La Gerencia Publica Moderna

La Gerencia Pblica Moderna
* Eco. Claudio Snchez Prez

Consultor - Escuela Mayor de Gestin Municipal
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN Y GERENCIA PBLICA LOCAL
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LA GERENCIA PUBLICA MODERNA

Eco. Claudio Snchez Prez
I.
La Gerencia Publica al Servicio del

Ciudadano
La administracin moderna, cambia radicalmente

la forma de conducir el trabajo en una institucin
pblica, definiendo un modelo de gerencia
pblica tendiente a solucionar problemas que
afectan condiciones de vida e intereses de
miembros de la sociedad. Sin embargo, no todas
las perspectivas coinciden, puesto que existen
diferentes intereses y distintas visiones de la
situacin. Mas an que el sector pblico tiene
que ver con el bienestar de la comunidad.
En consecuencia, la accin emprendida debe ser valiosa para los actores por que
responde a sus problemas; en la medida que las preferencias no son
individuales, sino colectivas.
La toma de decisiones se realiza mediante procesos administrativos, tcnicos y
polticos, donde entran en conflicto y concertan los agentes de la sociedad civil.
En ese sentido las alternativas tienen que ser poltica socialmente aceptables,
adems de tcnicamente viables.
No vasta solamente introducir los nuevos conceptos como estn contemplados
en la normatividad vigente de gerencia sino compatibilizarlo con el concepto de
gobierno en el caso de los gobiernos locales y regionales. Es decir, situarse en el
contexto real para poder hablar de gerencia (gobernar bien y gerenciar bien la
institucin).
Por tanto, la Gerencia Pblica debe brindar un servicio de calidad al ciudadano/a
y a la sociedad de tal manera que satisfaga sus necesidades. La institucin
pblica tiene la responsabilidad de corresponder al pas que le brinda su gente su
suelo, su riqueza, su mercado, etc., aportando trabajo bienestar y/o desarrollo. Es
decir calidad de vida a la nacin.
EL DESARROLLO LOCAL
En ese contexto por ejemplo las municipalidades tienen que promover el
desarrollo local en forma planificada integralmente y con participacin de la
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comunidad; por tanto, asume la responsabilidad de conducir polticamente dicho

proceso.
Esto implica que la autoridad municipal debe liderar este proceso a travs de
mecanismos que promuevan y fomenten un mayor acercamiento y una mejor
relacin entre las autoridades municipales y la poblacin, donde la prestacin de
los Servicios Pblicos es un factor que contribuye a mejorar y elevar el nivel de la
calidad de vida de la poblacin de su jurisdiccin
Aspectos claramente establecidos en el Art. IV del Ttulo Preliminar de la Ley
Orgnica de Municipalidades N 27972, donde se precisa la MISION:
Promover la adecuada prestacin de los Servicios Pblicos Locales con

CALIDAD EFICACIA Y EFICIENCIA.
Fomentar el bienestar de los vecinos de su localidad; es decir, ELEVAR Y

MEJORAR EL NIVEL DE SU CALIDAD DE VIDA.
Promover el desarrollo integral, sostenible y armnico de las

circunscripciones de su jurisdiccin; es decir, EL DESARROLLO
SOSTENIBLE CON EQUIDAD
Segn Mara Rosa Boggio C. el desarrollo local es un proceso acumulativo y
creciente del desarrollo de capacidades propias de las personas, grupos,
organizaciones y comunidades que habitan en una localidad, para hacer frente a
sus problemas y satisfacer sus necesidades y controlar crecientemente sus
propias condiciones de existencia, aprovechando los recursos existentes.
El Desarrollo Humano
La Gerencia Pblica tiene el reto de abordar el nuevo estilo de desarrollo, por
tanto no debe limitarse a los aspectos redistributivos o a programas de alivio a la
pobreza; sino, que debe abarcar todas las dimensiones del desarrollo humano.
Para ello se debe modificar el enfoque de desarrollo y las estrategias para
alcanzarlo basado en una relacin ntima entre el desarrollo humano y la
democracia.
Este enfoque debe ir mas all de satisfacer las necesidades bsicas de la
sociedad; es decir tiene que abordar el desarrollo de la persona humana que no
es otra cosa que mejorar su calidad de vida. Esto implica que los planes de
Desarrollo Humano en cada una de las entidades pblicas debe tener como eje
central la persona activa; por tanto el plan debe considerar todas las
dimensiones, partiendo del desarrollo de las capacidades humanas en funcin a
sus potencialidades, diversidad cultural y todas sus dimensiones que signifiquen
el tratamiento integral.
Este enfoque deber partir por la recuperacin y afirmacin de los valores que
estn muy venido a menos observando por ejemplo las experiencias de nuestro
propio pasado (Imperio Incaico) y complementado con lo ocurrido en otras
latitudes como Europa y Asia.
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Las Dimensiones del Desarrollo Humano

