros,
enquanto as vendas extra-UE
recuaram 16,9% para 2,68 mil
milhes de euros.
Ainda assim, globalmente, as
exportaes recuaram 2%, enquanto as importaes subiram 1%.
Txtil e Vesturio a crescer
As exportaes da indstria txtil
e do vesturio aumentaram 3%

>> Os mercados
da Unio Europeia
continuam a ser
os principais
receptores dos
bens portugueses,
com um
crescimento de
3,5% no primeiro
trimestre

no primeiro trimestre do ano,


quando comparadas com o perodo
homlogo, em contraciclo com
as vendas globais das empresas
portuguesas ao exterior nesse
perodo.
A ATP, a associao do sector,
para alm das exportaes de
vesturio em malha, com um
crescimento de 8%, destaca as
exportaes de matrias-primas,
incluindo fios e tecidos de algodo, com uma subida de 15%,
de tapetes e outros revestimento
txteis (17%), de tecidos especiais,
bordados, rendas e passamanarias
(16%) e de tecidos impregnados,
revestidos ou recobertos e outros
artigos txteis de uso tcnico (12%).
As exportaes intracomunitrias aumentaram 5%, refor-

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especial

empresas Exportadoras

enquadramento

>> No final do
ano passado, o
sector do Calado
apresentou um
crescimento ligeiro
de 1% para 1,86 mil
milhes de euros,
segundo dados
da APICCAPS,
a associao do
sector, o que se
traduz na venda
de 79 milhes de
pares ao exterior

ando destinos como Espanha,


mais 9%, Alemanha (5%), Itlia (7%), Holanda (6%), Sucia
(7%), Repblica. Checa (17%),
ustria (11%) e Finlndia (18%).
Contrariamente, as exportaes
extracomunitrias caram 7%,
apesar de destinos como Arbia
Saudita, com uma subida de 138%,
Macednia (462%), Mxico (22%),
Singapura (144%), Austrlia (32%),
Paquisto (73%), Hong-Kong
(21%), Turquia (16%), ou o Japo
(16%), entre muitos outros, terem
tido excelentes desempenhos em
termos de exportaes txteis e
vesturio, figurando no ranking

130

m a i o 2 0 16

as exportaes do sector
txtil e de vesturio
representaram cerca de 11%
do total nacional, ou seja,
1,26 mil milhes de euros

dos pases que mais cresceram em


termos de valor absoluto, refere
a ATP em comunicado.
No primeiro trimestre do
exerccio, as exportaes deste sector representaram cerca
de 11% do total nacional, ou

seja, 1,26 mil milhes de euros.


A balana comercial dos produtos txteis e vesturio registou um
saldo positivo de 325 milhes de
euros, equivalendo a uma taxa de
cobertura de 135%, indica a ATP.
Calado resiste
Outro dos sectores nacionais
que tem demostrado resilincia
face quebra das exportaes
o do Calado.
No final do ano passado, apresentou um crescimento ligeiro
de 1% para 1,86 mil milhes de
euros, segundo dados da APICCAPS, a associao do sector, o
que se traduz na venda de 79
milhes de pares ao exterior.
Este crescimento foi realizado
perante um cenrio internacional
desafiante, principalmente em
Angola e na Rssia, com quebras
de 15% e 52%, respectivamente,
revela a associao.
Frana, um dos principais
mercados para as exportaes
portuguesas de calado, comprou
menos 3,6%.
Estas descidas foram compensadas por mercados como a
Alemanha, Dinamarca, Espanha
e Holanda, com crescimentos
relevantes, e pelos recordes alcanados na Austrlia, Canad,
China e Emirados rabes Unidos.
A APICCAPS destaca ainda o
desempenho dos EUA, com uma
subida de 48% em 2015, para 67
milhes de euros.
As vendas de calado portugus
ao exterior - actualmente so 152
os pases que recebem calado
nacional j aumentaram mais
de 50% desde 2009.

especial

empresas
Exportadoras
Caixa Geral de Depsitos

Apoio
especializado
no mundo
A CGD disponibiliza um conjunto de
produtos e servios de apoio especfico s
importaes e exportaes que permitem
no s mitigar potenciais riscos destas
operaes com o exterior, como tambm
financiar as importaes e antecipar as
receitas de exportao.

