UNIVERSIDAD POLITECNICA

SALESIANA
Sede Cuenca

Psicologa del trabajo

PROCESO DE SELECCIN DEL

CARGO DE CONTADOR, PARA
LA EMPRESA COTING S.A.
Administracin de Recursos Humanos II

Integrantes:
Vernica Banegas
Valeria Barreto
Dany Castro
Marco Loja
Freddy Salinas
Euler Taticuan
Katherine Quizhpi

CONTENIDO
Perfil de cargo................................................................................................................. 1
Descriptivo del cargo..................................................................................................... 1
Nivel de competencias requeridas para el cargo....................................................................4
Reclutamiento................................................................................................................. 8
Modelo de anuncio para los medios de reclutamiento.............................................................9
Preseleccin de candidatos............................................................................................... 10
La entrevista.............................................................................................................. 10
Entrevista por competencias....................................................................................... 10
La estructura estrella para la formulacin de preguntas en una entrevista por competencias.........10
Preparacin de la Entrevista....................................................................................... 10
Modelo de entrevista................................................................................................ 11
Evaluaciones Psicomtricas........................................................................................... 13
16PF-5.................................................................................................................. 13
Matrices progresivas de Raven.................................................................................... 13
Aplicacin de Pruebas............................................................................................... 14
Assessment center.......................................................................................................... 16
Etapas en el desarrollo de un Assessment Center (AC)..........................................................16
Preparacin............................................................................................................ 16
Desarrollo.............................................................................................................. 18
Cierre y devolucin.................................................................................................. 19
Agenda para Assessment Center..................................................................................... 20
Desarrollo del Assessment Center................................................................................... 21
Primer ejercicio basado en Case study (Estudio de casos)...................................................21
Segundo ejercicio basado en Role-Play (Juegos de rol)......................................................23
Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones............................................................24

Perfil de cargo
Descriptivo del cargo

DESCRIPCIN DE CARGO Y PERFIL DE SELECCIN

IDENTIFICACIN DEL CARGO
Nombre del Cargo:
Modalidad de
Contratacin
Remuneracin:
Lugar de Desempeo de
Funciones:
Dependencia Directa:

Misin del cargo

Funciones Especficas

Analista Contable
Contrato indefinido
$ 1100
Divisin Personal
Jefe(a) de departamento financiero
RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES
Gestionar los procesos contables de las distintas cuentas administradas por la Seccin, a fin de
ejecutar los programas previstos y dar solucin a problemas concernientes a la construccin, control y
administracin de informacin.
Clasificar, registrar, analizar e interpretar la informacin financiera de
conformidad con el plan de cuentas establecido para Fondos de Empleados.
Llevar los libros mayores de acuerdo con la tcnica contable y los auxiliares
necesarios, de conformidad con lo establecido por el SRI.
Preparar y presentar informes sobre la situacin financiera de COTING, S.A.
que exijan los entes de control y mensualmente entregar al Gerente, un balance
de comprobacin.
Preparar y presentar las declaraciones tributarias del orden municipal y
nacional, a los cuales el Fondo de Empleados est obligado.
Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus
correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas
vigentes.
Asesorar a la Gerencia y a la Junta Directiva en asuntos relacionados con el
cargo, as como a toda la organizacin en materia de control interno.
Llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con el fin
de atender los requerimientos o solicitudes de informacin tanto internas como
externas.
Presentar los informes que requiera la Junta Directiva, el Gerente, el Comit de
Control Social, el Revisor Fiscal y los asociados, en temas de su competencia.
Asesorar a los asociados en materia crediticia, cuando sea requerido
Las dems que le asignen los Estatutos, reglamentos, normas que rigen para las
organizaciones de Economa Solidaria.

