Apuntes Lyte 2014 PDF

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS
FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN VICTORIA

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
CONTENIDO
Qu es el liderazgo?
liderazgo del siglo xxi
elementos del liderazgo
funciones administrativas del lder
Funciones Interpersonales
FUNCIN de representacin
9
9
Funcin de lder
10
Funcin de enlace
10
Funciones informativas
10
Funcin de supervisin
10
Funcin de difusin
10
Funcin de portavoz
11
Funciones decisorias
11
Funcin de emprendedor
11
Funcin de manejo de problemas
11
Funcin de asignacin de recursos
11
Funcin de negociador
12
diferencias entre los administradores y lderes
12
caso #1
13
Nivel individual
14
Nivel grupal
14
Nivel organizacional
14
Interrelacin entre niveles
14
principales TEORAS del liderazgo

Paradigmas de la Teora
14
14

Paradigma de la teora de rasgos
14
Paradigma de la teora de comportamiento
15
Paradigma del Liderazgo por Contingencia
15
Paradigma de la Teora Integral del Liderazgo
15
Teoras del contenido de la motivacin
15
Teoras Especficas de la Motivacin
15
Teoras del proceso de la motivacin

Teoras Especficas de la Motivacin
Teora del reforzamiento
Tipos de reforzamiento
17
18
19
19
liderazgo en el mbito administrativo
20
modelos de liderazgo
20
toma de decisiones grupal
20
CASO #2
20
LIDERAZGO CARISMTICO
23
CARACTERSTICAS DEL LDER CARISMTICO
23
EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMTICO
23
LIDERAZGO AUTOCRTICO
23
CARACTERSTICAS
24
VENTAJAS
24
DESVENTAJAS
24
LIDERAZGO LIBERAL
24
Caractersticas
25
Ventajas
25
Desventajas
25
LIDERAZGO DEMOCRTICO
25
Liderazgo Transformacional
26
Componentes del concepto
26

enfoques del liderazgo
26
liderazgo transformacional
26
CASO #3
27
TEORA DE HERSEY Y BLANCHARD
28
Caractersticas del lder situacional
29
Formula del Liderazgo Situacional
29
CASO #4
29
PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
31
por qu las personas ingresan a los grupos?
31
ROLES Y NORMAS EN EL DESEMPEO GRUPAL
32
Tamaos de los grupos
32
Cohesin del grupo
32
Caractersticas de los equipos eficaces
34
TIPOS DE EQUIPOS
34
LDER DE EQUIPO
35
empowerment
35
CASO #5
DIRECTRICES de un coach eficaz
CASO #6
37
40
41
qu es la comunicacin?
43
proceso de la comunicacin
43
No verbales
44
Verbales
44
Escritos
44
Tipos de canales
barreras de la comunicacin efectiva
45
46
ORGANIZACIONALES
46
INDIVIDUALES
46

CASO #7
47
FORMA EFECTIVA DE TRANSMITIR EL MENSAJE Y DAR INSTRUCCIONES
48
proceso de recepcin de mensajes
48
CASO #8
48

1. GENERALIDADES DEL LIDERAZGO

El estudio cientfico del liderazgo se inicia en el siglo XX, al tiempo que las disciplinas fueron justificando su
avance y dando una visin particular sobre este concepto, por lo que la pluralidad de enfoques dificulta
establecer una definicin especfica y/o ampliamente aceptada. (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004).
El liderazgo ha sido definido en trminos de rasgos individuales, comportamiento, influencia sobre otros,
patrones de interaccin, relaciones, ocupacin de posiciones administrativas, y percepcin de otros en relacin
a la legitimidad de la influencia.
A continuacin se mencionarn distintas definiciones de liderazgo desarrolladas por diversos autores
acomodadas de forma cronolgica, para apreciar el avance del concepto conforme el paso del tiempo.
Llegando a una conclusin realizada a partir de los mismos.
QU ES EL LIDERAZGO ?
Petraca (1982), considera que el liderazgo es un fenmeno relacional. Como tal, se desempea en un contexto
especifico de interaccin y refleja en s mismo (y en su cometido) la situacin del contexto (Petraca en Nateras,
2001:49)
Segn Lussier y Acha Es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organizacin mediante el cambio
Definicin enfocada en la Actitud
Hemphill and Coons: El comportamiento de un individuo cuando est dirigiendo las actividades de un
grupo hacia un fin comn
Definicin enfocada en la Percepcin
Janda (1960) Un tipo particular de relacin de poder, la cual est caracterizada por la percepcin de un
miembro del grupo acerca del derecho que tiene otro miembro del grupo de imponerle patrones de
conducta con respecto a su participacin como miembro de grupo.
Definicin enfocada en la Influencia
Tannenbaum, Weschler & Massarik (1961): La influencia interpersonal, ejercitada en una situacin, y
dirigida por medio del proceso de comunicacin, con el fin de alcanzar una meta especifica.
Definiciones Varias
Davis y Newstrom (1991): El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con
entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dnde se
dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. El Liderazgo transforma el potencial en realidad.

Koontz, Weihrich (1993) El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen con buena disposicin y entusiastamente, hacia la consecucin de metas grupales.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales en
los miembros de un grupo y de influir en ellas
LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
"Mientras que ningn lder puede construir una compaa slida importante por s solo, un
lder investido con poder puede por s solo hundir una compaa" Jin Collins (2009).
El significado de liderazgo ha cambiado mucho respecto del concepto que tenamos en el siglo XX. Hoy, gracias
a las comunicaciones y las nuevas tendencias en negocios, las aspiraciones son otras; los personajes a quienes
admiramos ya no son como antes.
Cuando escuchbamos la palabra "lder", percibamos una sensacin muy concreta. Por ejemplo, "lder es la
persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos".
Tambin est la definicin que se le atribuye al ex-secretario de estado de los Estados Unidos, Henry Kissinger
que dice: La tarea del lder es mover a su gente desde donde se encuentra hacia donde no ha estado. El
pblico no comprende plenamente el mundo hacia dnde va. Los lderes han de invocar una alquimia de visin
grande. Aquellos que no lo hagan sern juzgados como fracasos, aunque gocen de gran popularidad por el
momento.
Eso hasta ahora, puesto que el nuevo contexto presenta tambin nuevas exigencias. Para explicarlo existe un
trmino bastante coloquial, pero no por ello menos decidor:
Lder es aquel que es capaz de levantar su cabeza por encima de la de los dems, ponindose al frente y, a
pesar de los tomates que le puedan lanzar por ese nico motivo, slo se preocupa de quitrselos y seguir
adelante, persiguiendo un sueo y creando el camino que demuestre y permita ver a los dems que es
posible.
Dentro de esta definicin hay varios elementos a destacar, que determinan, de una forma u otra, el perfil de
los nuevos lderes. Estos son:
Decidido
Cualquier persona que destaque en la sociedad actual, inmediata e ineludiblemente ser atacado. De ac
podemos obtener la paradoja de los tomates como si de un teatro antiguo se tratase, pero incluye en ese
lder la firmeza de decisin de aceptar que ocurrir y que en vez de enfrentarse a quien se lo ha tirado,
simplemente se limpiar y seguir hacia delante.
Esto sucede sobre todo en las redes sociales, donde el pblico, de forma annima, no tiene reparos en
reprochar los errores de nuestros lderes.

Al frente
Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra de liderazgo es que siempre es l quien va al frente
del grupo, abriendo caminos. Al respecto, se puede decir que existen muchos empresarios de la vieja escuela,
que se consideran a s mismos lderes, pero que se mantienen en la retaguardia, diciendo a sus equipos lo que
deben hacer y midiendo los resultados, para evaluar si la estrategia fue correcta.
El verdadero lder, en cambio, es el que sale a la calle y prueba sus teoras, sufriendo en carne propia los
errores de dichos planteamientos.
Toma en cuenta a los dems
En la sociedad actual, las personas cada vez se preocupan menos por lo que les sucede a los dems. Eso nos
lleva a una situacin de aislamiento emocional, que nos perjudica la autoestima y nos impide sacar lo mejor de
nosotros.
El lder de la sociedad de este siglo debe, por tanto, ser una persona capaz de ver en cada uno cualidades que
ni siquiera ellos mismos son capaces de observar. De esta manera logra que los dems crezcan desde dentro
por el reconocimiento que han recibido, y eso se valora con gratitud.
Innovador
Tanto proceso, mtodo y calidad del siglo pasado dejaron un poco de lado la creatividad de los trabajadores.
Hoy se necesitan personas con gran inventiva, que generen nuevas ideas de hacer las cosas y de tratar a los
equipos de trabajo, para poder descubrir modos diferentes de motivar a los empleados.
Globales
Los lderes de este momento histrico tienen que estar al tanto de todos los departamentos e involucrarse con
cada uno de ellos, para ver qu necesitan y poder apoyarles. El mismo concepto de globalizacin, que hoy est
ms de moda que nunca, explica la conexin que debe tener un lder con todo su entorno.
Desde este punto de vista, las empresas ya no estn destinadas a manejar clientes del mismo barrio o ciudad
durante toda su historia. Hoy, gracias a Internet, resulta mucho ms sencillo tener clientes de otros lugares del
plante, sin tener nuevas sucursales, incluso, sin tener un negocio. Quienes manejen los grupos, deben poder
comunicarse con estas distintas realidades.
Personalizado
El gran avance del sistema educativo ha permitido que la gran mayora de los empleados tengan carrera,
estudios de postgrado, idiomas, manejo de informtica; esto hace que los directivos tengan equipos de trabajo
muy calificados y sean capaces de dirigir profesionales que les aventajen mucho en cuanto a formacin se
refiera, lo nico que les queda por acumular es la experiencia laboral.
Las necesidades de las personas cambian, pero sobre todo el modo de dirigirlas para que trabajen cumpliendo
los compromisos y alcanzando los objetivos.