orque o comrcio internacional envolve


vrios riscos, nomeadamente os riscos
polticos, cambiais, de recebimento e
de transferncia, a rede comercial da
Caixa est em condies de propor aos
seus clientes, com o apoio de equipas
internas especializadas, um leque de
solues que actuam na mitigao
dos riscos em processos de negcio
internacional, utilizando tambm a
vasta plataforma internacional (presena em 23 pases)
e a rede de bancos correspondentes da CGD, afirma
fonte oficial da instituio financeira.
Para exportaes e importaes fora do espao europeu,

132

m a i o 2 0 16

a Caixa afirma-se como agente activo na cobertura de


risco cambial que pode ser factor de alta volatilidade nos
mercados internacionais, colocando ao dispor dos seus
clientes no Caixadirecta Empresas uma plataforma de
negociao cambial, avana.
No mbito dos Seguros de Mercadorias Transportadas,
a Companhia Fidelidade garante perdas ou danos dos
bens e mercadorias transaccionadas.
Para uma maior facilidade na gesto das operaes de
comrcio internacional, o servio on-line Caixadirecta
Empresas dispe de funcionalidades dedicadas ao comrcio externo, nomeadamente emisso de crditos
documentrios, consulta de saldos em instrumentos de
trade finance, adiantamento de remessas de exportao,
entre outros. de salientar que a aco da Caixa no
mbito do apoio internacionalizao da economia
nacional excede a oferta de Trade Finance, abrangendo solues adicionais para o Investimento, Apoio
Tesouraria e Linhas de Crdito, refere a mesma fonte.
Dentro das solues de investimento e crdito destacam-se o Caixa 2020, uma soluo global para apoio
complementar s empresas que apresentem candidaturas
ao Programa de Fundos Comunitrios Portugal 2020

de salientar que a aco da Caixa no mbito do apoio


internacionalizao da economia nacional excede a oferta de Trade
Finance, abrangendo solues adicionais para o Investimento,
Apoio Tesouraria e Linhas de Crdito

Ampla Presena internacional


Frana
A CGD conta com 48 agncias e
um conjunto de solues focadas
nas especificidades dos seus clientes neste mercado. Esta flexibilidade envolve um Desk internacional
(Servisse de Negocie Internacional).
Angola
A presena concretiza-se atravs
do Banco Caixa Geral Angola, com
uma oferta global para o fomento
do negcio bilateral Angola-Portugal. Tem uma rede de 40 agncias
e o ponto de acesso privilegiado
rede CGD na frica Austral,
potenciando os negcios locais
e transfronteirios entre Angola,
Moambique e a frica do Sul.
Moambique
O Banco Comercial e de Investimentos o banco do Grupo
Caixa em Moambique. Apoia
as empresas clientes da Caixa
no fomento do negcio bilateral Moambique-Portugal.

um facilitador local da rede de


negcios naquela zona do globo.
frica do Sul
A presena faz-se atravs do Mercantile Bank, um banco de retalho,
com uma rede de agncias concentradas nos principais plos industriais na regio de Joanesburgo.
Macau
Est presente na China atravs do
Banco Nacional Ultramarino, em
Macau, que dispe de um escritrio
de representao em Shanghai.
Detm, ainda, uma sucursal em
Zhuhai/China Continental e uma
Sucursal Offshore, em Macau.
Brasil
A BCG Brasil o Banco do Grupo
no Brasil, com foco nas empresas
e banca de investimento vocacionado para apoiar clientes do
Grupo no pas e grupos brasileiros
com negcios na Europa, EUA,
frica e Extremo Oriente.

no mbito do qual a Caixa garante ainda um servio de


assessoria na apresentao dos projectos a aprovar. Do
lado do reforo de Capital, oferece ainda a Linha Caixa
Capitalizao que, com apoio do Sistema Nacional de
Garantia Mtua e do Finova, visa proporcionar estabilidade de recursos, crticos em processos de crescimento
e para fazer face ao alargamento dos prazos mdios de
recebimento que castigam a tesouraria das PME.
Paralelamente, a Linha PME Crescimento 2015
Empresas Exportadoras financia o investimento novo
em activo (corpreo ou incorpreo) assim como permite
a consolidao dos capitais permanentes.
Apoio no exterior
Alm dos produtos de Trade Finance englobados na
oferta internacional global, a Caixa dinamiza linhas especficas para apoio exportao, das quais so exemplo

