73 15 27593
73 15 27600
73 15 27594
73 15 27585
73 15 27595
Diagnostic control systems merupakan alat manajemen yang penting untuk mengubah
intended strategies menjadi realized strategies: mereka memusatkan perhatian pada pencapaian
tujuan untuk bisnis dan untuk setiap individu dalam bisnis. Diagnostic control systems
mengijinkan manajer untuk mengukur hasil dan membandingkan hasil tersebut dengan rencana
profit yang telah ditetapkan dan tujuan kinerja. Tanpa Diagnostic control systems, manajer tidak
akan mampu untuk mengetahui apakah intended strategies telah dicapai. Diagnostic control
systems berhubungan dengan strategi sebagai sebuah rencana.
Kontrol strategi dicapai melalui melalui beliefs systems, boundary systems, diagnostic
control systems dan interactive control systems yang saling bekerja sama untuk mengontrol
kedua pelaksanaan intended strategies, dan emergent strategies.
a. Beliefs systems dan interactive control systems (Yang)
memotivasi
anggota
organisasi untuk memperluas kesempatan dan mencari kesempatan sekreatif mungkin.
System ini menciptakan motivasi intrinsik dengan cara menciptakan lingkungan
informasi positif yang mendorong berbagi informasi dan pembelajaran.
b. Boundary systems dan diagnostic control systems (Yin) tergantung pada motivasi
ekstrinsik dengan mencapai tujuan eksplisit, formula-based rewards, dan tidak adanya
batasan dalam opportunity-seeking.
Setiap system yang digunakan dalam berbagai cara untuk meningkatkkan perhatian
manejemen dan memaksimalkan ROM. Diagnostic systems menjaga perhatian manajemen;
interactive control system memperkuat perhatian manajemen. Beliefs and boundary systems
menjamin bahwa nilai inti dan peraturan telah dipahami oleh setiap orang di organisasi.
LEVERS OF CONTROL
Levers of Control atau disingkat dengan LOC merupakan semacam prosedur dan
rutinitas formal berbasis informasi yang digunakan untuk mempertahankan dan
mengubah pola aktivitas organisasi. Di banyak perusahaan, penggunaan LOC
berpengaruh positif terhadap inovasi perusahaan. Semakin intensif penggunaan
LOC maka semakin tinggi tingkat inovasi.
Menurut Robert Simon, ada empat alat ( tools) untuk merekonsiliasi konflik antara
kreativitas dan pengendalian.
Secara bersama, empat daya ungkit (lever) pengendalian yang diatur dalam
mengisyaratkan kekuatan yang dahsyat yang saling menguatkan satu sama lain. Keempat daya
ungkit (lever) pengendalian tersebut adalah sebagai berikut:
Manager menggunakan sistem ini untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta mengukur
kemajuan dalam pencapaian target seperti pertumbuhan revenue dan pangsa pasar.
Secara berkala, para manajer menilai output dan membandingkannya dengan standar
kinerja yang sudah ditetapkan. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk memperbaiki
input dan proses sehingga output yang dihasilkan lebih mendekati tujuan. Keterbatasan
system control diagnostic adalah menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan
control, bahkan krisis. Hal itu terjadi ketika pegawai yang diberdayakan diberi
tanggungjawab untuk mencapai tujuan dengan cara yang bisa ditentukan sendiri
2. Filosofi (Beliefs Systems)
berusaha
menginspirasi
orang
didalam
organisasinya
dengan
aktif
Sistem pembatasan didasarkan pada prinsip yang disebut sebagai power of negative
thingking. Pertanyaan penting yang harus dijawab berkaitan dengan sistem ini adalah
bila saya ingin para pegawai saya kreatif dan berjiawa kewirausahaan, apakah saya lebih
baik memberitahu mereka apa yang harus dilakukan atau memberitahu mereka apa yang
tidak boleh dilakukan.
Jawabannya adalah memberitahu seseorang apa yang harus diperbuat dengan penetapan
prosedur operasi standar dan buku aturan menghambat inisiatif dan kreativitas yang
dihasilkan oleh pegawai yang cakap dan berjiwa kewirausahaan.
Memberitahu mereka apa yang tidak boleh dilakukan memungkinkan inovasi, tetapi dalam
batas yang jelas.