Se han identificado seis dimensiones: la econmica, la social, la poltica, la
cultural, la ambiental y la institucional, pese a ello no pueden considerarse las
nicas:
a) La Dimensin Econmica.
Comprende la produccin y circulacin de bienes y servicios.
b) La Dimensin Social.
Abarca la educacin, la salud, la vivienda y el habitad.
c) La Dimensin Cultural.
Se ubica el arte, la msica, la danza y la literatura
d) La Dimensin Poltica.
Comprende la concertacin en la ejecucin y toma de decisiones
e) La Dimensin Ambiental.
Abarca el buen uso de los recursos naturales, el mejoramiento del hbitat
(aire, agua, reas verdes, tranquilidad y seguridad.
f) La Dimensin Institucional.
Se trata de definir la naturaleza y el rol organizacional de la sociedad.
En el caso de las municipalidades en base a la Ley Orgnica N 27972 precisa
competencias en ese sentido:
Art. 73 inciso 6
Administrar, organizar y ejecutar los programas locales de lucha contra la
pobreza y el desarrollo social.
La proteccin y apoyo a la poblacin en riesgo
Los derechos del nio, el adolescente, la mujer y el adulto mayor
Art. 84 enfatiza las atribuciones de las municipalidades distritales respecto a la
igualdad de oportunidades.
De otro lado tambin contempla el tratamiento al discapacitado y debe tenerse en
cuenta la equidad de genero.
El Desarrollo Econmico
En los tiempos actuales es necesario tener en cuenta los cambios dinmicos de
nuestro entorno definiendo los escenarios exgenos y en funcin a ello identificar
los escenarios locales y compatibilizarlo con los niveles de gobierno. Aspectos
fundamentales en el diseo de la nueva estrategia no solo de la descentralizacin
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del Estado sino para la implementacin de estos nuevos retos en el sector

pblico que tienden a redefinir el contenido de la inversin social.
Consiste en incidir en la dinmica econmica local mediante una estrategia
basada en la potenciacin de los crculos de intercambio solidarios entre los
actores. Es decir que se trata de identificar acciones para lograr el crecimiento
con equidad de tal manera que los creadores de riqueza trabajen tranquilos. En
ese contexto se debe poner nfasis en lo siguiente:
Evaluar los efectos de la poltica macroeconmica en lo social
Mejorar la distribucin de las oportunidades
Un programa integral de apoyo a las PYMES
Disear polticas de desarrollo productivo
Optimizar las ventajas comparativas y competitivas, promoviendo la

