Werther, Jr. William B. y Davis, Keith. (2.000).

Administracin de personal
y recursos humanos. Captulo 3: Desafos internacionales. 5. Edicin.
Mxico, D.F.,Mc. Graw-Hill. Pgs. 57-75.
En el captulo 1 se estableci que "el propsito de la administracin de los
recursos humanos es el mejoramiento de la contribucin productiva del
personal a la organizacin, en un marco de acciones tica y socialmente
responsables". Conforme las organizaciones se internacionalizan ms (y uno
de los claros objetivos de las corporaciones modernas puede ser ganar en
dimensin internacional), los departamentos de recursos humanos enfrentan
nuevos desafos para contribuir a lograr nuevos objetivos.
Migracin laboral
En el pasado cercano slo un grupo muy pequeo y selecto de profesionales
latinoamericanos sala al extranjero para trabajar en otros pases de manera
temporal. Ese era el caso, por ejemplo, de los integrantes de los equipos
diplomticos. En casi todos los otros casos, los latinoamericanos sencillamente
emigraban de manera ms o menos permanente a otros pases. Ahora, la
situacin ha variado de manera radical porque un nmero creciente de
profesionales se desplaza de un pas latinoamericano a otro o de Amrica
Latina a diversos pases del mundo desarrollado durante su carrera profesional
dentro de una corporacin multinacional.
Multinacional:
La economa mundial experimenta una fuerte tendencia a globalizarse y ese
proceso favorece mucho la internacionalizacin del personal. Sin embargo,
esto no quiere decir que la funcin de la administracin de personal sea hoy
ms sencilla o menos costosa. Aunque muchas personas an consideran que
la transferencia de un pas a otro equivale a una especie de consagracin y
xito final, la verdad es que puede equivaler a una catapulta al xito... o a una
seria fuente de dificultades. Considere las siguientes observaciones hechas por
un experto en la transferencia internacional de personal ejecutivo:
Ejecutivos en otro pas:
En el proceso de establecer ejecutivos de un pas en otro, la tasa de fracasos
es alarmante. Esta falta de interaccin entre los ejecutivos y las corporaciones
se debe en primer lugar a fallas en el proceso de seleccin, as como a
programas de orientacin inadecuados. Para complicar las cosas an ms,
muchos ejecutivos evitan de manera sistemtica aceptar puestos en el
extranjero porque consideran que al ausentarse de la sede central disminuirn
sus oportunidades de lograr avances profesionales y que no habr buenos
puestos disponibles para ellos cuando regresen a su pas.
Laborar en otro pas:
La administracin de los recursos humanos en el mbito internacional sigue las
mismas metas y objetivos que en el nacional. Por ejemplo, tambin en este
campo es esencial la labor de obtener informacin, as como llenar las
vacantes que se presenten y llevar a cabo evaluaciones del personal de la
empresa. La diferencia estriba en que en el rea internacional los logros
pueden ser impresionantes, pero los obstculos que se deben vencer son
mucho ms grandes.

Desde el punto de vista del administrador de personal, los desafos sern

especialmente considerables por varias razones. Por ejemplo, deber trabajar
en un entorno con un marco legal distinto, con el que no se encuentra
familiarizado. Tendr que desenvolverse y triunfar en una sociedad que tal vez
tenga otras costumbres y tradiciones, una cultura diferente y en general un
mundo que difiere enormemente del suyo. Enfrentar tambin los dilemas
profesionales, familiares y personales que estas situaciones entraan, as
como otros factores difciles. Pero al mismo tiempo encontrar un campo de
frtiles posibilidades y oportunidades, que puede constituir el punto culminante
de los primeros aos de su carrera profesional.
xito en el extranjero:
Los desafos del nuevo pas son muy distintos a los del pas de origen, pero se
espera que el empleado transferido lleve a cabo una labor productiva y de alto
nivel. El administrador de recursos humanos hace todo lo que est a su
alcance para responder de manera positiva a estos retos manteniendo una
actitud flexible y de carcter proactivo. En todos los casos su xito podra
depender considerablemente del nivel de informacin y conocimientos que
obtenga de la nueva sociedad, y de su capacidad para adaptarse al nuevo
medio.
Enviar productos al exterior:
Una editorial hispano mexicana ha logrado una slida expansin en el mercado
latinoamericano. Hace cinco aos que la empresa empez a enviar sus
productos al exterior, llevando a cabo el proceso "a control remoto" desde su
sede en la ciudad de Mxico. Con base en los indicios positivos del mercado, la
direccin decidi concluir la etapa de exploracin inicial y abrir oficinas de
ventas en las ciudades de Guatemala, Bogot y Sao Paulo. El gerente general
y propietario de la empresa, don Ramn Godnez, seleccion a tres jvenes
ejecutivos que en su opinin prometen mucho. Cada uno de ellos recibi
instrucciones especficas respecto a la situacin financiera y el potencial de
ventas del pas al que se trasladar. El seor Godnez, sin embargo, consider
innecesario proporcionar informacin de carcter general sobre cada pas o dar
instrucciones al departamento de personal de hacerlo, y se permiti una
pequea broma al respecto: "Usted sabe que en esta empresa nos
concentramos en los aspectos prcticos, crea que funcionamos como
escuela?"
Visa de trabajo:
Durante el mes de preparacin intensiva en asuntos contables y de ventas,
mientras los jvenes ejecutivos Snchez, Gmez Vega y Alatorre asistan a
juntas que con frecuencia se prolongaban hasta altas horas de la noche, los
abogados de la empresa en Guatemala, Colombia y Brasil recibieron
instrucciones de tramitar visas de trabajo en los respectivos pases de destino
para que estuvieran listas con toda puntualidad.
Efran Snchez viaj a Guatemala, pero su esposa tuvo que quedarse en
Mxico junto con sus dos hijos a causa de diferencias en los calendarios
escolares de ambos pases y a un compromiso laboral que ella deba concluir.