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
1. Influencia
Es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para
respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es parte medular del liderazgo. Buena parte de las
investigaciones en liderazgo se centra en la relacin entre lderes y seguidores. Los lderes eficaces saben
cundo guiar y cundo seguir; por ello con frecuencia stos y aqullos intercambian papeles en el proceso de
influencia.
2. Lideres y seguidores
Los buenos seguidores tambin desempean funciones de liderazgo cuando es necesario y, adems, influyen
en los lderes. Un lder no es necesariamente alguien con una posicin formal como administrador. Un
seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado. Los buenos
seguidores no son los que dicen que si a todo y siguen a ciegas al lder sin aportar algo que pueda influir en
l. Los lderes competentes influyen en los seguidores y stos en aqullos.
3. Cambio
Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio. Las organizaciones necesitan modificarse de
continuo, adaptndose a un ambiente global que se transforma con rapidez. Los lderes competentes advierten
la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el desempeo. El liderazgo supone influir en los
seguidores para generar el cambio en funcin del futuro deseado para la organizacin.

4. Objetivos Organizacionales
Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios intereses, sino en
los de la organizacin. El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es tico y
benfico para la organizacin y para ellos mismos. Los integrantes de la organizacin necesitan trabajar en
conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el lder como los seguidores, un porvenir deseado o
un propsito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
Los lderes tienen que dar rumbo y, con la aportacin de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y
anteponer la responsabilidad para lograrlos.
5. Autoridad Y Poder
El poder, es un concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el
derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el
marco de una organizacin.
FUNCIONES ADMINISTRA TIVAS DEL LDER
Henry Mintzberg identific diez funciones administrativas que los lderes realizan para alcanzar los objetivos en
las organizaciones.
Mintzberg defini una funcin como un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se conducir
para desempear un trabajo. Tambin agrup estas funciones en tres categoras. Las categoras de funciones
administrativas son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.
FUNCIONES
INTERPERSONAL
De representacin
De lder
De enlace
FUNCIONES
INFORMATIVAS
FUNCIONES
PARA LA TOMA DE DECISIONES
De vigilancia
De difusin
De portavoz
Emprendedor
Manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociador
FUNCIONES INTERPERSO NALES

FUNCIN DE REPRESENTACIN
Los lderes realizan estas funcin es cuando actan en actividades legales, ceremoniales y simblicas en
nombre de la organizacin o del departamento que dirigen. Dentro de estas funciones los lderes hacen las
siguientes actividades:
Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques, vales, contratos, etc.).

Recibir a clientes o compradores de calidad de representante de la empresa y acompaar a visitantes

oficiales.
Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representante de la organizacin.
Presidir ciertas reuniones y ceremonias.
FUNCIN DE LDER
Los lderes desempean esta funcin cuando realizan las labores administrativas para que opere en forma
eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Algunas de las actividades que desempean el
administrador y los seguidores son:
Escuchar y entrenar
Dar instrucciones y capacitar
Evaluar el desempeo
FUNCIN DE ENLACE
Los lderes realizan esta funcin al interactuar con personas externas a la organizacin. Algunas actividades
son:
Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin.
Asistir a reuniones de asociados profesionales o comerciales.
Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.
FUNCIONES INFORMATIV AS
FUNCIN DE SUPERVISIN
Los lderes desempean esta funcin cuando obtienen informacin y la analizan para detectar problemas y
oportunidades. La informacin se recaba mediante acciones como:
La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, diarios, etc.
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organizacin, etc.
Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar productos, precios y procesos de
negocios).
FUNCIN DE DIFUSIN
Los lderes realizan estas funciones al enviar informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin y
lo realizan en cualquiera de estas dos formas:
10

De manera oral, mediante correo de voz, plticas personales y reuniones de grupo.

Por escrito, mediante correo electrnico y coreo tradicional.
FUNCIN DE PORTAVOZ
Los lderes desempean estas funciones cuando rinden informes a personas externas a su unidad en la
organizacin, algunos ejemplos de sus actividades son:
Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien apruebe el presupuesto para negociar los
recursos de la unidad.
Responder cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales).
FUNCIONES DECISORIAS
FUNCIN DE EMPRENDED OR
Los lderes realizan estas funciones al innovar e iniciar mejoras, los lderes frecuentemente reciben ideas de
mejoramiento mediante la funcin de supervisin. Algunos ejemplos de estas acciones son:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
Adquirir equipo nuevo.
FUNCIN DE MANEJO DE PROBLEMAS
Los lderes desempean estas funciones cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o
conflictos, el manejo de problemas es una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los
lderes suelen dar prioridad a esta funcin sobre las dems, algunos ejemplos son:
Huelgas sindicales.
Descomposturas de mquinas o equipo importantes
Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen de tiempo para cumplir con los planes
FUNCIN DE ASIGNACIN DE REC URSOS
Los lderes realizan estas funciones cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades
presupuestarias. Algunos ejemplos son:
Decidir lo que debe hacerse ahora, despus o no hacerse (administracin de tiempos)
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Determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos

Programar la utilizacin de material o equipo por los empleados
FUNCIN DE NEGOCIADO R
Los lderes desempean estas funciones cuando representa a su unidad de organizacin en transacciones
rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos. Algunos ejemplos de negociacin:
Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente.
Negociar contratos con sindicatos.
Negociar contratos con clientes o proveedores.
Fijar un solo precio o trminos para la venta o adquisicin de un producto o servicio.
DIFERENCIAS ENTRE LO S ADMINISTRADORES Y LDERES
El post Leaders vs Managers Are they really different? publicado por George Ambler en su blog The
Practice of Leadership nos acerca algunas respuestas:
Jim Estill public esta gran cita en su blog "CEO Blog - Time Leadership " citando un clsico artculo de Harvard
Business Review por Abraham Zaleznik en 1977:
"La diferencia entre administradores y lideres se basa en sus concepciones del caos y el orden. Los
administradores idolatran el proceso, buscan estabilidad y control e instintivamente tratan de resolver los
problemas rpidamente a veces incluso antes de comprender totalmente su significado. Lo lideres por el
contrario, toleran el caos y la falta de estructura y estn dispuestos a demorar las soluciones para entender los
problemas ms profundamente. De esta manera Zalenzik argumenta que los lderes de negocios tienen mucho
ms en comn con los artistas que con los administradores. Las organizaciones necesitan de ambos, lderes y
administradores para tener xito, pero desarrollar ambos requiere reducir el foco en la lgica y los ejercicios
estratgicos a favor de un ambiente donde la creatividad e imaginacin puedan florecer. "
"Hay una diferencia profunda entre administracin y liderazgo y ambos son importantes. Administrar significa
lograr, tener responsabilidad, conducir. Liderar es influenciar, guiar en una direccin, curso, accin, opinin. La
diferencia es crucial -Warren Bennis
Warren Bennis , en su libro "On Becoming a Leader " describe su punto de vista acerca de esta diferencia:
El administrador administra, el lderinnova.

El administrador es una copia, el lder es original.
El administrador mantiene, el lder desarrolla.
El administrador se concentra en sistemas y estructuras, el lder en las personas.
El administrador se basa en el control, el lder en la confianza.
El administrador acepta la realidad, el lder la investiga.
El administrador tiene visin de corto plazo, el lder de largo.
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El administrador se pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu.

El administrador observa los resultados, el lder el horizonte.
El administrador acepta el status quo, el lder lo desafa.
El administrador es el clsico buen soldado, el lder es l mismo.
El administrador hace cosas correctamente, el lder hace lo correcto.
CASO #1
Promover el libre comercio para el desarrollo de Mxico.