a linha de Cobertura Riscos de Crdito Exportao


Portugal-Angola, com seguro Cosec, e a linha de Crdito para as Empresas Portuguesas com Processo de
Internacionalizao em Angola, com Garantia Mtua.
Disponibiliza ainda o Passaporte Ibrico, um servio
chave na mo para apoiar empresas que queiram
realizar negcios a nvel ibrico. De acordo com a fonte
oficial, Espanha est na primeira linha do esforo de
internacionalizao das PME nacionais e a CGD dedica
especial ateno ao mercado vizinho, com uma estrutura
robusta de agncias em Espanha e Portugal e com um
pacote especfico de produtos e servios.
A Caixa tem ainda ofertas para Frana, Angola, Moambique, frica do Sul, Brasil e China e, em qualquer
destes mercados, constitui-se, atravs das suas unidades
locais, como um banco activo no apoio s empresas
Portuguesas atravs da sua oferta local e facilitao de
contactos com os agentes econmicos locais.
Aces empresariais estruturadas
A Caixa desenvolve aces empresariais e misses que
possam afirmar as PME nacionais nos mercados externos.
Falamos de uma aco estruturada e articulada com
os agentes activos em qualquer processo de exportao,
nomeadamente com a promoo de encontros; parcerias
com as Cmaras de Comrcio e Embaixadas; ou misses
empresariais que permitem fortalecer redes de contacto
no negcio internacional, afirma a CGD, que destaca
a relevncia da sua plataformainternacional.cgd.pt,
onde as PME encontram dados de alto valor sobre os
23 mercados onde a Caixa actua.
A mesma fonte refere ainda que os pedidos de
concesso de crdito tm acompanhado o crescimento
das exportaes portuguesas nos diversos sectores.

Espanha est na primeira linha do


esforo de internacionalizao das
PME nacionais e a CGD dedica especial
ateno ao mercado vizinho, com uma
estrutura robusta de agncias
e x e c u t i v e d i g e s t. p t

133

especial

empresas
Exportadoras

Millennium bcp

Solues
para crescer
O Millennium bcp disponibiliza s empresas
exportadoras um conjunto de solues de
financiamento para apoio sua actividade e
s suas necessidades de investimento.

N
134

m a i o 2 0 16

este mbito, merece destaque a participao ao


longo dos ltimos anos nas linhas de PME Investe
e PME Crescimento, nomeadamente nas sub- linhas
destinadas exportao como o caso da Linha de
Crdito Comercial a Exportadoras inserida na PME
Crescimento 2015, refere o Millennium bcp.
Esta oferta consubstancia-se em diversos produtos
de crdito, entre os quais: Contas Emprstimo em
Euros ou Moeda Estrangeira; Contas Correntes em
Euros e Moeda Estrangeira; Factoring Internacional, Forfaiting e Confirming; Descontos e Abonos

Sobre o Estrangeiro; Garantias Bancrias e Standby


Letters of Credit.
Complementarmente, no quadro dos projectos
de investimentos integrados no Sistema de Incentivos Internacionalizao do Portugal 2020, o
Millenniumbcp posiciona-se como um Banco parceiro das empresas desde a fase de apresentao das
candidaturas at fase de execuo dos projectos
aprovados, com financiamentos de mdio e longo
prazo para os capitais alheios, financiamentos para
apoio intercalar ao recebimento dos incentivos ou

14%

O Millennium bcp registou no ano de 2015

um crescimento de 14% no negcio de Trade Finance, o que demonstra por


um lado o dinamismo registado pelo sector exportador nacional, apoiado pelas
estatsticas do comrcio externo para 2015 e, por outro, a importncia dada pelo
Millennium bcp ao negcio de Trade Finance, considerando como um componente estratgico da sua actividade