Manusia bersifat intentive dan ketika dihadapkan dengan kesempatan baru atau situasi
yang menantang, mereka seringkali mencari jalan untuk membuat tujuan atau mengatasi
rintangan. Tetapi pemberdayaan yang didorong oleh inspirasi dan penghargaan kinerja,
jangan pernah diartikan sebagai memberikan bawahan selembar cek kosong untuk
melakukan apa yang mereka suka. Manusia umumnya ingin melakukan hal yang benar
untuk bertindak secara etis sesuai dengan aturan moral yang ada. Tetapi tekanan untuk
mencapai hasil yang hebat kadangkala berbenturan dengan aturan kebiasaan yang ketat.
Pada organisasi yang kecil, manajer dan pegawai dapat duduk bersama dalam satu meja
dan secara informal mencari akibat dari ancaman dan kesempatan yang meluas. Tetapi
dengan semakin berkembangannya organisasi, para menajer senior makin sedikit memiliki
kontak terhadap orang-orang diseluruh organisasi.
Oleh sebab itu, sistem formal baru diciptakan untuk membagi informasi yang melimpah dan
mengontrol kreativitas yang sering kali menghasilkan produk baru, perluasaan jalur, proses,
bahkan pasar. Sistem formal tersebut adalah sistem kontrol interaktif.
Sistem kontrol interaktif merupakan system informasi formal yang digunakan para manajer
untuk melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan bawahaan.
Sistem ini umumnya mudah untuk dipahami. Melalui sistem ini, para manajer senior
berpartisipasi dalam keputusan bawahaan dan memfokuskan perhatian organisasional serta
belajar tentang masalah-masalah strategi utama.
Pembuataan suatu sistem kontrol yang interaktif biasanya menuntut perhatian dari
partisipasi di seluruh bisnis. Sistem kontrol interaktif memiliki empat karakteristik yang
memisahkan dari system kontrol diagnostic:
Pertama, system ini memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dimana
manajer tingkat atas didentifikasi strategis secara potensial.
Kedua, informasi yang cukup signifikan menuntut perhatian yang rutin dari manajer operasi
diseluruh tingkat organisasi.
Ketiga, data yang dihasilkan oleh system interaktif lebih baik dijabarkan dan didiskusikan
dalam face to face meeting dari para supervisor, bawahaan, rekan sejawat.
Keempat, system control interaktif mereka katalis bagi debat yang akan berlangsung
tentang data, asumsi, dan action plans.
Para manajer memiliki kekuasaan dan kewenangan yang besar, dengan kekuasaan dan
kewenangan tersebut mereka dapat memberikan kewenangan dan kepercayaan dalam
organisasi kepada bawahan potensial yang memiliki kemampuan berinovasi dan memiliki nilai
tambah, namun kendali atas berbagai macam keputusan dalam organisasi tetap pada para
manajer. Pada perusahaan yang lebih kecil para manajer dapat melakukan dengan cara
pendekatan
secara
informal
misalnya
melakukan
makan
atau
bepergian
bersama,
mengkomunikasikan nilai dan misi utama, aturan dan target yang akan dicapai perusahaan
serta mendiskusikan perubahaan yang signifikan. Para manajer tetap mengatur perusahaan
secara menyeluruh dan merancang strategi yang memastikan bahwa mereka mempunyai
kendali
yang
cukup
atas
operasional
serta
mengkomunikasikan
nilai
utama
dan
Tabel 14-2 Human Behavior, Organizational Blocks, and the Levers of Control
Organization
Man/Woman
desires to
Contribute
Organizational Blocks
Unsure of purpose
Do right
Pressure to temption
Managerial Solutions
Communicate core
values and mission
Specify and enforce
rules of the game
Relevant Control
Levers
Beliefs systems
Boundary systems
Achieve
Create
Lack of focus or
resources
Lack of opportunity or
affraid of risk
Diagnostic control
systems
Interactive control
systems
Dalam organisasi kecil, hal ini bisa dan harus dilakukan secara informal setiap kali manajer
senior berinteraksi dengan bawahan. Dalam organisasi yang lebih besar, manajer menggunakan
sistem formal untuk menginspirasi komitmen organisasi dan mengurangi masalah dalam
organisasi.
Model ini mengasumsikan bahwa setiap orang ingin bertindak sesuai dengan nilai moral
yang ada di masyarakat tapi godaan dan tekanan selalu ada dalam organisasi, yang dapat
menyebabkan seseorang melakukan penyimpangan, mengalihkan aset dengan tidak wajar, atau
melakukan program dan tindakan yang tidak sesuai dengan kode etik atau nilai moral. Manajer
mencoba untuk menghilangkan masalah ini dengan cara menentukan dan tegas dalam
menegakkan aturan permainan. Ada beberapa perilaku yang tidak dapat ditolerir. Dalam
organisasi yang lebih besar, manajer harus bergantung pada sistem formal untuk
mengkomunikasikan dan memastikan bahwa batasan-batasan perilaku dapat dipahami.
