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Gestin de procesos, mdulos

La visin de procesos
2. Qu hacer en la gestin de procesos?
3. Cmo intervenir los procesos?
4. Mejorar o redisear procesos?
5. Cmo armar un proyecto de
rediseo de procesos?
Conclusiones
1.

Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Mdulo 1.
La visin de procesos

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Mdulo 1
La visin de procesos

Qu es un proceso?
Qu es la gestin de procesos?
Claves de la gestin de procesos
Aunque usted no lo crea
Modelamiento visual de procesos
Levantamiento de procesos
Mapas de procesos global y de mbito
Flujogramas de informacin y tareas de la actividad
Criterio curso normal de los eventos
Detalles de levantar los procesos
Indicadores
Responsabilidad de procesos
Ejercicio
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Qu es un proceso?

Ciclo completo de principio a fin


Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a
la organizacin y que agrega valor al cliente
Es una competencia de la organizacin, no indica cargos
Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles
Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)
Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja
Ciclo de una obra

Mandante
Contactar
cliente

Estudiar
propuesta

Programar
la obra

Realizar
la obra

Entregar
la obra

Realizar
posventa

Servicios Internos o externos


Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.

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Objetivos

Productividad de procesos
Eficiencia ms agregar valor al cliente
Campaas a principios del siglo XX
nfasis del Lean Process Development (desarrollo de procesos
esbeltos desde la gestin de la calidad)

Procesos controlados
Por quin? cules procesos e indicadores?

Sensibilizar en la visin de procesos


Procesos completos, ver finalidades

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda


CLIENTE VENDEDOR

CAJERO

BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR

ANALISTA
FINANZAS

Atender
NV

Recaudar
OE

CP2

CP1

Preparar
despacho
GD4

CP1
NV

GD3
GD2
GD1

GDs

Entregar
GD4
OE

GD3
GD3s

Cuadrar

GD2
GD1
GD3

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

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Aunque usted no lo crea

Existen empresas donde:

Los diagramas de flujo no se entienden


Con esfuerzo, se elaboran manuales que nadie lee
No hay induccin del trabajador en sus procesos
Las personas realizan su trabajo sin gua formal
Los mismos procesos son diferentes segn el lugar
Existen diferentes visiones del mismo hacer
Se maximiza la parte y pierde la empresa (feudos)
Se documentan procesos slo por cumplimiento
(cumplo pero miento)

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Aunque usted no lo crea dicen:


No es mi responsabilidad, yo hice bien mi parte
Aqu tenemos problemas de comunicacin

Un estudio UC: Las


personas presentan
dificultad para seguir el
flujo del proceso
Marcos Seplveda Hugo Seguel
(CETIUC) Congreso BPM en
UTFSM, julio 2009

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Modelamiento visual
de procesos
2.
3.

Planear

Retroalimentar

Controlar

Realizar

Comercializar
al detalle

Procesos del Negocio

1.

Proceso de
Direccin Estratgica

Mapa de procesos
Flujograma de informacin
del proceso
Listas de tareas de la
actividad

Vender

Comprar

Entrega tienda

Reponer

A domicilio

Proyectar
ventas

Fabricar
muebles

Comprar

Vender

Producir

Procesos de Apoyo
Sustentabilidad

Procesos

Compras

Finanzas

Personas
Proyectos

Contabilidad

Calidad

Servicios
bsicos

Contratos

Tecnologa
Y soporte

Contratar
Capacitar
Compensar

Transporte

Legal

Desvincular

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda


CLIENTE VENDEDOR

CAJERO

BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR

ANALISTA
FINANZAS

Atender
NV

Recaudar
OE

CP2

LISTA DE TAREAS

LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO

ROL: ADMINISTRATIVO

ACTIVIDAD: ENTREGAR

ROL: DESPACHADOR

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Recibir al cliente

saludando segn protocolo y recibir la OE

Tomar GD

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares


de la GD. Forma FIFO

Ingresar OE

en el sistema de ventas y confirma que


existe el stock

Buscar producto

en la bodega segn ubicacin indicada en


la misma GD

Imprimir GD

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el


despacho y el 4 para archivar

Registrar

en la ficha de producto ubicada en el


estante destinado al producto

Archivar OE y GD

en el archivador del rea administrativa de


la bodega (punto de control)

Rebajar stock

en el mesn de despacho, usa el lector de


cdigo de barras

Guardar GD

en la carpeta del mesn de despacho,


ejemplares 1 a 3.

Verificar producto

junto con el cliente a quien pide firmar los


3 ejemplares de la GD (punto de control)

Entregar al cliente

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el


producto

Enviar a finanzas

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la


GD firmada por el cliente

OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco

CP1

OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

Preparar
despacho
GD4

CP1
NV

GD3
GD2
GD1

GDs

Entregar
GD4
OE

GD3
GD3s

Cuadrar

GD2
GD1
GD3

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar

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Proceso de
Direccin Estratgica

Planear

Retroalimentar

Controlar

Realizar

Procesos del Negocio

Comercializar
al detalle

Vender
Comprar

Entrega tienda

Reponer

A domicilio

Fabricar
muebles

Proyectar
ventas
Comprar

Vender

Producir

Procesos de Apoyo
Sustentabilidad

Compras

Procesos

Finanzas

Personas
Proyectos

Contabilidad

Calidad

Servicios
bsicos

Contratos

Tecnologa
Y soporte

Contratar
Capacitar
Compensar

Transporte

Legal

Desvincular

Mapa de procesos: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar


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FI de una etapa y versin del proceso


Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
CLIENTE

VENDEDOR

CAJERO

BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR

ANALISTA
FINANZAS

Atender
NV

Recaudar
OE

Preparar
despacho

CP2

CP1
GD4
CP1
NV

GD3
GD2
GD1

GDs

Entregar
GD4
OE

GD3
GD3s

Cuadrar

GD2
GD1
GD3

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
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LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR

ROL: DESPACHADOR

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Tomar GD

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares


de la GD. Forma FIFO

Buscar producto

en la bodega segn ubicacin indicada en


la misma GD

Registrar

en la ficha de producto ubicada en el


estante destinado al producto

Rebajar stock

en el mesn de despacho, usa el lector de


cdigo de barras

Verificar producto

junto con el cliente a quien pide firmar los


3 ejemplares de la GD (punto de control)

Entregar al cliente

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el


producto

Enviar a finanzas

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la


GD firmada por el cliente

OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
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Beneficios del modelamiento visual


Conocer el camino formal del proceso, ubicarse,
consensuar la mirada y trabajar metodolgicamente
Disminuir las contingencias en un 50% (las que slo
requeran tener la gua del proceso)
Facilitar induccin, capacitacin, estandarizacin,
mejora y rediseo
Identificar los gatos amarrados (volver a la lgica
del proceso)
Mejorar el control del proceso
Trabajar en equipo al ver una totalidad comn
Armonizar el hacer y el pensar

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Detalles de Levantar los procesos

Dibujar lo que hay, evitar los juicios


El proceso es desordenado, siempre falla, etc
Ponerse en el lugar de cada lector del informe
Lo vern los jefes de quienes entrevistamos

Buscar los hechos, objetivar


Estadsticas, evidencias, citas. Seguir el flujo real
Obviar declaraciones que no pueden ser fuente

Identificar los requisitos de clientes


Ms all de percepciones y opiniones
Pueden ser explcitos o tcitos

Sobre todo, escuchar

Cada proceso

Generalmente lo que uno cree que es, no es


Reconocer el problema de fondo. Causas y sntomas
Discriminar entre lo que es y no es del proceso
Centrarse en el Curso Normal de los Eventos

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Indicadores

Costos por actividad y transaccin


Materiales, equipos, insumos.
Horas de funcionarios y de los clientes

Tiempos
Duracin de la actividad y de reposo
Espera del cliente

Calidad
Nmero de errores, reclamos de clientes, etc...