FE

CO

CM

15

19

11

11

19

12

16

19

11

11

RESPONSABILIDADES
Materiales

Dinero

Informacin
confidencial

Toma de decisiones

Supervisin

COMPETENCIAS REQUERIDAS
Nivel de desarrollo
1
(D)

2
(C)

3
(B)

Orientacin a los resultados

Iniciativa

Calidad del trabajo

Entendimiento organizacional

4
(A)

Trabajo en equipo y cooperacin

Integridad

Compromiso

X
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Relaciones internas

Relaciones externas:

El cargo mantiene relaciones continuas con el

personal de su unidad de adscripcin y frecuentes
con unidades administrativas, a fin de ejecutar y/o Solamente para recibir apoyo.
coordinar lo relativo al rea, exigindose para ello
una normal habilidad para obtener cooperacin.
REQUISITOS DEL CARGO
Formacin
Ttulo Profesional de Contador Auditor, Ingeniero Comercial o en reas
acadmica
de la Administracin
SQL Nivel Medio
Capacitacin y/o
Herramientas de MS Office Nivel Medio Avanzado (Excel, Word,
especializacin
Power Point)
Experiencia
Contar con 3 aos de experiencia en cargos afines como presupuestario o
laboral
financiero, en Instituciones Pblicas o sin fines de lucro.

Nivel de competencias requeridas para el cargo

Orientacin a los resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones
importantes necesarias para superar los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar
la organizacin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados.
A

Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientacin a la
eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a
mejorar la eficiencia de la organizacin. Se considera que es un referente en esta competencia.
4

Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos, fijndose para s y/o
otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y
desafiantes. Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.

No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los
mtodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la
satisfaccin del cliente y las ventas.

Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustracin ante la ineficiencia
o la prdida de tiempo, pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realizacin de
los trabajos.
Iniciativa

Es la predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de

un requerimiento externo que lo empuje.
A

Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. Acta anticipadamente para crear
oportunidades o para evitar problemas.

Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados.

Trabaja sin supervisin constante y no se amilana con los problemas.

Ejecuta rdenes bajo supervisin.

Calidad del trabajo

Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con
las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento
(juicio). Compartir con los dems el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en
la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
A

Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun
en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su conocimiento y expertise. Es referente
entre sus pares y en la comunidad donde acta. Demuestra constantemente inters por aprender.

Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus
conocimientos. Demuestra inters por aprender.

Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su
funcin.

Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque stos sean
adecuados, no demuestra inters por aprender.
Entendimiento organizacional

Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras
organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las
personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo,
significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las
personas.
5

Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u

organizaciones o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los
afectan. Si se tratase de una empresa, por ejemplo, tendencias de mercado o, en otro tipo de
instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo exterior.

Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la

organizacin con un sentido claro de cmo influir en ellas.

Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Aplica este
conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debera.

Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, las
normas, los procedimientos operativos establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos
establecidos.
Trabajo en equipo y cooperacin

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar
juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la
actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que
funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en
procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la
competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados sean pares, sino que operarn como
equipo en su rea/grupo.

Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal con los
xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras
reas de la compaa, aunque la organizacin no le d suficiente apoyo. En beneficio de objetivos
organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando
es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente
de trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan
producir dentro del equipo.

Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems;
mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados.
Promueve la colaboracin de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las
contribuciones de los dems, aunque tengan diferentes puntos de vista.

Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo
que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los dems y los tiene al
corriente de los temas que lo afectan. Comparte informacin.
Integridad

Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con
honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con
lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin de doble discurso, como haz
lo que digo pero no lo que hago, actitud frecuente en muchos managers.
6

Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de
sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una
persona de dudosa reputacin, aunque tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo
est pasando mal a causa del gran estrs para que se recupere. Propone o decide, segn su nivel de
incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun siendo productivo l considera poco
tico. Se considera que es un referente en materia de integridad.

Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas como son,
aunque pueda molestar a un viejo amigo. No est dispuesto a cumplir rdenes que impliquen
acciones que l considera que no son ticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e
investiga las causas.

Desafa a otros a actuar con valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado. Es honesto en las
relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.

Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos

negativos propios y puede comentrselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario
o sea ms sencillo callarse.
Compromiso

Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y
compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que
interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones
acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para s mismo objetivos de
desempeo ms altos que el promedio y de alcanzarlos con xito.

Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organizacin y de
los objetivos comunes. Establece para s mismo objetivos de alto desempeo, superiores al
promedio y los alcanza con xito. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo
perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad.

Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la
conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.

Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el
grupo que en raras ocasiones l mismo alcanza.

Raramente demuestra algn apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias
posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organizacin a la que pertenece.