Model ini mengasumsikan bahwa seorang mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan
yang berupa manfaat ekonomi dan kepuasan atas prestasi. Tetapi organisasi bisa saja membuat
tujuan dan prestasi yang sulit dicapai oleh karyawan. Karyawan tidak diberi kesempatan untuk
fokus dalam menggunakan energi yang mereka miliki untuk mencapai tujuan yang mungkin bisa
dicapai. Ada kalanya karyawan ingin mengembangkan potensi yang mereka miliki tetapi tidak
tersedia sumber daya yang mendukung mereka untuk mengembangkan potensi tersebut. manajer
yang efektif mencoba untuk menghapus masalah ini dengan berkomunikasi target yang jelas dan
menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai target tersebut. Dalam organisasi
yang lebih besar, manajer menggunakan kontrol diagnostik untuk mencapai tujuan ini.
Akhirnya, model ini mengasumsikan bahwa individu ingin berinovasi dan menciptakan
sesuatu tapi organisasi sering menghambat keinginan tersebut. Individu tidak diberi kesempatan
untuk bereksperimen atau takut dengan resiko organisasi bersamaan dengan tantangan untuk
status quo. Manajer yang efektif menyelesaikan masalah ini dengan cara melakukan komunikasi
dengan seluruh anggota organisasi dan mendorong untuk belajar menghargai perbedaan pendapat
dan ide-ide baru. Dalam organisasi yang kecil, managers bisa melakukan secara informal
sedangkan untuk organisasi yang besar, manager bisa melakukan dengan menggunakan sistem
kontrol interaktif. Sistem kontrol interaktif adalah katalis yang diperlukan untuk belajar,
eksperimentasi, dan berbagi informasi. Asumsi tentang sifat manusia adalah inti dari
menggunakan tuas kontrol efektif. Gunakan Tabel 14-2 untuk menguji asumsi perilaku Anda
sendiri.
Menerapkan Tuas Kontrol
Pengukuran kinerja dan sistem kontrol tidak diciptakan sama, dan aplikasi mereka di setiap
titik waktu tertentu tergantung siklus hidup bisnis dan penerapan alat kontrol yang tepat dengan
teknik yang tepat juga. menerapkan alat kontrol yang tepat dan teknik. Pada contoh pertama, kita
melihat bagaimana tuas kontrol dapat diterapkan dari waktu ke waktu sebagai perusahaan sedang
tumbuh dan matang. Sedangkan yang kedua, kita bagaimana manajer yang baru dapat
menggunakan tuas kendali untuk memimpin bisnis dan menerapkan agenda strategi mereka.
Tuas Kontrol dan Siklus Hidup Organisasi
Sebagai bisnis yang tumbuh dan berkembang, kemajuan tahapan siklus hidupnya bisa
diprediksi. Tuas kontrol harus bertahap selama siklus hidup perusahaan agar efektif
menyeimbangkan keuntungan, pertumbuhan, dan kontrol. Kemampuan untuk menerapkan tuas
kontrol pada tahap yang sesuai pertumbuhan bisnis adalah penting untuk membangun franchise
berkelanjutan.
Untuk bisinis yang lebih besar, proses informal tidak memadai. Karena tekanan waktu,
karyawan jadi jarang untuk saling bertatap muka antara satu dengan yang lain. Terlalu banyak
orang, lokasi, pelanggan dan produk yang lebih banyak membuat top manager harus melihat
semuanya. Akibatnya, manager semakin sulit untuk mengkomunikasikan informasi tentang
strategi dan rencana pada karyawan. Hal ini juga menjadi semakin sulit bagi top manager untuk
mendapatkan informasi tentang kemajuan dan menyadari ancaman yang muncul serta peluang
yang ada.
Kelemahan dalam kontrol atau pengendalian merupakan awal dari suatu masalah. Bisa
saja terjadi kesalahan, keputusan yang buruk, kehilangan peluang, dan terjadi kebingungan
dalam organisasi. Margin keuntungan menjadi berkurang dan posisi kompetitif memburuk. Agar
bisnis bisa terus going concern, kontrol informal yang sudah ada atau yang sedang digunakan
harus diformalkan.