El costo de oportunidad o del problema


Lo ms importante: Tocar el corazn....

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Indicadores: reposo y duracin de actividades (ABC)

En la descripcin los indicadores llevan detalle de:


objetivo, frmula, unidad de medida, frecuencia,
responsable, meta, plazo de cumplimiento, fuente de
datos y otras precisiones
Reposo

Accin

Reposo
Accin

Accin

Tiempo de espera de clientes

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Responsabilidad de procesos

Conocer el todo en el que estamos inmersos,


independiente que exista un coordinador o jefe (puede
ser trabajo autodirigido)
Doble responsabilidad: la funcin individual y el todo
Importa tanto la actividad como la interaccin. Adems
de energa, cario, cultura, personas potenciadas y ms
Resultado productivo del proceso: R >> aei

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16

Ejercicio 1.
Identificar una empresa
Elaborar el mapa de procesos y un
flujograma de informacin de un proceso
completo

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17

Mdulo 2.
Fases de la gestin de procesos

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18

Mdulo 2
Fases de la gestin de procesos
Incorporar la gestin de procesos en la organizacin
2. Disear el mapa de procesos
3. Representar los procesos mediante modelos visuales
4. Gestin estratgica de procesos
5. Mejorar procesos
6. Redisear procesos
7. Formalizar procesos
8. Controlar procesos
9. Mejora continua de procesos
1.

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9 fases de la gestin de procesos en 4 ciclos


Ciclo 1.
Desde la estrategia

Ciclo 2. Modelamiento visual

Disear mapa de
procesos
Ciclo 3. Intervenir procesos

Gestin estratgica
de procesos

Ciclo 4.
Durante la vida til

Representar
procesos
Mejorar
procesos
Redisear
procesos
Controlar
procesos

Mejora continua
de procesos

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Formalizar
procesos

Gestin integral del cambio

Incorporar la
gestin de procesos

Incorporar la
gestin de procesos

Modelo para incorporar la gestin de procesos en la


organizacin
Estrategia
Personas
Procesos

Optimizacin de procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Tecnologa

Estructura

21

Estrategia

Estrategia

Incluir la gestin de procesos en la estrategia y


alinear con los dems componentes del plan
Sealar el compromiso con la productividad y la
participacin
Campaa de orientacin total al cliente
Indicadores de procesos y diseo de incentivos a
los participantes
Aportar en el modelo integral del cambio
Es un proyecto de cambio de la direccin superior

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22

Competencias de las personas para la


gestin de procesos
Personas

Roles
Equipo directivo: visin estratgica, crear ambiente,
correr riesgos
Analistas de procesos: facilitador, trabajar
metodolgicamente, educador
Participantes del proceso: Proactivo, conocer la
totalidad del proceso, tcnicas de mejora continua

Las competencias tienen grados


Dos competencias genricas: querer el
trabajo y trabajar metodolgicamente.

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Mtodos de la gestin de procesos

Procesos

Disear el mapa de procesos


Representar el proceso mediante modelos
visuales
Hacer gestin estratgica de procesos
Mejorar procesos
Redisear procesos
Formalizar procesos
Controlar procesos
Realizar mejora continua de procesos
Cambiar procesos
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24

rea de gestin de procesos

Estructura

Facilitar la mejora de procesos


Proponer a la direccin y mantener polticas,
normas y procedimientos
Ayudar a la direccin de la empresa en
identificar los dueos de procesos
Coordinar con otras reas el desarrollo de
competencias de los colaboradores
Facilitar el rediseo que lideran los dueos de
procesos
Centralizar y mantener el mapa de procesos
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Apoyo de software en la gestin de procesos


Tecnologa
1. Lo ms simple y eficaz: PowerPoint
2. Dibujar flujos: Visio de Microsoft,
BizAgi Process Modeler, Flow, etc.
3. Simulacin, anlisis de sensibilidad, modelos de datos,
soporte de UML y generacin de cdigo: Enterprise
Architect, PACE, System Architect, SPSS
4. BPM (Business Process Management, o Administracin
de Procesos de Negocios con tecnologa): AuraPortal,
ProcessWise Workbench, Instalio
5. Visin global de los procesos: Corporate Modeler
Suite, de Casewise Systems Inc., ARIS, de SAP A. G. y
Rational Unified Process (RUP) de IBM
Adems de productos ERP, SCM, CRM, Internet y otros

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Disear mapa
de procesos

Es la representacin de todo el hacer de la


organizacin, agregue o no valor
No contempla reas
Incluye etapas y versiones

Proceso de
Direccin Estratgica

Planear

Retroalimentar

Controlar

Realizar

Procesos del Negocio

Comercializar
al detalle

Vender

Comprar

Entrega tienda

Reponer

A domicilio

Fabricar
muebles

Proyectar
ventas
Comprar

Vender

Producir

Procesos de Apoyo
Sustentabilidad

Procesos

Compras

Finanzas

Personas
Proyectos

Contabilidad

Calidad

Servicios
bsicos

Contratos

Tecnologa
Y soporte

Contratar
Capacitar
Compensar

Transporte

Legal

Desvincular

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27

Representar
procesos

Incluye completar el modelamiento visual con los FI y


listas de tareas
Es una forma de diseo porque siempre se detecta
alguna forma de optimizacin
Considera un diagnstico contra la lista de lo que falta
para completar el procedimiento
Contempla una deteccin preliminar de oportunidades
para lograr mejoras. Se organiza segn el modelo
integral del cambio (la mesa)
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR

Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda


CLIENTE VENDEDOR

CAJERO

BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR

ANALISTA
FINANZAS

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Tomar GD

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares


de la GD. Forma FIFO

Buscar producto

en la bodega segn ubicacin indicada en


la misma GD

Registrar

en la ficha de producto ubicada en el


estante destinado al producto

Rebajar stock

en el mesn de despacho, usa el lector de


cdigo de barras

Verificar producto

junto con el cliente a quien pide firmar los


3 ejemplares de la GD (punto de control)