Reclutamiento
Esta etapa consiste en la bsqueda, reclutamiento o convocatoria de los postulantes que cumplan con las
competencias o caractersticas que se han definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que
cumplir todas ellas), en esta seccin tambin se incluir el sueldo del puesto en concurso. Los
concursantes podrn postularse dentro de las fechas establecidas para esta etapa.
Se procede a crear el anuncio con toda la informacin requerida, para luego ser publicado en diferentes
medios de reclutamiento.
Con el fin de conseguir aspirantes ms calificados y competentes se debe tomar en cuenta la siguiente
lista de informacin, que debe estar contenida en un anuncio.

La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin

El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el centro de
trabajo principal.
Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades
profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.
Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio;
oportunidades de desarrollo personal.
Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.
Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.

Modelo de anuncio para los medios de reclutamiento

COTING. S.A.
CARGO: Analista Contable
MISION: Gestionar los procesos contables de las distintas cuentas administradas por la
Seccin, a fin de ejecutar los programas previstos y dar solucin a problemas concernientes a
la construccin, control y administracin de informacin.
Requisitos del cargo
Ttulo Profesional de Contador Auditor, Ingeniero Comercial o en
Formacin acadmica
reas de la Administracin
SQL Nivel Medio
Capacitacin y/o
Herramientas de MS Office Nivel Medio Avanzado (Excel,
especializacin
Word, Power Point)
Excluyente: Ingls Nivel Bsico
Idiomas
Deseable: Ingls Nivel Medio
Contar con 3 aos de experiencia en cargos afines como
Experiencia laboral
presupuestario o financiero, en Instituciones Pblicas o sin fines
de lucro.
Sueldo
$1100
Modalidad de contrato Contrato indefinido.
Nombramiento
No aplica.
Funcin de desempeo
Administrativa.
Dedicacin laboral
Tiempo completo.

Preseleccin de candidatos
La entrevista
Entrevista por competencias
Entrevista centrada en la bsqueda de evidencias situacionales del pasado vinculadas con las
competencias analizadas, preguntando sobre situaciones y dificultades con las que la personas ha tenido
que enfrentarse.

La estructura estrella para la formulacin de preguntas en una entrevista por competencias

Uno de los propsitos de la entrevista por competencias es evaluar la adecuacin del candidato al puesto
de trabajo vacante, y uno de los caminos para ello es evaluar las competencias requeridas para el mismo.
Para lograr este propsito las empresas, bajo el principio que desean incorporar a aquellas personas que
ya poseen las competencias necesarias, se preocupan mucho por indagar en la historia de la persona por lo
que suelen utilizar la denominada estructura estrella, tal y como se muestra en la figura siguiente.

Preparacin de la Entrevista
Conocer los objetivos de la organizacin.
Revisar el perfil, el Curriculum Vitae y la solicitud del postulante.
Preparar preguntas de acuerdo a las competencias dominantes.
Organizacin y preparacin del tiempo.

10

Durante el proceso de seleccin como siguiente etapa se procede a la recepcin, clasificacin y seleccin
de Hojas de vida (Curriculum Vitae), acorde a los requerimientos del cargo. Una vez definidos los
candidatos se los contactar por medio de una llamada telefnica, o por correo electrnico; para acordar
una entrevista personal en la empresa.

Modelo de entrevista

MODELO DE ENTREVISTA PARA SELECCIN DE ANALISTA CONTABLE

Tipo de entrevista

X Estructurada
Semiestructurada
Otra

Fech
a

D
a

Me
s

A
o

Nombre del entrevistado

Cargo que aplica
Entrevistador

Orientacin a los
resultados

Trabajo en equipo y
cooperacin

Iniciativa

Quin fija sus metas a alcanzar? Qu opina de ello? Por qu?

Cul fue el nivel de logros en el ltimo periodo de evaluacin? Por
qu piensa que llego/no llego a esos niveles?
Si su Jefe fija nuevas metas, usted cmo reacciona? Comnteme un
ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final?
Si su jefe fija nuevas metas que usted no comparte, Cmo
reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul
fue el resultado final?
Relate situaciones en que pares suyos hayan elevado propuestas o
nuevas ideas. Qu hizo usted? Se implementaron? En caso
afirmativo Cmo fue? Los responsables de la idea fueron
premiados o recibieron algn tipo de reconocimiento?
Cul es el tiempo que usted asigna a escuchar a otros a recibir
nuevas ideas? Cuando le plantean sugerencias, las escucha
realmente o, basndose en su mayor experiencia, piensa: Esto ya lo
viv, ya me paso, ya se implement y no anduvo? Realmente alguna
situacin.
Cmo recibe las ideas o analiza los problemas de los otros
integrantes?
Brndeme un ejemplo de un nuevo proyecto y de un problema
planteado por otro integrante del directorio, y cunteme que hizo/
dijo/ opino usted en este caso.
Cunteme los problemas del da a da propios de su sector y cmo
impacta en su desempeo. Qu hace para resolverlos desde su
11