atravs da prestao de garantias bancrias para


recebimento antecipado dos incentivos, avana.
Evoluo dos produtos de trade Finance
Nos ltimos anos, a evoluo dos produtos de trade
registou-se ao nvel da disponibilizao em canais
electrnicos do mximo nmero de funcionalidades
possvel, de modo a tornar o acesso a estes produtos
mais fcil e aumentando assim a proximidade e disponibilidade para com os clientes, requisitos que o
Millennium bcp considera fundamentais para este
negcio. A introduo da assinatura digital com mtodo de autenticao (SAFe), reveste-se de particular
importncia neste contexto.
Estamos convictos que existe ainda espao para
inovar ao nvel quer da internet quer dos dispositivos
mveis, pelo que continuaremos empenhados em
encontrar novas solues e funcionalidades para o
negcio de Trade Finance, garante.
O Millennium bcp registou no ano de 2015 um
crescimento de 14% no negcio de Trade Finance,
o que demonstra por um lado o dinamismo registado pelo sector exportador nacional, apoiado pelas
estatsticas do comrcio externo para 2015 e, por
outro, a importncia dada pelo Millennium bcp ao
negcio de Trade Finance, considerando como um
componente estratgico da sua actividade, afirma.
O volume de negcio de Trade Finance em 2015 foi
superior a 51 mil milhes de euros, sendo os principais sectores de actividade apoiados a indstria
transformadora e o comrcio por retalho e por
grosso. Em termos do financiamento s empresas
exportadoras, de acordo com a informao do Banco
de Portugal a Janeiro de 2016, o Millenniumbcp
tem uma quota de mercado de 16% no respeitante
ao crdito s Sociedades no Financeiras.
O crescimento da actividade tem ainda o apoio
de dois centros de competncias, que integram um
conjunto de equipas dedicadas ao apoio do Negcio Internacional, consubstanciada na soluo
Millennium Trade Solutions.
So equipas de especialistas em Trade Finance,
com uma larga experincia e conhecimento, que
prestam todo o apoio necessrio nos processos de
internacionalizao e nas operaes de importao

e exportao, conta. Este servio foi reforado recentemente com a Trade Line, servio telefnico que
disponibiliza atravs do nmero 211 130 800 apoio
personalizado ao negcio internacional, todos os dias
teis, das 8h30 s 20h00.
J desde o passado ms de Outubro, passou a ser
possvel no portal de empresas www.millenniumbcp.pt
a abertura de Crditos Documentrios de Importao e Abonos Exportao, com assinatura digital
(SAFe + SMS e/ou Token). De acordo a instituio
financeira, traduz-se na possibilidade de as empresas, ao procederem abertura destas operaes,
efectuarem, atravs de assinatura digital (SAFe), os
pedidos de abertura, contribuindo para a melhoria
contnua dos nveis de servio do Banco para com
os seus clientes.
Esta oferta destina-se a empresas exportadoras e
importadoras, clientes do Millennium bcp e que utilizem
o portal de empresas para a abertura de operaes
documentrias de importao e exportao, pedidos
de financiamento na forma de Abonos Exportao
e que privilegiam a rapidez e desmaterializao do
processo end-to-end.

Millennium Trade
Solutions
O Millennium Trade Solutions uma soluo
integrada de produtos e servios de apoio
internacionalizao, que coloca disposio das
empresas uma equipa experiente, com elevados
conhecimentos tcnicos nos domnios do negcio
internacional e como uma vasta experincia em Trade
Finance, actuando em trs vertentes fundamentais:
Experincia e Know-how, assegurado por uma equipa dedicada ao negcio Internacional;
Produtos e Servios financeiros especializados, atravs
de produtos de Trade Finance e de instrumentos financeiros
de crdito adequados (a concesso de crdito encontra-se
sujeita anlise de risco do Cliente e da prpria operao).
Apoio local, prestado pelo Banco.

e x e c u t i v e d i g e s t. p t

135

especial

empresas
Exportadoras
sdg

Evoluo
em larga
escala
O Global Management Challenge
da SDG est presente em mais de
30 pases e a entrada em novos
mercados est para breve.

inda o pas sonhava com a


adeso CEE e apostava na
educao para melhorar os
ndices de competitividade, demasiado baixos para
consolidar uma economia
bastante dbil, quando Lus
Alves Costa decidiu lanar
uma competio de simulao de gesto.
As simulaes informticas eram absoluta novidade, numa poca em que os computadores
existentes eram mquinas pesadas mas, j nessa
altura, os investigadores estavam empenhados em
desenvolver projectos de computadores pessoais
que pudessem ajudar a melhorar a vida quotidiana.
Lus Alves Costa tinha ficado impressionado
com uma apresentao realizada por um grupo de
professores da Universidade de Strathclyde que,
colocados perante a necessidade de tornarem as
suas aulas mais atractivas, conceberam um modelo
informtico que permitia aos alunos testarem vrias
solues para uma mesma empresa, verificando
depois quais as diferentes consequncias dessas
decises. Rapidamente percebeu que o modelo
traduzido e aperfeioado poderia testar as capacidades dos gestores portugueses e a possibilidade de
uma competio poderia ser estimulante quer para

136

m a i o 2 0 16

>> Lus Alves


Costa, presidente
da SDG e fundador
do Global
Management
Challenge

os jovens quadros, quer para os quadros de topo.