articulacin de los principales actores econmicos, desarrollando
instituciones financieras tecnolgicas y de servicios empresariales, que
dinamicen la economa local.
Por tanto, el reto para los gobiernos locales est en disear polticas de
desarrollo productivo local que complementen a una poltica macroeconmica
que no ha servido para desarrollar el interior del pas. En ese sentido los
gobiernos locales tienen que ser muy creativos para identificar mecanismos para
atraer la inversin privada, capacitacin de pequeos y medianos empresarios,
investigacin y difusin de innovaciones.
En el marco de un Gobierno Local la Ley de Municipalidades (Ley N 27972)
establece el rol promocional del desarrollo econmico local que debe ser el punto
de partida para abordar los nuevos retos de la realidad actual e incursionar a
resolver los problemas de desempleo muy agudizados en la actual coyuntura; es
decir, integral lo local con lo global. En este contexto, podemos decir que el
desarrollo econmico es un proceso que debe liderar la municipalidad con el
propsito de dinamizar y ampliar su base econmica de la localidad, fortaleciendo
el tejido econmico y posibilitando el desarrollo de un proceso de acumulacin
que debe retroalimentar la econmica interna, para mejorar las condiciones de
vida mediante una actuacin decidida y concertada entre los diferentes agentes
socioeconmicos locales.
En consecuencia se hace necesario iniciar un proceso de construccin de nuevas
capacidades que permitan a toda la localidad entrar en competencia. Para tal
efecto se debe tener en cuenta el nivel de la tecnologa, la calidad de la mano de
obra , la infraestructura y la decisin de los agentes pblicos (Regin,
Municipalidad, Sectores).
Sin embargo, el factor muy importante para la implementacin de estas acciones
es la organizacin de los agentes que en nuestra experiencia tiene las
caractersticas siguientes:
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Conformar el Comit de Gestin.
Revisar, sistematizar y priorizar la problemtica consignada en el plan de

desarrollo.
Disear una estrategia de implementacin de corto y largo plazo en base a

la vocacin productiva y los principales ejes estratgicos.
El Desarrollo Social.
Supone encarar los problemas de alimentacin, nutricin, salud, educacin,
cultura, identidad, seguridad ciudadana, empleo y vivienda, como cuestin
colectiva. Es decir, como un asunto pblico, relacionando el esfuerzo individual y
familiar con una agenda local social, que comprometa a sus organizaciones,
instituciones pblicas y privadas, a las autoridades de Gobierno Central, as como
la cooperacin internacional.
Entre esta gama de responsabilidades debe ponerse especial nfasis en dos
orientaciones:
La participacin ciudadana que debe dedicarse a la construccin del tejido

social institucional, relaciones de igualdad entre las personas y una cultura
de paz.
La lucha contra la pobreza que no debe continuar siendo compensatoria,

sino articuladora con la visin, objetivos y estrategias del plan de
desarrollo.
De otro lado, la identidad dimensin importante del desarrollo local es el aspecto

cultural que debe afirmar los aspectos positivos de la historia local y promover la
participacin social en la generacin de una nueva imagen pblica.
En ese contexto se tiene que gerenciar los programas de inversin social y
productiva para la lucha contra la pobreza, asistencia alimentaria, promocin de
la familia, nio, adolescente y adulto mayor y; la atencin de personas de riesgo,
discriminacin y abandono.
Sin embargo, la transferencia de estos programas no deben ser una simple
transferencia de funciones para seguir haciendo mas de lo mismo; sino que debe
significar la asuncin de nueve competencias del gobierno local, rectora y
claridad para orientar la accin pblica social, la gestin integral de superar la
pobreza (que el Gobierno Central no lo ha logrado) y la adecuacin de estos
programas al cumplimiento del plan estratgico de desarrollo concertado.
La Organizacin Institucional.
Indudablemente que el abordaje de estas responsabilidades en las
municipalidades obliga de primera intencin preparar a la institucin municipal
para responder a estos retos, incorporando en sus estructuras orgnicas
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gerencias, sub gerencias, departamentos , reas, unidades o simplemente

funciones segn sea la dimensin de la municipalidad.
Asimismo introducir el nuevo enfoque en los instrumentos de gestin; es decir, es
imprescindible la modificacin no solamente de la estructura orgnica, sino de el
contenido del ROF, MOF y Manuales de Procedimientos con mucho nfasis en
estas nuevas funciones que deben hacerlos mas competitivos, caso contrario no
sern los verdaderos gestores de su propio desarrollo.
II. El Proceso de Modernizacion y Cambio en las

Administraciones Pblicas Locales.
En esta era del conocimiento, de la conciencia del cambio, bsqueda de la
excelencia, nuevos paradigmas, megatendencias, globalizacin, etc.,
observamos cada vez con ms frecuencia y en diversas latitudes la presencia de
una nueva corriente en la gestin pblica. Estos cambios estn creando da a da
un mundo diferente al de las generaciones de antao, evolucionando a pasos
agigantados y en direcciones tan variadas e inexploradas. Este nuevo entorno
amalgamado con los retos y oportunidades tiene caractersticas generales de un
alto nivel de competitividad.
Este nuevo pensamiento esta referido fundamentalmente a la necesidad de
transformar nuestras instituciones pblicas en sistemas eficaces que sustentados
en una visin de futuro, con una filosofa llena de valores y una clara definicin de
su propsito o misin, permitan y hagan posible encontrar respuestas vlidas y
satisfactorias.
Toda organizacin para tener xito y estar a la altura de las exigencias actuales
debe tener principios en los que puede basarse sus polticas y acciones.
Construyendo un Modelo de Gerencia Pblica Local.