La relacin conyugal de esta pareja se deterior en el curso de los ltimos

meses y el viaje contribuy a empeorar el clima familiar. Aunque la mejor
temporada de ventas en el mercado centroamericano se inicia en tres semanas
y la empresa espera obtener al menos cierto grado de presencia en las ferias
del libro que se llevan a cabo en la regin, Efran anuncia que va a volar a la
ciudad de Mxico para atender asuntos familiares que no puede postergar.
Despus de una estada de cuatro das en Mxico, comunica a la gerencia que
va a proceder a la mudanza de su familia a Guatemala, lo que significar un
mnimo de ocho das adicionales.
Es obvio que todos los planes de la empresa de lograr una participacin en la
temporada centroamericana de ventas de este ao se deben aplazar. Arturo
Gmez Vega se traslad a la ciudad de Sao Paulo. Lo primero que descubri al
llegar fue que el costo de la vida era considerablemente superior al que le
haba descrito el departamento de personal. Su paquete de compensacin
equivala a un excelente ingreso en Mxico, pero lo obligaba a un notable
descenso en su nivel de vida en Sao Paulo. Peor an, su modesto ingreso
impeda que pudiera ahorrar, como era su objetivo original. Las diferencias
lingsticas y culturales, que haban sido minimizadas y consideradas sin
importancia, se convirtieron en graves obstculos. (En una reunin informal un
funcionario del departamento de personal e haba asegurado que "el portugus
se aprende en dos semanas". Han pasado dos meses y medio, y Arturo todava
enfrenta considerables problemas para entender el portugus de las personas
con quienes trata.) Arturo se queja de los alimentos, que son muy distintos a los
que l est acostumbrado a consumir, y en general no consigue adaptarse a la
sociedad en que ahora vive. Al cabo de 60 das en el pas se comunica con la
central de la empresa en la ciudad de Mxico y solicita un incremento de 70 por
ciento en su ingreso (que no se concede) o el envo de los pasajes de regreso.
Al volver a Mxico la situacin desemboca en un estado de conflicto agudo
porque el antiguo puesto de Arturo ya no est disponible. Finalmente, la
situacin provoca la separacin de Arturo de la empresa.
Alberto Alatorre haba vivido antes en Bogot y conoca bien Venezuela y
Ecuador, los pases que junto con Colombia comprenden su zona de ventas.
De este modo, su conocimiento de la zona le permiti a Alberto negociar un
paquete de compensacin adecuado y gracias a sus contactos no tuvo
dificultades para lograr que su hijo mayor ingresara a un buen colegio
bogotano. Su esposa tena una perspectiva realista de la vida en esa parte de
Amrica del Sur. Ambos experimentaron algunas dificultades en el proceso de
ajustarse a la nueva dieta y a las nuevas costumbres, pero en general se
adaptaron bien al medio. Despus de un breve periodo de ajuste, Alberto inici
con xito las operaciones comerciales de la empresa.
Cuando lleg el fin del ao, el balance comercial de las operaciones extranjeras
de la editorial arroj considerables prdidas en Guatemala y Brasil, ero mostr
un buen saldo a favor de la empresa en Colombia. Alberto Alatorre hizo una
recomendacin para modificar la estructura del departamento de personal y
adoptar polticas ms proactivas en el futuro.
Personal en el extranjero:

Como ilustra el ejemplo anterior, la administracin de recursos humanos a nivel

internacional no est exenta de dificultades. Los departamentos de personal
que necesitan cubrir plazas en el extranjero recurren a una amplia batera de
tcnicas y programas para ayudar a su personal a prepararse para la nueva
plaza, para auxiliados y servirlos mientras se encuentran en el exterior y para
reubicados a su vuelta al pas.
Los departamentos de recursos humanos deben crecer junto con la
corporacin para apoyar la creciente internacionalizacin de las empresas. A
medida que una compaa se hace ms compleja y adopta nuevas
perspectivas, empieza a adoptar una perspectiva internacional porque la
posibilidad de lograr ventas o de captar recursos provenientes del exterior se
va convirtiendo en una posibilidad cada vez mayor.
ESTRUCTURAS FUNDAMENTALES Y DESAFOS INTERNACIONALES
Las funciones y actividades bsicas de la administracin de recursos humanos,
presentada en el captulo 1, son esencialmente las mismas a nivel
internacional, pero el profesional del rea debe estar consciente de los
mltiples desafos que implica la participacin de la corporacin en la economa
de ms de un pas, as como del efecto que esto tiene en la estructura del
departamento. Tanto los aspectos culturales como los legales adquieren
especial importancia en el mbito internacional.
Elementos culturales y creencias sin fundamento
Nuestra base cultural es un elemento de la mayor importancia en nuestra vida.
En la sociedad moderna se evita calificar una cultura de "buena" o "mala" y
sencillamente se aceptan las diferencias entre ellas procurando comprendemos
unos a otros. Prcticamente todos los seres humanos vivimos inmersos en
determinado contexto cultural. Tan grande es el influjo del elemento cultural que
con frecuencia no advertimos su presencia porque damos por sentado que las
personas que nos rodean van a actuar y a reaccionar de determinada manera.
Por ejemplo, el individualismo acrrimo que caracteriza la vida en Estados
Unidos no es bien visto en la inmensa mayora de los pases de Latinoamrica.
Desde el punto de vista de un latinoamericano, su sociedad es mucho ms
integrada y cooperativa que la estadounidense. Del mismo modo, cuando se
compara una sociedad latinoamericana tpica con la japonesa, en opinin de la
mayora de los observadores la cultura latina resulta mucho ms individualista
que la japonesa -que muestra un grado notable de integracin-, hace
permanente hincapi en la armona del grupo y desaprueba en gran medida
toda iniciativa personalista.
Cuando ingresan al mercado internacional, tanto las corporaciones como los
departamentos de administracin de recursos humanos se ven obligados a
revisar y modificar varias posiciones fundamentales porque empiezan a estar
en contacto cotidiano con personas de distintas culturas y tradiciones que
siguen prcticas laborales diferentes. En el rea de la administracin de los
recursos humanos, un ejemplo claro de diferencias culturales extremas lo
ofrecen las prcticas y normas de seleccin y contratacin de personal. En los
pases musulmanes y en Japn es cultural y legalmente aceptable la seleccin,

contratacin y promocin de un empleado con base en factores como el sexo,

la religin y el estado civil.
En pases como Estados Unidos, Canad, el Reino Unido y Suecia estas
prcticas podran conducir a un costoso litigio legal. En el rea internacional,
los profesionales de la administracin de personal (como los gerentes
operativos) tienen perfecto derecho a mantenerse fieles a su pas de origen y a
mostrarse orgullosos de l, pero al mismo tiempo experimentan de continuo
una serie de situaciones con personas de otras nacionalidades, con las que
deben mostrarse justos y objetivos. La predileccin por personas de la propia
cultura o nacionalidad lleva a fricciones y diferencias que se tornan destructivas
en la mayora de los casos. El camino al xito profesional excluye
sistemticamente a las personas que no logran mantener una perspectiva
desapasionada y justa en su trato con trabajadores de origen distinto al propio.
Estructura del departamento
Como se estudi en el captulo 1, el diseo de la estructura de un
departamento de recursos humanos refleja los objetivos y logros que se
esperan de l. Cuando las organizaciones se internacional izan, el
departamento de recursos humanos mantiene los mismos objetivos y metas, y
desempea funciones similares, como reclutamiento, seleccin y contratacin
de personal, pero la forma de llevar a cabo estas actividades puede variar
considerablemente.
El departamento puede continuar centralizado en la sede corporativa o crear
dependencias en las distintas sucursales de la corporacin. En las instituciones
de grandes dimensiones, los departamentos de personal que se crean en las
sucursales pueden ser tan complejos y tener tantas funciones como el
departamento de personal de la central corporativa. Corresponde a la gerencia
corporativa determinar el grado de autonoma que se conceda a cada
departamento.
La cadena hotelera Gauditiene su sede corporativa en Barcelona, en la
provincia de Catalua, Espaa. Abri hoteles en la mayor parte de los pases
del Caribe y en buen nmero de los de Amrica Central y del Sur, en la
actualidad cuenta con ms de nueve mil empleados. Por su extraordinaria
internacionalizacin, la empresa cuenta con departamentos de personal en
cada uno de sus hoteles, as como con un departamento general de recursos
humanos en la sede corporativa de Barcelona.
La seleccin y contratacin de un empleado de nivel inicial -un mensajero, una
mucama o un afanador de la cocina- se efecta por completo dentro del rea
de responsabilidad de un supervisor del departamento de personal local, junto
con el gerente de lnea. Por ejemplo, el proceso de contratar a un mensajero
para la sucursal de San Jos de Costa Rica lo realiza por entero el
departamento de personal de esa ciudad.
Cuando es necesario seleccionar y contratar a un empleado de nivel intermedio
-como un especialista en reservaciones, un capitn de meseros o un supervisor
de mantenimiento-, ello se lleva a cabo en coordinacin con la oficina de
Barcelona, que se asegura de que se cumplan determinados pasos y