Entregar al cliente

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el


producto

Enviar a finanzas

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la


GD firmada por el cliente

Atender
NV

Recaudar
OE

CP2

CP1

Preparar
despacho
GD4

CP1
NV

GD3
GD2
GD1

GDs

Entregar
GD4
OE

GD3
GD3s

Cuadrar

GD2
GD1
GD3

ROL: DESPACHADOR

TAREA

OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

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28

Alinear con
la estrategia

Revisar que existe un plan estratgico formal, vigente,


conocido y aplicado que tiene su base en el cliente
(estrategia, cadena de valor, etc.)
Priorizar los procesos de acuerdo con los factores de
decisin extrados desde las directrices estratgicas
Revisar que los objetivos de los procesos estn alineados
con la estrategia a travs de indicadores principales
Identificar los dueos de procesos
Instalar las prcticas de procesos
Mirada crtica a los procesos seleccionados
Decidir qu grandes caminos se siguen

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Mejorar
procesos

En un proceso que slo requiere un cambio menor


en el indicador principal.
Es una mejora dirigida por un equipo de procesos
No es lo mismo que la mejora continua
Algunas tcnicas que se emplean:

Diagnstico con base en el modelo integral del cambio


Talleres de mejora participativa de procesos
Gestin del conocimiento
Relacin causal de Ishikawa junto con Pareto
Benchmarking
Seis Sigma

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30

Redisear
procesos

Cambio mayor en el indicador principal


Orientacin al cliente
Ideas frescas y efecto consultor
Algunos mtodos: MRC, MAR, Seis Sigma
Revisar tipos de soluciones (al menos 20):

Implicacin del cliente, del proveedor e integracin vertical


Visin sistmica, trabajo autodirigido y empoderamiento
Centro de servicios compartidos y externalizacin
Teora de las restricciones y diseo de incentivos
TI: SCM, CRM, ERP, BPM, desarrollo e Internet
Just-in-time, flujos tensados y kanban
integralidad
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Formalizar
procesos

Es formalizar el proceso optimizado.


Debe ser hecho profesionalmente y sin
sesgos (para auditora, calidad,
informtica y otras miradas parciales).
Sirve a todos.
Incluye el procedimiento y todos los
detalles necesarios para el buen
funcionamiento del proceso.
Se elabora un procedimiento por cada
proceso (eventualmente de sus etapas y
versiones si las tuviera).

Encabezado del procedimiento:

N del procedimiento

Nombre del proceso

Dueo del proceso

Fecha de la versin
Cuerpo:

Objetivo

Cliente

Activador del proceso

Producto del proceso

Participantes

Descripcin del flujo

Contingencias principales

Tecnologas de apoyo

Documentos de apoyo y normas de


operacin

Indicadores

Riesgos operacional

Puntos de control

Registros

Observaciones
Apartados:
1.
Ubicacin en el mapa de procesos
2.
Representacin visual del proceso
3.
Detalle de normas y protocolos
4.
Formularios e informes
5.
Archivos

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32

Controlar
procesos

Cumplir con estndares del proceso y buscar


perfeccionarlos en el tiempo
Labor realizada por el dueo del proceso
Retroalimentar a todo el equipo
Controlar el proceso: Trabajar con sistemas de
informacin gerenciales (SIG) para el
monitoreo, reaccin y prevencin, por ejemplo:

Entrega de informacin por excepcin


Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango

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33

Mejora continua
de procesos

Pequeos y permanentes cambios


Rol del rea de Mejora Continua
Es avanzar, necesitamos liberar y guiar la
energa presente en las personas
Importancia de la participacin
Hacer lo mismo de siempre?...
Algunas tcnicas:

El momento de la verdad (Jan Carlzon)


Ficha de una mejora al da... (Kaizen)
Crculo PDCA (Plan Do Check Act)
Gestin de iniciativas, 5 S y otras

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34

Ejercicio 2.

Elaborar el plan de lo que debera hacerse en la


empresa en relacin a las fases de la gestin de
procesos

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35

Mdulo 3.
Cmo intervenir los procesos?

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36

Mdulo 3
Cmo intervenir los procesos?

Un gran desafo
Principios generales
Tcnica de idealizacin
Cinco ceros, 8 despilfarros evitables

Revisar herramientas para el cambio...

Nuevas reglas del juego e Inclusin


SCM y Logstica
JIT, Kanban y Produccin flexible
Integralidad
SPPP
La cadena de valor de Porter
Visin sistmica y sus aplicaciones
Centrarse en las interacciones (3 C)
otras: externalizar, trabajo autodirigido, redes de conversaciones,
teora de las restricciones, automatizacin: ERP, BPM, desarrollo, etc.
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37

Principios generales

Agregar valor para el cliente


Control de gestin basado en monitorear actividades
Aprovechar las tecnologas de informacin
Enfoque de cambio: humanizacin... y mstica
Eliminar el tercer control y el segundo?
Evitar el viaje de papeles
Ingresar los datos una sola vez, en la punta del
proceso, con amplia validacin
Comunicacin continua a todos los involucrados

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38

Tcnica de idealizacin

Ideal
Asociar el valor idealizado a la variable ms crtica (el qu)
Tormenta de Ideas (abrir espacios mentales)
Cambia el marco de referencia

Objetivo
Obtener un ideal factible (despus un objetivo de cambio)
Restricciones y solucin factible

Resultado

Gran avance en la variable seleccionada


Por el mismo esfuerzo un gran cambio
Efecto Asociaciones mentales
Efecto Red de Pescador

Ideal

Ideal
Factible

Realidad actual

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39

Cinco ceros, 8 despilfarros evitables

Teora de los cinco ceros


(1) cero tiempo al mercado, (2) cero defectos en los
productos, (3) cero prdidas de tiempo, (4) cero papel
de trabajo y (5) cero stock.

Ocho despilfarros evitables


(1) Sobreproduccin, (2) tiempos muertos o de
espera, (3) transporte, (4) procesos inadecuados,
como mala mantencin o preparacin de maquinarias,
(5) exceso de stocks, (6) movimientos improductivos,
(7) trabajos defectuosos y (8) infrautilizacin de las
habilidades y capacidades del personal.

