Produo Lean no Correio Dinamarqus SA

O Correio Dinamarqus tem visto benefcios significativos com a implantao da filosofia Lean no
tratamentoA e na distribuio. Este artigo explora o hardware (estrutura de produo Lean) e o
software (gerenciamento Lean).
K. B. Pederseni e Thorkild Jacobsenii

A industrializao do tratamentoA e da distribuio postais tem sido um tema no Correio

Dinamarqus durante muito tempo. Em 1997, o Correio Dinamarqus iniciou o programa
Envolvimento Total em Qualidade (modelo de excelncia). Em 2000, como um suplemento para
manipular o processo de industrializao, o Correio Dinamarqus escolheu o Lean como a
estratgia fundamental para desenvolver o tratamentoA e a distribuio. O Lean se originou na
Toyota, mas agora generalizada em muitos setores e ramos incluindo o processamento postal.
O Lean tem dado tremendos resultados para o Correio Dinamarqus no tratamento e na
distribuio, bem como um desenvolvimento mais estvel.
As ferramentas Lean fornecem a habilidade de se concentrar em valor para o cliente e
remover perdas em todos os processos. Elas tambm ajudam a criar processos de ponta a ponta
em lugar de estruturas de produo baseadas em atividades e so fundamentais para a conduo
resultados estveis por meio de padres e de produo avanada e de conhecimento de
distribuio.
DESAFIO
O desafio bsico para todos os correios criar valor para o cliente. O Correio Dinamarqus
procurou criar esse valor garantindo a entrega pontual em todo o processo, ao menor custo
possvel. Para atingir ambos os objetivos, a padronizao foi necessria ao longo de todo o
processo, da postagem da correspondncia at a entrega ao cliente.
Este esforo de padronizao implicou em analisar e ento padronizar cada operao em
todo o processo. As operaes em diferentes Centros de tratamentoA e de distribuio devem ser
idnticas. Tcnicas de gesto e processos de tomada de deciso tambm devem ser padronizados
para os diferentes centros. Finalmente, se a padronizao tem sido eficaz, os custos em instalaes
iro tambm ser padronizados.
Este esforo de padronizao requereu um conjunto inteiramente novo de habilidades de
liderana e gesto em relao ao que era necessrio em ambientes postais tradicionais. Foi
estimado que estabelecer e manter um processo padronizado levaria mais da metade do tempo de
um gerente e de um supervisor. E que tipo de gesto no , certamente, o que eles esto
acostumados a fazer; no entanto, manter o foco dirio na padronizao em torno de processos que
agreguem valor o mais importante trabalho que gerentes e supervisores realizam.
Para manter o foco sobre atividades que agreguem valor, o Conselho de Administrao do
Correio Dinamarqus estabeleceu cinco metas:
Aumentar a produtividade em 25%;
Reduzir o tempo de preparao em hora;
Criar equipes com responsabilidade de ponta a ponta;
Aumentar a satisfao com o trabalho; e
Aumentar a qualidade do servio de entrega para um nvel estvel de 95%.

