Anda di halaman 1dari 18

Tuas Kontrol Untuk Penerapan Strategi

Disusun oleh Kelompok 5:


1. Swastika Premadina Saptyani

73 15 27593

2. Syanty Siska Yoduke

73 15 27600

3. Yola Dia Novitasari

73 15 27594

4. Zaki Naufal Falih

73 15 27585

5. Zul Fahmi Husain

73 15 27595

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI 27


STIE YKPN YOGYAKARTA
2017

Tuas Kontrol Untuk Penerapan Strategi


Dalam bisnis diibaratkan bahwa bisnis merupakan pasien dan manajer adalah seorang dokter.
Manajer harus mampu mediagnosa kesehatan bisnis, memahami aturan pengukuran kinerja dan
alat kendali yang tersedia untuk mencapai tujuan serta memiliki keterampilan untuk menerapkan
solusi dalam berbagai situasi.
Tuas Kontrol
Setiap sistem kontrol dan tekniknya dibedakan sebanyak mungkin untuk menyororti
karakteristik-karakteristik yang unik beserta atributnya. Jika dilihat secara terpisah, maka dapat
dinyatakan: pengendalian startegi bisnis tercapai dengan mengintregasikan empat tuas dari
beliefs sytems, boundary systems, diagnostic systems dan interactive control systems. Kekuatan
dari levers ini adalah dalam penerapan strategi cara mereka saling melengkapi saat digunakan
bersama-sama.
Menggunakan Tuas Kontrol untuk Strategi Panduan
1. Intended strategies adalah rencana bahwa manajer mencoba untuk menerapkan pada
pasar produk tertentu berdasarkan analisis dinamika kompetitif dan kemampuan saat ini.
2. Emergent strategies adalah strategi yang muncul secara spontan dalam organisasi karena
karyawan merespon ancaman yang tidak terduga dan kesempatan melalui percobaan serta
trial and error. Jadi strategi tersebut merupakan strategi yang tidak direncanakan.
3. Reliazed strategies merupakan dari kedua strategi sebelumnya, dan merupakan apa yang
benar-benar terjadi.

Diagnostic control systems merupakan alat manajemen yang penting untuk mengubah
intended strategies menjadi realized strategies: mereka memusatkan perhatian pada pencapaian
tujuan untuk bisnis dan untuk setiap individu dalam bisnis. Diagnostic control systems
mengijinkan manajer untuk mengukur hasil dan membandingkan hasil tersebut dengan rencana
profit yang telah ditetapkan dan tujuan kinerja. Tanpa Diagnostic control systems, manajer tidak
akan mampu untuk mengetahui apakah intended strategies telah dicapai. Diagnostic control
systems berhubungan dengan strategi sebagai sebuah rencana.

Interactive control systems berbeda dengan diagnostic control system, karena


memberikan alat/sarana kepada manajer untuk mempengaruhi eksperimentasi dan opportunityseeking yang mungkin merupakan hasil dari emergent strategies. Tindakan taktis sehari-hari dan
percobaan kreatif dapat dikukuhkan menjadi pola kohensif yang merespon ketidakpastian
strategi dan mungkin lama kelamaan akan menjadi realized strategy. System ini berkaitan
dengan strategi sebagai pola dalam bertindak.
Beliefs systems, visi manajemen, dinyatakan dalam misi dan kredo, memotivasi
organisasi untuk berpartisipasi mencari dan membuat kesempatan untuk menjalankan semua misi
perusahaan. Beliefs systems membuat arah dan momentum untuk menyatukan intended
strategies dan emergent strategies dan memberikan panduan serta inspirasi dalam pencarian
kesempatan. System tersebut berhubungan dengan strategi sebagai sebuah prespektif.
Boundary systems memastikan realized strategies tersebut termasuk dalam aktivitas yang
dapat diterima, memasitikan bahwa aktivitas bisnis yang terjadi pada pasar produk dan pada
tingkat risiko yang dapat diterima. Strategi boundary systems control sebagai posisi.
Dynamic Interplay of Forces

Kontrol strategi dicapai melalui melalui beliefs systems, boundary systems, diagnostic
control systems dan interactive control systems yang saling bekerja sama untuk mengontrol
kedua pelaksanaan intended strategies, dan emergent strategies.
a. Beliefs systems dan interactive control systems (Yang)
memotivasi
anggota
organisasi untuk memperluas kesempatan dan mencari kesempatan sekreatif mungkin.
System ini menciptakan motivasi intrinsik dengan cara menciptakan lingkungan
informasi positif yang mendorong berbagi informasi dan pembelajaran.
b. Boundary systems dan diagnostic control systems (Yin) tergantung pada motivasi
ekstrinsik dengan mencapai tujuan eksplisit, formula-based rewards, dan tidak adanya
batasan dalam opportunity-seeking.
Setiap system yang digunakan dalam berbagai cara untuk meningkatkkan perhatian
manejemen dan memaksimalkan ROM. Diagnostic systems menjaga perhatian manajemen;
interactive control system memperkuat perhatian manajemen. Beliefs and boundary systems
menjamin bahwa nilai inti dan peraturan telah dipahami oleh setiap orang di organisasi.