Despus de la Segunda Guerra Mundial los expertos en desarrollo organizacional
demostraron que no bastaba disponer de adecuados y suficientes recursos
financieros y tecnolgicos, para la consecucin de los objetivos.
Al trmino de loa aos 90 del milenio anterior se llega a importantes consensos
que revitalizan la posesin de las personas en la perspectiva de su rol
fundamental en la obtencin de resultados.
En los anlisis ms recientes se ha demostrado que tampoco es suficiente contar
con personal dotado de aptitudes y entrenado; es vital contar adems con un
potente y vigoroso liderazgo. En ese sentido lo deseado por los lderes
organizacionales es contar con una entidad sana, prspera y moderna.
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El modelo gerencial tiene su inspiracin en las transformaciones organizacionles

ocurridas en el sector privado, las cuales modifican la forma burocrtica
piramidal de administracin, flexibilizando la gestin, disminuyendo los niveles
gerrquicos y, por consiguiente aumemntando la autonoma de decisin a los
gerentes, de ah el nombre de gerencial.
Sin embargo, el tema comienza a adquirir ribetes de mayor complejidad cuando
ms vnculo mantiene la organizacin con la comunidad en la que est inserta, tal
es el caso de mi experiencia en la Municipalidad Provincial de Ilo.
La experiencia se basa en la implementacin de un modelo basado en el
planeamiento estratgico, donde el primer elemento lo constituye el Plan de
Desarrollo Sustentable de la Provincia, luego en ese mismo enfoque se elabora e
implementa el Plan de Desarrollo Institucional. En ese sentido la propuesta se
centra en el abordaje de grandes temas centrales que permiten introducir la
variable de cambio dinmico, mantenindose alertas y vigilantes respecto al
entorno, asegurando que la flexibilidad adquirida permita reacciones rpidas e
idealmente anticiparse a impactos y prever modificaciones ms que adaptarse
reactivamente.
Las bases de la estrategia se ha estructuro teniendo en cuenta la base realista,
acorde con los recursos disponibles del presente y en funcin a ello se define la
Visin y Misin, luego se hace necesario abordar la Estructura Orgnica de la
entidad. Consecuentemente revisamos lo que hacemos, como lo hacemos,
cuando lo hacemos y con que lo hacemos. Es decir se procede a la revisin de
los procesos.
Es indispensable de acuerdo con la secuencia lgica definir como
administraremos lo que debemos hacer. Entonces definimos la estrategia para
administrar y para asegurarnos que lo realizado se ha hecho de la mejor forma
posible implementamos el control de gestin.
Cuestin relevante es tener presente en cada nivel el buen conductor que lidere
este proceso, pero para que funcione este esquema es indispensable
comunicarnos, entonces establecemos un sistema de comunicaciones internas.
Finalmente la cultura institucional, llave y clave del xito.
Modernizar la gestin significa desarrollar un esfuerzo innovador para adecuar
su funcin a los requerimientos que el nuevo escenario cultural, poltico y
econmico lo plantean.
Marco Terico Sobre el Desarrollo Organizacional