A) El Administrador trata de hacer las mejores y ms atractivas reglas y normas para importar y exportar con
eficiencia y rapidez.
B) El Lder se pregunta:
Es el libre comercio lo ms apropiado para el pas?
Qu otras alternativas existen?
Consulta con conocedores del tema, con los ciudadanos, los trabajadores y empresarios nacionales,
sobre las consecuencias de sta y otras alternativas.
Cmo es el fomento de la industria nacional a travs de controlar las importaciones de artculos
semejantes a los producidos en Mxico y de otros artculos a los cuales se pretenda fomentar su
produccin nacional.
Hace un plan detallado de cmo se industrializar el pas, sus sacrificios y tiempo en que se obtendrn
los beneficios a corto y largo plazo
13

2. TEORAS DEL LIDERAZGO

Las teoras del liderazgo pueden analizarse mediante varios niveles: individual, grupal y organizacional. A
continuacin se explica brevemente cada uno de ellos.
NIVEL INDIVIDUAL
Este nivel se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus seguidores, as, existe la premisa implcita
de que la eficacia del liderazgo no puede entenderse sin examinar la influencia que, con el paso del tiempo, se
ejercen mutuamente lder y seguidor. Como lder o seguidor t influyes en el comportamiento laboral de otros
individuos y stos lo harn en el tuyo.
NIVEL GRUPAL
Este nivel se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama
tambin proceso grupal, y las teoras de este proceso se concentran en la contribucin del lder a la buena
marcha del grupo. Una parte importante del proceso de grupo son, por ejemplo, las juntas o reuniones de
trabajo.
NIVEL ORGANIZACIONAL
Este nivel se concentra en la organizacin. A este nivel tambin se le conoce como proceso organizacional. El
desempeo de la organizacin a largo plazo depende de que sta se adapte debidamente al entorno, adquiera
los recursos necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformacin efectivo para generar sus
productos y servicios. Buena parte de las investigaciones actuales a nivel de las organizaciones se enfocan en
cmo el administrador influye en el desempeo de sta.
INTERRELACIN ENTRE NIVELES
El desempeo del grupo y de la organizacin se basan en el individuo. Los factores que determinan si el
desempeo individual influye en el del grupo y de la organizacin de manera positiva o negativa son el tamao
del grupo y de la organizacin para la que se trabaja. Tanto el desempeo del grupo como el de la organizacin
influyen en el individuo. Si los integrantes y el grupo estn muy motivados y son productivos, es probable que
el individuo tenga el mismo grado de productividad
PRINCIPALES TEORAS DEL LIDERAZGO
PARADIGMAS DE LA TEORA
Planteamiento compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y
entender el liderazgo. El paradigma de liderazgo tiene cuatro principales clasificaciones:
PARADIGMA DE LA TEORA DE RASGOS
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Pensamiento Clave: Los lideres nacen, no se hacen

Esta teora intenta determinar caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo analizando
rasgos fsicos y psicolgicos o cualidades, como altos niveles de energa, apariencia, agresividad,
independencia, poder de persuasin y dominio. La lista de rangos deba emplearse como requisito para
promover a candidatos a posiciones de liderazgo.
PARADIGMA DE LA TEORA DE COMPORTAMIENTO
Trata de explicar ya sea los estilos distintivos de los lideres o bien de definir la naturaleza de su labor.
Las 10 Funciones administrativas de Mintzberg buscan formas de clasificar el comportamiento para facilitar
nuestra comprensin del liderazgo. Rasgos a las acciones concretas (Comportamientos) que desempea el lder
en el trabajo. Se intento identificar las diferencias entre el proceder de los buenos lderes y el de los ineficaces.
PARADIGMA DEL LIDERAZGO POR CON TINGENCIA
Al igual que a la de comportamiento, a la de contingencia, se les llaman teoras universales, ya que aplican para
todas las situaciones. Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin del lder, los
seguidores y la situacin. Destaca la importancia de factores situacionales
Ejemplos:
Ambiente externo
Trabajo Realizado
Caractersticas de los seguidores
PARADIGMA DE LA TEORA INTEGRAL DEL LIDE RAZGO
Tratan de combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y de contingencias para explicar por qu son
fructferas ciertas relaciones de influencia entre lder y seguidores.
Se busca explicar por qu los seguidores de algunos lderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente y a
hacer sacrificios para lograr objetivos de grupo y la organizacin.
TEORAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIN
Se centra en explicar y predecir el comportamiento basado en las necesidades de motivacin de los empleados.
TEORAS ESPECFICAS DE LA MOTIVACIN
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
Se fundamenta en 4 premisas fundamentales:
15

Solo motivan las necesidades no satisfechas. Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo con un
orden de importancia. La gente no se sentir a satisfacer las necesidades de orden superior a menos que haya
satisfecho por lo menos en grado mnimo las necesidades de orden inferior. Existen cinco niveles de
necesidades:
TEORA BIFACTORIAL
La Teora Bifactorial propone que la gente est motivada por factores de motivacin ms que por factores de
mantenimiento.
En su publicacin Frederick Herzberg combin las necesidades de orden inferior en una clasificacin que
denomino: Higiene o mantenimiento.
Y las necesidades de orden superior en una clasificacin que llamo: Factores motivacin.
FACTORES DE MANTENIMIENTO O EXTRNSECOS
Los factores de motivacin extrnsecos, proviene de fuentes externas a la persona y al trabajo mismo.
16

Factores: Salario, la seguridad en el empleo, la categora del puesto, las condiciones laborales, las prestaciones,
las relaciones interpersonales.
FACTORES DE MOTIVACIN O INTRNSECOS
A los motivadores se les denomina FMI, la motivacin proviene del interior de la persona merced al trabajo
mismo.
Factores: los logros, el reconocimiento, el reto y el progreso.
El placer de realizar algo que nos agrada y hacerlo bien puede ser un premio en s mismo. (Las organizaciones
lo reconocen y estn creando puestos ms interesantes y planteen desafos)
MODELO DE MOTIVACIN BIFACTORIAL DE HERZBERG
En su modelo explica que existen dos aspectos, uno que va de la satisfaccin con el entorno (mantenimiento), a
la insatisfaccin. Y el otro, va de la satisfaccin con el trabajo mismo (Factores de motivacin) a la
insatisfaccin.
Factores de mantenimiento
----No insatisfaccin------------------Insatisfaccin-----
Sueldos, prestaciones, seguridad en el trabajo, condiciones laborales, polticas de empresa, relaciones
humanas.
Factores de motivacin
----Satisfaccin (motivados)------------------Insatisfaccin(no motivados)-----
El trabajo mismo, reconocimiento, logro, mayor responsabilidad, crecimiento, progreso.
TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS (LOGRO, PODER, AFILIACIN)
Propone que la gente se siente motivada por su necesidad de logro, poder, afiliacin. La afiliacin se asimila a
la necesidad social. Poder y logro, se relaciona con la estima, autorrealizacin y crecimiento. La teora sostiene,
que todas las personas tienen necesidades de logro, poder y afiliacin, pero en diversos grados.
TEORAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIN
Se enfocan en entender la forma en que la gente elige comportarse para satisfacer sus necesidades. Tienen que
ver con el proceso mental que atraviesa la persona a medida que va comprendiendo las situaciones y la
evaluacin que hace de la satisfaccin de sus necesidades.
17

TEORAS ESPECFICAS DE LA MOTIVACIN

TEORA DE LA EQUIDAD (IGUALDAD ENTRE LO QUE APORTAN Y LO QUE OBTIENEN)
Propone que los empelados se sienten motivados cuando perciben que hay igualdad entre lo que aportan y lo
que obtienen.
Los individuos comparan sus aportes ( esfuerzo experiencia, inteligencia, etc.) con sus resultados (sueldo,
prestaciones, etc.) y con los de otros empleados. De esta comparacin puede obtener 3 conclusiones;
Poco recompensado: Disminuye su aporte (desmotivacin) o aumenta sus resultados (motivacin).
Est en exceso: No modifican su comportamiento. Al percibirse por sus compaeros generar inequidad en
ellos.
Lo est equitativamente: Satisfechos y motivados.
Recomendaciones:
La sensacin de equidad se basa en la percepcin. Un administrador puede generar equidad o inequidad. Como
el Favoritismo. Los empleados que tienen el mismo nivel de desempeo tienen que recibir recompensas
equiparables. Los que producen menos, deben recibir menos. Normas claras para obtener incentivos. El
administrador podr informar con objetividad porque una persona obtuvo un incentivo.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Propone que la gente se siente motivada cuando cree que puede realizar la tarea, que recibir la recompensa
correspondiente y que dicha recompensa justificar el esfuerzo.
TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
E.A. Locke propone que fijar objetivos que son difciles, pero factibles de alcanzar, motivan a la gente.
Objetivos por escrito:

Cuatro partes del modelo (ejemplo de una universidad)
1) Verbo en infinito
2)Verbo de accin
3) Resultado especifico y mesurable
4) Fecha de conclusin
Haber
Incrementado
En nmero de estudiantes a 25 000
Para el semestre de otoo 2020
18

CRITERIOS DE LOS OBJETIVOS
Resultado nico: Cada objetivo un resultado final.
Compromiso: Compromiso a esforzarse para alcanzarlos.
Establecimiento participativo: Establecimiento vs asignacin.
Difcil pero alcanzable: Mejor desempeo con objetivos difciles.
Fecha de conclusin: Una fecha especfica para la consecucin del objetivo.
Mesurable: Medir su progreso.
Especfico: Nivel exacto de desempeo.
TEORA DEL REFORZAMIE NTO
Propone que las consecuencias del cumplimiento motivan a las personas a actuar de determinada manera.
Busca reforzar comportamientos deseables y desalentar conductas indeseables.
TIPOS DE REFORZAMIEN TO
Reforzamiento positivo: consecuencias atractivas, (recompensas).