LEVERS OF CONTROL
Levers of Control atau disingkat dengan LOC merupakan semacam prosedur dan
rutinitas formal berbasis informasi yang digunakan untuk mempertahankan dan
mengubah pola aktivitas organisasi. Di banyak perusahaan, penggunaan LOC
berpengaruh positif terhadap inovasi perusahaan. Semakin intensif penggunaan
LOC maka semakin tinggi tingkat inovasi.
Menurut Robert Simon, ada empat alat ( tools) untuk merekonsiliasi konflik antara
kreativitas dan pengendalian.

Secara bersama, empat daya ungkit (lever) pengendalian yang diatur dalam
mengisyaratkan kekuatan yang dahsyat yang saling menguatkan satu sama lain. Keempat daya
ungkit (lever) pengendalian tersebut adalah sebagai berikut:

1. Sistem Kontrol Diagnostik (Diagnostik


Control System)

Manager menggunakan sistem ini untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta mengukur
kemajuan dalam pencapaian target seperti pertumbuhan revenue dan pangsa pasar.
Secara berkala, para manajer menilai output dan membandingkannya dengan standar
kinerja yang sudah ditetapkan. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk memperbaiki
input dan proses sehingga output yang dihasilkan lebih mendekati tujuan. Keterbatasan
system control diagnostic adalah menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan
control, bahkan krisis. Hal itu terjadi ketika pegawai yang diberdayakan diberi
tanggungjawab untuk mencapai tujuan dengan cara yang bisa ditentukan sendiri
2. Filosofi (Beliefs Systems)

Perusahaan telah menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upaya


mengartikulasikan nilai-nilai dan arah yang perlu diterapkan oleh para pegawainya.
Biasanya dilakukan dengan selogan-selogan umunnya, sistem kepercayaan bersifat
singkat, sarat nilai dan inspirasional. Perusahaan mengarahkan perhatian pegawai pada
tujuan utama bisnis: bagaiman organisasi menciptakan nilai, tingkat kinerja organisasi yang
diupayakan, dan bagaiman individu diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan
eksternal. Para manajer senior sengaja merancang sistem kepercayaan yang seluas
mungkin menarik kelompok-kelompok yang berbeda dalam satu organisasi, yaitu bagian
penjualan, manajer, pekerja produksi dan pegawai administrasi. Terlalu luasnya cakupan,
slogan-slogan tentang keyakinan sering diremehkan. Pegawai percaya pada slogan
tersebut jika ia melihat kesesuaian perilaku manajer senior dengan slogan tersebut. Sistem
kepercayaan dimaksudkan untuk menginspirasikan karyawan menciptakan kesempatan
baru. Dengan memotifasi individu mencari cara baru untuk menciptakan nilai. Manajer yang
efektif

berusaha

menginspirasi

orang

didalam

organisasinya

dengan

aktif

mengkomunikasikan nilai inti dan misi.

3. Sistem Pembatasan (Boundary System)

Sistem pembatasan didasarkan pada prinsip yang disebut sebagai power of negative
thingking. Pertanyaan penting yang harus dijawab berkaitan dengan sistem ini adalah

bila saya ingin para pegawai saya kreatif dan berjiawa kewirausahaan, apakah saya lebih
baik memberitahu mereka apa yang harus dilakukan atau memberitahu mereka apa yang
tidak boleh dilakukan.

Jawabannya adalah memberitahu seseorang apa yang harus diperbuat dengan penetapan
prosedur operasi standar dan buku aturan menghambat inisiatif dan kreativitas yang
dihasilkan oleh pegawai yang cakap dan berjiwa kewirausahaan.
Memberitahu mereka apa yang tidak boleh dilakukan memungkinkan inovasi, tetapi dalam
batas yang jelas.
Manusia bersifat intentive dan ketika dihadapkan dengan kesempatan baru atau situasi
yang menantang, mereka seringkali mencari jalan untuk membuat tujuan atau mengatasi
rintangan. Tetapi pemberdayaan yang didorong oleh inspirasi dan penghargaan kinerja,
jangan pernah diartikan sebagai memberikan bawahan selembar cek kosong untuk
melakukan apa yang mereka suka. Manusia umumnya ingin melakukan hal yang benar
untuk bertindak secara etis sesuai dengan aturan moral yang ada. Tetapi tekanan untuk
mencapai hasil yang hebat kadangkala berbenturan dengan aturan kebiasaan yang ketat.

