UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO

SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA AGRARIA, INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Y

AMBIENTAL
E.A.P. INGENIERA AMBIENTAL
ASIGNATURA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ANLISIS SECTORIAL TOMANDO EN CUENTA EL MODELO DE

MICHAEL PORTER

DOCENTE

Ing. RODRIGUEZ ALEGRE, Lino

PRESENTADO POR:

CRUZ LAZARO, IVAN

INGA RUBINA, RICK
TRUJILLO DOMINGO, LUIS
TAIPE ARONE,FORTUNATO
ZAMUDIO CHAVES,JAIME

HUACHO-PER
2017

OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo es hacer un anlisis del entorno de las empresas a travs del
Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, mostrando cmo las fuerzas que lo componen inciden,
y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por estas.

RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo realizar un anlisis del entorno empresarial utilizando el
Modelo de Competitividad propuesto por Michael Porter, mostrando como las fuerzas que lo componen
inciden directamente en el funcionamiento interno de las empresas, condicionando frecuentemente sus
estrategias e influyendo, por lo tanto, en sus resultados. Como conclusin principal del mismo se tiene
que es altamente necesario comprender el funcionamiento del entorno, as como la medida en que sus
fuerzas se relacionan con las organizaciones y afectan sus formas de operar.

INTRODUCCIN
Una empresa es un organismo que realiza actividades econmicas para obtener beneficios. Dichas
actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnolgicas y se desarrollan en mbitos fsicos y
sociales que pueden haber sido objeto de una previa ordenacin. Las empresas no se encuentran aisladas
una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interaccin con su
medio. La globalizacin de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas han transfigurado el entorno
competitivo en que estas desarrollan su actividad.
La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que
ser tratados como un todo a la hora de realizar anlisis de los cuales se desprendern las estrategias a
seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez ms convulso, y con las difciles exigencias
de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez ms los recursos
desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los
resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las caractersticas del entorno en
que se mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender que este no se
rige nicamente por variables cuantitativas fcilmente manipulables a travs de modelos econmicos y
matemticos, con los cuales se puede hacer un pronstico de la situacin y tomar decisiones. Por el
contrario, las fuerzas motrices de la dinmica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo
(relaciones de intereses econmicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciacin estructural de las
empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Segn Porter (1982),
"la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente".

ANALISIS SECTORIAL DEL MODELO MICHAEL PORTER

1.

DESARROLLO
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en

trminos de rentabilidad. Tambin llamado "Modelo de Competitividad Ampliada de Porter", ya que

explica mejor de qu se trata el modelo y para qu sirve, constituye una herramienta de gestin que
permite realizar un anlisis externo de una empresa a travs del anlisis de la industria o sector a la
que pertenece.
Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple y prctico para
poder formular un anlisis de cada sector industrial.
A partir del mismo la empresa puede determinar su posicin actual para seleccionar las estrategias
a seguir. Segn este enfoque sera ideal competir en un mercado atractivo, con altas barreras de
entrada, proveedores dbiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos importantes.
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman bsicamente la estructura de
la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que
constituyen los factores bsicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto,
el atractivo de la industria. De su anlisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene
dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Lo
anteriormente expuesto se resume en la Figura.

Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

1.1 Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es
superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y
rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas
que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.
En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor nmero de
inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales
como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de
distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente
ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos.
Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relacin
con la rentabilidad de la industria.
En este momento se puede hablar de si un sector es o no contestable, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas
barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la
demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras
de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa
para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podr recuperar cuando decida
salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas "utilizan" el sector, en el sentido
de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarle
en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharn del sector.

1.2 Amenaza de posibles productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en
estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden
reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer
la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un
precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar
en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los
producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los
vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no slo eso, su
competencia tambin seran los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido
estaran compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de
exprimidores.
El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende
de factores tales como (Baena et al., 2003):
Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el analizado.

Un bien sustituto

con un precio competitivo establece un lmite a los precios que se

pueden ofrecer en un sector.

Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son

superiores al producto usado.

Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrn problema en utilizar el
bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan.
En fin, la entrada de productos sustitutos, segn sean su calidad, disponibilidad, costos y
rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto.
1.3 Poder de negociacin de los proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores,
quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder
de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. Por
ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin,
ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociacin tambin podra
depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que
implica cambiar de materias primas, etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP[3](Navarro, 2009). Al tener gran control

sobre buena parte de la produccin de crudo tienen una gran capacidad de negociacin con sus
clientes.
Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero tambin mejores
plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociacin
de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin.
El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del resto
de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las variables ms
significativas de esta fuerza son las siguientes:

Concentracin de proveedores:

Se requiere identificar si la mayor parte de la provisin de insumos o recursos para las empresas del
sector las realizan pocas o muchas compaas.