Reforzamiento negativo: motivar a la persona a que proceda de una forma esperada.
Extincin: reducir o eliminar una conducta indeseada suprimiendo un reforzamiento positivo.
Castigo: se aplica para que un comportamiento no deseado tenga una consecuencia indeseable.
Comportamiento del
empleado
Tipos de
reforzamiento
Accin del gerente

(consecuencia)
Comportamiento futuro (del

empleado)
Mejor desempeo
Positivo
Elogia las mejoras
Repite el trabajo de calidad
Mejor desempeo
Negativo
No la regaa
Repite el trabajo de calidad
No mejora desempeo
Extincin
Se abstiene de elogiar /
conceder aumento de sueldo
No repite el trabajo de mala

calidad
No mejora desempeo
Castigo
Accin disciplinaria, como

una advertencia por escrito
No repite el trabajo de mala

calidad
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LIDERAZGO EN EL MBITO ADMINISTRATIVO
Identifica los dos estilos de liderazgo fundamentales en el mbito administrativo

MODELOS DE LIDERAZGO
Calcula los modelos ms utilizados de liderazgo

TOMA DE DECISIONES GRUPAL
Describe y aplica tcnicas para mejorar la toma de decisiones grupal

CASO #2
TOMA DE DECISIONES
1. La Direccin General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de Esparcimientos con slots para la
temporada 2008/2009, razn por la cual deber estar operativa a mediados del mes de diciembre de 2008.
A tales efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la identificacin de los diferentes
factores que resulten en mayor productividad para el Organismo.
2. De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de ganancias de las diferentes
mquinas (slots), de cuyo anlisis se ha determinado que la ganancia lquida mensual deber ser de $
2.000.000, en el correr de todo el ao. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, ms atractiva resultar
la propuesta que se seleccione.
3. Para poder cumplir con las metas prefijadas, la poblacin estable de la ciudad o balneario donde se instale
la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un lado que entren en
juego algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento econmico de la Sala, y por otro
la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a su vez cierto atractivo desde el punto de
vista social y que la DGC valora positivamente. En definitiva, el proyecto a elegir deber determinar una
ganancia razonable para el organismo, y en lo posible, una cierta expectativa de crecimiento.
4. Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras salas y de lo definido por el
Departamento de Arquitectura, por lo que se estima conveniente que el lugar fsico no solo albergue
cmodamente el parque de mquinas, sino tambin que disponga de espacio locativo para las
dependencias internas. En tal sentido, debera contar con un rea en el entorno de los 700 m2. para la
instalacin de un parque de 100 mquinas y dependencias, y baos para el pblico y para el personal en
forma independiente.
5. Se debern adems tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su orden:
1. a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalacin de la Gerencia, Secretaria,
Contadura, Tesorera y Taller de Mquinas; b) disponer de un sitio adecuado para ser usado como
depsito.
2. a) que el lugar fsico para la instalacin de la Sala est dentro de la zona urbana, b) que se disponga de
pavimentacin e iluminacin al menos en 300 mts2 a la redonda, c) que disponga de servicios bsicos de
higiene y otros brindados por la municipalidad.
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3. a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento de vehculos de los clientes,
b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera, c) que exista en las inmediaciones
una institucin de asistencia mdica para que pueda ser contratada un rea de Cobertura de
Emergencias.
En la rbita de la Direccin General de Casinos se recibieron tres propuestas:
Propuesta 1: Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de 800 mts2. en
planta baja. En torno a ste, existe una zona poblada en constante crecimiento; actualmente cuenta con una
poblacin estable de 50.000 habitantes, que en la temporada estival llega aproximadamente a las 60.000
personas. Segn las estimaciones tcnicas del coeficiente entre poblacin y el parque de mquinas que se
pretende instalar, en los meses de alta temporada (tres meses) se superar la cifra preestablecida de ganancias
mensuales en $ 400.000, en tanto el resto del ao la actividad sera nula. Debido a que los propietarios de la
empresa hotelera haban dispuesto la modernizacin del saln en cuestin, y que por motivos estrictamente
econmicos los trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras estarn finalizadas para el mes de
noviembre del 2008. Cuenta con estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios higinicos
independientes (2 para damas y 2 para caballeros). Anteriormente ya se haba instalado en un ala del edificio,
administrado por la propia empresa hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del hotel se
encuentran las instalaciones de un servicio de asistencia mdica.
Propuesta 2. Se ofrece una construccin independiente situada en una ciudad del Departamento de San Jos,
donde anteriormente funcionaba un Banco de plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000 habitantes, se
encuentra dentro de una de las zonas ms pujantes del interior del pas por el entorno fabril y comercial que lo
rodea. El lugar haba sido
refaccionado antes del cierre de la institucin bancaria, por lo cual est pronto para su ocupacin. Su superficie
es de 1000 mts2. Segn los ndices de referencia del coeficiente poblacin/parque de mquinas, se estima que
las ganancias mensuales superarn la cifra estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables perspectivas
de crecimiento. Cuenta con dos baos para el pblico y en forma independiente uno para funcionarios, siete
salones, bveda de seguridad y depsito. No tiene estacionamiento, aunque cerca existe un espacio libre
disponible que puede oficiar como tal, y hay un Cambio de moneda extranjera enfrente. Est situado en el
centro de la ciudad con todos los servicios necesarios, pero la red lumnica de la calle es algo deficiente, pues
de las cuatro candelarias, dos de ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Mdica
Mvil ms grande de la ciudad.
Propuesta 3. Est disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodrguez que lo ofrece en
arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una ciudad del Departamento de Canelones. Es una
ciudad de 50.000 habitantes por lo cual el coeficiente poblacin/parque de maquinas, que determina
aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple justamente con la cifra establecida,
aunque presenta muy firmes perspectivas de crecimiento), estara disponible para mediados de diciembre del
2008 debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa trasladara sus instalaciones a su propio
local. Posee un bao por planta. Cuenta adems con un stano que puede ser utilizado como depsito de
muebles y tiles. Ambas plantas son superficies enteras, sin divisiones. En torno a l, existe una amplia playa de
estacionamiento que pertenece al edificio. Cuenta con todos los servicios municipales (pavimentacin,
saneamiento, calles iluminadas, servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras
donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlnica con servicio mdico por rea protegida.
Como resultado del anlisis ms profundo de cada una de las alternativas, se han determinado los siguientes
datos adicionales, que podran afectar a las distintas propuestas:
Propuesta 1. El hotel entregara la sala en comodato por el trmino de solo dos aos, con opcin a dos ms
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segn algunas condicionantes.

Propuesta 2. En el espacio libre disponible cerca del local (que podra utilizarse como estacionamiento) se
est proyectando la construccin de un edificio de oficinas y locales comerciales.
Propuesta 3. La empresa que actualmente ocupa el edificio est remodelando su propio local, previndose
de acuerdo con el contrato celebrado con la constructora- que estar listo el 30.11.2008 A la fecha existe
un atraso de 15 das en las obras, razn por la cual existen serias dudas de que realmente el edificio
ofrecido est disponible para el inicio de la temporada.
SE PIDE: Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta ms adecuada, aplicando el proceso
racional de toma de decisiones.
Para ello deber:
1. Indicar cules son los objetivos obligatorios y cules los deseables.
2. Aplicar la metodologa de Anlisis de Decisiones vista en el curso, e indicar cules son las alternativas ms
adecuadas, se deber indicar el orden de preferencia y fundamentar la posicin asumida.
3. Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudieran tener. Para ello valore en
Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendra si llegara a ocurrir.
4. Tomar una decisin justificando su respuesta.
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3. TIPOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO CARISMTICO
Este tipo de liderazgo tiene por caractersticas el entusiasmo, la motivacin, la energa y fomento al trabajo en
equipo.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es el elegido como lder por su manera
de dar entusiasmo y generar empata con sus seguidores.
CARACTERSTICAS DEL LDER CARISMTICO
Visin
Orientacin al riesgo.
Habilidades de comunicacin.
Energa y orientacin a la accin.
Confianza en s mismo.
Personalidad auto promotora.
Inspira confianza.
Conflicto interno mnimo.
Base de poder fundada en las relaciones

humanas.
Habilidad para delegar autoridad a los dems.
Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como lderes carismticos incluyen a Franklin D.
Roosevelt, John F Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay
Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted Tumer, Lee Iacocca (ex presidente del
consejo de administracin de Chrysler), Jan Carzon (presidente del consejo de administracin de SAS Airlines) y
el general Norman Schwarzkopf.
EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMTICO
Los seguidores confan en lo correcto de la visin del lder. Hay similitud entre las creencias y valores del
seguidor y los del lder. Los seguidores confan ms en que pueden contribuir al logro de la misin. Los
seguidores aceptan metas ms desafiantes. Los seguidores sienten fuerte afecto por el lder.
LDER CARISMTICO SOCIALIZADO
Lder que posee una personalidad igualitaria, auto trascendente y delegadora de autoridad.
LDER CARISMTICO PERSONALIZADO
Lder que posee una personalidad dominante, maquiavlica y narcisista.

LIDERAZGO AUTOCRTICO
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Es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
CARACTERSTICAS
El lder establece todo ( los objetivos los procedimientos, etc.)

Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.
VENTAJAS
Resultados rpidos para la empresa.

Ante la ambigedad clarifica las metas.
Ante la ignorancia es un buen estilo porque dirige.
Impera el orden (leyes, reglamentos, etc.)
DESVENTAJAS
Es individual, egosta y se puede quedar solo.