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40

Nuevas reglas del juego e Inclusin


Especializacin... integralidad
Tres cotizaciones... Alianzas estratgicas
Viajes de los papeles... resolver en el lugar de
los hechos
Ocaso del criterio de optimizacin en la
estructura Economas de escala?
Armona entre contrastes
Salir del pensamiento dicotmico... INCLUSIN

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41

SCM (Supply Chain Management)

SC: Integracin de los procesos de una


cadena productiva
Diferentes actores, hasta los proveedores
relevantes
Aumentar eficiencia
Desde el cliente final

SCM: Gestin para agregar valor al


cliente de la cadena
Amplia relacin con la logstica

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42

JIT, Kanban y Produccin flexible

Just-in-time:

Cultivar una relacin de confianza, interdependiente


Definir normas comunes de calidad y de fabricacin
Apoyar con capacitacin y financiamiento
Ofrecer estabilidad en la demanda
Entrenar en el montaje

Kanban:
Una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo
Producir slo la cantidad requerida por el siguiente paso
Se procesa de a una pieza a la vez

Produccin flexible:
Producir lotes de menor tamao
Permitir readecuar los lotes de produccin sobre la marcha
Introducir cambios en los productos sobre la marcha
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43

Integralidad
Desde Adam Smith a Michael Hammer
Puede realizar todo el proceso:

una persona? (Vendedor integral)


un equipo? (fbrica de jeans tipo Kanban)

Armona con especializacin

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44

SPPP:
Simplificar el Proceso y Potenciar a las Personas

Nunca ms sistemas a prueba de tontos


No hay ms camino
500 decisiones al da
La clave son las personas
Educar, sensibilizar, motivar
Empoderar

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45

La cadena de valor de M. Porter


Contribucin de Michael Porter en el contexto de la
estrategia de negocios
Logstica de entrada y logstica de salida
Concepto de valor agregado
Integracin en la cadena cliente-proveedor
Las debilidades no son irresponsabilidades o problemas de
carcter
Fortaleza Factor Diferenciador Ventaja Competitiva

FO

FD

VC

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46

Cadena de valor de M. Porter


Infraestructura de la firma
Actividades
de
apoyo

Manejo de Recursos Humanos


Margen
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones

Logstica
de
entrada

Operaciones

Logstica
de salida

Marketing
y ventas

Servicio
Margen

Actividades Primarias

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47

La visin sistmica

Es un enfoque integrador
Ms amplio que la visin mecanicista
nfasis en las interacciones (como en los
procesos)
Dedicacin a encontrar el problema de fondo
Orientacin a la vida y complejidad
Emocin, sueos, sntesis ms que anlisis,
incertidumbre, autonoma, caos...

Conglomerados: no son sistemas


Mquinas, estructuras, piezas, etc...
Salir de los simplismos

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48

Aplicaciones de visin sistmica


Ver el continuo o el conjunto, la
visin integral, general u holstica
la pelcula completa.
Salir de la confusin
Acercamiento integral
Correr riesgos calculados
Planificacin en el da a da
Revisar el proceso completo
Centrarse en las interacciones

Nivel de
xito

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100%
Colapso
80% catastrfico

Tiempo

49

Automatizacin, internet y versiones

Proceso de otorgamiento de crditos:


Personas que compran por primera vez
Clientes con excelente o psimo historial:
aprobacin o rechazo computacional inmediato
Clientes con situacin ambigua: manual con apoyo
computacional

Proceso de cobranza

Cartas diferentes al deudor, cnyuge y aval


Notificaciones de cobranza judicial
Avisos de retiro de mercaderas
Informes dirigidos a cobradores de terreno
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50

Centrarse en las interacciones (3C)


Aumentar la satisfaccin del cliente
Tcnica de las tres C

C... Lo que el cliente espera, expectativas


C... Inteligencia social, benchmarking
C... Sorprender positivamente, dar algo ms

No slo hacerlo, adems hacerlo bien

Adaptacin desde el modelo de satisfaccin del cliente de Noriaki Kano


Niveles Bsico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prcticas) e inesperado
(para deleitar)

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51

Resumen tcnica las 3C


Buscar las mejores prcticas

Innovar

Escuchar

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52

Ejercicio 3.
Construya un nuevo FI con los cambios que
usted introducira al proceso del ejercicio 1.
(propuesta).
Identifique el indicador relevante y estime
medicin anterior y nueva

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53

Mdulo 4.
Orientaciones para el rediseo
de procesos

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54

Mdulo 4
Orientaciones para el rediseo de procesos
Direcciones para el rediseo
Modelo integral del cambio
Mtodo general para rediseo
Ejercicio

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55

Direcciones para el rediseo

Importancia de la motivacin
Participacin, el cambio comienza por uno mismo
Principio de coherencia
Responsabilidad social

Planear bien la implementacin de los cambios


Versiones de procesos
Alineamiento de intereses
Orientacin al cliente (cliente)
Anlisis de riesgos
Visin de proyectos
Etapas y prcticas transversales (mdulo 4)

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56

Modelo integral del cambio

Estrategia
Polticas y directrices

Personas

Estrategia
Personas

Incluye ambiente

Procesos

Procesos

Tecnologa
Estructura

Fluidez, cuellos de botella


Acciones en tierra de nadie
Anlisis de valor agregado de actividades

Estructura
Estructura organizacional e infraestructura

Tecnologa
De informacin y cualquier otro tipo

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57

Mtodo general para rediseo

Revisin de procesos
Implica rea GP mapa de procesos corporativo, monitoreo, rol de
los dueos de procesos
Programada (preactiva): ver desde captulo 8 libro GP
Inmediata (proactiva): por ejemplo, tcnica MAR sobre procesos

Mtodo general: Concepcin y factibilidad


levantamiento, diagnstico, indicadores, costos del problema
Requisitos de clientes y propuesta de valor
Propuestas de cambio y nuevos modelos

Rediseo aprobado, cmo seguimos?


En el rea de Gestin de Proyectos
Plan de
Proyecto

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58

Ejercicio 4. Mismo caso anterior

Respecto al problema: hacer un


diagnstico, obtener el problema de
fondo y estimar el costo anual en tres
niveles:
Costo concreto del problema
Costo de oportunidad
Costo de RS (impacto en el medio)

Respecto a la solucin: costo de la


solucin y obtener el beneficio neto anual
para los mismos tres niveles
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59

Mdulo 5.
Cmo armar un proyecto de
rediseo de procesos?

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60

Mdulo 5
Cmo armar un proyecto de
rediseo de procesos?
Componentes intrnsecos de un proyecto
de gestin de procesos
Relacin FI con UML
Claves de los proyectos
Gestin de Proyectos
Estructura relacionada
Ejercicio

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61

Componentes intrnsecos de un
proyecto de gestin de procesos
1.
2.

3.
4.

5.
6.
7.