A SOLUO
Ambas os rgos de tratamentoA e de distribuio desenvolveram uma estrutura muito
especfica descrevendo o processo para a implantao do Lean e chegaram a um plano que incluiu
esta estrutura em cada UnidadeA. A estrutura identificou as tarefas para o projeto; quando cada
uma deveria ser concluda; a expectativa de informaes a serem dadas e recebidas em fruns de
desenvolvimento; a organizao do projeto; e o envolvimento de diferentes rgos.
O uso de ferramentas de desenvolvimento Lean foi obrigatrio para cada projeto. O
Mapeamento de Fluxo de Valor foi usado para identificar o que poderia ser feito para criar mais
valor para o cliente, bem como identificar processos que no acrescentam qualquer valor. Aos
gerentes de projeto foi pedido que definissem os processos que poderiam ser usados em toda a
organizao. Isso comeou com a anlise da estrutura de produo e a criao de processos ponto
a ponto de cada linha de produto (cartas padro, grandes e superdimensionadasB) para substituir
os leiautes de produo funcional (por exemplo, funo de leitura tica de caracteres e funo de
classificao por cdigo de barras) que eram usados anteriormente. Esta anlise produziu leiautes
de processo padronizado para todos os Centros, tanto os de tratamentoA quanto os de distribuio.
Os principais indicadores de desempenho tambm eram parte do esforo de padronizao, de
forma que o benchmarking, bem como a comparao entre clulas de produo, poderiam ser
feitos independentemente do tamanho do Centro.
Um exemplo de uma ferramenta de gerenciamento padro a criao de grficos exibidos
em um local de destaque no quadro do Indicador Kaizen de Desempenho de Chave (KPIiii). Este
quadro utilizada para apresentar os KPI para cada equipe (ver Figura 1). No meio do quadro est a
ferramenta de Kaizen. Do lado esquerdo h um fluxograma do processo, sobre o qual, escritas em
post-its pequenos, podem ser colocadas sugestes que descrevam ideias de melhoria. Do lado
direito do quadro h outro fluxograma do processo, onde todas as melhorias contnuas so
marcadas com estrelas. Cada equipe na produo e distribuio tem uma quadro do Indicador
Kaizen de Desempenho de Chave. Uma vez por semana, realizada uma reunio de equipe em que
os membros da equipe renem-se em torno do quadro com o seu supervisor e gerente para
discutir os KPI e maneiras de agir melhor como uma equipe. Se um dos KPI inferior meta (por
exemplo, em vermelho), a equipe realiza uma pequena Kaizen para fazer um plano de ao,
assegurando que o KPI estar em verde na semana seguinte.
O aspecto mais importante dessas reunies de equipe "ser Gemba (cho de fbrica)" e
envolve a participao do gestor do centro, do gestor de RH, do gestor de desenvolvimento, do
gestor tcnico, do gestor de produo e do gestor financeiro. Aqui onde eles obtm a maioria das
informaes que precisam para melhorar o desempenho.
Para fazer um trabalho de melhorias contnuas, o Correio Dinamarqus possui um sistema de
sugesto premivel. Funcionrios e equipes podem sugerir qualquer melhoria por meio do sistema.
Cada sugesto avaliada e, se ela se encaixa nos nossos planos e metas, o funcionrio ou a equipe
so premiados. Isso d muita motivao em toda a organizao.
A implantao das prticas Lean no foi fcil, mas h trs aspectos que foram essenciais
para seu sucesso.
Anlise Competitiva para Implantao
Em mdia a implantao leva um ano do incio ao fim. Essas implementaes so
abrangentes, tocando todos os aspectos do Centro. Movimentao de mquinas, criao de novas
equipes de produo em torno de processos de ponta a ponta, e introduo de novas tcnicas de
planejamento so todos envolvidos em uma implantao Lean.
Treinar Lderes e Trabalhadores Durante a Implantao

A implantao Lean no apenas mover mquinas de um lugar a outro. basicamente

ensinar uma nova maneira de pensar. Isso torna o treinamento destinado a mudar o entendimento
das pessoas sobre produo e logstica, um aspecto fundamental para o uso de ferramentas Lean.
Os gestores so treinados e em seguida participam do treinamento dos trabalhadores.
Profundo Envolvimento de Todos os Nveis da Organizao
O Lean no funciona a menos que todos os nveis da organizao compreendem sua
filosofia. Por conseguinte, as equipes de projeto so compostas de muitas pessoas do prprio local
e alguns especialistas em Lean.
CONCLUSO
Esta primeira fase da jornada Lean tem sido dura. Embora no seja fcil alterar a estrutura
de produo, alterar o comportamento em toda a organizao tem sido ainda mais difcil. Mas ser
ainda mais crtico na prxima fase, que vai focar zero defeitos e vai estabelecer uma cultura Kaizen.
A primeira fase, no entanto, tem sido bem sucedida. A implantao do Lean eliminou 20%
dos custos totais de produo e distribuio, enquanto o desempenho do servio foi mantido em
95%. Os resultados foram quase boas demais e foram alcanados quase muito facilmente, o que
indica que metas ainda mais altas so possveis. Para atingir os padres mais elevados ser
necessrio que os padres sejam aceitos por toda a organizao. S ento podem ser conseguidos
resultados estveis e sustentveis. A estabilidade agora o foco com toda a organizao se
concentrando em qualidade e produtividade e olhando para 2004 com o objetivo de manter os
altos nveis de desempenho no tratamentoA e na distribuio.

Traduzido por Meirilene Santos de Resende GTRE/DENCO

www.postalproject.com

K. B. Pedersen tem sido Vice Diretor Executivo no Correio Dinamarqus desde 1995. Ele iniciou a
implantao do Lean no Correio Dinamarqus. O Sr. Pedersen tambm atua como Presidente do
Conselho de Administrao do Servio de Correio e Distribuio Escandinavo S/A.

ii

Thorkild Jacobsen o Chefe de Desenvolvimento para Tratamento e Transporte de Cartas no

Correio Dinamarqus. O Sr. Jacobsen tem estado envolvido na implantao do Lean no Correio
Dinamarqus nos ltimos quatro anos. Ele Mestre em Cincias de Engenharia.

iii

Kaizen Key Performance Indicator.

Nota da tradutora: As palavras production, letter-mail e processing foram traduzidas por

tratamento, e facility (instalao) por Unidade, a fim de adequar o texto linguagem utilizada
pelos Correios do Brasil.

Nota da tradutora: Os Correios do Brasil utilizam duas nomenclaturas para identificar os

tamanhos de cartas: Formato Normal (padro) e Formato Semi-embaraoso (grandes). A terceira
nomenclatura, Formato Embaraoso, utilizada apenas para pacotes.