requisitos. Si se presenta la necesidad de llenar una plaza de alto nivel, como

la gerencia general de una sucursal, la poltica de la compaa estipula que la
decisin final se adopte en Barcelona.
En general, mientras mayor sea el grado de internacionalizacin y ms
complejos los riesgos econmicos y polticos, ms importante se torna contar
con una estructura descentralizada que posibilite la toma de decisiones rpidas
y adecuadas al entorno. Las caractersticas culturales y legales de los pases
donde operan subsidiarias corporativas hace tambin aconsejable un enfoque
descentralizado que permita al departamento de recursos humanos local
enfocar sus polticas y prcticas a las realidades de la comunidad.
Derechos de los empleados
Leyes en el extranjero:
Los aspectos legales y los derechos de los trabajadores constituyen un
elemento de la mayor importancia en la prctica internacional de la
administracin de recursos humanos. El principio general de accin es que las
leyes que tienen prioridad son las del pas en que resida el empleado en todos
los casos.
Claudia Shanafield, de nacionalidad estadounidense, ha trabajado durante dos
aos al servicio de Dexter, Ud., compaa que se especializa en la venta de
instrumentos de precisin para la industria fotogrfica. Dexter tiene su sede
corporativa
en
Boston,
Massachussetts,
Estados
Unidos.
Claudia recibi la orden de trasladarse a Caracas, Venezuela, durante un mes,
para supervisar la instalacin de ciertos equipos. Pese a encontrarse en el
sexto mes de su embarazo, Claudia acept la misin. Un mes despus, a punto
de regresar a Boston, sufri en el curso de su trabajo un accidente
automovilstico que le provoc un parto prematuro y la oblig a ella y a su beb
a mantenerse hospitalizados durante tres semanas. A consecuencia del
accidente surgieron varios asuntos de carcter legal. En este caso, la
legislacin venezolana toma precedencia respecto a la de Estados Unidos
hasta que Claudia regresa a su pas. Varios aspectos legales continan
dependiendo de la legislacin venezolana, aun despus de su regreso a
Estados Unidos.
Con frecuencia la proteccin que brinda la legislacin de algunos pases a sus
ciudadanos se extiende incluso a los que se encuentran en el extranjero,
siempre que con ello no se violen las leyes del segundo pas.
Inadvertidamente, las diferencias culturales y legales pueden crear obstculos
tanto en el pas sede de una corporacin como en una de sus sucursales. Por
ejemplo, en Estados Unidos diversas leyes prohben a los entrevistadores
hacer preguntas de carcter personal, pero la mayora de los pases
latinoamericanos no legisla al respecto. Por esa razn, si en el desarrollo de
una entrevista de trabajo dentro de Estados Unidos el funcionario de la
empresa hace preguntas como: "Est usted casada?" o " Piensa
embarazarse en el curso de los prximos dos aos?" y despus se rechaza a
una candidata, sta puede concluir que se le discrimin y es probable que
presente una demanda legal. Por estas razones, muchas compaas

proporcionan manuales y videos especiales al personal que participa en estos

delicados campos.
Pese a que los derechos especficos de los trabajadores varan de uno a otro
pas, existen tambin similitudes regionales. Una caracterstica generalizada en
Amrica Latina, por ejemplo, es que la limitacin de oportunidades que se basa
en distinciones de raza o credo religioso resulta totalmente inaceptable.
Asimismo, hay determinados principios que se han ido extendiendo de manera
gradual, como el principio de la codeterminacin, que da a los obreros y a los
sindicatos que los representan el derecho a participar en las decisiones del
consejo administrativo de la empresa. Desde el fin de la Segunda Guerra
Mundial este derecho se extendi a muchos pases europeos y a algunos
latinoamericanos.
Otro punto de gran similitud a nivel internacional lo ofrecen las leyes sobre la
seguridad fsica de los trabajadores.
Charles Dickens:
Las deplorables condiciones de seguridad e higiene que se vivan en las
grandes empresas britnicas del siglo XIX fueron descritas magistralmente por
el novelista Charles Dickens. Gracias en parte a la conciencia que sus obras
crearon, gradualmente se han ido aboliendo en todo el mundo prcticas como
el trabajo infantil o el trabajo en jornadas de muchas horas, que por lo
prolongado resultan lesivas a la salud de los trabajadores.
Los castigos fsicos, comunes en la marina de guerra y en las flotas mercantes
de la mayora de las naciones avanzadas del siglo XIX, desaparecieron
totalmente, pero en vida de Dickens era comn flagelar a un marino revoltoso.
El trabajo industrial que requiere la manipulacin de un agente cancergeno
como el asbesto gener una serie de garantas y restricciones que tienen como
objetivo proteger la salud del personal expuesto a sustancias peligrosas. Los
cdigos de seguridad que se observan en la industria del petrleo son
notablemente similares entre s, aunque se ponen en prctica en lugares tan
dismiles como Mxico, Venezuela y el Medio Oriente.
Pese a los cambios ocurridos durante los ltimos aos, en Amrica Latina y en
Europa an existe mayor grado de proteccin a la seguridad en el
empleo que en Estados Unidos. Asimismo, y pese a los recientes cambios en
su economa, la mayora de la poblacin asalariada de Japn y Corea del Sur
mantiene una significativa garanta de contar con trabajo vitalicio.
PREPARACIN Y SELECCIN INTERNACIONAL
La planeacin y seleccin del personal constituyen un elemento vital en el rea
de la administracin internacional de los recursos humanos. La determinacin
de las polticas generales de la compaa es un punto de esencial importancia.
En general, toda corporacin que opere en dos o ms pases debe optar entre
la contratacin de personal local o la reubicacin de personal extranjero.
Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas. La contratacin de
personal local crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura menores
posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se sigan estrictamente los
lineamientos corporativos. La poltica de optar por la reubicacin de

personal asegura a la corporacin contar con personal experimentado que se

prepar para cumplir funciones internacionales, pero limita el grado de
integracin con la comunidad nacional.
La tendencia general es mantener un alto grado de oportunidad para el
personal local en los puestos de nivel bajo o intermedio, y un alto grado de
flexibilidad a nivel ejecutivo, que idealmente debe componerse de igual nmero
de personas de origen local y de reubicadas de la sede corporativa.
La compaa Eterna Primavera, exportad ora de flores tropicales con sede en
Bogot, Colombia, celebr contratos con entidades de Costa Rica, Honduras y
Repblica Dominicana para diversificar su produccin. Adems de los
especialistas colombianos en tcnicas botnicas que procedern a la
instalacin de nuevos centros de produccin, la empresa contrat a ingenieros
forestales costarricenses, hondureos y dominicanos para que se integren a los
trabajos de la empresa. El ingeniero Rolando Cuevas, de nacionalidad
dominicana, ha residido en Colombia y est bien familiarizado con las tcnicas
y los objetivos de la empresa, que le hizo una oferta para convertirse en
gerente general de operaciones de las tres sucursales. La gerencia de ventas y
la funcin de auditora corresponden a personal de confianza de origen
colombiano. El gerente de envos y recepcin de materiales, quien tiene su
sede en Miami, es el hondureo Ramn Acosta, nacionalizado estadounidense.
En una corporacin internacional el gerente de personal desempea una
funcin de especial importancia en la planeacin de las futuras promociones y
en la preparacin del personal ejecutivo. Gracias a la perspectiva global que
tiene de toda la empresa, con frecuencia se le encarga la labor de planear
los movimientos de personal a futuro. Para ello es necesario identificar a los
candidatos con potencial para desempear puestos actuales o de futura
creacin en todos los niveles de la organizacin. El departamento de personal
procede a evaluar a cada persona con potencial, a identificar los aspectos que
un candidato debe mejorar y a considerar los efectos que la capacitacin y la
experiencia ejercern sobre el candidato. Al trabajar en coordinacin cercana
con los niveles ejecutivos de la organizacin, el gerente de recursos humanos
se asegura de suministrar un flujo continuo de candidatos internos bien
calificados y preparados para asumir mayores responsabilidades tanto en el
mbito internacional como en el nacional.
Reclutamiento internacional
Las organizaciones que operan en ms de un pas necesitan identificar
candidatos con potencial para puestos a nivel nacional o internacional. Los
candidatos provienen de dos fuentes de suministro: los empleados actuales y
las personas contratadas en el mercado externo. Este proceso presenta
considerables oportunidades de avance en la carrera profesional, adems de
llenar vacantes importantes en la organizacin.
La novedad de recibir una oferta internacional por lo general puede parecer
muy atractiva al personal joven y con poca experiencia, pero las realidades de
la carrera profesional a largo plazo, los aspectos familiares y las dificultades
culturales, legales y lingsticas a menudo desalientan al personal con mayor
experiencia. Tres de los obstculos que ms suelen encontrarse en este