Compromiso

Calidad del trabajo

Integridad

posicin?
Qu hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?
Qu nuevos objetivos se ha establecido recientemente y que ha
hecho para alcanzarlos?
Ha realizado algn tipo de plan de carrera? Cules son sus
objetivos profesionales? Qu espera obtener de su carrera? En qu
plazo?
La organizacin donde usted trabaja actualmente tiene ciertos
objetivos. Qu opina usted sobre ellos?
Alguna vez no comparti los objetivos organizacionales? Si fue as:
Cmo se desempe? Cmo se sinti?
Aydeme con un ejemplo de una situacin en la que usted haya
aportado sugerencias que mejoraran la calidad o la eficiencia dentro
de su nivel.
Cunteme si alguna vez tuvo que defender objetivos de la
organizacin frente a subordinados u otras personas que no los
compartan. Qu paso?, Cmo lo hizo?, Cmo se sinti?
Cunto hace que se desempea en este puesto? Cunteme sobre sus
responsabilidades, personas a cargo, nivel de reporte, etc.
Cunteme si alguna vez tuvo que resolver un procedimiento que no
conoca. Qu hizo? Cmo lo resolvi?
Cul es la dificultad que ha encontrado para usar base de datos
SQL? Qu hizo frente a esa dificultad?
Qu reas lo consultan?, sobre qu temas? Relteme algunas
situaciones en la que haya ofrecido su experiencia tcnica al servicio
de otros departamentos o sectores
Qu entiende usted por integridad como concepto?
Qu lugar ocupan la rectitud y la probidad en su escala de valores en
el trabajo? Descrbame una situacin en la que su integridad haya
sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo despus de
su accionar?
La honestidad y la confianza son valores importantes en la
organizacin donde usted se desempea? Cmo las reconocen? Fue
usted reconocido en alguna oportunidad?
Si usted debe negociar, Considera que todo vale? Brndeme algunos
ejemplos.

12

Evaluaciones Psicomtricas
Esta etapa consiste en la aplicacin de pruebas psicomtricas con el objetivo de evaluar el perfil
psicolgico de los candidatos a ocupar la vacante en la organizacin, para detectar las fortalezas, reas de
oportunidad y tomar decisiones con mayor informacin sobre la persona.
Las pruebas a utilizar en esta etapa son:

16PF-5
Tiene 185 elementos y mide, con algunas variaciones y mejoras, las 16 escalas primarias: Afabilidad,
Razonamiento, Estabilidad, Dominancia, Animacin, Atencin a las normas, Atrevimiento, Sensibilidad,
Vigilancia, Abstraccin, Privacidad, Aprensin, Apertura al cambio, Autosuficiencia,
Perfeccionismo y Tensin. Incorpora una escala de "deseabilidad social" (Mi), otra de infrecuencia (IN) y
otra de "aquiescencia" (AQ) para controlar los sesgos en las respuestas.
Ofrece baremos con ms de 115.000 casos, lo cual proporciona gran robustez a los resultados. Vienen
expresados en decatipos para adultos, varones, mujeres y ambos sexos reunidos.
Proporciona un completo informe interpretativo muy til como gua para la entrevista. Ofrece una visin
general, de las 5 dimensiones globales, y una interpretacin en profundidad de los 16 factores, destacando
puntos fuertes y consejos para el desarrollo.
El 16 PF-5 est pensado para ser utilizado principalmente en el campo de la gestin de recursos humanos
(seleccin, desarrollo personal y organizacional, orientacin, consultora) y en el de la prctica clnica.

Mejora los resultados de negocio mediante la seleccin y el desarrollo de las personas que
conforman su organizacin.
Asegura la toma de decisiones correcta en seleccin y desarrollo, al basarse en una evaluacin
ampliamente validada.
Permite llevar a cabo entrevistas con indicaciones ms estructuradas.
Ofrece una imagen en profundidad de la personalidad tanto en el rea profesional, como en la
personal.
Posibilita una toma de decisiones con ms perspectiva en los puestos clave de la organizacin.