Los ambientes en que tienen que operar las organizaciones son ahora cada vez
ms previsibles y adaptables al cambio. Estas se concretizan por estructuras
flexibles, climas abiertos y sustentadores, valores y actitudes que fomentan la
confianza y la franqueza, estilos de liderazgos abiertos.
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2.1.
LA VISION INSTITUCIONAL.
Una de las primeras medidas que un gerente toma es visualizar lo que

pretende lograr. Dicho en otros trminos lo importante para una institucin con
positivo pensamiento estratgico, es lo que ella aspira ser y no lo que tiene que
hacer. En ese sentido la Municipalidad Provincial de Ilo defini su visin
institucional de la siguiente manera:
Somos un Gobierno Local Lder del Desarrollo, comprometidos en la

construccin de un estado de derecho. Sensible y coherente con las
necesidades ciudadanas. Brindamos servicios de calidad trabajando en un
ambiente de armona, solidaridad y participacin
2.2.
LA MISION INSTITUCIONAL
Promover el desarrollo humano y de capacidades de los actores locales

para contribuir a crear condiciones para el desarrollo sostenible en las
dimensiones: econmica, social urbana, ambiental e institucional
2.3.
POLITICAS Y ESTRATEGIAS (sntesis)

-
2.4.
Fomentar la participacin de la comunidad en la toma de decisiones

Fomentar la creacin, implementacin y ejecucin de un banco de
proyectos
Redefinicin del rol municipal
Fortalecer la imagen institucional
Estimular y motivar la inversin privada
Preocupacin por la seguridad ciudadana
PRINCIPIOS ORIENTADORES
La municipalidad en su afn de dar solidez a las polticas establecidas,

define principios fundamentales par una buena gestin:
-
2.5.
Consistencia.- Coherencia en su accionar en beneficio de la comunidad

Credibilidad.- Cumplimiento de sus compromisos con la comunidad
Probidad.- Rectitud e integridad
OBJETIVOS (sntesis)
-
Consolidar el cambio organizacional

Modernizacin del servicio
Liderazgo en la atencin
Liderazgo comercial y de los negocios
Recuperacin de zonas residenciales privilegiadas
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2.6.
Garantizar la seguridad ciudadana

Fluidez del trnsito
Intensa actividad cultural
Construir zonas recreativas y deportivas
LA ESTRUCTURA ORGANICA
La estructura orgnica da prioridad a la concentracin de funciones en

macro reas responsables del conjunto de actividades a fines funcionalmente,
procurando de esta forma reducir los esfuerzos de coordinacin permanente. La
disposicin asumida obliga a los Jefes de rea, Directores o Gerentes, a un
conocimiento cabal del conjunto de responsabilidades de las unidades
dependientes, como as tambin requiere que los Jefes de unidades renan las
competencias bsicas que permitan una accin efectiva de sus dirigidos y la
conformacin de equipo con su Director o Gerente.
2.7.
LA MEJORA DE PROCESOS
Todo producto o servicio no podra concebirse o existir sin un proceso. As

como tambin no existe un proceso sin un producto o servicios. Los conceptos
relevantes que es indispensable conocer sobre esta materia son los siguientes:
Proceso.
Cualquier actividad o conjunto de actividades que emplee uno o mas
insumos, le agregue valor y suministre un producto o servicio a uno o mas
clientes o usuarios internos o externos. Estos procesos utilizan recursos de
la Municipalidad para suministrar resultados definitivos
Sistema.
Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este
funcione eficiente y eficazmente.
Proceso de Produccin.
Cualquier proceso que entra en contacto fsico con el producto o servicio
que se entregue al cliente o usuario externo que demande un producto o
servicio municipal.
Proceso de la Municipalidad.
Todos los procesos de servicios internos que respaldan a los procesos de
produccin, tales como personal, contabilidad y otros.
LO QUE ES NECESARIO INTERNALIZAR

Existen trabajadores preocupados de hacer bien su trabajo incluso sobrepasar
sus propios niveles de rendimiento, pero no basta solo eso, lo que tiene que
entender es la forma como sus actividades y funciones afectan a otras personas
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que se encuentran en el siguiente nivel del proceso. Entonces, es de vital

importancia fijarse objetivos para la modificacin de la participacin de las
personas en los procesos.
Objetivos Principales.
Hacer efectivo los procesos, generando los resultados deseados.
Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados
Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad de adaptarse a los
usuarios y a las necesidades de la Municipalidad.
Lo Necesario de Cada Proceso.
Designacin de personas responsables de cada proceso
Definicin de lmites de cada proceso (alcance)
Definicin de las interacciones y responsabilidades internas.
Procedimientos documentados, asignacin de responsabilidades
requisitos de capacitacin y entrenamiento.
Controles de evaluacin y retroalimentacin
Evaluacin y objetivos relacionados con los usuarios
Tiempos conocidos para cada parte.
Ventajas que entregar cada Proceso.