4. Sistem Kontrol Interaktif (interactive control systems)

Pada organisasi yang kecil, manajer dan pegawai dapat duduk bersama dalam satu meja
dan secara informal mencari akibat dari ancaman dan kesempatan yang meluas. Tetapi
dengan semakin berkembangannya organisasi, para menajer senior makin sedikit memiliki
kontak terhadap orang-orang diseluruh organisasi.

Oleh sebab itu, sistem formal baru diciptakan untuk membagi informasi yang melimpah dan
mengontrol kreativitas yang sering kali menghasilkan produk baru, perluasaan jalur, proses,
bahkan pasar. Sistem formal tersebut adalah sistem kontrol interaktif.

Sistem kontrol interaktif merupakan system informasi formal yang digunakan para manajer
untuk melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan bawahaan.
Sistem ini umumnya mudah untuk dipahami. Melalui sistem ini, para manajer senior
berpartisipasi dalam keputusan bawahaan dan memfokuskan perhatian organisasional serta
belajar tentang masalah-masalah strategi utama.
Pembuataan suatu sistem kontrol yang interaktif biasanya menuntut perhatian dari
partisipasi di seluruh bisnis. Sistem kontrol interaktif memiliki empat karakteristik yang
memisahkan dari system kontrol diagnostic:

Pertama, system ini memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dimana
manajer tingkat atas didentifikasi strategis secara potensial.

Kedua, informasi yang cukup signifikan menuntut perhatian yang rutin dari manajer operasi
diseluruh tingkat organisasi.

Ketiga, data yang dihasilkan oleh system interaktif lebih baik dijabarkan dan didiskusikan
dalam face to face meeting dari para supervisor, bawahaan, rekan sejawat.

Keempat, system control interaktif mereka katalis bagi debat yang akan berlangsung
tentang data, asumsi, dan action plans.

MENYEIMBANGKAN ANTARA KEBIASAAN/PEMBERDAYAAN MANUSIA DAN TUAS


PENGENDALIAN

Para manajer memiliki kekuasaan dan kewenangan yang besar, dengan kekuasaan dan
kewenangan tersebut mereka dapat memberikan kewenangan dan kepercayaan dalam
organisasi kepada bawahan potensial yang memiliki kemampuan berinovasi dan memiliki nilai
tambah, namun kendali atas berbagai macam keputusan dalam organisasi tetap pada para
manajer. Pada perusahaan yang lebih kecil para manajer dapat melakukan dengan cara
pendekatan

secara

informal

misalnya

melakukan

makan

atau

bepergian

bersama,

mengkomunikasikan nilai dan misi utama, aturan dan target yang akan dicapai perusahaan
serta mendiskusikan perubahaan yang signifikan. Para manajer tetap mengatur perusahaan
secara menyeluruh dan merancang strategi yang memastikan bahwa mereka mempunyai
kendali

yang

cukup

atas

operasional

serta

mengkomunikasikan

nilai

utama

dan

mempercayakannya terhadap sistem. Perusahaan mempunyai pengaturan yang luas yang


mengacu pada pentingnya tanggung jawab, kebanggan bersama atas rancang bangun,
kesuksesan keuangan dan integritas.

Secara bersamaan empat daya pengungkit pengendalian yang menjadi suatu


kekuataan yang saling menguatkan satu sama lain. Ketika permasalah organisasi menjadi lebih
komplek manajer mau tidak mau akan meningkatkan peluang dan kekuataan bersaing,
manajemen waktu dan perhatian yang lebih.
Dengan menggunakan daya ungkit pengendalian secara efektif, manajer dapat lebih
percaya bahwa keuntungan, inovasi dan kreativitas tidak mungkin dicapai tanpa pengendalian
yang baik.

