UNIDAD

IMPLICACIONES

DE

LA

GLOBALIZACION

EN

EL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
5.1 Impacto de la globalizacin en el comportamiento organizacional
Las implicaciones globales en el C.O consisten en mostrar cmo afecta la cultura
nuestra comprensin de las aptitudes intelectuales, caractersticas biogrficas y
aprendizaje
Las empresas enfrentan las oportunidades de sectores crecientes de la poblacin
mundial con mayores posibilidades de adquisicin, pero al mismo tiempo se ven
amenazadas por la creciente competencia internacional. Por tal motivo las
empresas deben tomar en cuenta una serie de fenmenos como:

La disponibilidad de sistemas de comunicacin e informacin cada vez ms

eficientes.

Respetar el ambiente fsico y natural en forma visible para el consumidor.

Ofrecer productos globales.

Tener la capacidad de manejar nuevos sistemas de transporte y movilidad.

Conocer directrices relacionadas con la automatizacin y el desarrollo de

servicios.

Tomar en cuenta la creciente disponibilidad de tiempo de esparcimiento de

las personas.

Estar al tanto de la competencia internacional y

Estar relacionado con los aspectos de multiculturalismo creciente.

Aptitudes Intelectuales
La aptitud influye de manera directa en el nivel de desempeo y satisfaccin de un
empleado, a travs del ajuste entre su aptitud y el puesto. Dado el deseo de la
administracin de obtener un ajuste compatible, qu se puede hacer? En primer
lugar, un proceso de seleccin eficaz mejorar el ajuste. El anlisis de puestos
brindar informacin sobre los trabajos que actualmente se realizan y las aptitudes
que necesitan los individuos para llevarlos a cabo en forma adecuada. As, los
solicitantes se someten a pruebas, entrevistas y evaluaciones para conocer el
grado en que dominan las aptitudes necesarias. En segundo lugar, las decisiones
de ascensos y transferencias que afectan a los individuos que ya tienen empleo en
la organizacin, deben reflejar las aptitudes de los candidatos. Igual que con los
empleados nuevos, debe tenerse cuidado para evaluar las habilidades crticas que
los postulantes necesitarn para desempear el puesto, y para armonizar dichos
requerimientos con los recursos humanos de la organizacin. En tercer lugar, el
ajuste mejora con la afinacin del puesto para que coincida mejor con las
aptitudes de los solicitantes. Con frecuencia es posible modificar el trabajo a fin de
que se adapte mejor a los talentos especficos de un empleado dado, sin que esto
signifique que haya un efecto significativo en las actividades bsicas del puesto.
Algunos ejemplos seran cambiar ciertos equipos que se utilicen o reorganizar las
tareas al interior de un grupo de empleados.

Caractersticas biogrficas
stas son las que los gerentes observan con facilidad. Sin embargo, esto no
significa que slo porque sean observables deban utilizarse en forma explcita en
las decisiones gerenciales. Tambin es necesario estar atentos a los sesgos
implcitos que nosotros u otros gerentes podamos tener.

Aprendizaje
Cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia prima de que el
aprendizaje ha tenido lugar. Se vio que el reforzamiento es una herramienta
positiva para modificar el comportamiento. Con la identificacin y recompensa de
comportamientos que mejoran el desempeo, la gerencia aumenta la probabilidad
de que stos se repitan. Nuestro conocimiento sobre el aprendizaje sugiere
adems que el reforzamiento es una herramienta ms eficaz que el castigo.
Aunque ste elimina el comportamiento indeseable con ms rapidez que el
reforzamiento negativo, el comportamiento por el que se castiga tiende a
suprimirse slo en forma temporal y no cambia de manera permanente. El castigo
produce efectos colaterales desagradables como una moral baja, ms ausentismo
y rotacin. Adems, quienes reciben el castigo tienden a resentirse con quien los
castiga. Por tanto, es aconsejable que los gerentes usen el reforzamiento en lugar
del castigo.
5.2 Integracin de un modelo de comportamiento organizacional emergente
Para comenzar mencionaremos lo que son Modelar el comportamiento y de qu
manera se hace:
Modelar el comportamiento: Reforzar de manera sistemtica cada xito que
acerque a un individuo hacia la respuesta deseada
Reforzamiento continuo: Reforzar un comportamiento deseado cada vez que ste
ocurre
Reforzamiento intermitente: Reforzar un comportamiento deseado con frecuencia
suficiente para hacer que su repeticin sea benfica, pero no en cada vez que
ocurra.
Existen exclusivamente para impulsar una mayor participacin y comunicacin
dentro de la organizacin.

MODELOS:
Modelo Autocrtico: Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder
para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega
por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe
lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Ventajas: una manera til
de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
Modelo paternalista o de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los
gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los
empleados frente al modelo autocrtico. Se basa en los recursos econmicos,
necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia
es hacia el dinero. Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.
Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por
debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms
altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
Modelo de Apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un
clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces
de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin
gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los
empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. Este modelo funciona
mejor en pases ms ricos.
Modelo Colegial: Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una
finalidad comn. Este modelo tiende a ser ms til en trabajos de naturaleza no
programada, ambientes intelectuales y mucha libertad. La direccin debe crear
una sensacin de compaerismo o sociedad con los empleados, con el resultado
de que se sientan necesarios y tiles. Como ven que los gerentes estn haciendo
su aporte a la consecucin de las metas globales, es ms fcil aceptar y respetar
los papeles gerenciales en el modelo. Necesidades a satisfacer son de
autorrealizacin y el desempeo ser de un entusiasmo moderado

FUENTES BIBLIOGRAFICAS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL STEPHEN ROBINNS PAG 40 -70
https://psicologosenlinea.net/2230-psicologia-del-trabajo-y-de-las-organizacionesmodelos-de-comportamiento-organizacional.html