Eliminacin de errores
Minimizacin de demoras
Maximizacin de recursos
Facilidad de aplicacin
Comprensibles para el usuario
Adaptabilidad a las necesidades cambiantes de los usuarios
Proporciona a la Municipalidad ventajas competitivas
Dimensin ideal del tamao de planta y personal
Fases a Desarrollar Para el Mejoramiento de Los procesos
Organizacin para el mejoramiento
Comprensin del proceso
Modernizacin
Mediciones y Controles
Mejoramiento Continuo
Identificacin de Procesos Crticos
Es necesario definir los procesos crticos, a fin de priorizar su estudio con la
aplicacin de los siguientes criterios:
Impacto en el Usuario
Suceptibilidad de cambio
Desempeo
Impacto en la Municipalidad
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2.8.
LA ADMINSTRACION POR OBJETIVOS
Es un proceso por el cual los niveles de directivos, el que dirige y el

dirigido de un rea identifican sus objetivos comunes, definen el rea de
responsabilidad de cada trabajador en trminos de resultados esperados y usan
estas medidas como guas para el funcionamiento de la unidad y valorar la
contribucin de cada uno de sus miembros.
2.9.
EL CONTROL DE GESTION
Existen dos premisas bsicas en la direccin de organizaciones. Por un

lado, hacer un seguimiento continuo de las preferencias de los usuarios hasta
llegar a conocerlos y el otro lo que desean los usuarios.
El control de gestin se centra en el plan de accin a travs de los procesos
y su correspondiente verificacin del cumplimiento de metas que se hace
mediante los indicadores y su categora de anlisis. En este caso se determinan
dos categoras de indicadores:
o Aquellos referido al cumplimiento de la programacin que son orientados a
la eficacia (calidad, cobertura y oportunidad).
o Aquellos referidos a la eficiencia propiamente dicha, que tienen que ver
con el rendimiento de los recursos asignados y con la maximizacin de los
productos
De otro lado se tiene que tener en cuenta tambin el control de los
proyectos de inversin y el control gerencial que tiene cuatro tipos:
o
o
o
o
Control de resultados realizado con indicadores de desempeo

Control de costos
Control por competencia administrada (calidad del servicio)
El control Social (participacin ciudadana)
2.10. EL LIDERAZGO PARA LA GESTION

Se basa en perfiles diferentes a los tradicionales, el lder tiene que ser
carismtico y con una personalidad excepcional para que los dirigidos alcancen
sus objetivos concretos. Complementado con un liderazgo basado en la
participacin.
2.11. EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Contempla fundamentalmente:
o Los valores
o Decisiones estratgicas para la gestin de recursos humanos (polticas
de recursos humanos)
o Competencias.
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2.12. EL SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIONES INTERNAS

SICIN
El modelo considera la aplicacin simultanea de 11 canales de
comunicacin (5 individuales y seis grupales) que forman parte de un sistema. y
se implementa teniendo en cuenta los siguientes pasos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Definicin de polticas del Sistema

Definicin de canales a aplicar
Diseo especfico de canales
Elaboracin de reglamentacin
Designacin de instancia operativa responsable
Aprobacin del sistema
Capacitacin y difusin de niveles directivos, intermedios y de base)
Aplicacin y operatividad
Mantenimiento gerencial.
Evaluacin peridica del funcionamiento
2.13. LA INTERVENCION EN LA CULTURA

El Proceso de cambio.
Dar nfasis a una orientacin de procesos en una organizacin es una
intervencin cultural compleja , el modelo de intervencin debe ser considerado
como una filosofa que permitir que el cambio se materialice y que a futuro
adquiera una dinmica de autotransformacin, en cuya implementacin puede
emplear los siguientes pasos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Convencimiento y decisin del Concejo Municipal.