Tabel 14-2 Human Behavior, Organizational Blocks, and the Levers of Control
Organization
Man/Woman
desires to
Contribute

Organizational Blocks

Unsure of purpose

Do right

Pressure to temption

Managerial Solutions

Communicate core
values and mission
Specify and enforce
rules of the game

Relevant Control
Levers
Beliefs systems
Boundary systems

Achieve
Create

Lack of focus or
resources
Lack of opportunity or
affraid of risk

Build and support clear


targets
Open organizational
dialogue to trigger
learning

Diagnostic control
systems
Interactive control
systems

Dalam organisasi kecil, hal ini bisa dan harus dilakukan secara informal setiap kali manajer
senior berinteraksi dengan bawahan. Dalam organisasi yang lebih besar, manajer menggunakan
sistem formal untuk menginspirasi komitmen organisasi dan mengurangi masalah dalam
organisasi.
Model ini mengasumsikan bahwa setiap orang ingin bertindak sesuai dengan nilai moral
yang ada di masyarakat tapi godaan dan tekanan selalu ada dalam organisasi, yang dapat
menyebabkan seseorang melakukan penyimpangan, mengalihkan aset dengan tidak wajar, atau
melakukan program dan tindakan yang tidak sesuai dengan kode etik atau nilai moral. Manajer
mencoba untuk menghilangkan masalah ini dengan cara menentukan dan tegas dalam
menegakkan aturan permainan. Ada beberapa perilaku yang tidak dapat ditolerir. Dalam
organisasi yang lebih besar, manajer harus bergantung pada sistem formal untuk
mengkomunikasikan dan memastikan bahwa batasan-batasan perilaku dapat dipahami.
Model ini mengasumsikan bahwa seorang mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan
yang berupa manfaat ekonomi dan kepuasan atas prestasi. Tetapi organisasi bisa saja membuat
tujuan dan prestasi yang sulit dicapai oleh karyawan. Karyawan tidak diberi kesempatan untuk
fokus dalam menggunakan energi yang mereka miliki untuk mencapai tujuan yang mungkin bisa
dicapai. Ada kalanya karyawan ingin mengembangkan potensi yang mereka miliki tetapi tidak
tersedia sumber daya yang mendukung mereka untuk mengembangkan potensi tersebut. manajer
yang efektif mencoba untuk menghapus masalah ini dengan berkomunikasi target yang jelas dan
menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai target tersebut. Dalam organisasi
yang lebih besar, manajer menggunakan kontrol diagnostik untuk mencapai tujuan ini.
Akhirnya, model ini mengasumsikan bahwa individu ingin berinovasi dan menciptakan
sesuatu tapi organisasi sering menghambat keinginan tersebut. Individu tidak diberi kesempatan
untuk bereksperimen atau takut dengan resiko organisasi bersamaan dengan tantangan untuk
status quo. Manajer yang efektif menyelesaikan masalah ini dengan cara melakukan komunikasi
dengan seluruh anggota organisasi dan mendorong untuk belajar menghargai perbedaan pendapat
dan ide-ide baru. Dalam organisasi yang kecil, managers bisa melakukan secara informal
sedangkan untuk organisasi yang besar, manager bisa melakukan dengan menggunakan sistem
kontrol interaktif. Sistem kontrol interaktif adalah katalis yang diperlukan untuk belajar,
eksperimentasi, dan berbagi informasi. Asumsi tentang sifat manusia adalah inti dari
menggunakan tuas kontrol efektif. Gunakan Tabel 14-2 untuk menguji asumsi perilaku Anda
sendiri.
Menerapkan Tuas Kontrol

Pengukuran kinerja dan sistem kontrol tidak diciptakan sama, dan aplikasi mereka di setiap
titik waktu tertentu tergantung siklus hidup bisnis dan penerapan alat kontrol yang tepat dengan
teknik yang tepat juga. menerapkan alat kontrol yang tepat dan teknik. Pada contoh pertama, kita
melihat bagaimana tuas kontrol dapat diterapkan dari waktu ke waktu sebagai perusahaan sedang
tumbuh dan matang. Sedangkan yang kedua, kita bagaimana manajer yang baru dapat
menggunakan tuas kendali untuk memimpin bisnis dan menerapkan agenda strategi mereka.
Tuas Kontrol dan Siklus Hidup Organisasi
Sebagai bisnis yang tumbuh dan berkembang, kemajuan tahapan siklus hidupnya bisa
diprediksi. Tuas kontrol harus bertahap selama siklus hidup perusahaan agar efektif
menyeimbangkan keuntungan, pertumbuhan, dan kontrol. Kemampuan untuk menerapkan tuas
kontrol pada tahap yang sesuai pertumbuhan bisnis adalah penting untuk membangun franchise
berkelanjutan.
Untuk bisinis yang lebih besar, proses informal tidak memadai. Karena tekanan waktu,
karyawan jadi jarang untuk saling bertatap muka antara satu dengan yang lain. Terlalu banyak
orang, lokasi, pelanggan dan produk yang lebih banyak membuat top manager harus melihat
semuanya. Akibatnya, manager semakin sulit untuk mengkomunikasikan informasi tentang
strategi dan rencana pada karyawan. Hal ini juga menjadi semakin sulit bagi top manager untuk
mendapatkan informasi tentang kemajuan dan menyadari ancaman yang muncul serta peluang
yang ada.
Kelemahan dalam kontrol atau pengendalian merupakan awal dari suatu masalah. Bisa
saja terjadi kesalahan, keputusan yang buruk, kehilangan peluang, dan terjadi kebingungan
dalam organisasi. Margin keuntungan menjadi berkurang dan posisi kompetitif memburuk. Agar
bisnis bisa terus going concern, kontrol informal yang sudah ada atau yang sedang digunakan
harus diformalkan.
Selanjutnya ada tiga tahap dalam siklus hidup dari sebuah perusahaan yaitu start-up,
pertumbuhan yang cepat, dan kematangan. Untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi
selama tahapan siklus hidup yang berbeda dari perusahaan, manajer harus belajar untuk
mengintegrasikan teknik dan alat-alat dari tuas kontrol. Gambar 14-3 menyajikan pandangan
sederhana dari bagaimana tuas kontrol dapat diselesaikan pada pertumbuhan dan perkembangan
bisnis.