Matrices progresivas de Raven

Se trata de un test no verbal, donde el sujeto describe piezas faltantes de una serie de lminas preimpresas. Se pretende que el sujeto utilice habilidades perceptuales, de observacin y razonamiento
analgico para deducir el faltante en la matriz. Se le pide al testado que analice la serie que se le presenta
y que, siguiendo la secuencia horizontal y vertical, escoja uno de los ocho trazos: el que encaje
perfectamente en ambos sentidos, tanto en el horizontal como en el vertical. Con el objetivo de medir
inteligencia, capacidad intelectual, habilidad mental general.

13

Aplicacin de Pruebas
16pf-5

14

Matrices Progresivas de Raven

15

Assessment center
Etapas en el desarrollo de un Assessment Center (AC)
El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en
mltiples estmulos e input. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados,
participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los
comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan
principalmente a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de
Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit se discute la
presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu dosaje
(rating). Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los
participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.
El Assessment Center tiene como objetivos:
La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que
trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las
diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de
todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas identificadas
como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y
exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeo de
los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.
Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:

Seleccin y Reclutamiento Externo.

Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin.
Medicin de Potencial de Gestin.
Planificacin de Carrera.
Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management.
Seleccin de Supervisores.
Seleccin de la Gerencia Media.
Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.
Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
Seleccin de individuos con habilidades especializadas.
Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas.

Preparacin
1. Determinacin de objetivos y grupo a evaluar.
Primeramente, se debe aclarar el objetivo para el cual queremos implementar la tcnica del AC y cules
son los candidatos que queremos evaluar. Esto debe ser realizado en forma conjunta por el profesional de
Recursos Humanos encargado del proyecto y el decisor al cual debe satisfacerse la necesidad del puesto
16

vacante.
Este paso es importante puesto que las caractersticas de cada AC son distintas; es necesario realizar un
diseo adecuado y especfico para cada caso particular.
2. Seleccin de observadores-evaluadores y moderador.
Es importante que el conjunto de observadores seleccionados responda a una muestra variada y
representativa, es decir, deberan ser supervisores o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. De
esta manera se logran observaciones desde diferentes puntos de vista y se evita caer en el error de atender
a intereses personales de los evaluadores (por proximidad al puesto vacante, por ejemplo).
El moderador debe ser una persona con formacin profesional en psicologa, ciencias sociales o estudios
relacionados con el rea de Recursos Humanos, a la vez debe ser una persona con talento para el
liderazgo de grupos. Su funcin consiste fundamentalmente en:

Agilizar el funcionamiento de la actividad. Deber controlar los horarios, explicar las distintas
actividades, promover la participacin del grupo y moderar y contener posibles desviaciones en el
proceso grupal.
Puesto que la participacin es en s una variable a evaluar, el moderador no debe procurar una
participacin equilibrada de todos los integrantes. S debe poner lmites a comportamientos
agresivos o coercitivos que pudieran manifestarse.
Servir de soporte tcnico al grupo de observadores y coordinar su funcionamiento.

3. Definicin de competencias.
En esta fase se debe hacer un anlisis de la organizacin, del puesto de destino, la identificacin de las
competencias del perfil, y la definicin de predictores de eficacia.
Primeramente, se debe realizar una recoleccin de informacin sobre el puesto a cubrir. Se confeccionar
un listado de las tareas que se deben realizar en el puesto vacante, se clasificarn por orden de
importancia, y se definirn los conocimientos o habilidades requeridas para desarrollar satisfactoriamente
las tareas priorizadas.
Una vez establecidos los requerimientos del puesto se proceder a su dimensionamiento y ponderacin. A
partir de la determinacin de las habilidades requeridas se definen factores y conductas que permiten
detectar la presencia de dichas habilidades. Es til crear una matriz de pruebas por competencia donde
se plasman los ejercicios que se van a practicar y las competencias que pretende evaluar cada uno de
ellos. A la hora de disear esta matriz se debe tener en cuenta que en cada ejercicio no se valore un
nmero excesivo de competencias, y que cada competencia sea evaluada por al menos tres pruebas
diferentes. Esto ltimo es una recomendacin generalmente aceptada para que las evaluaciones se basen
en hechos reiterados (que se confirmen dimensiones por su reaparicin en diferentes ejercicios) pero sin
caer en un proceso de evaluacin demasiado complicado.
4. Estructuracin de ejercicios.
A partir de los objetivos perseguidos, determinados en el punto anterior, se pasar a disear los ejercicios
y simulaciones especficos que se consideren ms adecuados, y seleccionar las pruebas de ejecucin
personal y colectiva donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para el buen
desempeo de las tareas.
5. Informacin a los participantes.
17

Los participantes de la actividad debern ser informados oportunamente de los siguientes aspectos:

Lugar y fecha del evento

Duracin prevista del mismo
Objetivo de la actividad
Cuando se les comunicar los resultados.