Iniciou a parceria com a EDIT 515, os criadores do
simulador no qual obteve a exclusividade mundial
deste simulador, e com o jornal Expresso, que tratou
da divulgao da ideia e dos resultados.
Presente em mais de 30 pases, o sucesso alcanado pelo Global Management Challenge (GMC) tem
assentado no desenvolvimento de competncias de
estratgia e gesto dos participantes, no prestgio
das organizaes envolvidas pela sua notoriedade e
visibilidade nos media nacionais e internacionais e
na promoo do Networking pessoal, empresarial e
internacional, avana Lus Alves Costa, presidente
da SDG e fundador do GMC.
Entrada na China
O GMC chegou ao Oriente h 20 anos. A competio
comeou por ser disputada nesta parte do mundo

O Global Management Challenge est a ser


lanado no Canad, Arbia Saudita, Oman,
Gergia e Cazaquisto. A prxima final
internacional ser realizada no qatar

Dubai
2017
Qatar
2016

Actualmente, os pases onde a competio tem maior expresso so a


Rssia, a China e Portugal, com o maior nmero de equipas participantes.
No entanto, no Mdio Oriente a competio est a ganhar cada vez mais
notoriedade. As prximas finais internacionais sero nesta parte do globo:
Qatar em 2016 e Dubai em 2017.

por 75 equipas e atualmente so duas mil, formadas


por estudantes de escolas de negcios.
Resolvemos ir para a China por ser um mercado
emergente com forte crescimento, revela.
Este mercado foi palco do evento internacional anual,
que aconteceu em Abril em Macau, onde estiveram
presentes 25 pases, e no qual a Rssia se consagrou
o pas vencedor pela terceira vez consecutiva. A
organizao local, a Macau Management Association
(MMA) acredita que realizar este evento traz ainda
mais visibilidade para a competio nesta parte da
China, refere o presidente da SDG e fundador do
Global Management Challenge.
Existem ainda alguns mercados onde a competio
est a ser lanada e que se espera em breve estar em
pleno funcionamento, como o caso do Canad,
Arbia Saudita, Oman, Gergia e Cazaquisto. A
competio tem registado, nos ltimos dois anos,
um crescimento mais acentuado no Mdio Oriente
e no Continente Africano. Pretendemos tambm
estar presentes com o Global Management Challenge
nos Estados Unidos da Amrica e na frica do Sul,
confessa Lus Alves Costa.

>> em cima Tommy


Lau, partner da
SDG em Macau, e
Lus Alves Costa
em baixo

Participantes
do evento
internacional anual
da GMC, que este
ano decorreu em
Macau

Evoluo dos temas abordados no simulador


Mesmo antes da introduo do euro, o simulador comeou a usar a ECU, sob o mote no Global Management
Challenge antecipamos a realidade simulando o futuro usando metodologias de ponta.

Com a introduo do euro, milhares de participantes comearam a pensar em euros adaptando desde logo os seus
modelos financeiros.
J a preocupao com o ambiente na simulao comeou
quando a preservao ambiental passou a ser uma preocupao escala global. Para isso, foi criado um algoritmo penalizando as empresas mais poluentes.
O GMC foi obrigado a adiar a Final Internacional de 2002
realizada em Macau (SAR da Repblica Popular da China)
em 2003, por causa do surto de pneumonia atpica. Com isto,
criaram um algoritmo com o objectivo de produzir eventos
aleatrios, como uma revolta/manifestao ou greve geral no
pas exportador de matria-prima. Estes eventos, alheios ao

controlo de um conselho de administrao de uma empresa,


acontecem tanto na vida real como no GMC. A ideia simular
esta e outras situaes, de forma a melhorar o desempenho
dos participantes, os lderes do futuro.
Em 2013, foi lanada a nova verso do simulador, revista na
sua totalidade, com mais algumas decises.
Entre as novas variveis introduzidas no simulador encontra-se uma maior sensibilizao para a preservao do ambiente, a possibilidade de fazer outsourcing na produo,
de expandir a fbrica, de incluir a formao como forma de
reteno de talentos, de emitir e recomprar aces, levando
por isto, a um novo critrio de avaliao da simulao: melhor
desempenho do investimento.
e x e c u t i v e d i g e s t. p t