Tahapan dalam siklus hidup perusahaan


Tahap 1 : Start-Up
Pada tahap pertama di setiap evolusi organisasi, periode start-up merupakan periode yang
sangat penting dalam tujuan bisnis yang didalamnya meliputi: komitmen dapat dicapai dengan
rasa antusias terkait dengan produk yang baru ataupun jasa. Ukuranya berkisar dari pertumbuhan
pendapatan dan arus kas dari kerja keras bisnis untuk bertahan hidup. Jika nilai proposisi
menemukan sesuatu yang menarik di pasaran, penambahan karyawan yang dipekerjakan untuk
membuat produk yang baru dan jasa untuk pasar yang lebih luas. Ancaman dan kesempatan
berjalan cepat seiring dengan ide yang muncul dan pada saat perencanaan.
Pada saat tahun awal dari bisnis perusahaan, pengendalian yang dibutuhkan sangatlah
kecil. Pada perusahaan kecil manajer juga harus menerapkan sistem pengendalian internal untuk
meyakinkan bahwa aset yang dimiliki aman dan informasi akuntansi dapat dipercaya.
Seiring dengan hasil pertumbuhan dan hasil yang baik, cepat atau lambat hal tersebut
akan menjadi besar untuk dikelola. Komunikasi antar tingkatan hirarki dan lokasi geografis
menjadi semakin sulit. Para pendiri tidak lagi ikut andil dalam pembuatan keputusan. Tanpa
ukuran kinerja yang efektif dan pengendalian, ketidak efisienan dan kesempatan pasar yang
dapat terlewatkan.
Untuk menjaga kestabilan pertumbuhan, para entrepreneurs harus menerapkan
perencanaan laba yang efektif untuk mendukung apa yang dibutuhkan oleh manajemen untuk
pengambian keputusan dan pengendalian. Manajer atas dapat mengandalkan laporan
pengecualian dan analisis perbedaan strategi untuk mengawasi dalam pencapaian target
perencanaan laba.