campo corresponden a situaciones sobre las que la empresa ejerce mnimo

grado de control: las familias en que ambos cnyuges trabajan, la presencia de
nios y jvenes en edad escolar, y la posibilidad de que el traslado signifique
instalarse en una ciudad o comunidad de menor desarrollo.
El proceso de reubicacin de personal en el mbito internacional puede
dificultarse cuando no existen mecanismos de comunicacin interna
adecuados. Una razn por la que algunos ejecutivos jvenes no aceptan
responsabilidades internacionales puede ser la falta de direccin y apoyo de
ejecutivos con mayor experiencia. Con frecuencia los candidatos a la
reubicacin internacional temen que sus oportunidades de lograr un slido
desarrollo profesional disminuirn si dejan de tener contacto directo con la
cpula corporativa.
La Secretara de Turismo de Mxico organiza regularmente exposiciones de
artesanas nacionales en diversos pases de Amrica del Sur. Carolina Pinzn,
joven graduada en Administracin de Empresas, acept la responsabilidad de
organizar varios aspectos de las exposiciones, incluyendo el transporte, la
importacin y exportacin de objetos tpicos, y la promocin de los eventos. Al
cabo de tres aos su trabajo empez a perder el elemento de novedad y
aventura que tuvo al principio. Carolina advierte que su carrera profesional no
progres.
Al volver a Mxico despus de unas exposiciones en Buenos Aires, Carolina
recibe una llamada telefnica de una antigua compaera de la universidad que
le comenta la apertura de varias vacantes de nivel superior dentro de la misma
Secretara de Turismo. Una de ellas se adapta por entero a sus aspiraciones y
calificaciones profesionales.
"Nunca me habra enterado, de no haber recibido la llamada de mi amiga",
coment Carolina despus de recibir una promocin que le permiti ubicarse
de manera permanente en la ciudad de Tijuana, y concluy: "Por lo que
respecta al rea a mi cargo, me vaya asegurar de que exista un buen flujo de
comunicaciones sobre las oportunidades internas."
Varias compaas internacionales han creado programas de promocin
de ejecutivos jvenes, en el curso de los cuales un ejecutivo
experimentado cumple las funciones de gua y asesor
El consorcio argentino Vox Populi se especializa en sondeos de la opinin
pblica. Su equipo de encuestadores cubre todo el Cono Sur, as como reas
de Brasil. La compaa abri varias plazas internas en Santiago de Chile, en
Porto Alegre y en Montevideo, pero nota con preocupacin la ausencia de
inters y respuesta pese a que equivalen a claras promociones. Ya que es
imperativo contar con personal experimentado para cubrir esas importantes
ciudades y recabar informacin confiable, la empresa revisa sus prcticas de
informacin interna, as como las de desarrollo y promocin. Una de las
primeras estrategias consiste en permitir al personal clave actual, con sede en
Buenos Aires, visitar por un periodo corto por motivos de trabajo las zonas
donde potencialmente se instalaran en caso de aceptar los desafos. Tres
meses ms tarde, la gerencia cuenta con dos solicitudes para los puestos de
Santiago y Montevideo, respectivamente, y una para Porto Alegre.

En algunos casos, el reclutamiento de personas que se encuentran

actualmente en el exterior para que se repatren a su lugar de origen y trabajen
en l puede resultar ms difcil que la identificacin de candidatos apropiados
para el mercado local de trabajo.
La compaa canadiense Pure Glacial, establecida en Vancouver, Columbia
Britnica, se especializa en la venta de bebidas gaseosas y agua mineral
embotellada. Cuando la compaa decidi lanzar una campaa de ventas en
Repblica Dominicana, la gerencia consider que Pascual Dorantes, quien
haba emigrado de ese pas a Canad seis aos atrs, sera un candidato
idneo para el puesto de gerente de relaciones pblicas. Durante la fase inicial
de la operacin en Santo Domingo, Pascual colabor con gusto en el proceso y
viaj a la isla en dos ocasiones, por periodos de dos semanas cada uno.
Animado por el xito, el gerente general, L. J. Dougherty, hizo una oferta a
Pascual para que volviera a instalarse en Santo Domingo. Aunque la oferta
significara un considerable incremento en su nivel de ingresos, Pascual la
rechaz para sorpresa del seor Dougherty. La esposa de Pascual trabaja en
otra compaa de Vancouver y los dos hijos adolescentes de la pareja estn
bien integrados a su nuevo pas. La compaa opt por buscar un candidato
local.
Seleccin internacional
Conforme una empresa nacional se va convirtiendo en una corporacin
multinacional, el proceso inicial de seleccin tiende a favorecer
la transferencia de empleados del pas donde se encuentra la sede
corporativa a los pases donde se abren sucursales. Sin embargo, el nmero
de personas de diversas nacionalidades que trabajan en las sucursales va en
aumento. Dado que los ejecutivos de la organizacin adoptan una perspectiva
global, las decisiones de contratacin o promocin basadas en la nacionalidad
disminuyen de manera progresiva. Cuando la organizacin se convierte en una
entidad genuinamente global, los niveles ejecutivos se internacionalizan.
Criterios de seleccin: El proceso de seleccin en el mbito internacional
requiere que el administrador de recursos humanos considere varios aspectos
que van ms all de los procedimientos tradicionales. La determinacin de
quin es el mejor candidato para un puesto se basa en aspectos que adems
de ser puramente administrativos o tcnicos deben incluir otros factores. La
habilidad del candidato para adaptarse a la cultura local -y para adaptar la
cultura local a su organizacin- son elementos fundamentales. Las
investigaciones demuestran que la madurez y la estabilidad emocional, junto
con el nivel de conocimientos profesionales sobre el rea, son dos factores en
los que los ejecutivos de las organizaciones grandes centran su atencin.
Sin considerar la vacante que se desee llenar, el departamento de personal
debe prestar atencin especial al nivel de compatibilidad del candidato con la
cultura y las prcticas del pas donde se espera que trabaje.
El aspecto familiar, finalmente, tiene importancia crucial. Las oportunidades
de trabajo para la esposa (o de manera creciente para el esposo cuando es ella
la que acepta la promocin), las oportunidades educativas para los nios y la
capacidad de la familia de adaptarse a su nuevo ambiente son factores que