Desarrollo
6. Entrenamiento de los observadores.
El mejor entrenamiento para los observadores es la propia vivencia de los ejercicios en los que se
trabajar. La prctica del rol de observador antes de la definitiva evitar sorpresas o distracciones en las
reuniones para la evaluacin conjunta.
Esquema de un programa de entrenamiento:

Introduccin a los evaluadores.

Revisin y discusin del perfil descrito, anlisis de las competencias e indicadores seleccionados.
Discusin del rol de observador.
Observacin. Prctica de las tcnicas de evaluacin.
Discusin de las tcnicas y observaciones.
Manejo de los formularios de registro de las observaciones; comparacin de las mismas con el
resto del grupo de evaluadores.
Evaluacin, elaboracin de informes de devolucin.
Resolucin de dudas.

Un entrenamiento adecuado es esencial para conseguir profundizar la comprensin del mecanismo de

evaluacin por parte de los observadores y as evitar preguntas y dudas durante el desarrollo de la
actividad. A ms, los observadores podrn discutir previamente alguno de los fenmenos a observar o
problemas tpicos de la evaluacin de personas (primera impresin, efecto de halo, etc.), lo que mejorar
la calidad de su evaluacin en la puesta en prctica.
7. Recepcin de los participantes.
Los participantes deben sern recibidos y ubicados en sus respectivos puestos; cada uno deber ser
provisto de papel suficiente, lapicero, vasos y agua, y carteles que indiquen su nombre, de suficiente
tamao para que se pueda visualizar bien desde la posicin de los observadores.
Al iniciar la actividad se realizar una presentacin donde se aclararn los siguientes aspectos: objetivo de
la sesin, presentacin de la empresa, descripcin de las actividades a desarrollar, opcin a retirarse de la
participacin si lo desea (no es conveniente la permanencia a disgusto de alguno de los candidatos) y
motivacin a emprender la actividad.
8. Ejecucin de los ejercicios, observacin y evaluacin.
Se procede al desarrollo de los ejercicios diseados para el evento. Los observadores no participarn en la
actividad ni emitirn ningn adelanto de sus evaluaciones; se limitarn a la observacin y el registro de
conductas. Para ello es recomendable la utilizacin de una hoja de registro de conductas estandarizada
que puede consistir en una matriz cuyas variables son el nombre del candidato y las conductas a observar.
As durante los ejercicios, el observador se puede ayudar con la matriz como instrumento para ir anotando
en las casillas la evaluacin de las conductas que se vayan sucediendo. Al fin de cada ejercicio el
18

observador debe anotar una puntuacin del desempeo de cada participante en ese ejercicio, mientras se
tiene una percepcin fresca y antes de compartirlo con los compaeros.

Cierre y devolucin
1. Discusin de las evaluaciones.
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas de los participantes en
cada ejercicio el grupo de observadores se reunir para realizar una evaluacin conjunta.
Para ayudar a agilizar las discusiones para llegar a un consenso en la evaluacin de cada candidato se
puede utilizar como herramienta un formulario de comparacin de evaluaciones, concretando, una tabla
con el nombre de los candidatos en las filas y la opinin de cada evaluador en las columnas, completando
uno de estos formularios para cada ejercicio. As podr elaborarse al fin del debate un ranking de los
candidatos a ocupar el puesto vacante (ranking con fortalezas y debilidades en caso de seleccin interna, o
listado de necesidades detectadas en caso de AC para necesidades de capacitacin), y pasar a redactar un
informe sobre la actuacin en el evento.
2. Informacin de resultados a participantes.
Siempre debe informarse a los participantes sobre los resultados de la evaluacin grupal. En caso de
tratarse de una seleccin externa debe enviarse una notificacin escrita en el caso de no ser aceptado el
candidato, o una llamada para informar de los siguientes pasos a seguir para la contratacin final. En los
dems casos (seleccin interna o evaluacin para capacitacin) se deben programar entrevistas con los
participantes; de esta manera se le puede informar ms detalladamente sobre sus fortalezas y debilidades
para que el trabajador mejore en su desarrollo profesional.
Con posterioridad a las actividades del AC y su comunicacin de resultados, es conveniente que se
realicen actividades de seguimiento de los resultados y estudios de validacin de los predictores para
encontrar aquellos ajustes en el procedimiento que puedan mejorar la capacidad predictiva y legitimasen
el uso del mtodo.