Sesuai yang di jelaskan oleh manajer terkait dengan sistem yang baru mereka harus
berhati hati dengan risiko terkait dengan sistem baru yang mereka buat. Pengenaan terkait
dengan sistem evaluasi kinerja untuk pemberian insentif meningkat kemungkinan karena
karyawan memotong target ataupun adanya penyalahgunaan aset. Dengan demikian, manajer
diharapakan secara cepat untuk menerapkan kondisi bisnis yang bersih atau batasan batasan
untuk melarang kebiasaan yang dapat menyebabkan terjadinya risiko bagi perusahaan.
Tahap ke 2 Pertumbuhan
Seiring dengan cepatnya pertumbuhan perusahaan, kantor yang baru telah dibuka dan lini
produk yang baru telah diluncurkan. Untuk mengurangi kelebihan dan meningkatkan efisiensi,
manajer membuat unit kerja fungsional, dengan spesifitkasi berbeda setiap unit. Manufaktur,
R&D, pemasaran, dan keuangan yang ditetapkan sebagai cost center. Top manajer lebih
memberikan detail terkait dengan tujuan, anggaran dan insentif untuk setiap manajer fungsional
yang melaporkan mereka dan mengawasi sistem secara hati-hati.
Dengan meningkatkan spesialisasi, meningkatkan efisiensi dan meningkatkan gross
margin, mengijinkan keduanya tumbuh dan memiliki keuntungan. Untuk mengembalikan tingkat
responsif dan pertumbuhan di titik kritis pada sebuah siklus perusahaan. Manajer senior harus
desentralisasi pengambilan keputusan dengan membuat desentralisasi struktur akuntabilitas.,
seperti profit centers market-based. Dibawah struktur desentralisasi yang baru, manajer
memberikan kebebasan untuk menjalankan bisnisnya agar sesuai dengan apa yang dibutuhkan
oleh perusahaan. Mereka bertanggung jawab untuk mengatur bisnis yang terkait dengan strategi,
staff, dan memperoleh aset untuk mendukung R&D, produksi dan pemasaran terkait dengan
produk mereka dan pelayananya. Dengan memberdayakan manajer profit center dan
meningkatkan fokus pasar lokal, perusahaan dapat mendapatkan kembali kemampuan untuk
merespon ancaman dan kesempatan.
Dengan banyaknya kebebasan terkait dengan pengelolaan autonomous manajer profit
center, namun beberapa tambahan pengendalian dibutuhkan. Pertama, top manajer harus
membuat dan mengomunikasikan inti dari sebuah sistem. Misi dan visi harus dibuat dan
dikomunikasiakn untuk memotivasi, memberdayakan dan mengarahkan. Kedua, manajer harus
mengklarifikasi dan mengkomunikasikan strategi.
Tahap ke 3 Maturity
Pada tahap ini bisnis semakin besar, dewasa dan kompleks. Ada sekitar 500 perusahaan
yang masuk dalam New York atau NASDAQ stock exchanges, perusahaan memiliki beberapa
divisi dan berkompetisi lebih dari 1 produk pasar. Untuk menyelaraskan rentang kendali dan
rentang akuntabilitas dan rentang perhatian, manajer secara bersama memisahkan bisnis unit
untuk membentuk sektor market-based yang besar, mengelompokan produk bisnis, daerah
ataupun pelanggan. Mengelompokan staff yang baru untuk meningkatkan kematangan
perencanaan dan untuk merancang sistem alokasi aset yang baru sekaligus mengalokasi sumber

daya perusahaan. staff yang memiliki spesialisasi meyakinkan bahwa kriteria strategi telah
konsisten sesuai dengan tujuan perusahaan dan sesuai dengan kondisi keuangan perusahaan.
Pada perusahaan besar yang ada pada tahap mature, manajer senior harus belajar
bagaimana cara untuk mengandalkan pencarian kesempatan dari inovasi dan strategi perusahaan.
pada point ini, manajer seharusnya membuat satu atau lebih sistem pengendalian interaktif.
Sistem pengendalian interaktif ini dapat memberikan pembelajaran.
Transisi dari setiap tahapan perusahaan ke tahap berikutnya, diuraikan secara singkat,
tidak selamanya berjalan lancar. Ketiadaan dari pengukuran kinerja yang efektif dan sistem
pengendalian, ataupun pengorganisasian dapat menyebabkan krisis yang berimbas kepada
manajer, karyawan dan keseluruhan bisnis. Pada beberapa kasus, krisis ini dapat menyebabkan
memperkerjakan eksekutif yang baru yang diminta untuk membuat perubahan fundamental dan
mengebalikan bisnis untuk mendapatankan pertumbuhan keuntungan. Kita dapat
mempertimbangkan situasi tersebut selanjutnya.
Pengambilalihan Bisnis
Setiap saat selama siklus hidup bisnis, manajer puncak yang baru mungkin bias
diperkerjakan untuk mengambil alih-baik untuk menggantikan manajer yang sudah ada yang
gagal mencapai tujuan keuntungan dan strategi, atau sebagai hasil dari rangkaian perencanaan
normal ( ex : pension dari manajer puncak sebelumnya).
Dalam beberapa kasus,manajer baru memiliki hak untuk melanjutkan pertumbuhan
yang menguntungkan.Dalam kasus lain, mereka akan dipekerjakan untuk mengubah bisnis
seluruhnya dan mengembalikan profitabilitas dan pertumbuhan. Untuk mengambil alih dan
melaksanakan agenda strategis mereka secara efektif, manajer harus tahu bagaimana
menggunakan tuas kontrol. Tabel 14-3 meringkas bagaimana tuas ini dapat digunakan untuk
menggerakkan baik perputaran strategis maupun pembaharuan strategis.