Contenido tcnico
Presentacin
Seguimiento
Implementacin
Retroalimentacin
Anlisis de riesgos
Responsabilidad social

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62

Relacin del FI con UML


Actividad del FI

Caso de uso de alto nivel


Despachador

Terminal en Bodega

Entregar

Entregar

Nota: una actividad


computacional del
FI se transforma
en un Caso de Uso
de alto nivel

Busca el producto
Usa el lector de cdigo de
barras para leer la etiqueta
de cada producto quese
vende . En el sistema se
rebaja el saldo del producto.
Entrega el producto

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63

Claves de los proyectos


Mapa de Mejores Prcticas
Mapa Mental

Clave 1.Visin de conjunto


Clave 2. Pareto
Clave 3. Participacin de todos
Clave 4. Desarrollo en espiral

Proceso de
Direccin Estratgica

Planear

Buen trabajo
en equipo

Liderazgo
Alcance
definido

Eventos destacados

Proyectos en
tiempo y costo
Participa
el usuario

Buen plan

Retroalimentar

Controlar

Realizar

Meditacin

10p
Procesos del Negocio

Comercializar
al detalle

Vender

Comprar

Entrega tienda

Reponer

A domicilio

Fabricar
muebles

2p

Proyectar
ventas
Comprar

Procesos de Apoyo
Sustentabilidad

Compras

Procesos

Finanzas

1p

Vender

Producir

7p

Personas
Proyectos

Contabilidad

Calidad

Servicios
bsicos

Contratos

Tecnologa
Y soporte

Contratar
Capacitar
Compensar

Transporte

Legal

Desvincular

= Libera
= Neutro
= Requiere
Mapa de proyectos con relaciones para reubicar personas

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64

Gestin de Proyectos
Prcticas transversales

Tcnicas y herramientas de apoyo


Contexto del modelo de negocios
Comunicacin del proyecto
Verificacin de la calidad
Exposicin de los planes
Programacin (Gantt)
Control de cambios

Emocin y sensibilizacin
Responsabilidad social
Orientacin al cliente
Gestin del cambio
Hitos y seguimiento
Anlisis de riesgos
Equipo de trabajo

Retroalimentacin
Documentacin
Capacitacin
Insercin
Duracin
Kill time
Costos

Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad, seguimiento, comunicacin, etc.

Etapas del proyecto


Concepcin

Factibilidad

Anlisis

Diseo

Implementacin
Despliegue

Operacin

Condiciones de entrada y entregables por cada etapa


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65

Estructura relacionada

rea de Gestin de Procesos


Mapa de procesos / Normas y procedimientos / Rediseo programado

reas de Gestin de Calidad, Auditora, Sistemas,


Planificacin y Control de Gestin, Riesgos, Gestin
de la demanda y QA (Quality Assurance)

Oficina de gestin de proyectos


UTP (Unidad Tcnica de Proyectos) o PMO (Project Management Office)

Mapa de proyectos, mtodo completo y atribuciones para respetarlo

rea de Estudio de Proyectos


Mapas de mejores prcticas, gestin de iniciativas (desde sntomas),
deteccin de necesidades y evaluacin de proyectos

rea de Mejora Continua


Programa formal para desarrollo y seguimiento (i.e. PDCA)

rea de Desarrollo
Direccin y coordinacin de proyectos con modelacin e
implementacin interna o externa
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66

Ejercicio 5
Plantear una estructura para gestin de
procesos incluyendo las funciones
relacionadas en su organizacin
Lo importante es que fluya

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67

Conclusiones

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68

Conclusiones

La estrategia gua el trabajo en la GP


Es un proceso complejo, vital la RS
La participacin de todos
El proceso perfecto y holstico
VAN concreto, de oportunidad y social
Ms all de cuantificar:
Valorar lo intangible
Las percepciones deben ser cuantificadas

Hacer gestin de procesos


Productividad (eficiencia y agregar valor)
Con mtodo las personas normales tienen
rendimientos excepcionales

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69

Anexo 3.
Flujogramas de informacin (FI)
Caractersticas del FI
No es un diagrama de flujo computacional
ni una mezcla entre mapa de procesos y FI
Cmo eliminar los rombos?
Uso de smbolos
Actividades
FI con conos
Llevar a BPMN

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70

Proceso comercializar simplificado


para efectos de notacin

Comercializar
Comprar

Vender

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Despachar

71

FI simplificado para notacin


PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
CLIENTE

BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS
DESPACHADOR

ETAPA
VENDER

OE

Preparar V
despacho
GD4

GD3
GD2
GD1

GDs
V

Entregar
GD4
OE

GD3

PROCESO
CUADRAR

GD2
GD1

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas


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72

Caractersticas del FI (1)


PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
CLIENTE

BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Tiene temporalidad
Est orientado a las personas
En mejora con anlisis causal
Incluye la estructura organizacional
En conjunto con el mapa de procesos
Describe procesos, etapas o versiones
El ttulo, destacado, es del proceso o etapa
Evitar los procesos con una sola actividad, mejor
integrar en otros
Pocas palabras, el participante lo conoce desde la
capacitacin o desde la elaboracin

FINANZAS

DESPACHADOR

ETAPA
VENDER

OE

Preparar V
despacho

GD4

GD3
GD2
GD1

GDs
V

Entregar

GD4
OE

GD3

PROCESO
CUADRAR

GD2
GD1

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

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73

PROCEDIMIENTO N:
(nombre del proceso)
Dueo del Proceso
Fecha de la versin
OBJETIVO
CLIENTE
ACTIVADOR
PRODUCTO

PARTICIPANTES
DESCRIPCIN DEL
FLUJO
CONTINGENCIAS
PRINCIPALES
TECNOLOGAS DE
APOYO

DOCUMENTOS DE
APOYO
INDICADORES
PRINCIPALES

RIESGO
OPERACIONAL
PUNTOS DE
CONTROL
REGISTROS
OBSERVACIONES

Elaborado por

Revisado por

FIRMA
Fecha:

Aprobado por

FIRMA
Fecha:

FIRMA
Fecha:

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74

Anexo 5:
Procedimiento
1. Encabezado
2. Cuerpo
3. Apartados
Ejemplo Proceso Comercializar
(simplificado)
Comercializar
Comprar

Vender

Despachar

Encabezado del procedimiento:

N del procedimiento

Nombre del proceso

Dueo del proceso

Fecha de la versin
Cuerpo:

Objetivo

Cliente

Activador del proceso

Producto del proceso

Participantes

Descripcin del flujo

Contingencias principales

Tecnologas de apoyo

Documentos de apoyo y normas de


operacin

Indicadores

Riesgos operacional

Puntos de control

Registros

Observaciones
Apartados:
1.
Ubicacin en el mapa de procesos
2.
Representacin visual del proceso
3.
Detalle de normas y protocolos
4.
Formularios e informes
5.
Archivos

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75

Encabezado del procedimiento


N del procedimiento. 110-4
Nombre del proceso (y etapa si corresponde).
Comercializar
Dueo del proceso. Gerente de sucursales
Fecha de la versin 4. 2 de junio de 2011,
versin anterior (3): 14 de mayo de 2010.

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76

Cuerpo del procedimiento


(Se suponen descritas las etapas comprar y vender)

Objetivos
Objetivo de la etapa Despachar: Entregar
oportunamente el producto al cliente en el mismo
local.
Objetivo del proceso: Comercializar: la satisfaccin
del cliente con eficiencia.