Selanjutnya ada tiga tahap dalam siklus hidup dari sebuah perusahaan yaitu start-up,
pertumbuhan yang cepat, dan kematangan. Untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi
selama tahapan siklus hidup yang berbeda dari perusahaan, manajer harus belajar untuk
mengintegrasikan teknik dan alat-alat dari tuas kontrol. Gambar 14-3 menyajikan pandangan
sederhana dari bagaimana tuas kontrol dapat diselesaikan pada pertumbuhan dan perkembangan
bisnis.
Sesuai yang di jelaskan oleh manajer terkait dengan sistem yang baru mereka harus
berhati hati dengan risiko terkait dengan sistem baru yang mereka buat. Pengenaan terkait
dengan sistem evaluasi kinerja untuk pemberian insentif meningkat kemungkinan karena
karyawan memotong target ataupun adanya penyalahgunaan aset. Dengan demikian, manajer
diharapakan secara cepat untuk menerapkan kondisi bisnis yang bersih atau batasan batasan
untuk melarang kebiasaan yang dapat menyebabkan terjadinya risiko bagi perusahaan.
Tahap ke 2 Pertumbuhan
Seiring dengan cepatnya pertumbuhan perusahaan, kantor yang baru telah dibuka dan lini
produk yang baru telah diluncurkan. Untuk mengurangi kelebihan dan meningkatkan efisiensi,
manajer membuat unit kerja fungsional, dengan spesifitkasi berbeda setiap unit. Manufaktur,
R&D, pemasaran, dan keuangan yang ditetapkan sebagai cost center. Top manajer lebih
memberikan detail terkait dengan tujuan, anggaran dan insentif untuk setiap manajer fungsional
yang melaporkan mereka dan mengawasi sistem secara hati-hati.
Dengan meningkatkan spesialisasi, meningkatkan efisiensi dan meningkatkan gross
margin, mengijinkan keduanya tumbuh dan memiliki keuntungan. Untuk mengembalikan tingkat
responsif dan pertumbuhan di titik kritis pada sebuah siklus perusahaan. Manajer senior harus
desentralisasi pengambilan keputusan dengan membuat desentralisasi struktur akuntabilitas.,
seperti profit centers market-based. Dibawah struktur desentralisasi yang baru, manajer
memberikan kebebasan untuk menjalankan bisnisnya agar sesuai dengan apa yang dibutuhkan
oleh perusahaan. Mereka bertanggung jawab untuk mengatur bisnis yang terkait dengan strategi,
staff, dan memperoleh aset untuk mendukung R&D, produksi dan pemasaran terkait dengan
produk mereka dan pelayananya. Dengan memberdayakan manajer profit center dan
meningkatkan fokus pasar lokal, perusahaan dapat mendapatkan kembali kemampuan untuk
merespon ancaman dan kesempatan.
Dengan banyaknya kebebasan terkait dengan pengelolaan autonomous manajer profit
center, namun beberapa tambahan pengendalian dibutuhkan. Pertama, top manajer harus
membuat dan mengomunikasikan inti dari sebuah sistem. Misi dan visi harus dibuat dan
dikomunikasiakn untuk memotivasi, memberdayakan dan mengarahkan. Kedua, manajer harus
mengklarifikasi dan mengkomunikasikan strategi.
Tahap ke 3 Maturity
Pada tahap ini bisnis semakin besar, dewasa dan kompleks. Ada sekitar 500 perusahaan
yang masuk dalam New York atau NASDAQ stock exchanges, perusahaan memiliki beberapa
divisi dan berkompetisi lebih dari 1 produk pasar. Untuk menyelaraskan rentang kendali dan
rentang akuntabilitas dan rentang perhatian, manajer secara bersama memisahkan bisnis unit
untuk membentuk sektor market-based yang besar, mengelompokan produk bisnis, daerah
ataupun pelanggan. Mengelompokan staff yang baru untuk meningkatkan kematangan
perencanaan dan untuk merancang sistem alokasi aset yang baru sekaligus mengalokasi sumber
daya perusahaan. staff yang memiliki spesialisasi meyakinkan bahwa kriteria strategi telah
konsisten sesuai dengan tujuan perusahaan dan sesuai dengan kondisi keuangan perusahaan.