Se despreocupa por el grupo y se ocupa en los resultados.
Las emociones son apata, enojo, desacuerdo, y descontento.
Genera enemistad.
Se queda con la informacin y genera dependencia.
LIDERAZGO LIBERAL
Es el estilo donde el lder delega toda la autoridad a sus seguidores, dejando as de asumir las
responsabilidades mientras que los seguidores obtienen su propia motivacin, gua y control alcanzando as
una mayor independencia operativa y es entonces cuando el lder depende de los seguidores para establecer
los objetivos.
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CARACTERSTICAS
Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de reglas.

Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El o los seguidores deben ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Es eficaz si prevalece los factores situacionales.
No importa cmo se logre el objetivo si no que se haga bien.
VENTAJAS
La realizacin de los trabajos son de manera indefinida en el tiempo como en la calidad.
Se puede aplicar con las personas que le gusta trabajar sin prisa y con calma.
DESVENTAJAS
Los que realizan el trabajo lo hacen a su criterio y su voluntad.

Las actitudes de las personas depende de su estado de nimo.
Promueve la desunin de los grupos.
Promueve las acciones de desorden y prdida de tiempo.
El lder carece de autoridad.
Tienen situaciones indefinidas en las conducciones del grupo, no saben si son subordinados o seguidores.
Se reconoce al decir " Aqu est el trabajo que van hacer. hganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles"
LIDERAZGO DEMOCRTIC O
El lder Democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la
poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine.
Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando.
El lder toma la ltima decisin pero invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma
de decisiones. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la
calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.
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LIDERAZGO TRANSFORMA CIONAL
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio
valioso y positivo en los seguidores, se centra en "transformar" a otros, a ayudarse mutuamente, a mirar por
los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo.
Un nuevo estilo de liderazgo que ya no lleve a las organizaciones por los caminos tradicionales, sino que sea
capaz de transformarlas para que se reinventen. (Noel Tichy y David Ulrich, 1984). Los
lderes transformacionales proponen una nueva visin y son capaces de movilizar a todos los participantes.
COMPONENTES DEL CONCEPTO
El liderazgo transformacional tiene cuatro elementos los cuales son:

1. Consideracin individual: El lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un entrenador
para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. Los seguidores tienen la
voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas.
2. Estimulacin intelectual: Toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas. Los lderes con este rasgo
estimulan y fomentan la creatividad en sus seguidores. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y
situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender.
3. Una motivacin inspiradora: El lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores.
Estos lderes motivan, comunican optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionan el significado
de la tarea a mano. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de
comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos
en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
4. El papel y el modelo de identificacin: El ms alto nivel de liderazgo transformacional. El lder proporciona
un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Conceptualiza la utilidad y la importancia de los enfoques del liderazgo

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Compara el liderazgo situacional con el transformacional
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CASO #3
STEVE JOBS Y SU MANEJO DE LA EMPRESA APPLE.

La habilidad que l tena para comunicar con claridad y eficiencia los objetivos de la empresa en s era muy
clara, con esto logr que todos sus empleados trabajen por una idea en comn y, sobretodo, compartan su
visin. El nos dej claramente que la importancia de las decisiones claves permite que toda la organizacin se
dirija hacia una misma direccin, haciendo los cambios lo mejor posible, encontrando una causa comn por la
cual todos trabajen.
El xito se bas en una filosofa dentro de la empresa: respeto laboral, libertad de creacin e innovacin, el
reto permanente de superarse, el cumplimiento en tiempo y forma, el orgullo sobre el esfuerzo personal y de
grupo y un balance entre el trabajo y el descanso.
El resultado est a la vista de todos. Apple dej de ser una palabra relacionada a una manzana para volverse un
icono de geeks (trmino anglosajn con el que se identifica a los amantes de la tecnologa), la marca ms
valiosa a nivel mundial en el 2011, segn el estudio de BrandZ, y con una capitalizacin burstil de 346,000
millones de dlares.
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4. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

TEORA DE HER SEY Y BLANCHARD
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de
partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se
logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el
nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente
tiene la capacidad y la voluntad de llevar a
cabo tareas determinadas.
El liderazgo situacional toma en cuenta las
mismas dos dimensiones del liderazgo que
Fiedler identific: Comportamientos de tarea
y de relaciones. Sin embargo, van un paso
ms adelante al considerar cada una ya sea
como alta o baja, y combinarlas en cuatro
comportamientos especficos de lder:
El lder define los papeles y seala a la
gente que, como, cuando y donde realizar las
tareas.
Enfatiza
el
comportamiento
especficos de lder.
El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar.
El lder proporciona poca direccin o apoyo.
El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del
seguidor. Dichas etapas son:
R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son
competentes ni seguros.
R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a
cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere.
R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.
Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha,
las conclusiones deben ser reservadas.
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CARACTERSTICAS DEL LDER SITUACIONAL
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que el lder debe
poseer 3 caractersticas:
Flexibilidad: Poder cambiar los estilos de liderazgo a partir de las acciones a llevar a cabo con nuestros
colaboradores, y no cambiar la personalidad del lder, ya que no se busca cambiar la personalidad (y sera
utpico intentarlo) sino modificar ciertas acciones que se requieren para liderar mejor un equipo o el
desarrollo de una persona.
Diagnostico: Entender cules son las competencias y el inters de nuestros colaboradores, para seleccionar
un mtodo de liderazgo diferente segn las tareas a desarrollar por la persona.
Consenso: Acordar con el colaborador cul es el momento de desarrollo en el que se encuentra y cul ser
el estilo de liderazgo que se implementar, para que est claro desde el principio cmo se comportar el
lder, y cules son las acciones esperables que recibir el colaborador a lo largo del perodo de desarrollo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un
lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo
deben realizarlas. Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de

decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
FORMULA DEL LIDERAZG O SITUACIONAL
L=f (l,c,s)
La efectividad del Liderazgo est en Funcin de las siguientes variables:
Lder
Colaborador
Situacin
CASO #4
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Un ingeniero est a un nivel alto de desarrollo con respecto a los niveles tcnicos de su puesto, pero no con
respecto a manejar la contabilidad.
Los niveles de desarrollo los podemos dividir en cuatro grupos principales. Cada uno de ellos muestra, sugiere,
una combinacin diferente de habilidad y disposicin.
APRENDIZ
D1
No diestro
No motivado
No seguro
INICIADO
D2
No diestro
Si motivado
Si seguro
COMPETENTE
D3
Si diestro
No motivado
No seguro
No diestro
Si motivado
No seguro
Si diestro
Si motivado
No seguro
No diestro
No motivado
Si seguro
Si diestro
No motivado
Si seguro
EXPERTO
D4
Si diestro
Si motivado
Si seguro
CONDUCTA CLAVE No. 3

Use el modelo Situacional de liderazgo e identifique el estilo de liderazgo que ms se adapte al individuo y a la
tarea.
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5. GENERALIDADES DE LOS EQUIPOS DE

TRABAJO
PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Equipo: Unidad formada por 2 o ms personas con habilidades complementarias, que se comprometen en un
propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo comunes, de los cuales se responsabilizan.
Diferencia entre Equipo y Grupo
Equipo
Grupo
Tienen un sentido de misin compartida y responsabilidad

colectiva
Un conjunto de personas que trabajan juntas
Mentalidad colectiva: compartir informacin, elementos de juicio

y perspectivas. Reforzar mutuamente el desempeo. Tomar
decisiones que apoyen a cada individuo
Desempeo y metas individuales
Compartir responsabilidades
Independientes
Estilo de liderazgo: participativo u orientado
Estilo de liderazgo: jerarquico
Principales motivos para crear equipos
Mayor productividad, calidad y eficiencia
Satisfaccin del personal, de la clientela.
El desempeo mejora cuando los interesados cooperan en un asunto o proceso como si fuera propio.
POR QU LAS PERSONA S INGRESAN A LOS GRU POS?
No existe una razn especifica del porque, pero la mayora de las personas ingresa para satisfacer sus
necesidades de seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder o para alcanzar metas.
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ROLES Y NORMAS EN EL DESEMPEO GRUPAL
Es un conjunto de patrones de comportamiento esperados y atribuidos a una persona que ocupa un puesto
determinado, dentro de una unidad social. Las personas desempean muchas funciones y las adaptan al grupo
en el cual estn en ese momento.
Todos los grupos tienen normas establecidas; esto es, parmetros de lo aceptable que comparten los
miembros del grupo.
TAMAOS DE LOS GRUPO S
Los grupos pequeos terminan las tareas antes, son mejores para actuar, son mejores para tomar hechos y
hacer algo productivo.
Si el grupo est dedicado a resolver problemas, los grupos grandes siempre obtienen mejores calificaciones,
son buenos para obtener informacin variada, encontrar hechos
COHESIN DEL GRUPO
Es el grado en el que los miembros de un grupo se atraen unos a otros y comparten sus metas. Cunto ms
atrados se sientan unos a otros y cunto ms coincidan las metas del grupo con la de sus individuos tanto
mayor ser la cohesin del grupo.
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Convergencia entre las metas