Cliente
El cliente

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77

Cuerpo del procedimiento

Activador del proceso


El cliente que trae la OE timbrada por caja

Producto del proceso


El cliente se lleva el producto y las GD 1 y 2
La GD 3 firmada por el cliente (sigue en el proceso
Cuadrar)

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78

Cuerpo del procedimiento

Participantes
Cliente: es el cliente de la empresa.
Administrativo de bodega: se encarga de las
entradas y salidas de bodega desde el punto de vista
administrativo.
Despachador: quien entrega los productos.
Finanzas: sigue en otro proceso, as es que se enva
a la recepcin del rea de finanzas.

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79

Cuerpo del procedimiento:


Descripcin del flujo

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR


CLIENTE

BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS

DESPACHADOR

ETAPA
VENDER

OE

Preparar V
despacho
GD4

GD3
GD2
GD1

GDs
V

Entregar
GD4
OE

A. Preparar Despacho
(realizada por el Administrativo):
1.

2.

3.

4.
5.

GD3

PROCESO
CUADRAR

GD2
GD1

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

Recibir al cliente saludndolo segn protocolo de atencin al cliente N 1.614 de marzo de


2010.Tambin recibe la OE (Orden de Entrega) la cual verifica visualmente que est
timbrada por el cajero (punto de control).
Ingresar la OE, en el sistema de ventas (ver referencia a manual del usuario en seccin
Tecnologas de apoyo), donde se despliegan los datos de la misma. Confirma visualmente
que es la OE correspondiente y que existe el stock en la bodega (punto de control). Se
escribe en la OE un V B.
Imprimir la GD (Gua de Despacho) en 4 ejemplares, los 3 primeros destinados al despacho
y el cuarto para archivar. Debe asegurarse la operatividad de la impresora y de la
disponibilidad del papel preimpreso timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. Sigue
protocolo N 1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales.
Archivar la OE junto con el ejemplar 4 de la GD, en el archivador del rea administrativa de
la bodega. Se asegura que la OE corresponda con la GD (punto de control).
Guardar los ejemplares 1, 2 y 3 de la GD en la carpeta de GDs ubicada en el mesn de
despacho. Marca con una x en la columna GDs en espera al lado del nmero de la GD en la
lista correlativa pegada en el reverso de la portada de la carpeta. Guarda las GDs segn
orden FIFO (las ltimas GDs van al final de la carpeta).

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80

Cuerpo del procedimiento: Descripcin del flujo

Entregar (realizada por el Despachador de la bodega):


1.

2.
3.
4.

5.

6.
7.

Tomar los 3 ejemplares de la GD desde la carpeta de GDs, segn orden FIFO (toma el
conjunto de GDs de ms arriba) y escribe una x en la lista correlativa del reverso de la
portada de la carpeta, en la columna GDs en proceso.
Buscar el producto en la bodega segn ubicacin indicada en las misma GDs. Sacar y cargar
segn protocolo N 914 de marzo de 2008.
Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubicada en el estante destinado al
producto. Se marca una x en la columna de salida indicando tambin la fecha.
Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el computador. Usa el lector
de cdigo de barras en el mesn de despacho, aparece en el sistema la GD en curso. Puede
cambiar el N de GD en el sistema si no coincide con la de la entrega.
Verificar el producto junto con el cliente, timbrar y firmar las 3 copias de la GD anotando
tambin la fecha. El cliente da su conformidad firmando tambin los tres ejemplares de la
GD (ambos firman una sola vez en el papel autocopiativo).Verifica que las dos firmas se vean
con claridad en los 3 ejemplares de la GD (punto de control).
Entregar al cliente el producto con su correspondiente empaque y los ejemplares 1 y 2 de la
GD. El empaque del producto sigue el protocolo N 1.120 de octubre de 2008.
Enviar a finanzas a travs del estafeta cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente. Anota
en el libro de salida de correspondencia la entrega al estafeta.

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81

Cuerpo del procedimiento: Contingencias principales


1.

2.

Si no hay stock del producto cuando consulta el administrativo de


bodega, derivar al vendedor o al jefe de local (al efectuarse la
venta debiera haberse hecho una reserva provisoria del
producto).
Si el producto no se encuentra en la bodega, el despachador
puede realizar las acciones ms convenientes para el cliente y la
empresa.

Puede cambiar al despacho a domicilio


Puede solicitar en otro local de la cadena
Puede comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia
Puede cambiar el producto segn negociacin con el cliente
Puede solicitar el despacho directo al proveedor
Entre otras que estn dentro de la ley, las polticas y normas de la empresa.
Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o prdida de tiempo al cliente, el
despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de pro-ductos hasta un valor
de $ 20.000

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82

Cuerpo del procedimiento

Tecnologas de apoyo
Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologas:
Se trabaja con el sistema computacional Ventas (agregar carac-tersticas
principales).
En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las actividades
del proceso, disponible en Intranet en (sitio correspon-diente de la empresa).
Se emplean equipos capturadores de datos del tipo (agregar los deta-lles
tcnicos).

Documentos de apoyo y normas de operacin. Se hace referencia a


los protocolos nmeros:
914 de marzo de 2008 para sacar y cargar segn protocolo.
1.120 de octubre de 2008 para el empaque de productos.
1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales.
1.614 de marzo de 2010 para atencin al cliente
1710 de noviembre de 2010 para gestin de riesgos
Los cuales se muestran o se indica como descargar desde la Intranet en el
apartado 3 (Incluir otras normas de operacin).

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83

Cuerpo del procedimiento: Indicadores


Tiempo promedio de ciclo del proceso:
Frmula: Sumatoria de duraciones (desde el pago hasta el
registro de la entrega en el sistema) / N de transacciones.
Responsable: Coordinador de sucursales, clculo automtico.
Frecuencia: semanal.
Estndar: 10 minutos.
Meta: 6 minutos al fin de 2011.

Porcentaje de reclamos de clientes:

Frmula: (N de reclamos / N de transacciones) x 100.


Responsable: Coordinador de sucursales, clculo automtico.
Frecuencia: mensual.
Estndar: entre 1,5 y 2%.
Meta: < = 1% hacia fin de 2011.
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84

Cuerpo del procedimiento: Riesgo operacional

Se sigue la norma N 1710 de noviembre de 2010 para gestin de


riesgos,
indicada por el rea de riesgos de la empresa.
Se sealan las acciones principales a realizar para cada riesgo,
aspectos que debe monitorear el dueo del proceso.
Riesgo de prdida por

Costo si
ocurre
(M US$ )
Errores en toma de decisiones 1.000
por definiciones estratgicas
poco claras

Probabilidad Magnitud
de prdida
del riesgo
(%)
(M US$)
50%
500

Competencias inadecuadas de
los bodegueros

2.000

10%

200

Procesos no son claros y no


estn comunicados

12.000

45%

5.400

Desvos de indicadores no
controlados en el proceso

5.000

20%

1.000

Errores en operaciones del


sistema por definicin
inadecuada de perfiles

3.000

1%

30

Costo anual y probabilidad de prdida sobre % de transacciones por US$ 30 millones anual

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85

Cuerpo del procedimiento


Puntos de control
Se observan los siguientes puntos de control:
En la actividad Preparar despacho el administrativo de la bodega:
Confirma visualmente que es la OE correspondiente, que est timbrada
por el cajero y que existe el stock en la bodega.
Parea la OE con el ejemplar 4 de la GD y las archiva.
En la actividad Entregar el despachador junto con el cliente se aseguran que
sea el producto que corresponde y que est en las condiciones convenidas.