19

Agenda para Assessment Center

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
HORA

ACTIVIDAD

9:00

Bienvenida
Corporativa.

9:10

Un profesional de RRHH abre la actividad, presentndose y presentando al resto del

Presentacin de los Coordinadores. equipo y comunicando las actividades a desarrollar. (Los coordinadores sern los
administradores del proceso).

9:20

Presentacin de los participantes

9:30 - 10:00

COMENTARIO

Presentacin

Ejercicio: Quejas y soluciones en

situaciones reales

10:05 - 10:35 Ejercicio: El da del fin del

mundo
10:35 - 10:45 Reunin de observadores.

El observador realizar el registro en una planilla de sus impresiones sobre los postulantes
en funcin del perfil de competencias. Es conveniente que los observadores sean personal
de RRHH y personal de lnea.

10:45 - 10:50 Cierre de la actividad.

Al finalizar todas las actividades, se agradece la participacin de los candidatos y se les

comunica que sern notificados telefnicamente acerca de los resultados de la evaluacin.

11:00 - 12:00 Reunin de observadores.

Se comparten los registros de todas las actividades, elaborando en comn el perfil de los
participantes y comparando stos con las competencias requeridas para el puesto.

20

Desarrollo del Assessment Center

Primer ejercicio basado en Case study (Estudio de casos)
Consiste en la descripcin de un evento relacionado con la vida real o con una situacin simulada escrita,
en video o pelcula. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden
utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir.

Ejercicio: Quejas y soluciones en situaciones reales

Objetivos

Reflexionar sobre el dialogo.

Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador, cabezn, callado,
etc.).
Discutir las fallas de la organizacin.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin crtica.

Competencias a evaluar
Orientacin a los resultados:

Disposicin para conocer las necesidades y demandas de la empresa.

Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.

Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de anlisis.
Tiempo
30 minutos
Procedimiento
Situacin 1
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin crtica frente a un inconveniente
financiero a causa de los bajos ingresos por la temporada.
El da lunes: Hubo un gran desbalance en las cuentas, y de seguir as podra generar grandes
inconvenientes a los dems departamentos.
El da martes: El gerente de la empresa llega a saber de los problemas financieros y quiere soluciones.
El da mircoles: La administracin del departamento deciden contratar un nuevo analista para que
determine los factores que est afectando a la economa de la empresa, pero necesitan ponerlo al tanto de
la situacin.

Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la empresa.

Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
El participante que personifica al candidato para analista contable debe interactuar y opinar
dentro del grupo con la finalidad de entender que sucede y tomar acciones correctivas. Cules
son las soluciones que le puede brindar?
21

Plano 1
Participante Analista

Participante Departamento
Observadores

Situacin 2:
Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el analista que intenta solucionar los inconvenientes se rene
con el resto del departamento financiero de la empresa para ver la mejor y ms rpida manera de resolver
dicho problema.

Como puede mejorarse la situacin financiera.

Se debera revisar los gastos de mayor impacto y de ser posible reducirlos.
Buscar nuevos mercados conjuntamente con los departamentos encargados en ese mbito.

Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusin que
enfrentaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientadoras:

Cmo discutimos?
Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no encontrarla?
Hubo errores? Cules? Por qu?
Se discuti en orden?
Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno?
Hablaron todos? Se escuch la opinin de todos?
Gritamos? Fuimos atropellados?

Despus se pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.

Cundo, con quienes?
Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco.
Por ltimo, se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron durante y antes del
mismo.
Plano 2

Participan
tes
Observadores

22

Segundo ejercicio basado en Role-Play (Juegos de rol)

Es una representacin en la que los participantes analizan una situacin, que frecuentemente resulta ser un
problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo
previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que debe
representar.

Ejercicio: El da del fin del mundo

Esquema
Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas.
Objetivos
Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite.
Competencias a evaluar

Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta comn.

Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la
accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.

Tiempo:
40 minutos.
Materiales
Papel afiche, marcadores de color.
Desarrollo
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginacin.
1. Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del mundo. Imaginamos que no
va a ser un fin catastrfico no catico; sencillamente a las 12 horas de ese da, como si se apagara
la energa elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo. Sin explosiones,
ni guerras ni estallidos csmicos o nucleares.
2. Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad la
desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio.
3. La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se podran
llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propsitos posibles.
4. El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y ayuda a
formar los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno.
5. Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la
planificacin del mes.
6. Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y criterios a travs de la
exposicin de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las coincidencias y
diferencias.

23

Plano
La distribucin del mobiliario ser la misma del ejercicio anterior (Quejas y soluciones en situaciones
reales)

Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones

Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su participacin en los juegos
y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecer la participacin de los
preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar que sern contactados por la
empresa para notificarles los resultados de la evaluacin.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harn la puesta en
comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre
la misma. Se elaborar el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas de
evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un paralelismo, a modo de comparacin, con el
perfil de competencias requerido para ocupar el puesto disponible.
Se seleccionarn dos candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de lnea. Si el gerente de
lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen mdico y se proceder a su incorporacin.

24

Matriz de valoracin del Assessment Center

TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de
un grupo que funcione en equipo.
PARTICIPANTE N 1
ELEMENTOS A EVALUAR

PARTICIPANTE N 2

NOMBRE: Dany Castro

NOMBRE: Vernica Banegas

EVIDENCIAS

Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa

satisfaccin personal con los xitos de sus pares o de otras
lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de
otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le d
suficiente apoyo.
Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo.
Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen
clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se
puedan producir dentro del equipo.
Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las
ideas y experiencia de los dems; mantiene una actitud abierta
para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados.
Promueve la colaboracin de los distintos equipos, dentro de
ellos y entre ellos.
Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus

EVIDENCIAS

1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.
a

1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.
a

28/12

3,75

1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.
a

28/12

3,5

c
d

28/12

2,5

x
x

2,5

28/12

3,25

1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.
a

c
d

28/12

1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.
a

1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.

1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.
x

28/12
x

28/12

x
1 2 3 4 DESCRIPCIN CALIF.

28/12

25

decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde.

CALIFICACIN TOTAL:

PARTICIPANTE N 1

12,25

PARTICIPANTE N 2

12,25

OBSERVACIONES GENERALES:

26

ORIENTACIN A LOS RESULTADOS

Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los
aspectos complejos.

ELEMENTOS A EVALUAR

PARTICIPANTE N 1
NOMBRE: Dany Castro

PARTICIPANTE N 2
NOMBRE: Vernica Banegas

EVIDENCIAS
DESCRIPCI
1 2 3 4
Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora
N
continua del servicio y la orientacin a la eficiencia.
a
x
Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos b
x
28/12
para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la
c
x
organizacin.
d
x
DESCRIPCI
1 2 3 4
N
x
Acta para lograr y superar estndares de desempeo y a
plazos establecidos, fijndose para s y/o otros los
parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente
establecidos, realistas y desafiantes.

b
c

x
x

a
b
c
d

x
x
x
1 2 3 4

DESCRIPCI
N

CALIF.

28/12

DESCRIPCI
Intenta que todos realicen el trabajo bien y
1 2 3 4
N
correctamente. Expresa frustracin ante la ineficiencia o a
28/12
x

CALIF.
3,5

CALIF.

DESCRIPCI
N

CALIF.

x
x

DESCRIPCI
N
28/12

x
x
1 2 3 4

28/12

28/12

1 2 3 4
a
b
c
d

DESCRIPCI
N

x
x

1 2 3 4

CALIF.

x
1 2 3 4

a
b
c
d

CALIF.

No est satisfecho con los niveles actuales de

desempeo y hace cambios especficos en los mtodos
de trabajo para conseguir mejoras.

28/12

EVIDENCIAS

DESCRIPCI
N
28/12

CALIF.

2,5

CALIF.
3
27

b
c
la prdida de tiempo, pero no encara las mejoras
necesarias. Marca los tiempos de realizacin de los
CALIFICACIN TOTAL:
OBSERVACIONES GENERALES:

b
c

x
PARTICIPANTE N 1

d
12,5

x
x
x

PARTICIPANTE N 2

11,5

28