Aceptar la visin
Identificar y eliminar barreras
Convertir en realidad la visin
Los lderes deben ser ejemplo y participar
Capacitar en las nuevas tcnicas
Establecer sistemas de evaluacin
Entregar a todas las personas retroalimentacin continua
Corregir comportamientos no deseados
Establecer sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar el
comportamiento al cambio.
13/15
III. La Administracion por Objetivos.

Es un enfoque centrado en los resultados, surgi como mtodo de evaluacin y
control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. La
Administracin por Objetivos segn Juan Manuel Benavente Borbolla es una
tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo, basado en el principio de obtener resultados; es decir es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno
en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para
la operacin de la empresa. Es un sistema dinmico, exigente y equilibrado de
administrar una empresa, pero que es perfectamente aplicable a la
administracin pblica.
En nuestra experiencia aplicada en la Municipalidad Provincial de Ilo se defini
como un proceso por el cual, los niveles directivos, el que dirige y el dirigido de
un rea, identifican sus objetivos comunes, definen el rea de responsabilidad de
cada trabajador en trminos de resultados esperados y usan estas medidas como
guas para el funcionamiento de la unidad y valorar la contribucin de cada uno
de sus miembros.
La Administracin por Objetivos como estrategia debe proporcionar una unin
real entre los controles operacionales inmediatos y la planeacin a largo plazo,
haciendo de ellos dimensiones diferentes del mismo proceso.
3.1.
Elementos

3.2.
Plan de cinco aos ajustado anualmente

Primer ao exige controles y objetivos slidos de cada director o
gerente
Revisiones trimestrales de los resultados de los ajustes y/o
modificaciones
Indicadores o criterios para la toma de decisiones
El Proceso
Se realiza en forma descendente; es decir, que el plan estratgico no es

algo rgido que cierra espacios a la parte operativa. Procura que los objetivos
anuales y los presupuestados a cada ao se concilien con los del largo plazo
3.3.
Condiciones Mnimas
Implica que deben haber condiciones mnimas en la organizacin:
La organizacin estar bajo observacin durante el primer ao
Las desviaciones de los estndares sern tratados por las personas
responsables de estabilizar la organizacin cuando los objetivos no
sean logrados.
Exigencia de innovacin y mejoramiento de las operaciones normales.
14/15
3.4.
Calidad de Direccin.
La principal funcin durante el primer ao, es la calidad de direccin de los

lderes. As los objetivos que se acuerden entre un jefe de unidad y su superior se
convierten en criterios para decisiones relacionadas con:
Capacitacin
Promociones.
Remuneraciones
Premios
3.5.
Determinacin de Objetivos Operativos.

3.6.
Se determinan como resultados de un perodo, las actividades no son

objetivos sino medios.
El nmero seleccionado como objetivo debe ser establecido en niveles.
Se comienza con la definicin de la cifra media, realista normal. El
subordinado determinar los objetivos optimistas. El superior jerrquico
escoge la cifra pesimista. Esta comprende el punto excepcional en el
que el subordinado debe informar a su superior que los resultados que
se estn obteniendo no son los esperados. El punto medio se puede
basar en antecedentes histricos, en estimaciones o en pronsticos.
Cuando sucedan desviaciones el subordinado debe ser el primero en
saberlo, conocer la razn de la desviacin, adoptar medidas correctivas
donde le sea posible e informar y solicitar ayuda de su superior con
suficiente tiempo.
Si el subordinado esta logrando los objetivos de nivel medio, debe
dejrselo que acte solo, sin interferencias.
Estrategia de Implantacin
La estrategia de educacional, si bien es cierto es mas lenta que la

estrategia alternativa de imposicin por la autoridad, implica un proceso de
internalizacin y generacin de compromiso, elementos indispensables que se
arriesgan si se opta por imponer.
La estrategia educacional es adems ms rpida que la estrategia de
persuasin, que implica actuar en forma progresiva por convencimiento de rea
tras rea.
La estrategia educacional considera las siguientes etapas secuenciales:
Diagnosticar
Evaluar e Investigar
Sensibilizar a directivos
Retroalimentar.
Dar a conocer el plan a la
alta direccin
Relacionar con el clima
organizacional
Capacitar
Desarrollar habilidades
Aplicar en el cargo
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