Registros
1. La copia 4 de la GD y la OE que lleva el cliente (las archiva el
administrativo).
2. Lista incluida en el archivo transitorio donde el administrativo anot el N
de GD y el despachador marca el retiro.
3. La hoja de inventario en el estante con la marca de salida del producto.
4. El comprobante de firma de recepcin de la GD3 por parte de finanzas.
Nota: en el apartado 4 se muestran los formularios.

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86

Cuerpo del procedimiento: Observaciones


En la actividad Preparar Despacho:
Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco

En la actividad Entregar:
Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

Apartado 1: Ubicacin en el mapa de procesos


Comercializar
Comprar

Vender

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Despachar

87

Apartado 2: Representacin visual del proceso


PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
CLIENTE

BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS

DESPACHADOR

ETAPA
VENDER

OE

Preparar
despacho
GD4

GD3
GD2
GD1

LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO

ROL: ADMINISTRATIVO

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Recibir al cliente

saludando segn protocolo y recibir la OE

Ingresar OE

en el sistema de ventas y confirma que


existe el stock

Imprimir GD

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el


despacho y el 4 para archivar

Archivar OE y GD

en el archivador del rea administrativa de


la bodega (punto de control)

Guardar GD

en la carpeta del mesn de despacho,


ejemplares 1 a 3.

OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco

GDs
V

Entregar

LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR

GD4
OE

GD3

PROCESO
CUADRAR

GD2
GD1

ROL: DESPACHADOR

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Tomar GD

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares


de la GD. Forma FIFO

Buscar producto

en la bodega segn ubicacin indicada en


la misma GD

Registrar

en la ficha de producto ubicada en el


estante destinado al producto

Rebajar stock

en el mesn de despacho, usa el lector de


cdigo de barras

Verificar producto

junto con el cliente a quien pide firmar los


3 ejemplares de la GD (punto de control)

Entregar al cliente

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el


producto

Enviar a finanzas

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la


GD firmada por el cliente

OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

Nota: Por espacio en este ppt las listas de tareas quedaron en tamao pequeo , en la realidad
deben integrarse en tamao real. Es importante incluirlas porque es la representacin que ms
ayuda a guiar el hacer del da a da. Siguen existiendo despus de elaborar el procedimiento
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88

Apartado 3: Detalle de normas y protocolos

Indicar referencias para ver en la intranet o incluir si son de


difcil acceso

Apartado 4: Formularios e informes


Gua de Despacho: Se incluye formulario y forma de llenar
Se incluye formato de la carpeta en el mesn de despacho y
formulario donde el despachador marca la salida desde la
bodega
(La OE pertenece a la etapa anterior)

Apartado 5: Archivos

Se incluye forma de archivar las guas de despacho junto con


las rdenes de entrega
Se hace referencia a protocolo para guardar documentos y
fecha para destruirlos
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89

Resumen Ejecutivo
Proceso: Comercializar (del negocio)
Alcance: Etapa Despachar
Sntoma: Reclamos y prdida de clientes
Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente (49 m.)
Objetivo: Reducir tiempo de ciclo a 6 minutos
Solucin: Integralidad y tecnologa
Inversin: 150 millones
VAN (3 aos, tasa de descuento: 10%, en millones $)

Interno visible
Interno sumergido
Social

: $ 429
: $ 893 Total interno: $ 1.322
: $ 358 Total VAN : $ 1.680

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90

Ubicacin en el proceso

Proceso del negocio


Comercializar
Comprar

Vender

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Despachar

91

FI actual
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
CLIENTE

BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS
DESPACHADOR

ETAPA
VENDER

OE
10

Preparar V
despacho 3
GD4

14

GD3
GD2
GD1

GDs
V

Entregar
22

GD4
OE

GD3

PROCESO
CUADRAR

GD2
GD1
Tiempo total: 49 min.
Espera cliente: 44 min.
Tiempo de accin: 15 min.
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas
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92

Resumen de tiempos: Etapa Despachar


Actividad

Reposo
antes

Duracin
total

Duracin
tareas

Reposo
tareas

Espera
cliente

Accin
cliente

Preparar
despacho

10

12

Entregar

14

22

12

10

32

Total

24

25

15

10

44

Nota: todos los tiempos en minutos


Tiempo total de ciclo: 49 min (reposo total: 34 min. Tiempo de accin: 15 min.)
Cliente: espera: 44 min. Acta: 4 min. Se retira antes de concluir el proceso: 1 min.
Notas:
Reposo antes: tiempo antes de la actividad
Duracin total: de la actividad
Duracin tareas: cuando se est trabajando en la tarea
Reposo tareas: es el reposo entre tareas
Espera del cliente: aplica cuando el cliente est esperando en el lugar de los hechos
Accin del cliente: cuando el cliente interviene en una tarea.

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93

LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO

ROL: ADMINISTRATIVO

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Recibir al cliente

saludando segn protocolo y recibir la OE

Ingresar OE

en el sistema de ventas y confirma que


existe el stock

Imprimir GD

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el


despacho y el 4 para archivar

Archivar OE y GD

en el archivador del rea administrativa de


la bodega (punto de control)

Guardar GD

en la carpeta del mesn de despacho,


ejemplares 1 a 3.

OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco

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94

Carta de tiempos actividad Preparar despacho

Tareas

Reposo
entre tareas

Duracin
tarea

Espera
del cliente

Recibir al cliente

1c

Ingresar OE

0.5

0.5

Imprimir GD

0.5

0.5

Archivar OE y GD

0.5

0.5

Guardar GD

0.5

0.5

Total tiempos

c: junto con el cliente.

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LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR

ROL: DESPACHADOR

TAREA

DESCRIPCIN DE LA TAREA

Tomar GD

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares


de la GD. Forma FIFO

Buscar producto

en la bodega segn ubicacin indicada en


la misma GD

Registrar

en la ficha de producto ubicada en el


estante destinado al producto

Rebajar stock

en el mesn de despacho, usa el lector de


cdigo de barras

Verificar producto

junto con el cliente a quien pide firmar los


3 ejemplares de la GD (punto de control)

Entregar al cliente

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el


producto

Enviar a finanzas

a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la


GD firmada por el cliente

OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
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Carta de tiempos actividad Entregar


Tareas

Reposo antes
de la tarea

Duracin
tarea

Espera
del cliente

Tomar GD
Buscar producto

Registrar

Rebajar stock

Verificar producto

2c

Entregar al cliente

1c

Enviar a finanzas

10

12

18

Total tiempos

c: junto con el cliente. Todos los tiempos en minutos

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Datos del mbito y de la propuesta


Cliente del proceso: el cliente
Dueo: Gerente de sucursales (MAR aprobado
por l)
Volumen de transacciones: 1200 ventas al mes
por tienda, 200 son en horas peak.
Variable crtica principal: tiempo de entrega

Tiempo total: 49 min.