del grupo y las metas de la
organizacin
Cohesin
Mucha
Poca
Mucha
Fuerte aumento en
la productividad
Moderado aumento
en la productividad
Poca
Disminucin en la
productividad
Ningn efecto
significativo en la
productividad.
Trabajo en Equipo: Existe comprensin y compromiso con las metas del grupo por parte de todos los
miembros del equipo.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Sinergia
Holgazaneo social
Evaluacin constante
Pensamiento grupal
Contribucin
Ajustarse a las normas
Satisfaccin
Equipos Efectivos, Los que cumplen con sus metas de desempeo dentro de las fechas en cuanto a:
Calidad
Productividad
Rentabilidad
Satisfaccin
Compromiso de los empleados
Eficacia de equipo: Logro de 4 resultados de desempeo
1. Innovacin/adaptacin
2. Eficiencia
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3. Calidad
4. Satisfaccin del empleado
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES
1.Normas del equipo: Normas de conducta aceptables que son compartidas por los miembros del equipo
2.Liderazgo de equipo: Observar, hacer aportaciones, fomentar el dialogo, convertir obstculos en
oportunidades, verse al igual que los dems, ser parte de las habilidades e ideas del equipo.
3. Cohesin de equipo: Medida en que los miembros se agrupan y permanecen comprometidos para alcanzar
las metas del equipo.
4. Composicin del equipo: Mezcla correcta de destreza, conocimientos habilidades complementarias (equipos
heterogneos) adems el tamao de quipo es recomendable de no ms de 12 miembros.
5. Estructura del equipo: Formas de relacionarse, distribucin de tareas, responsabilidades y autoridad.
6. Apoyo organizacional: Deben proporcionar una estructura para el trabajo eficiente de los equipos.
Necesitan fuerte apoyo de la cspide.
TIPOS DE EQUIPOS
Equipo Funcional: Grupo de empleados que pertenecen a la misma rea funcional, como mercadotecnia,
investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos o sistemas de informacin que tienen un objetivo
comn.
Equipo Transfuncional: Esta compuestos por miembros de diferentes especialidades funcionales dentro de una
organizacin, a los que se renen para que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos y servicios
nuevos y fuera de lo comn.
Equipo Autoadministrado: Relativamente autnomos cuyos miembros comparten o se rotan
las
responsabilidades del liderazgo y se hacen mutuamente responsables de una serie de metas de desempeo
asignadas por la direccin de la organizacin.
Evolucin de los Equipos y Liderazgo de Equipo
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LDER DE EQUIPO
Responsabilidades de los Lderes de Equipo

1. Asignar a los integrantes las tareas correctas.
2. Dar autonoma a los integrantes.
3. Proporcionar tiempo, dinero y otros recursos en forma adecuada
4. Proteccin contra bloqueadores de creatividad
EMPOWERMENT
El empowerment en una empresa se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el
sentir de que los trabajadores son dueos (y responsables) de su propio trabajo.
Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas,
habilidades y competencias del capital humano de la empresa.
Mediante el empowerment se pueden alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa, pues los miembros de
los equipos de trabajos, y la organizacin tendrn un completo acceso y uso de informacin crtica; poseern la
tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo la organizacin.
Esta tcnica es sin duda una buena estrategia de gestin, que reemplaza la vieja estructura piramidal por
equipos auto dirigidos. As, la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la
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responsabilidad de dar lo mejor de s consiguiendo empleados ms motivados y comprometidos. Todo esto se

refleja en una empresa ms eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.
El empowerment es totalmente recomendado para aplicarlo en el plan de tu negocio, desde el principio si lo
que deseas es recorrer un camino exitoso y una compaa eficiente.
A continuacin te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirn desarrollar un plan
empowerment eficaz y a corto plazo:
Permitir a los equipos intercambiar informacin con libertad. La informacin es importante, ya que cualquier
iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin.
Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de dinero como parte del plan.
Analizar al personal, descubrir qu pueden ofrecer, qu les gusta y en qu son buenos despus de ayudarlos
a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
Tener muy claro el punto de partida. Es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de
dnde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en
qu forma se hacen las cosas, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio.
. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los
obstculos que se encuentran en el camino.
Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los dems o bien buscar la barrera que cada uno
enfrenta.
Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cules son las barreras que creen enfrentar. No
se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras. Anota todas las barreras que sean
posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si
se atacaron con xito.
Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y
utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea mecanismos de ayuda y confianza para todos los
colaboradores.
Redactar los objetivos. stos deben ser especficos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de
modo que la persona sepa que se espera de ella. Tambin deben ser mesurables.
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CASO #5
MC DONALDS
La misin de la marca McDonalds es ser el lugar favorito de nuestros clientes y para ir a comer. Nuestras
operaciones en todo el mundo estn alineados alrededor de una estrategia global llamada el Plan de xito, que
se centran en una experiencia excepcional al cliente - Personas, Productos, lugar, precio y promocin. Estamos
comprometidos con la mejora continua de nuestras operaciones y mejorar la experiencia de nuestros clientes.
McDonald una empresa que se dedica a la venta de comida rpida, desde el ao 1955.
Contamos con ms de 1,000 franquicias en todos los pases alrededor del mundo.
Valores Ponemos la experiencia del cliente en el centro de todo lo que hacemos. Nuestros clientes son la razn
de nuestra existencia Estamos comprometidos con nuestra gente. Ofrecemos oportunidades, cultivar el
talento, el desarrollo de lderes y recompensamos los logros. Creemos en el sistema de McDonald 's. Modelo
de negocio de McDonald, representado por nuestro "banco de tres patas" del propietario / operadores,
proveedores y empleados de la empresa, es nuestra base, y el equilibrio de los intereses de los tres grupos es la
clave. Operamos ticamente. La tica de sonido es un buen negocio. En McDonald, nos comportamos y
hacemos negocio con altos estndares de justicia, honestidad e integridad. EMPOWERMENT Estamos buscando
la forma de mejorar nuestro servicio a modo que tanto nuestros clientes como nuestros trabajadores se
sientan cmodos con esta organizacin.
Hicimos una investigacin en 500 agencias de cada pas durante seis meses para verificar si hay algo ms que
podamos hacer para nuestros clientesy encontramos que en un 80% de ellas los clientes piden algn men y ya
cuando esta facturado cambian de opinin y sugieren otro, para lograr este cambio nuestros trabajadores
deben de pedir autorizacin del supervisor en turno ya que solo ellos poseen la capacidad y los cdigos
necesarios para hacer cualquier cambio.
Que es lo que deseamos? Darles la autoridad a nuestros empleados para tomar este tipo de decisiones y
hacer cambios inmediatos tanto para que ellos se sientan con potestad dentro de la empresa para tomar
decisiones y para que nuestros clientes se vayan satisfechos del servicio brindado. Cuatro Crticos Requisitos
para el cumplimiento del Empowerment
Tres claves del Empowerment
Informacin con TODOS o Se enviar correo con todos los Jefes de Agencia de todos los pases para que ellos
a su vez informen a todos los supervisores y hagan una reunin por agencia a su disposicin para informar
cmo va la empresa, reforzar las polticas, misin y valores de la empresa en los trabajadores.
Autonoma por Medio de Fronteras o El darles el poder a los trabajadores de poder tomar decisiones que
antes solo el supervisor poda hacerlos, va crear confianza, subir autoestima y motivar a cada uno a querer
crecer dentro de la organizacin y a fijarse metas.
Reemplazar Jerarqua con equipos auto dirigidos o Siempre habr un supervisor a cargo de cierta cantidad de
empleados, y tendr que verificar que todos los cambios hechos estn bien, se les dar una capacitacin de
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cmo usar el programa para cambiar cualquier tipo de gestin en cualquier orden y ellos sabrn que tienen el
compromiso de hacerlo todo con respecto a las polticas, misin y valores de la organizacin.
Cambio orientado hacia los clientes
Eficiente en costos
Rpida y Flexible
Mejora Constantemente
DIFERENCIAS
SISTEMA ANTERIOR Y EL ACTUAL
ANTES
Para poder cambiar alguna orden tal y como el cliente quisiera. El cajero tena que pedir la autorizacin
del supervisor, y el mismo con un cdigo que cada supervisor tiene, puede hacer cualquier cambio
siempre y cuando estuvieran dentro de las polticas de la empresa.
AHORA
Para contratar a nuestro personal siempre hacemos un proceso de seleccin y estudiamos las
capacidades de cada nuevo integrante, sus aptitudes y sus valores. Por ello contamos con un personal
altamente capacitado y bien elegido quienes hacen su trabajo al 100%.
Para saber que todos estn aptos de hacer este tipo de cambio dentro de las facturas les dimos capacitaciones
sobre este nuevo sistema que empezarn a usar, y explicamos las polticas modificadas, los valores y la misin
de la empresa para que se sientan comprometidos a seguir haciendo su trabajo con calidad.
Agilizar el servicio sin causar molestias a los clientes
Optimizar tiempo y as lograr una mayor satisfaccin en los clientes
Que el cliente se salga con una sonrisa por el buen servicio brindado
Que nuestros empleados se sientan a gusto dentro de la organizacin.
RECOMENDACIONES
Cada cierre de caja, se realice un control de los cambios que se realizaron durante el da, para evitar abuso de
parte del cajero.
Fomentar responsabilidad en los empleados con el buen uso de la herramienta.
Implementar un lmite de cambios por usuario, para obtener un buen control y manejo de la herramienta.
Motivar a nuestros empleados brindndoles una herramienta ms para que se sientan capaces de tomar
decisiones dentro de la organizacin.
38

6. COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos
de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
El modelo de Coaching actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, quien se encarg de adaptar el mtodo para
hacerlo aplicable a la vida diaria. Su labor consisti en fusionar conceptos empresariales, sicolgicos,
filosficos, deportivos y espirituales, para crear un proceso que apoyara a la gente en alcanzar sus
metas. Gracias a l, son cada da ms las personas que han dejado atrs la resignacin y el conformismo, y hoy
en da tienen la profesin, las relaciones y/o la vida que se atrevieron a soar.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas,
herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que
resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas.
Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que
apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las
personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra
y desarrollo.
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
Un Coach hace lo mismo que un Mentor?
No. Un Mentor es una persona, por lo general mayor y con ms experiencia que t, que te transmite sus
conocimientos, te sirve de gua y te da su consejo. Como ves es una relacin de tipo jerrquico donde t
aceptas la superioridad de una persona. La relacin con tu Coach es diferente. Tu Coach es tu igual y es un
socio que est interesado en verte triunfar.
Un coach no te transmite su sabidura sino que te ayuda a sacar a relucir la tuya propia. Su trabajo tampoco es
el de ser gua sino el de mostrarte como seguir a tu gua interior.
39

Tipos de Coaching
Clasificacin por especialidad y tipo de sesin
En general podemos catalogar el coaching de acuerdo a:
1. La especialidad
2. La modalidad de la sesin
Tipos de coaching por especialidad
Los campos en los que se puede especializar un coach son infinitos. La mayora de los coaches aprovechamos
nuestra formacin y experiencia laboral anterior, y esto hace que termine habiendo tantos variedades de
coaching como nichos de mercado haya.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Coaching personal
Coaching empresarial
Coaching organizacional
Coaching ejecutivo
Coaching para el liderazgo
Coaching ontolgico
Coaching de atraccin
Coaching familiar
Coaching transformacional
Coaching de sombra
Tipo de coaching por modalidad de la sesin

El Coaching tambin se puede catalogar de acuerdo a la forma en la que se desenvuelve la relacin con el
coach en:
1.
2.
3.
4.
5.
Coaching Individual
Coaching Grupal
Coaching por email
Coaching Presencial
Coaching Online
DIRECTRICES DE UN CO ACH EFICAZ
Un coach efectivo es positivo: Su labor no es corregir errores, encontrar fallas o evaluar culpa. Por el contrario,
su funcin es alcanzar metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un
rendimiento ptimo.
Un coach efectivo es entusiasta: Su actitud es contagiosa, infunda energa positiva en cada encuentro, no
asuma una actitud indiferente.
40

Un coach efectivo es comprensivo: Proporcionar a los empleados lo que necesitan para hacer un trabajo
eficiente: herramientas, tiempo, instrucciones, respuestas, etc. Ud. est para guiar previendo las necesidades.
Un coach efectivo es confiable: Dgales lo que tienen que hacer, luego retrese y djelos en libertad para
hacerlo. Evite que lo sorprendan observndolos por encima del hombro.
Un coach efectivo es directo: La comunicacin efectiva es especfica y concreta, haga que la labor sea
manejable.
Un coach efectivo est orientado a la meta: Fundamente las labores que asigna en metas claras y definibles.
Establezca un vnculo entre tareas especficas y esas metas. Comunique estas metas a las personas que en
realidad deben ejecutar el trabajo.
Un coach efectivo es experto: Conocer el trabajo es un 50%, tambin debe conocer a sus empleados: sus
fortalezas y debilidades, sus gustos y patrones de trabajo.
Un coach efectivo es observador: Debe ser consciente de lo que no se expresa con palabras, as como de lo
que se expresa. Se dar cuenta del problema antes de que se presente y tal vez pueda evitarlo.
Un coach efectivo es respetuoso: Respete a todas las personas que lo rodean. Respete sus derechos como
empleados y como seres humanos.
Un coach efectivo es paciente: Explique las veces que sea necesario, "ensear es aprender dos veces".
Un coach efectivo es claro: Si la gente no lo escucha con claridad, quiz se deba a que Ud. no se expres con
claridad. Asuma la responsabilidad de establecer la conexin en la comunicacin.
Un coach efectivo es seguro: Mantener una presencia fuerte. Ud. puede ser jefe sin ser autoritario. No eluda la
responsabilidad de tomar decisiones.
CASO #6
Jordi P. , de 39 aos, es el mejor vendedor en una empresa de ms de 200 trabajadores. Tras 7 aos en la
compaa, donde ha demostrado un alto grado de implicacin y motivacin por aprender, y cumpliendo
sobradamente sus objetivos personales de venta, su Director Comercial, el Sr. Dez, le anuncia que va a quedar
vacante el puesto de Jefe de Ventas de la zona Norte, y que la empresa ha pensado en l como candidato
idneo para aspirar a una promocin interna.
Tras un perodo de formacin debidamente estructurado, Jordi se incorpora al puesto, consiguiendo en sus 6
primeros meses unos resultados extraordinarios con el equipo que l ha pasado a gestionar, superando
ampliamente las previsiones y a su antecesor en el cargo.
Sin embargo el grado de compromiso de las personas de su equipo disminuye considerablemente, habiendo
incluso alguna tentativa de baja voluntaria que el Sr. Dez logra atajar a tiempo tras una tensa reunin con los
miembros de dicho equipo.
Adems, se aprecia que Jordi ha pasado de ser una persona cordial y amigable a sufrir un cambio importante
de carcter, mostrndose brusco en ms de una ocasin y notndose en l un grado de cansancio importante.
41

Fruto de esa y otras conversaciones, y de una privada con Jordi, el Sr. Dez sopesa la posibilidad que Jordi, a
pesar de tener los conocimientos tcnicos y la capacidad de venta requerida, presenta dificultades en la
gestin de los miembros del equipo, por ejemplo al inmiscuirse en prcticamente en todas las operaciones de
venta y ser l quien acaba cerrndolas, provocndole adems que realice un exceso de horas para poder llegar
a todos los sitios y que, prcticamente, no pase tiempo siquiera con su familia u otras actividades.
Tras sopesar la situacin, el Sr. Dez decide contratar un coach con la finalidad de ayudar a Jordi. Si bien al
principio Jordi se mostr muy reacio a admitir la intromisin de otra persona a lo largo de la segunda sesin,
Jordi comenz a ver algo de claridad en lo referente a saber delegar: es que si delego la venta no se va a
cerrar y, quin mejor que yo para cerrarla.
Otros hechos que van surgiendo a lo largo de las sesiones con el coach son la falta de tiempo para dedicar a su
familia, la sensacin de agotamiento generalizada, los roces con los miembros de su equipo, ... Jordi por fin
llega a la conclusin de que esto no puede seguir as y decide ponerse poner un cierto orden aprovechando
que la empresa le da la oportunidad de contar con alguien que le apoye, motive y le ayude a mejorar.
El resultado en 8 sesiones, es que Jordi ha cambiado radicalmente; poco a poco ha ido delegando, ha visto por
sus propios medios que lo deba hacer para mejorar como mando intermedio y, por supuesto, como persona
en su vida, y ha podido comprobar cmo los resultados no slo no han disminuido, sino que han aumentado!,
adems de recuperar la excelente relacin que tena con sus compaeros y el buen humor que le caracterizaba.
Todos han salido ganando!
42

7. GENERALIDADES DE LA COMUNICACIN
QU ES LA COMUNICACIN?
Las personas menospreciaron nuestra idea durante ms de un ao. Yo cre que se deba a que no la estbamos
explicando bien o a que estbamos equivocados. Me di cuenta que tenamos que comunicar mejor nuestra idea,
conectando los puntos con mayor claridad. - Gibu Thomas, presidente Sharpcast
Es la comprensin, transmisin e intercambio de informacin de una persona a otra por medio de smbolos que
tienen un significado. Todo mensaje tiene dos partes, la que es enviada (codificada) y la que es recibida
decodificada). La forma en que interpretamos los mensajes vara dependiendo de nuestra formacin y
percepciones.
En las organizaciones se utiliza el proceso de comunicacin crea redes de contactos que les ayudan a recabar,
interpretar y difundir la informacin. Los administradores buscan cambios que podran afectar a la organizacin
y comparten la informacin con otros. Se debe difundir con rapidez las decisiones que se tomen para que los
ayuden a ponerlas en prctica.
PROCESO DE LA COMUNI CACIN
EL RECEPTOR PROPORCIONA
RESPUESTAS VERBALES Y NO
VERBALES AL EMISOR
EL EMISOR TIENE UNA

IDEA
EL EMISOR CODIFICA
UNA IDEA A UN MENSAJE
EL MENSAJE VIAJA
POR UNO O MS
CANALES
EL RECEPTOR PERCIBE
EL MENSAJE Y LO
DECODIFICA
LA RESPUESTA AL EMISOR A LA
RETROALIMENTACIN ADICIONA
AL RECEPTOR
EMISOR (CODIFICADOR)
Es la fuente de informacin y el iniciador del proceso de comunicacin. El emisor trata de elegir el tipo de
mensaje y el canal que considera ms efectivo; a continuacin codifica el mensaje.
o
Codificacin: Se refiere al proceso de traducir los pensamientos, sentimientos a un medio (escrito, visual u
oral) que transmita el significado que se pretende.
43