Menggunakan Tuas Pengendali Untuk Mengendalikan Proses Strategis


Jika bisnis telah gagal dalam mencapai tujuan keuntungan dan strategi di masa lalu,
dewan direksi atau komite eksekutif akan mengharapkan manajer baru untuk mengubah bisnis
secara cepat dan membawanya ke arah pertumbuhan yang lebih menguntungkan. Manajer baru
harus menentukan untuk mengubah rutinitas dan strategi sebelumnya yang telah menyebabkan
hasil yang tidak maksimal tersebut. Dalam keadaan ini, seorang manajer baru dapat
menggunakan tuas kontrol untuk (1).Mengatasi kelemahan organisasi (2). Mengkomunikasikan
substansi agenda baru, (3). Membangun jadwal pelaksanaan dan target, dan (4). Menjamin
perhatian melalui insentif. Manajer baru dapat menggunakan tuas kendali untuk mencapai tujuan
tersebut sebagai berikut:

Table 14-3
Purpose
Strategic Turnaround
First Twelve Months :
1. Untuk
mengatasi Menyusun
kelemahan organisasi
mengkomunikasikan
batas strategik

Strategic Renewal
dan Meggunakan diagnostik untuk
batas- mengontrol :

Link Bonus untuk


target keuangan

Meningkatkan tingkat
kinerja
minimum
untuk target keuangan

2. Untuk
Menyusun strategi baru dan
mengkomunikasikan isi mengkomunikasikan melalui
pokok agenda baru
pernyataan misi yang baru.
Menggunakan sistem kontrol
diagnostik
dalam
penyajiannya kepada atasan.

Perencanaan
issues
berpedoman kepada seorang
bawahan
pada
saat
menguraikan inisiatif strategis
baru

3. Untuk
menyusun Berdasarkan komitmen yang
jadwal
perencanaan dibuat
untuk
atasan,
dan target
memperbaiki
target
akuntabilitas
dengan
bawahan.
Menghubungkan
target
sistem
kontrol
diagnostik untuk variabel
kinerja kritis

Menggunakan target sistem


kontrol diagnostik untuk
mengajar dan menguji agenda
baru. Menghubungkan target
sistem kontrol diagnostik
untuk variabel kinerja kritis

4. Untuk
memastikan Mengubah bonus insentif
perhatian
berlanjut menjadi lebih subjektif yang
melalui insentif
ditentukan
berdasarkan
kepatuhan
pada
agenda
strategis baru

Mengubah bonus insentif


menjadi formula dan terkait
dengan yang baru, lebih
menuntut
kepada
target
keuangan.
Lembaga bisnis membuat
batas untukmenanggapi dalam
mengontrol manipulasi sistem.

1. Untuk mengatasi kelemahan organisasi.


Batasan strategis dapat dibuat dan dikomunikasikan untuk memberitahu karyawan bahwa
strategi dan asumsi lama tidak akan lagi ditoleransi.

2. Untuk mengkomunikasikan isipokok agenda baru.


Manajer baru dapat menyusun danmengkomunikasikan misi baru dan pernyataan
nilai inti untuk memberikan pemikiran kepada para karyawan mengenai tujuan
dan arah.
Manajer baru dapat mengambil alih
menggunakan tujuan kinerjauntuk
berkomunikasi dengan atasan (yaitu, dewan direksi) mengenai tingkat prestasi
yang bisa diharapkan dan jangka waktu di mana tujuan keuntungan dan strategi
akan dicapai
3. Untuk menyusun jadwal pelaksanaan dan target.
Untuk mendorong keterdesakan melalui organisasi, manajer dapat menggunakan
tujuan sistem kontrol diagnostik dan target untuk berkomunikasi dengan bawahan
apa yang diharapkan dari mereka dan jangka waktu di mana mereka harus
mencapai tujuan utamanya.
Untuk memastikan pelaksanaan tujuan strategis, manajer dapat menghubungkan
target kontrol system untuk variabel kinerja kritis yang mendasari strategi
(variabel kinerja yang dapat menyebabkan strategi baru untuk gagal)
4. Untuk memastikan perhatian berlanjut melalui insentif.
Untuk mendapatkan kepatuhan terhadap rencana baru, kompensasi bonus dapat
ditentukan secara subyektif, berdasarkan persepsi atas manajer baru dari
komitmen dan kepatuhan masing-masing bawahan untuk mendukung dan bekerja
ke arah rencana strategis baru