137

Board whispers
por :

Paulo Carmona

Ode
Concorrncia
Que seria de uma empresa que
fosse poupada concorrncia?
E a um atleta?
E a um trabalhador?

em concorrncia, as empresas
ficariam complacentes, sem
estmulos para inovar, lanar
novos produtos ou inventar
mercado. A competio d-nos o drive para a excelncia.
Quantos exemplos temos ns
de empresas bem-sucedidas e
produtos que damos por adquiridos e que existem graas
concorrncia, ao trabalho
e inovao necessrios para nos mantermos a par da
concorrncia? Claro que sem concorrncia e incentivos
a inovar e conquistar mercado e consumidores, como na
defunta Alemanha de Leste, os construtores automveis
ainda produziriam Trabants.
E os atletas que treinam sem parar? Porqu? Porque
se no treinarem sero ultrapassados pelos adversrios
e concorrentes. Contudo essa concorrncia faz com que
tenhamos cada vez melhores atletas e recordes mundiais
a serem quebrados. Um atleta sem concorrncia no
tem incentivos para trabalhar e melhorar, ser sempre
o melhor do bairro, e buscar a excelncia.
E os trabalhadores que se formam continuamente e
do o melhor de si? Se no tiverem concorrncia, isto
, a possibilidade de serem ultrapassados por outros
trabalhadores melhores, na promoo ou no lugar
actualmente ocupado, tero pouco incentivo para a
busca da excelncia para l, claro est, do brio profis-

138

m a i o 2 0 16

sional e do reconhecimento social e pelos seus pares.


No entanto, a concorrncia uma maada. D muito
trabalho, apesar da excelncia produzida, singrar num
mercado muito competitivo sem barreiras entrada. Para
um empresrio sempre melhor, mas muito pior para a
sociedade e para os consumidores, um monoplio ou um
oligoplio, ou mesmo um mercado regulado pelo Estado
cujos agentes sempre se podero capturar
Em Portugal sempre tivemos esses empresrios a conseguir
evitar os mercados competitivos, com o beneplcito do Rei
ou do Estado Novo atravs do condicionamento industrial.
Claro que muitos dos nossos empresrios vingam e so bastante bons na competio feroz que se trava nos mercados
internacionais, mas sempre se fez o possvel e o impossvel
para evitar at ao fim essa concorrncia, preferindo o aconchego dos mercados nacionais protegidos. No os podemos
censurar, apenas os governantes que o permitem porque
talvez no entendam o mercado e as leis da concorrncia
porque, ou nunca trabalharam numa empresa exposta a uma
verdadeira concorrncia, ou tm modelos ideolgicos sobre
a organizao da produo por comando centralizado, sem
concorrncia, que nunca resultaram no desenvolvimento
de nenhum pas, ou so mal intencionadas.
Que bom seria se tivssemos o lucro da nossa empresa
garantido, o nosso lugar na empresa preservado ou o ttulo
de campeo dos 200 metros sem qualquer ameaa. Seria
isso a nossa felicidade. Mas seria isso justo com quem
deseja ocupar a nossa posio pessoal ou empresarial?
Porqu ns? Porque chegmos primeiro ou porque somos bons? Se no tivermos incentivos para todos os dias
melhorarmos, que seria do desenvolvimento da sociedade
baseado na busca da excelncia diria de indivduos,
empresas e atletas? A sociedade estagna se cada um de
ns no tiver um pouco de insegurana e motivao para
vencer, apesar de muito cansativo

Qual o Banco que tem solues para investir com rentabilidade?


Qual o Banco para poupar com segurana? Qual o Banco que, para alm de
solues de poupana, lhe disponibiliza tambm boas solues de investimento?
Qual o Banco que tem solues adequadas s suas necessidades?

A CAIXA. COM CERTEZA.

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