influyen de manera decisiva en el nivel de xito que se logre en las

transferencias internacionales.
DESARROLLO Y UBICACIN
Despus de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a
lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempear nuevas
responsabilidades, y evaluarlo. Como en otras reas de la administracin
internacional de recursos humanos, el desarrollo profesional y la obtencin de
una evaluacin justa constituyen considerables desafos para los
departamentos de personal en el rea internacional.
Orientacin
Independientemente de lo calificado y brillante que sea el candidato, por lo
general es necesario llevar a cabo un proceso completo de orientacin sobre
las normas, polticas y caractersticas de la compaa, sobre todo si es de
ingreso reciente. Tanto los recin contratados como los empleados ms
antiguos que llegan a un nuevo puesto mediante una promocin requieren un
proceso completo de orientacin acerca de sus nuevas responsabilidades.
Esta orientacin hace hincapi en las polticas y procedimientos que se espera
que el empleado observe, en el conocimiento de las personas con quienes va a
alternar y muy especialmente en los objetivos y metas que se espera que
alcance. Al contrario de lo que ocurre en el proceso de orientacin local de
muchos empleados de bajo nivel, que puede durar slo unas horas o un
mximo de dos o tres das, el proceso de orientar en forma adecuada a una
persona a nivel internacional puede durar semanas o incluso meses. Es
frecuente dar al empleado varias semanas de plazo antes de que asuma sus
responsabilidades a cabalidad. Aunque la orientacin previa a la transferencia
es muy importante, la orientacin local, posterior a la transferencia, tiene
tambin un valor muy alto.
Las posiciones de carcter internacional requieren orientacin extensiva para
familiarizar al empleado transferido con la cultura exterior, as como con las
prcticas y procedimientos especficos de su nuevo entorno. Aspectos como la
actitud social respecto al cumplimiento de citas, la conducta general durante
una reunin, el uso de ttulos universitarios y el grado de trato formal que se
espera de la persona varan mucho de un pas a otro y con frecuencia son
elementos que se incluyen en la orientacin internacional.
Raymond Lee acept la gerencia de un almacn de venta de aparatos
electrnicos en la ciudad de Panam. El almacn es una sucursal de Lotus,
Inc., que tiene su sede en Taipei, la capital de Taiwn. Tanto el seor Lee como
su esposa son originarios de Taipei y su contacto con el mundo de la cultura
latina ha sido prcticamente nulo.
Durante su primera reunin social, a la que fueron invitados funcionarios de alto
nivel de la comunidad panamea, el seor y la seora Lee ofrecieron un
tradicional bufete chino acorde con la costumbre taiwanesa.
Aunque en su pas de origen no se acostumbra bailar durante las reuniones
sociales y en lo personal no saben hacerla, los Lee se asesoraron de las

prcticas locales y la seorita Hortensia Lpez, subgerente del almacn, llev

msica local. Con notable habilidad, el seor Lee invit a las parejas a bailar al
son de un alegre ritmo tropical cuando concluy la cena.
La reunin fue un xito. Cuando los invitados se retiraron, el seor y la seora
Lee estrecharon efusivamente la mano de la seorita Lpez y agregaron en
ingls: "Sin su sugerencia esta reunin habra sido un fracaso. Mil gracias!"
Capacitacin y desarrollo
En las grandes corporaciones, el desarrollo profesional del empleado se logra
en gran medida gracias a sus experiencias internacionales, as como por la
capacitacin especfica que reciba. Diversas compaas multinacionales
utilizan la tcnica de rotar a sus ejecutivos jvenes en diversas funciones y
distintos pases para ayudar al desarrollo de su talento gerencial.
Cuando el ejecutivo se ve en la necesidad de cubrir diversas funciones en
culturas diferentes logra una comprensin amplia de la organizacin y del
entorno en que opera. Las actividades de capacitacin y desarrollo tambin
pueden complementarse mediante cursos formales en instituciones educativas.
Estos cursos se dictan en entidades que pueden incluir desde universidades
hasta clases especializadas que ofrece un experto en un rea especfica. A
medida que ms compaas expanden sus horizontes internacionales, la
experiencia en el extranjero se convierte en un elemento de creciente valor en
el curriculum vitae de todo profesional con ambiciones.
Peruana del Aire mantiene 16 oficinas en el continente americano, as como 12
en Europa. Durante los ltimos cinco aos el gerente de la empresa ha sido el
ingeniero lvaro Barrios, quien mantuvo la poltica de limitar al mximo los
viajes y transferencias de personal de una a otra sucursal. As como las
comunicaciones que no respondieran a estrictas necesidades de las
operaciones diarias. La razn para esta poltica -sola explicar Barrios- era la
necesidad de ahorrar al mximo en los costos operativos. Barrios se jubil en
enero de 2000 y al asumir la gerencia el nuevo ejecutivo, el licenciado Toms
Miranda, not un serio deterioro en la cultura de la organizacin.
"Desafortunadamente, nuestros gerentes y nuestros empleados con potencial
gerencial tienen miras y perspectivas que se limitan por entero a su limitado
horizonte local. Nuestros ejecutivos ignoran lo que ocurre a nivel corporativo.
Es necesario volver a nuestras races y preparar a nuestro personal clave para
los desafos que pronto vamos a enfrentar."
Junto con Ricardo Galindo, director del rea de recursos humanos, el
licenciado Miranda plane un curso de creacin de conciencia corporativa, al
que se invitar a todos los ejecutivos de la compaa, que irn asistiendo de
manera escalonada. Tentativamente, bautiz el curso" Peruana del Aire, 101"
Y se llevar a cabo el ao entrante en Tacna. El punto central de la atencin del
licenciado Miranda es la promocin de la conciencia internacional y la
preparacin de una nueva generacin de ejecutivos que dirigirn la empresa en
el primer decenio del siglo XXI.
Evaluacin y desarrollo profesional
El personal de una organizacin internacional espera y necesita apoyo y
direccin profesional en su carrera profesional Asimismo, es necesario evaluar