Importancia del volumen para los proveedores:

Es la importancia del volumen de compra que hacen las compaas del sector a los proveedores, o
sea, las ventas al sector con relacin a las ventas totales de los proveedores.

Diferenciacin de insumos:

Si los productos ofrecidos por los proveedores estn o no diferenciados.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de
altos costos de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus caractersticas pueden
reemplazar a los tradicionales.
Impacto de los insumos:
Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien.
Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estar en posicin ventajosa si
el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el
contrario, el producto que ofrece es estndar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir,

existe un gran nmero de proveedores, su influencia se ver disminuida. En este caso el comprador
estar en una buena posicin para elegir la mejor oferta.
1.4 Poder de negociacin de los clientes
La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que
tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza
del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de
negociacin. Las principales variables que definen estos factores son:

Concentracin de clientes:

Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el
nmero de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociacin puesto que pueden
exigir ms.

Volumen de compras:

Mientras ms elevado sea el valor econmico de las compras que realiza el cliente, este podr
forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

Diferenciacin:

Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos diferenciados estn los
productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo,
marca y calidad superior a los dems.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita
compararlos con la competencia, podr tener mayores argumentos de importancia en el poder
negociador con el proveedor.

Identificacin de la marca:

Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar
a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.

Productos sustitutos:

La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar ms sobre los precios.

Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa de
negocios tendr como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociacin de
proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en da y se ha desarrollado la idea de que
debe haber una relacin mutuamente benfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que
haya un equilibrio y una buena relacin entre proveedores y compradores, esta relacin debe ser de
colaboracin en vez de confrontacin.
1.5 Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms determinante
del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para
fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus
rivales en el sector.
La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia
entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en
precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que
no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se
compite en publicidad, innovacin, calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes
factores:

Concentracin:

Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se
da un fenmeno de atomizacin; as como el tamao de las mismas. Se plantea que hay una relacin
entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una
empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para
la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de
empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de "precios paralelos" entre estas
empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y
Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y
promocin.

Diversidad de competidores:

Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace algunas
dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en
cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al
tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia
ha crecido enormemente as como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han
cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que an no se han deslocalizado tienen orgenes,
estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.

Condiciones de los costos:

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se vern
forzadas a mantener altas cifras de negocios.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde puede llegar una empresa en la
bajada de precios depender de la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa ha de
cubrir siempre sus costos fijos y variables.

Diferenciacin del producto:

Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como nico
en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por caractersticas propias del diseo, de la
presentacin, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un
producto por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto
obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las ventas.

Costos de cambio:

Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha interna
dentro del sector.

Grupos empresariales:

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeas empresas del
sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

Efectos de demostracin:

Necesidad de triunfar en los mercados ms importantes para poder introducirse con mayor
facilidad en los dems.

Barreras de salida:

La rivalidad ser alta s los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para
mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que restringen la salida de las empresas de
una industria, como por ejemplo:
a) Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica un
reducido valor de liquidacin o costos elevados de conversin si se quisiera cambiar de
actividad.
b) Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por compromisos
de carcter afectivo del empresario.
c) Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para
liquidar un negocio, o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido.
El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al deterioro
del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes.
Del anlisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores
aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad,
disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
En algunos artculos se propone completar el modelo con una sexta fuerza, el Gobierno,
argumentando que las empresas tambin han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones
de los Gobiernos, no slo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una
competencia. Por ejemplo, en los pases capitalistas las universidades privadas tienen el problema
de que el Gobierno tambin proporciona educacin superior.
Con respecto a esto, el autor del presente trabajo est en desacuerdo con la propuesta del Gobierno
como sexta fuerza; considerando que el Gobierno forma parte de alguna de las cinco fuerzas
atendiendo al papel que este juegue, ya sea como barrera de entrada o salida (barreras
gubernamentales), proveedor, cliente, competencia directa o indirecta.

2. ANALISIS SECTORIAL
Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de
los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economa y gerencia. l
naci en Norteamrica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
A da de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institucin en el cual ensea el mtodo
que l mismo desarroll por medio de la estrategia de marketing para empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en da se conoce la gerencia estratgica por
medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual
se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Segn Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir
en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que adems tambin te da acceso
a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soaste.