Cliente: espera 44. Interacta 4. No est en la tienda: 1 min.
Tiempo de accin: 15 min.

Sponsor del proyecto: Gerente General

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Investigacin del problema

Sntoma: Reclamos y prdida de clientes


Libros de reclamos, baja de ventas y deteccin personal

Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente en el


despacho inmediato, en horas punta
49 minutos es el ciclo del proceso (44 minutos slo espera)
Se identific a travs de encuestas de satisfaccin

Causas principales: forma obsoleta de la entrega, con


especializacin innecesaria de los empleados y falta de
apoyo tecnolgico

En anexos el detalle (Ishikawa, Pareto, hechos y 5 por qu)

Costo anual del problema: $ 592 millones


Costo visible: horas perdidas de empleados, 192 millones al ao
(puede ser un ahorro concreto)
Costo sumergido: 400 millones anuales por ventas no realizadas

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Idealizacin e investigacin de soluciones

Ideal de la variable crtica: Cero tiempo de entrega


Ideas Imposibles:
1. Que el producto se identifique solo y luego usar el
teletransportador para dejarlo al lado del cliente
2. Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de seleccin de msica):
ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua

Ideas no factibles:
1. Uso de cinta transportadora para mover los productos
2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio

Ideas factibles:
1. Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas
2. Un computador ms por bodega (uno por bodeguero)

Mejores prcticas en el medio:


1. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero
2. Todo electrnico, excepto documentos legales
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Revisin de soluciones desde el MIC

Estrategia
Elaborar y comunicar una directriz respecto al
despacho de productos

Personas
Capacitar en su propia labor
Mejorar ambiente laboral

Procesos
Redisear el proceso correspondiente

Estructura
Incrementar el trabajo en equipo
Infraestructura ms adecuada: mesones y otros

Tecnologa
Un computador para cada bodeguero
Correcciones al software

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Propuesta de valor

Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6


minutos y a cero la espera del cliente
Solucin (valor de $ 150 millones, 2 meses plazo)

Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas


Empoderamiento y participacin de los bodegueros
Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega:
bodeguero integral (no se liberan personas)
Un computador ms por bodega para que cada
bodeguero tenga uno propio (y renovacin de los
antiguos)
Una pantalla grande en cada bodega (seale lo pendiente)
Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el
cliente paga, se les avisa el pedido)

Directriz estratgica que apoya: excelencia en el


servicio al cliente. Tambin el empoderamiento.
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Nuevo mapa del proceso

Proceso del negocio


Comercializar
Vender

Comprar

Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente


Anterior
Proceso del negocio
Comercializar
Comprar

Vender

Despachar

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FI comparado
Proceso
Nuevo

Proceso
Actual

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER


CLIENTE VENDEDOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR


CLIENTE

BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS

CAJERO

ANALISTA FINANZAS

BODEGUERO

Atender

DESPACHADOR
NV

ETAPA
VENDER

Recaudar

OE
10

Preparar V
despacho 3
GD4

OE

14

GD3
GD2
GD1

CP2

GDs

CP1

Entregar
GD4
OE

GD3

GD2
GD1
Tiempo total: 49 min.
Espera cliente: 44 min.
Tiempo de accin: 15 min.
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

Entregar

CP1
NV

22

GD2

PROCESO
CUADRAR

OE

Tiempo total: 6 min.


Espera cliente: 0 min.
Tiempo de accin: 6 min.

GD3
GD1

Cuadrar
GD2
OE

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

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Conclusiones
Para este proceso el cambio es significativo!

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Anexo 1. mbito de trabajo

Proceso: Comercializar
Finalidad del proceso: La ms pronta entrega del
producto y la ms alta satisfaccin del cliente
mbito: La venta (con la entrega del producto al cliente)
en las 40 tiendas de la empresa, en las horas punta. La
empresa ha tenido una historia de alrededor de 60 aos,
siempre en crecimiento, aunque en los ltimos aos la
utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de
clientes.Venta promedio alrededor de US $ 50 por
transaccin.
Sntomas: Reclamos y prdida de clientes, tambin
desmotivacin de los colaboradores. Para el caso se
consider la relacin con el cliente en primer lugar
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Anexo 2. Datos para clculo del VAN


Monto de la inversin: $ 150 millones por una vez
VAN visible

Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40


tiendas), a $ 4.000 hora son 192 millones al ao

VAN sumergido
Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su
permanencia como cliente
Se pierden 100 clientes al ao por la demora (total $ MM 200)
Se estima prdida de imagen en el mismo valor que clientes
perdidos (no clientes que no vendrn nunca, otros $ MM 200)

VAN social
Ingreso promedio de $ 2.000 hora
150 clientes pierden una hora al mes por tienda
Total anual $ 144 millones (150x12x40x2000)
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Anexo 3. Estudio del problema

Tcnicas:
1.
2.
3.
4.

Confirmar los hechos


Los 5 por qu
Relacin causal de Ishikawa
Priorizar con Pareto

Evolucin de los enunciados


1.

2.

Insatisfaccin de clientes debido a excesiva


duracin del proceso de entrega inmediata de la
empresa, en horas punta
Tiempo excesivo de espera de clientes (49
minutos)

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Anexo 3a. Tcnica confirmar los hechos


Cuestiona cada palabra del enunciado

Insatisfaccin de clientes debido a excesiva


duracin del proceso de entrega inmediata de la
empresa, en horas punta
Existe Insatisfaccin? S, segn encuesta de atencin a clientes
Deben existir como clientes? S, es indispensable satisfacer
Existe duracin excesiva? S, 49 minutos, no cumple el
estndar definido de 10 minutos como mximo
Se requiere el proceso entrega inmediata? S, es necesario
que exista este proceso en los locales de venta al detalle
Se necesita la empresa? S, la estrategia es desarrollarla
Existen horas punta? S, los datos confirman una mayor venta
en determinados horarios.

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Anexo 3b. Tcnica de los 5 por qu


Pregunta por la frase completa, como los nios
Por qu insatisfaccin de clientes? Por la
excesiva duracin del proceso.
Por qu excesiva duracin del proceso? Porque
el proceso no existe como tal y las personas no
estn preparadas
Por qu el proceso no existe como tal y las
personas no estn preparadas? Porque nunca
fue diseado y en las empresa hay una cultura
de dependencia
Por qu?

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