su desempeo. La evaluacin se hace especialmente difcil cuando el

evaluador se encuentra a muchos kilmetros de distancia y con frecuencia no
est enterado de las dificultades y las condiciones especficas que debe
enfrentar el empleado.
Los resultados financieros de las distintas operaciones mineras de Bowder &
Bowder son claros: la operacin boliviana de la empresa obtuvo una magnfica
calificacin el ao pasado y todo indica que el ao entrante los resultados
sern todava ms halagadores. Sin embargo, el gerente general de la
empresa, Erwin Schmidt, no est del todo satisfecho con la gestin de Arnaldo
Pomadoro, el gerente de operacin local, porque est consciente de que ha
incurrido en varios errores tcnicos y est procediendo de una manera que muy
probablemente conducir a un choque con los trabajadores de las minas
locales. Pese a los excelentes resultados financieros, el seor Schmidt
manifiesta serias reservas en la evaluacin que hace de Pomadoro.
El carcter especial de las transferencias internacionales dificulta el proceso de
evaluar y desarrollar a las personas que se encuentran en el extranjero. Las
expectativas especficas sobre desempeo no slo constituyen las bases de la
evaluacin, sino que tambin dan un sentido a la carrera profesional en
general. En el campo internacional, la rotacin de puestos es una prctica
comn para los gerentes de nivel intermedio, que aspiran a escalar puestos
ms altos dentro de la organizacin. De especial importancia para el empleado
y para su familia es lo referente a su compensacin financiera, incluyendo los
bonos especiales por transferencias de un pas a otro, que a menudo son una
caracterstica de la administracin de personal en el mbito internacional.
COMPENSACIN Y PROTECCIN
La compensacin y la proteccin internacional van ms all del pago de un
salario y las prestaciones que determine la ley del pas donde trabaje el
empleado. Por lo general, la compensacin del empleado debe incrementarse
considerablemente por varias razones: los gastos adicionales en que incurre el
empleado, el nivel de mayor responsabilidad que ahora le corresponde y -con
mucha frecuencia- el nivel ms alto de responsabilidades fiscales que debe
cumplir porque la legislacin de muchos pases determina que un emigrante
que mantiene su residencia legal en su pas de origen debe pagar impuestos
en los dos pases.
Las corporaciones a menudo aaden incentivos especiales para las personas
que aceptan una transferencia, sobre todo cuando se trata de ciudades o
pases que se consideran poco deseables. Otros complementos pueden
corresponder a los gastos adicionales de la educacin de los hijos, viajes
peridicos al pas de origen o incluso lo necesario para cubrir los salarios del
personal domstico que el empleado internacional contrata en su nueva
posicin.
Las prestaciones pueden incluir el uso de un automvil de la compaa y, en
caso de ejecutivos de alto rango, un conductor; la afiliacin a clubes sociales y
deportivos, compensacin por vivienda y adquisicin de enseres domsticos,
etc. Por regla general los incentivos que se otorgan a los ejecutivos que se

trasladan a un nuevo pas slo se conceden a los directores de muy alto rango
en el pas de origen. Por ejemplo, muchos empleados internacionales con sede
en pases como Estados Unidos y los de Europa Occidental carecen de
empleados domsticos en su ciudad de origen, pero con frecuencia pueden
contratar a una o dos personas cuando se trasladan a una ciudad donde la
mano de obra es relativamente abundante y de bajo costo.
Las prestaciones tienden a incrementarse en el caso de empleados que se
trasladan a pases que mantienen un nivel muy alto de impuestos sobre los
ingresos individuales. En ciertos casos estas prestaciones pueden llegar a
niveles considerables. Algunas compaas tienen la norma de dar garantas
explcitas a las personas que transfieren de que encontrarn trabajo en la
corporacin, con nivel equivalente o superior, cuando regresen al pas.
Determinados contratos de trabajo pueden tambin especificar el monto de la
compensacin, los beneficios, los pagos que se efectuarn en caso de
separacin y I o terminacin de la relacin de trabajo, y la moneda o divisa en
que se realizarn los pagos.
Es posible que la prestacin internacional de ms difcil administracin sea la
que cubre los gastos de transferencia internacional, que suele incluir
tambin a los familiares inmediatos. Esta prestacin puede ir desde el envo de
los enseres domsticos de un pas a otro, hasta la adquisicin de una nueva
casa o condominio, y la compra de la casa antigua a precios del mercado. La
figura 3-1 muestra algunos de los aspectos ms comnmente cubiertos en esta
rea. Como ilustra la figura, en algunos casos tambin es necesario proceder al
envo de registros mdicos, dentales y pticos, o ayudar al empleado en la
labor de ubicar su nueva vivienda, de identificar una escuela apropiada para los
nios, etctera.
El proceso de regresar al empleado al pas de origen implica muchos aspectos
similares al de la transferencia al exterior. En ocasiones es posible que no se
presente un campo claro para el desarrollo profesional de la persona que se
repatria; si no hubo un cuidadoso proceso de planeacin, puede ocurrir,
incluso, que no haya siquiera un puesto de trabajo para l.
La planeacin efectiva de los recursos humanos por parte del departamento de
personal requiere sumo cuidado para garantizar que las transferencias y el
proceso de retorno al pas de origen se traduzcan en empleos productivos y
experiencias positivas. Cuando no se planea un proceso de repatriacin
despus de cierto periodo de estada del empleado en el exterior, ste tal vez
considere que la organizacin no muestra mucho inters en su xito
profesional. Esta percepcin puede conducir a que el empleado estime que la
experiencia que adquiri en el exterior ser ms apreciada por una compaa
distinta, incluso por corporaciones de la competencia.
En la medida en que los empleados que residen en el exterior se mantienen en
contacto con su pas de origen a travs de las publicaciones internas de la
organizacin, viajes de retorno y contactos con el personal de distintos niveles,
el proceso de volver al pas se simplifica y facilita. El departamento de recursos
humanos puede efectuar una significativa contribucin a la organizacin y a las

personas que la integran trabajando para que las transferencias internacionales

sean un proceso que se conduzca con xito.
Aspectos que conciernen al departamento de personal en transferencias
internacionales
Algunos de los aspectos que debe supervisar el rea de recursos humanos de
la Corporacin Ferro son los siguientes:

Desarrollo de un plan de compensacin y prestaciones con base en las

diferencias en el costo de vida y cualquier circunstancia especial.
Suministro de asesora fiscal y financiera.
Supervisin del procesamiento de documentos, que en ocasiones puede
ser un punto complejo.
Asesora en la seleccin de vivienda y escuelas adecuadas.
Asesora en el proceso de abrir cuentas bancarias y efectuar
transferencias de recursos.
Transferencia de registros mdicos, dentales y escolares, y asesora en
materia de vacunacin e inmunizacin.
Ayuda para obtener licencias de conducir.
Clases de idiomas, que con frecuencia se basan en el mtodo de
"inmersin".
Asesora y apoyo financiero para el transporte de enseres domsticos de
un pas al otro.
Dentro de lo posible, ayudar al cnyuge a obtener visa de trabajo o
residencia permanente.

RELACIONES CON EL PERSONAL Y EVALUACIN

Es probable que el rea ms compleja en el campo de la administracin de los
recursos humanos en el entorno internacional sea el de la relacin de la
organizacin con el personal. Los gerentes operativos, sin importar su
nacionalidad, solicitan el apoyo del rea de recursos humanos en este difcil
aspecto. La forma en que se administre la relacin internacional entre gerentes
y empleados ejercer un efecto directo en el grado en que la organizacin
puede alcanzar sus metas.
Las diferencias en lenguas, culturas, costumbres, cdigos legales y varios
aspectos ms en la mayora de los casos llevan a que las corporaciones opten
por contratar personal local para el manejo de los aspectos ms inmediatos de
la administracin de personal en el exterior.
Sin embargo, el uso de personal local no significa que el rea de recursos
humanos se exima de sus responsabilidades corporativas. Cuando se lleva a
cabo una administracin por niveles, la oficina local de personal puede manejar
determinados aspectos especficos, como los referentes a elementos legales
de la contratacin, la ubicacin, la capacitacin y la compensacin, en tanto
que la sede corporativa se asegura de que se cumplan las polticas y
procedimientos de carcter general.
Uno de los resultados que el licenciado Miranda espera obtener del curso
Peruana del Aire, 10 1", es establecer de manera muy clara que ciertas

polticas y normas de la corporacin deben observarse de manera rigurosa.