Imagen 2: anlisis del modelo Porter

2.1 Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la estrategia necesaria
para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y
cualitativos hasta lo ms abstracto como el poder y la jerarqua dentro de una empresa.
2.2 Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?
La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se
comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definicin de la misin debe
contemplar todos los valores de la empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe
saber cul es la misin por medio de la razn de ser de la empresa. Est debe ser a su vez
independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus prioridades y cules
son los puntos ms importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa
nica y la hace destacar por encima de las dems. Responde a la pregunta qu es importante para
mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una
estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los
negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.
Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la forma ms adecuada
de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el
costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que t y ofrecer el precio ms bajo
que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a
un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice que es mucho ms fcil cuando se trabaja
con una economa de grandes volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa
tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciacin, se puede lograr un concepto
personalizado en la creacin de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacin que
atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que
se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios.
Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir
ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas
existo si vendes algo que todos venden.
2.3 Cmo se planean todo?
Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza
que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el
ltimo empleado.
2.4 Cmo deben ser?

Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que
todos puedan entenderlos.

Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.

Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.

Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr
transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa representa.

Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

2.4.1 La implementacin?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.
2.4.2 En este punto, tambin hay tres apartados que son:
a) La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de trabajo saben
perfectamente qu deben hacer y cmo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar
claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las reas.
b) Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar
para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy comn que algunas reas se quedan
con recursos insuficientes.
c) La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter.
Requiere mantener una comunicacin abierta y constante entre todas las partes de la empresa,

para que todos puedan saber lo que estn haciendo otras reas. Esto puede hacer que todos
entreguen lo que se espera de ellos de una manera ms eficaz.
2.4.3 Porter garantiza el xito si:

Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.

Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.

Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder seguir
adelante con ello.

Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres capaz de resolverlos con
la administracin adecuada.

Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y adems eres capaz de
generar un entorno de negocio completo, adems de poder hacer los ajustes necesarios.

2.5 Qu son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el economista y
que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que
hizo fue utilizar como modelo una completa gestin que tiene como base lo que te acabamos de
explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo anlisis de la empresa por medio de un estudio
de la industria en ese momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa con base en
otra en ese momento.
Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms importantes, nos
hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems determinan la rentabilidad que se pueden
tener en el mercado a largo plazo.

Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras

cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.

2.6 Cules son las cinco fuerzas de Porter?

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.

Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van
consumir una sola vez.

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La rivalidad entre los competidores.

2.7 Cmo se usan?

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor
anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas estrategias y se puede
comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de
nuevas oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el
mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms famosas y que se
usa en la industria para detectar empresas con las mismas caractersticas econmicas o con productos
similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras
diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de capital, el acceso a canales
de distribucin o las ventajas de los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las
herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes
cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo
ms alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo ms alto que otros similares en el
mercado. Si los compradores estn bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez
ms altas y que exijan incluso una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener
serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y ms
baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio,
lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran muy tiles si se
aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :
a) La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que los costos se
reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
b) La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el
mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores,
buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.

c) Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posicin con
una inyeccin de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas ms
pequeas simulares.
d) Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden
emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos ms elevados.
e) Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con varios canales de
distribucin es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores
acepten el producto. Esto implicara para las empresas tener que compartir costos de promocin
de distribucin y reduccin de precios en general.
f) Poltica gubernamental.

Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las

polticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los
sentidos. Esto est regulado por leyes muy estrictas.
g) Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn equilibrados.

Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.

Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.

Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.

Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms elevados.

Que el mercado se sature

Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos usen grandes
estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y
la forma en la que emplea su imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su alrededor, por lo que
siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.
2.8 De qu sirven estas fuerzas?
En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta
para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economa de hoy.

2.9 Cul es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver
el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en todo el mundo y
estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el
mximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.

3. CONCLUSIONES

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este
es uno de los factores que ms competencia produce. En este caso se puede tener que incluso
reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector,
la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que
ofrecen muchas ms empresas que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser
muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es donde realmente

nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o
no. Adems, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara
con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el intermediario,

que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco ms de atencin, ya que
son los que realmente saben dnde est la rentabilidad en el sector.

En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociacin
directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes
y cul es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

4. BIBLIOGRAFIA

BAENA, E.; JAIRO SNCHEZ, J.; MONTOYA SUREZ, O. El entorno empresarial y la teora de
las cinco fuerzas competitivas. Revista Scientia Et Technica, No 23/ Diciembre. Universidad
Tecnolgica De Pereira, Pereira (Colombia). 2003.
DALMAU, J.; VICENTE, O. Anlisis Estratgico de Sectores Industriales. Universidad Politcnica
de Valencia, Valencia (Espaa). 1997.
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[consultado

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