Menggunakan Tuas Kendali Untuk Mengarahkan Pembaharuan Strategis


Masalah yang berbeda-tapi tidak lebih sulit - untuk manajer mengambil alih bisnis yang
sukses. Ia akan cenderung ingin memperkenalkan inisiatif strategis baru untuk memungkinkan
bisnis untuk beradaptasi dengan perubahan yang kompetitif. Pada saat yang sama, karena
keberhasilan dari manajemen sebelumnya dalam mencapai tujuan keuntungan dan strategi,
karyawan mungkin puas dan menolak perubahan yang diinginkan oleh manajer baru.
Namun, jika sebuah perusahaan ingin berhasil di masa depan dan beradaptasi dengan
perubahan kondisi pasar, pembaharuan strategis akan sangat diperlukan. Seperti dalam kasus
perubahan strategis, manajer dapat menggunakan tuas kendali untuk : 1. Mengatasi kelemahan
organisasi dan menciptakan rasa keterdesakan, 2. Mengkomunikasikan rencana baru untuk
pembaharuan strategis, dan 3. Menyusun jadwal pelaksanaan dan target
1. Untuk menciptakan rasa keterdesakan

Manajer baru dapat mematahkan kepuasan dan menciptakan rasa keterdesakan


dengan meningkatkan tingkat minimum tujuan pencapaian dan target untuk
diagnostic - seringkali dengan membuat pembandingan perusahaan terkemuka di
industry sejenis
Di samping itu, bonus manajemen dapat dihubungkan dengan rumus untuk target
keuangan dan variabel kinerja kritis yang mendukung inisiatif strategis baru
2. Untuk mengkomunikasikan rencana baru untuk pembaruan strategik
Manajer baru dapat mengkomunikasikan harapan menggunakan tujuan kinerja
top-down dan balanced scorecard.
Manajer kemudian dapat menggunakan proses penetapan tujuan untuk meninjau
dan merevisi tujuan bottom-up dan inisiatif yang diajukan oleh bawahan. Proses
ini dapat digunakan untuk mengajari bawahan tentang rencana baru dan kemudian
kecukupan mengenai pemahaman dan respon mereka
3. Untuk menyusun jadwal pelaksanaan target
Untuk mendukung tindakan ini, manajer harus memastikan bahwa sistem
pengendalian diagnostik harus memadai untuk memantau kemajuan dalam
mencapai tujuan keuntungan baru dan strategi. Jika kurang, sistem baru dapat
diinstal
Fokus Pada Ketidakpastian Strategis
Terlepas dari hak setiap manager puncak baru - yaitu, perputaran strategis atau
pembaharuan-setelah rencana strategis baru di lakukan, ia akan memfokuskan perhatian seluruh
organisasi pada ketidakpastian strategis terkait dengan strategi baru. Untuk itu, manajer puncak
dapat membuat satu atau lebih sistem kontrol interaktif. Sistem kontrol interaktif akan digunakan
di seluruh organisasi untuk memantau dinamika perubahan kompetitif dan mengkomunikasikan
perkembangan baru ke manajemen senior. Dari waktu ke waktu, system kontrol interaktif akan
memungkinkan para manajer untuk membimbing dan memfokuskan perhatian dan diskusi
organisasi sehingga eksperimen kreatif dapat menjadi lebih baik dalam pola kohesif tindakan
yang merespon ancaman dan peluang yang muncul
Mencapai Tujuan Keuntungan dan Strategis
Untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi, manajer harus mengelola tekanan
yang melekat yang ada dalam semua organisasi berkinerja tinggi. Tekanan tersebut adalah
tekanan antara :
Profit, pertumbuhan dan kontrol.
Maksud dan tujuan strategiyang muncul.
Kesempatan dan perhatian yang terbatas.
Kepentingan dan keinginan untuk berkontribusi

Manajer harus tahu bagaimana menggunakan berbagai teknik pengukuran kinerja dalam
kombinasi dengan tuas control untuk mengatasi kendala ini dan mengelola tekanan ini.
Manajer puncak yang efektif menggunakan tuas kendali untuk menginspirasi komitmen
untuk tujuan organisasi, untuk menjaga daerah kekuasaan pada eksperimen dan kompetisi, untuk
mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanaan strategi saat ini, dan untuk merangsang dan
membimbing untuk mencari strategi masa depan. Mengelola tekanan antara inovasi kreatif dan
prediksi pencapaian tujuan adalah kunci untuk pertumbuhan yang menguntungkan.
Tuas kontrol, berhubungan dengan teknik pengukuran kinerja - perencanaan laba,
analisis varians, ukuran kinerja perusahaan, balanced scorecard, dan system alokasi sumber daya
- memungkinkan para manajer untuk secara efektif mengambil alih dan mengelola bisnis. Secara
keseluruhan, alat pengukuran kinerja dan sistem kontrolini memberikan motivasi, pengukuran,
pembelajaran, dan kontrol yang memungkinkan untukpencapaian tujuan yang efisien, adaptasi
kreatif, dan pertumbuhan yang menguntungkan selama siklus hidup perusahaan.

Anda mungkin juga menyukai