Para su sorpresa y disgusto, por ejemplo, se enter de que Luis Guillermo
Navarro, gerente de una importante sucursal centroamericana, slo contrata
personal de sexo masculino, lo que est en contradiccin directa con las
normas corporativas de Peruana del Aire. Las pocas mujeres que trabajan en
esa misma sucursal han recibido inequvocas advertencias de que sus
posibilidades de promocin son muy reducidas.
El gerente defendi su posicin argumentando que en el pas en que opera no
ha roto ninguna ley y que es la prctica usual en la sociedad en que se
encuentra. Uno de los puntos de inters del licenciado Miranda para su
presentacin durante la primera reunin es no dejar lugar a dudas respecto a la
postura de la compaa: Peruana del Aire tiene por norma evitar la
discriminacin por razones de religin, raza o sexo. Tras consultar con sus
asesores legales, el licenciado Miranda estableci que esa poltica corporativa
est en perfecta congruencia con las leyes del pas en que opera el seor
Navarro.
DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN INTERNACIONAL DE RECURSOS
HUMANOS
Adems de ejercer un efecto muy notable en la administracin de los recursos
humanos, el mbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre
toda la organizacin. A medida que la gerencia ampla sus horizontes, las
perspectivas de la administracin de personal cambian y se hacen ms
globales. Las personas que no contemplan o no siguen esta evolucin y
adoptan puntos de vista estticos dejan de enterarse de varios de los aspectos
ms esenciales de la corporacin. Las estrategias y polticas corporativas se
enriquecen sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que
interactan dentro de ella y, en ltimo trmino, enriquecen tambin la vida de
cada uno de sus integrantes.
Solucin prctica de problemas en la administracin internacional de
recursos humanos
Como en las operaciones de carcter estrictamente nacional, en la
administracin internacional de recursos humanos pueden surgir dificultades de
variada ndole; por ejemplo, la escasez de trabajadores en determinadas reas,
la renuncia inesperada de una persona clave o incluso una seria diferencia con
los trabajadores que conduzca a un conflicto laboral con el sindicato. Es poco
realista esperar que una sola persona posea todo el conocimiento y la habilidad
necesarios para resolver la vasta gama de complicaciones que pueden surgir
en el campo internacional, pero el rea de recursos humanos debe prepararse
para
el
caso
identificando
fuentes
de
asesora
y
apoyo.
La identificacin de personas -fuera y dentro de la organizacin- que puedan
aportar soluciones positivas constituye un recurso invaluable en esta rea. El
desarrollo progresivo de una agencia internacional de consultores en diversas
reas y de expertos legales puede ser la nica forma efectiva de prepararse
para enfrentar las complejas situaciones que surgen en este campo.
Desafos internacionales y diversidad en el lugar de trabajo

Prcticamente toda la poblacin del mundo de habla hispana est

experimentando cambios drsticos. Algunos de los cambios ms notables
incluyen la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo, la
internacionalizacin del personal, un nivel educativo mucho ms alto por lo
menos entre las nuevas generaciones, mejores niveles de salud y mayor
longevidad general.
La internacionalizacin del personal, especialmente en las corporaciones
grandes, es un fenmeno que con toda probabilidad se incrementar durante el
siglo XXI. Este proceso de internacionalizacin deriva de factores corno la
mayor facilidad para viajar y emigrar de un pas a otro, el incremento del
nmero de matrimonios entre personas de distinta nacionalidad, el incremento
en el nmero de personas que se educan en pases distintos al propio y la
globalizacin de la economa mundial.
Entre los efectos que la internacionalizacin creciente del personal de las
empresas modernas est ejerciendo se cuenta una fuerte tendencia a basar la
compensacin en el desempeo individual y no en factores como la religin, la
raza o el sexo. Para el administrador de recursos humanos el hecho de que es
muy probable que el personal a su cargo muestre mayor grado de diversidad
durante los primeros decenios del siglo XXI tiene importantes consecuencias.
La flexibilizacin de las actitudes del pasado, la preparacin para afrontar los
desafos del futuro y la capacidad para responder a las nuevas condiciones son
elementos bsicos para lograr el xito profesional en este campo.
Sensibilidad cultural
Las corporaciones modernas deben enfrentarse a nuevas situaciones que hace
unos aos parecan no existir. Por ejemplo, una institucin en apariencia tan
firme y bien establecida como la manera de dividir el tiempo de trabajo en cinco
das laborales (lunes a viernes) y en dos de descanso (sbado y domingo) est
puesta a prueba en numerosas corporaciones. A menudo las realidades del
mercado exigen que algunos integrantes de la empresa laboren el sbado o
incluso el domingo, que se acostumbren a efectuar cambios frecuentes en el
horario de trabajo o que sugieran alternativas a los horarios tradicionales. El
departamento de personal debe contemplar las realidades de la globalizacin
del trabajo.
Gonzalo Arias Romn es gerente del departamento de analistas de datos
financieros en la casa de bolsa Inversiones y Futuros, establecida en Caracas.
Su labor consiste en, efectuar anlisis rpidos de los cambios que las bolsas de
valores de Nueva York, Londres, Hong Kong y Tokio experimentan a diario para
a su vez hacer recomendaciones a los inversionista s caraqueos que son sus
clientes y que deben decidir, con base en su informacin y anlisis, si se van a
retirar de determinada posicin del mercado o si van a invertir con ms
agresividad en otra. Obviamente, las diferencias de horarios entre estas
ciudades son muy significativas. Una serie de altibajos pronunciados del
mercado lo llev a presionar a su personal para que trabajaran horas extras
durante el mes de marzo; as, cada persona labor un promedio de 10 horas
diarias de lunes a sbado. Los resultados fueron excelentes en trminos
financieros. Durante abril el ndice Nikkei, originado en Tokio, empez a ofrecer

excelentes oportunidades y el personal trabaj un promedio de 11 horas

diarias. Uno de los analistas, quizs exhausto por la falta de sueo y descanso,
cometi un error que cost un significativo porcentaje de las ganancias del
mes. Lleg mayo y tanto el ndice Nikkei como el mercado de Londres
empezaron a mostrar seales de alta tensin. Arias Romn hizo una pausa en
su frentica tarea de seguir los altibajos del mercado para estructurar junto con
recursos humanos un horario que permita establecer jornadas ms razonables
sin caer por entero en la prctica de implantar turnos a la manera de muchas
operaciones industriales.
El profesional de administracin de los recursos humanos har bien en
recordar que las diferencias culturales parecen slo interesantes o inofensivas
cuando se observan desde fuera, pero en todos los casos conllevan, junto con
la brillante promesa de comprender mejor a otros sectores humanos, el
potencial de alto conflicto y extraeza que surge entre grupos cuyas prcticas
son mutuamente excluyentes.
El seor Eric Damien Schuller, acadmico austriaco-alemn, es director de
Kosmos, escuela de idiomas ubicada en la ciudad de Tijuana, que se halla en
la frontera de Mxico con Estados Unidos y es notable por su internacionalidad.
El personal administrativo y acadmico procede de prcticamente todos los
puntos de la Tierra. La rigurosa observacin de los horarios que practican los
europeos del norte (y el seor Schuller no es excepcin a la regla) choca por
completo con la tendencia de los estudiantes de origen latinoamericano a ser
un poco ms tolerantes en sus horas de llegada y en ocasiones a permanecer
en los salones de clase despus de que las lecciones concluyeron. Las
maestras de origen tailands y chino no tienen inconveniente en preguntar
abiertamente a sus alumnos cul es su ingreso mensual o cul es su edad, lo
que equivale a tocar un tema tab en Occidente. En el departamento de
francs es costumbre que las personas de distinto sexo se saluden con besos
en ambas mejillas, en tanto que las mujeres de origen hind y coreano evitan
cuidadosamente el menor contacto fsico con todos los dems. Los japoneses
de la escuela tienden a formar grupos que se renen invariablemente a comer,
mientras que los estadounidenses insisten en la defensa de su privacidad. El
mismo seor Schuller se ha sorprendido por la diversidad cultural de su
institucin. Minutos despus de escuchar en su oficina una fuga de rgano del
msico clsico Bach, sali a consultar un archivo... y fue informado por
Mercedes, la secretaria de origen dominicano, que tambin ella era ardiente
amante de la msica; no podra escuchar el merengue tropical que se
transmite por su estacin de radio favorita?
Pese a todas las diferencias, Kosmos es una institucin armnica, comenta el
seor Schuller, "porque las normas establecidas para todos son claras y fciles
de comprender, y se aplican con independencia de a quin afecten o a quin
puedan molestar".
RESUMEN
La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional
implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del rea. Al
mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a estos desafos constituye un

campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentados con xito.