Pada perusahaan besar yang ada pada tahap mature, manajer senior harus belajar
bagaimana cara untuk mengandalkan pencarian kesempatan dari inovasi dan strategi perusahaan.
pada point ini, manajer seharusnya membuat satu atau lebih sistem pengendalian interaktif.
Sistem pengendalian interaktif ini dapat memberikan pembelajaran.
Transisi dari setiap tahapan perusahaan ke tahap berikutnya, diuraikan secara singkat,
tidak selamanya berjalan lancar. Ketiadaan dari pengukuran kinerja yang efektif dan sistem
pengendalian, ataupun pengorganisasian dapat menyebabkan krisis yang berimbas kepada
manajer, karyawan dan keseluruhan bisnis. Pada beberapa kasus, krisis ini dapat menyebabkan
memperkerjakan eksekutif yang baru yang diminta untuk membuat perubahan fundamental dan
mengebalikan bisnis untuk mendapatankan pertumbuhan keuntungan. Kita dapat
mempertimbangkan situasi tersebut selanjutnya.
Pengambilalihan Bisnis
Setiap saat selama siklus hidup bisnis, manajer puncak yang baru mungkin bias
diperkerjakan untuk mengambil alih-baik untuk menggantikan manajer yang sudah ada yang
gagal mencapai tujuan keuntungan dan strategi, atau sebagai hasil dari rangkaian perencanaan
normal ( ex : pension dari manajer puncak sebelumnya).
Dalam beberapa kasus,manajer baru memiliki hak untuk melanjutkan pertumbuhan
yang menguntungkan.Dalam kasus lain, mereka akan dipekerjakan untuk mengubah bisnis
seluruhnya dan mengembalikan profitabilitas dan pertumbuhan. Untuk mengambil alih dan
melaksanakan agenda strategis mereka secara efektif, manajer harus tahu bagaimana
menggunakan tuas kontrol. Tabel 14-3 meringkas bagaimana tuas ini dapat digunakan untuk
menggerakkan baik perputaran strategis maupun pembaharuan strategis.
Table 14-3
Purpose
Strategic Turnaround
First Twelve Months :
1. Untuk
mengatasi Menyusun
kelemahan organisasi
mengkomunikasikan
batas strategik
Strategic Renewal
dan Meggunakan diagnostik untuk
batas- mengontrol :
Meningkatkan tingkat
kinerja
minimum
untuk target keuangan
2. Untuk
Menyusun strategi baru dan
mengkomunikasikan isi mengkomunikasikan melalui
pokok agenda baru
pernyataan misi yang baru.
Menggunakan sistem kontrol
diagnostik
dalam
penyajiannya kepada atasan.
Perencanaan
issues
berpedoman kepada seorang
bawahan
pada
saat
menguraikan inisiatif strategis
baru
3. Untuk
menyusun Berdasarkan komitmen yang
jadwal
perencanaan dibuat
untuk
atasan,
dan target
memperbaiki
target
akuntabilitas
dengan
bawahan.
Menghubungkan
target
sistem
kontrol
diagnostik untuk variabel
kinerja kritis
4. Untuk
memastikan Mengubah bonus insentif
perhatian
berlanjut menjadi lebih subjektif yang
melalui insentif
ditentukan
berdasarkan
kepatuhan
pada
agenda
strategis baru
Manajer harus tahu bagaimana menggunakan berbagai teknik pengukuran kinerja dalam
kombinasi dengan tuas control untuk mengatasi kendala ini dan mengelola tekanan ini.
Manajer puncak yang efektif menggunakan tuas kendali untuk menginspirasi komitmen
untuk tujuan organisasi, untuk menjaga daerah kekuasaan pada eksperimen dan kompetisi, untuk
mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanaan strategi saat ini, dan untuk merangsang dan
membimbing untuk mencari strategi masa depan. Mengelola tekanan antara inovasi kreatif dan
prediksi pencapaian tujuan adalah kunci untuk pertumbuhan yang menguntungkan.
Tuas kontrol, berhubungan dengan teknik pengukuran kinerja - perencanaan laba,
analisis varians, ukuran kinerja perusahaan, balanced scorecard, dan system alokasi sumber daya
- memungkinkan para manajer untuk secara efektif mengambil alih dan mengelola bisnis. Secara
keseluruhan, alat pengukuran kinerja dan sistem kontrolini memberikan motivasi, pengukuran,
pembelajaran, dan kontrol yang memungkinkan untukpencapaian tujuan yang efisien, adaptasi
kreatif, dan pertumbuhan yang menguntungkan selama siklus hidup perusahaan.