Mejorar la exactitud de la codificacin con los 5 principios de la comunicacin
Relevancia: hacer que el mensaje tenga sentido e importancia, elegir con cuidado palabras, gestos,
smbolos
Sencillez: Disminuir numero de palabras
Organizacin: termine cada punto del mensaje antes de pasar el siguiente
Repeticin: presentar los puntos centrales del mensaje, al menos 2 veces, utilizando otras palabras para
expresar lo mismo
Enfoque: presente mensaje claro y evite detalles innecesarios

RECEPTOR (DECODIFICADOR)
Es la persona que recibe y decodifica (o interpreta) el mensaje del emisor
MENSAJE
Se refiere a los smbolos verbales y no verbales (orales y escritos) que representan la informacin que el emisor
quiere transmitir al receptor.
Los gerentes y los empleados utilizan 3 tipos de mensajes:
NO VERBALES
Lenguaje corporal: Estadounidenses se saludan con un apretn de mano. En Oriente Medio los del mismo
sexo se besan en la mejilla. Los chinos jams se saludan con besos y abrazos.
Proxmica: En Japn cuando los hombres de negocios entran en elevadores, la persona de nivel alto se coloca
al fondo, en el centro y mirando hacia la puerta, y la de nivel mas bajo junto a los botones.
Apariencia personal: La forma de vestir de una persona le comunica algo a los dems.
Postura: Seala el nivel de autoconfianza que tiene la persona o su inters en lo que est hablando.
VERBALES
1. Codifique el mensaje en forma de palabras (y seales no verbales) que lo transmitirn con precisin al
receptor
2. Transmita el mensaje de forma bien organizada
3. Procure eliminar las distracciones
ESCRITOS
44

1. Contenido meditado a fondo y de antemano

2. Mensaje breve
3. Forma de borrador
4. Mensaje organizado
CANALES
Ruta que sigue el mensaje del emisor al receptor.
RIQUEZA DE LA INFORMACIN DE LOS CANALES
TIPOS DE CANALES
Canales descendentes:
De la Gerencia a los Empleados
Canales ascendentes:
De los Empleados a la Gerencia
Canales horizontales:
Entre departamentos
Proveedores y clientes
Canales informales:
Todas las direcciones

Cadena de rumores se basa en la interaccin social
45

Redes externas:
Reuniones con compaeros y otras personas fuera de la organizacin.

RETROALIMENTACIN
Es la respuesta que presenta el receptor al mensaje emisor. Indica si ha sido entendido o no.
PERCEPCIN
Es el significado que el emisor o el receptor dan al mensaje.
BARRERAS DE LA COMUN ICACIN EFECTIVA
Las barreras inhiben la emisin y la recepcin del mensaje porque distorsiona el significado de lo que se busca
transmitir y se dividen en:
ORGANIZACIONALES
Niveles de autoridad y estatus
La persona que ocupa un puesto formal ms alto que el de otra tendr un mayor grado de autoridad, esta y el
estatus van de la mano casi siempre. El estatus es el rango social de una persona dentro de un grupo. Cuantos
ms niveles hay en la organizacin y ms lejos se encuentre el receptor del emisor ms difcil ser que haya una
comunicacin efectiva. En discusiones de grupo los miembros que tienen un estatus ms alto hablan ms y
tienen ms influencia que los otros miembros. En organizaciones que tienen jerarquas planas los niveles de
autoridad no interfieren la comunicacin pero es probable que el estatus entre en juego.
Especializacin de los miembros en las funciones de las tareas
Cuando se desarrolla un vocabulario propio y siglas para simplificar la comunicacin entre ellos pero hace la
comunicacin complicada para aquellos que no conocen los tecnicismos. A veces las personas lo hacen de
manera intencional para ocultar lo que est ocurriendo.
Metas diferentes
Si cada departamento tiene sus metas, ellas podran representar una interferencia para el desempeo global
de la organizacin
INDIVIDUALES
Semntica
46

El estudio de cmo se usan las palabras y el significado que transmiten. La interpretacin equivocada de las
palabras puede tener un papel importante en el fracaso de la comunicacin.
Emociones
Reaccin o sentimientos subjetivos. Una persona que recuerda sus experiencias no solo recuerda los hechos si
no tambin los sentimientos que lo acompaaron. Cuando las personas se comunican transmiten emociones,
hechos y opiniones
CASO #7
Problemas de comunicacin: barreras
mensaje que le quera dar.
cmo podra haberlo hecho y cmo lo ha hecho (alternativas)
es lgico que Mike reaccione as?
Barreras
Personales: Mike (receptor) no tiene inters en entender el mensaje, tiene diferentes intereses a los del
emisor.
Organizativos: en especial, la autoridad, porque no acepta que el nivel jerrquico superior, recin contratado,
le diga como tiene que hacer las cosas.
No slo hay puntos dbiles, sino constructivos; Ron quiere obtener informacin sobre diferentes aspectos de
la direccin de la fbrica, pero Mike no acepta el mensaje porque est a la defensiva.
Ron tena que haberse informado de la situacin de la fbrica y luego en los dos haber tratado de ver cmo
mejorar distintos aspectos, ejemplo: informes no muchos y que sean fiables, forma de vestir, preguntar por
qu iba vestido as en vez de haberle acusado y lo ha hecho mal porque en vez de informarse, hacer visitas,
aunque ha sido educado, ha acusado de entrevistarse con el personal directamente y debido a ello Mike, se
ha puesto a la defensiva.
Si, aunque siendo el director de la fbrica, adems de saber tratar a los empleados, ha de saber tratar a los
dems directivos.
*1) solo comenta fallos (puntos dbiles) y no cmo arreglarlo
-trato al personal despectivo
-no se conocen personalmente, reunin espordica
-tienen malas experiencias pasadas de comunicacin con sus jefes.
*2) Ventajas que tiene para la empresa el estilo abierto e inconvenientes.
47

FORMA EFECTIVA DE TRANSMITIR EL MENSAJE Y DAR INSTRUCCIONES
Propiciar la comunicacin efectiva
ELIMINAR BARRERAS
Existen sobrecargas de informacin en toda organizacin y un mtodo para eliminar barreras es pedir a otros
que presten informacin cuando se presenten desviaciones importantes que se alejan de las metas y los
planes.
Regular el flujo de informacin: si tiene mucha informacin hay sobrecarga , y la informacin varia de
una persona a otra y podra ser diferente.
Propicie la retroalimentacin: dar seguimiento a los mensajes importantes para saber si fueron
comprendidos, porque se determina si el mensaje se entendi con exactitud.
Simplifique el lenguaje: elegir palabras que los dems entiendan , mensajes concisos (menos de 15
palabras)
Escuchar activamente : la persona aprecia (escucha relajada), empatiza (escucha sin juzgar y aprende),
Comprende (escucha para organizar la informacin y entender el sentido), discierne (obtiene info.
completa, comprende mensaje central y determina detalles ), evala (toma decisin basada en info. que se
proporciona)
Frene emociones negativas: pueden distorsionar el contenido del mensaje.
Seales no verbales: para subrayar puntos y expresar sentimientos
PROCESO DE RECEPCIN DE MENSAJES

CASO #8
En el siguiente correo electrnico el emisor es Juan Prez, quien es el encargado

de mandar la comunicacin sobre los artculos
48

promocionales.
Grfica del proceso
En el correo electrnico, el desarrollo de la idea es que los colegas de Juan Prez estn informados de que ya
hizo al gerente la requisicin de los artculos promocionales; que sta se autoriz y los artculos se pidieron al
departamento de compras y llegarn en 2 semanas.
La codificacin del correo electrnico es por medio de la palabra escrita. En el correo electrnico se escribe en
espaol el mensaje para trasmitir las ideas que Juan Prez quiere que sus colegas conozcan.
La transmisin del mensaje se hace por medio del correo electrnico que manda Juan Prez a sus tres colegas.
En el correo electrnico, el mensaje es toda la informacin escrita que l mand a sus colegas: el hecho de que
hizo la requisicin a la gerencia, que se autorizaron algunos artculos promocionales, que ya se pidieron a
compras que los tendrn en 2 semanas y que pide sugerencias.
49

En el ejemplo del correo electrnico de Juan Prez (emisor), Luis Snchez, Gabriela Gmez y Concepcin Garza
son los receptores. Ellos, a su vez, pueden contestar el mensaje como parte de su recepcin.
Cuando los tres receptores reciben el correo de Juan Prez se da la recepcin.

La decodificacin del correo electrnico es por medio de la palabra escrita. En el correo electrnico se escribe
en espaol y los receptores son los que entienden o no el mensaje por ese cdigo.
En el correo electrnico que Juan Prez envi a sus colegas, stos pueden llevar a cabo la retroalimentacin
contestando los correos o comentando alguna cuestin con Juan Prez. Aqu se muestran algunas maneras:
Dando respuesta de que se recibi el mensaje:
50

Cuestionando algn dato del mensaje o de la informacin
En el ejemplo del correo electrnico sobre los artculos promocionales, Gabriela le comenta a Juan que ella
cree que debera de haber ms camisetas, ya que tienen mucho xito. sta es una percepcin que ella tiene y
que se debe a experiencias que ha tenido en los eventos en cuestin y que influye en la comunicacin con
Juan.
51

El canal formal utilizado es el correo electrnico. Si Juan se encuentra en la oficina con alguno de sus colegas y
comentan el hecho, el canal es informal en una conversacin
52

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