Al ayudar a las personas ms calificadas de la organizacin a llevar a cabo la
estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos
humanos puede constituirse en un elemento clave del xito de la corporacin.
Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar en el
proceso de transformacin que experimenta toda compaa que ingresa a la
arena internacional; de una operacin meramente nacional, pasa a una
operacin con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho ms
amplios. Esta evolucin requiere que los integrantes del departamento estn
conscientes de las caractersticas de las transferencias internacionales de
personal, as como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal que
se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La evolucin de la empresa
hacia el campo internacional requiere tambin volver a plantear las estructuras
y actividades de todo el departamento de recursos humanos.
El proceso de internacionalizacin afecta casi todas las actividades del
departamento de personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de
puestos es de crucial importancia, as como las decisiones sobre polticas de la
compaa respecto a la contratacin de personas de diversas nacionalidades.
Es necesario identificar los obstculos que pueden surgir en el proceso de
internacionalizacin y al mismo tiempo identificar las fuentes de talento externo
a la organizacin que pueden resultar de utilidad en el proceso. Ya que en el
mbito internacional el profesional de la administracin de personal estar
trabajando en un marco legal que no coincidir en cuanto a espritu o letra de
un pas a otro, tendr la necesidad de contratar a personas que cuenten con la
suficiente flexibilidad para adaptarse a distintas condiciones de trabajo, que
puedan asimilarse a la cultura local y al mismo tiempo contribuir a los objetivos
de la compaa. Con frecuencia esas personas son de origen local.
En el campo internacional aspectos como la orientacin, la capacitacin y el
desarrollo se hacen mucho ms complejos. El xito de la persona transferida
de pende en gran medida de la ubicacin y el desarrollo adecuados.
Los aspectos de compensacin tambin se hacen ms complejos. A menudo,
el departamento de personal deber preparar paquetes individuales de
compensacin, que en algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales o
diferentes a las que se conceden a las personas que trabajan en la sede
corporativa central.
El departamento de personal debe evaluar la efectividad de sus actividades
internacionales para mejorar su propio desempeo y garantizar un clima
efectivo de comunicacin con el personal. El departamento deber participar
frecuentemente en la solucin de problemas diversos que surgen en el mbito
internacional. El creciente proceso de internacionalizacin que se experimenta
en toda Amrica La tina contribuye a la diversidad de la fuerza laboral de la
organizacin y requiere que los administradores de recursos humanos estn
conscientes de las importantes consecuencias que este proceso tendr en toda
la corporacin.

REVISIN DE TRMINOS
Internacionalizacin de la fuerza laboral

1.

Paquetes de compensacin internacional

Planeacin de cobertura de puestos
Polticas de transferencia internacional
Prestaciones internacionales
Programas de repatriacin
Transferencia internacional
PREGUNTAS PARA VERIFICACIN Y ANLISIS
Rodrigo Araiza, joven y brillante profesional de la empresa en que usted
ejerce el cargo de subgerente de recursos humanos, acaba de recibir una
oferta de transferencia internacional, y se comunica con usted para que le
responda francamente a la pregunta: Cmo le afectara esta oferta? Qu
importancia tiene en su futuro profesional?

2.

Usted trabaja en la sucursal de una compaa de productos qumicos en

calidad de asesor de transferencias de personal. La corporacin planea
trasladar a tres qumicos que actualmente residen en Argentina al pas donde
usted reside y el gerente de su departamento le solicita un memorndum de no
ms de dos pginas de extensin con sus recomendaciones y sugerencias
prcticas para llevar a cabo la transferencia.
3.
La corporacin con la que usted trabaja celebr un contrato de
intercambio comercial con una compaa japonesa que enviar a una
delegacin de tres empleados de nivel intermedio a familiarizarse con su
empresa. Cite cuatro medidas que va usted a tomar, con una filosofa proactiva,
para evitar los choques y las diferencias culturales en la medida de lo posible.
4.
La gerencia general informa a su departamento de personal, del que
usted es el gerente, acerca de la apertura de nueve plazas de trabajo en el
exterior. Las oportunidades son para personas con inters de promoverse en el
rea de ventas. Cmo comunicara usted la oferta al personal de la
organizacin?
5.
Usted trabaja en el departamento de personal de la sucursal de un
consorcio franco-italiano que ha decidido enviar a dos ejecutivos a su pas.
Ambos son jvenes, casados y cuentan con cierta experiencia internacional en
Europa, pero no en su pas. Incluyendo una descripcin general de las medidas
legales que requiere la transferencia, cite cuatro acciones especficas que
usted instrumentar para asegurarse de que su estada en el pas en que usted
reside tendr xito.
CASO DE ESTUDIO 3-1
Proyecto colombo-venezolano
El joven y dinmico ingeniero colombiano Diego Piedrahta Estrada fund hace
cuatro aos la compaa Bolivariana de Alimentos. Despus de ensayar en el
campo de la produccin y comercializacin de varios productos tradicionales, la
compaa desarroll una lnea que obtuvo considerable xito en el mercado
colombiano. El trmino comercial RapiCena describe una batera completa de
alimentos congelados que pueden calentarse en un horno de microondas en
pocos minutos. La empresa mantiene una nmina de 230 personas en
Medelln, Colombia, y opera en Caracas con 12 personas.
Bolivariana de Alimentos decidi lanzar una iniciativa de ventas y ampliacin de
su participacin en el mercado venezolano. Lo mismo que en Colombia hasta

hace dos aos, la actitud inicial del pblico consumidor es de desconfianza en

Venezuela y en opinin de los expertos en mercadotecnia es necesario que las
amas de casa venezolanas prueben los productos RapiCena para convertirlas
en clientas habituales.
Despus de estudiar el mercado venezolano, Bolivariana de Alimentos elimin
la radio y la televisin de su estrategia de ventas por diferentes razones. La
gerencia determin que la nica manera efectiva de demostrar cmo preparar
los alimentos y dar al pblico la posibilidad de probarlos consiste en realizar
demostraciones prcticas del producto.
La colombiana Ana Mara Pelez Rincn fue seleccionada para encabezar el
departamento de promocin de RapiCena en la sucursal de Caracas. Ana
Mara tiene 35 aos de edad y se trasladar a Caracas en compaa de sus
dos hijas, menores de edad. Su desempeo anterior ha sido fundamentalmente
en ventas, campo en el cual ha obtenido notables xitos en Colombia. Salvo
por un breve viaje a San Antonio, en la frontera venezolana con Colombia,
nunca antes ha estado en el exterior.
El ingeniero Estrada lo llam a usted para que en su calidad de gerente de
personal de la sucursal de Caracas le proporcione informacin y asesora sobre
la transferencia de Ana Mara.