Formado por un grupo de gente talentosa y trabajadora, por qu no funciona este equipo?

Un Equipo que no era tal

por Susy WetlauferEscritora de Boston. Anteriormente trabaj en Bain G. Company, donde se dedic a la
formulacin de estrategias con clientes de produccin.
Enrique Huertas pensaba que lo ltimo que extraara de Nueva York eran sus amaneceres.
Presenciarlos significaba una noche de trabajo en la consultora donde -como vicepresidentehaba manejado tres equipos de especialistas en produccin. Pero, mientras permaneca en
el balcn de su nuevo departamento en la pequea ciudad de Indiana, repentinamente sinti
nostalgia hacia la forma en que el sol se asoma sobre los rascacielos de Manhattan. En
seguida se dio cuenta de que lo que extraaba de Nueva York no era la luz de la maana,
sino el sentimiento de realizacin personal que acompaaba esos amaneceres.
Una noche en vela equivala a intensas horas de trabajo con un grupo de colegas
entusiasmados y comprometidos: Toma y da. Humor. Progreso. Pero en Indiana eso era
impensable. Como director de Estrategias de FireArt, Inc., fabricante regional de vidrios,
Enrique pas todo ese tiempo tratando de que su nuevo grupo saliera de una reunin, con
xito, sin que los niveles de tensin fueran insoportables. Seis de los altos ejecutivos
involucrados deseaban reconvertir la empresa, pero el sptimo pareca querer sabotear el
proceso. La camaradera quedaba a un costado. Ya haban tenido tres reuniones y Enrique
no lograba que todos estuvieran del mismo lado en un tema.
Se meti dentro del departamento y mir su reloj: faltaban slo tres horas para ver cmo
Ral Luna, carismtico director de Ventas y Marqueting de la empresa, dominaba la
discusin del grupo o se retiraba completamente, golpeando su lapicera sobre la mesa y
demostrando su aburrimiento. Se negaba a dar informacin vital para los debates del grupo o
despreciaba framente los comentarios de los dems. Sin embargo, Enrique se daba cuenta
de que Ral - por su personalidad dinmica, pasado legendario y cercana relacin con el
CEO de FireArt - manejaba el grupo. Adems, aunque fuera una sola vez en cada reunin,
ofreca una visin de la Industria o de la Empresa tan interesante que Enrique saba que no
poda ignorarlo.
Mientras se preparaba para ir a la oficina, Enrique sinti una frustracin familiar que haba
comenzado durante la primera reunin del grupo. All Ral insinu, por primera vez, como un
chiste, que no era un jugador de equipo. Con una sonrisa, sus palabras exactas fueron: "Los
lderes, los seguidores....por favor, qudense quietos". Los dems rieron. Pero ahora nadie
rea.
FireArt tena suficientes problemas como para que Jorge Derry, CEO de la compaa,
encomendara a Enrique una reconversin estratgica.
FireArt era una empresa familiar que produca copas de vino, jarros de cerveza, ceniceros y
otras novedades en vidrio. Durante 80 aos haba tenido xito en el Medio Oeste y se la
consideraba una compaa de calidad y precios altos. Tradicionalmente haca buenos
negocios en cada temporada de ftbol americano, vendiendo adornos conmemorativos a los
fanticos de equipos como Fighting Irish, los Wolverines y Golden Golphers. En primavera,

siempre haba una mayor demanda para las graduaciones de copones para champagne con
el nombre de la facultad o jarros de cerveza con el escudo. Las fraternidades y las
hermandades eran clientes estables. Ao tras ao, FiereArt mostr un crecimiento
respetable, con una facturacin de 86 millones de dlares y ganancias por 3 millones de
dlares, tres aos antes de que Enrique llegara.
Pero en los ltimos 18 meses, las ventas y las ganancias haban cado. Jorge, sobrino nieto
del fundador, pensaba que saba lo que estaba sucediendo. Las grandes compaas de vidrio
ganaban plata slo a travs de la produccin masiva. Sin embargo, ahora, gracias a nuevas
tecnologas en la Industria, esas empresas, podan ejecutar demandas cortas en forma
rentable. Estaban entrando en el nicho de FireArt. Jorge le haba comentado a Enrique que
slo era cuestin de tiempo antes de que lo coparan. "Como director de estrategias tienes
una gran responsabilidad"- le dijo Jorge a Enrique en su primer da de trabajo. "Debes armar
un equipo con nuestros altos ejecutivos -una persona de cada divisin- y hacer un plan para
reestructurar la empresa en seis meses".
Inmediatamente Enrique hizo una lista con los gerentes de Recursos Humanos, Produccin,
Finanzas, Distribucin, Diseo y Marqueting y estableci un da para la primera reunin. De
acuerdo a su vasta experiencia, prepar una estructura y un hilo conductor para las
discusiones y decisiones del grupo. Pensaba proponerlo a los integrantes antes de que
comenzaran a trabajar juntos.
Enrique saba que los equipos exitosos tienen una cuota de arte y otra de ciencia, pero
tambin consideraba que, con el compromiso de todos los miembros, probara el refrn de
que "un todo es ms grande que la suma de sus partes". Sin embargo, crey que encontrara
resistencia de uno o dos miembros.
Le preocupaba Roberto Linares, gerente de produccin, quien haba trabajo en manufacturas
durante 35 aos, ex jugador estrella de futbol americano de la Universidad, se rea y contaba
chistes a los trabajadores. Pero permaneca callado en las reuniones de ejecutivos y slo
comentaba su falta de educacin superior. Enrique pensaba que el grupo lo intimidara.
Tambin crey que encontrara oposicin por parte de Mara Trigo, de la divisin de Diseo.
Mara sola quejarse por la falta de consideracin de la empresa hacia sus seis artistas.
Enrique pensaba que Mara no tendra ganas de colaborar con personas que no
comprendan el proceso del diseo.
Irnicamente, sus dos temores fueron infundados. Pero surgi otro problema ms difcil, Ral
result ser la carta tramposa. Enrique lo conoci antes de que el grupo se reuniera y crey
que era una persona inteligente, vital y alegre. Adems, Jorge Derry haba confirmado sus
impresiones, dicindole que Ral era la mente ms brillante de FiereArt, ya que, proviniendo
de una familia pobre, trabaj como personal de seguridad y cocinero para poder ir a la
Universidad estatal, donde se gradu con honores. Recin graduado, fund su propia
agencia de publicidad y de investigacin de mercado en Indianpolis. A los 10 aos, la
agencia se transform en una empresa importante -con 50 empleados- que atenda las
cuentas ms importantes de la regin. El xito lo hizo famoso: notas en los medios locales,
reuniones con el gobierno y un grado honorfico en la Escuela de Negocios de la Universidad
de Indiana. Pero a fines de la dcada del 80, la compaa sufri la misma suerte que la
mayora de las agencias de publicidad y Ral tuvo que declararse en bancarrota. Su ingreso

en FireArt, como director de Ventas y Marqueting, fue para la empresa un golpe de suerte
porque Ral hizo saber que haba tenido al menos dos docenas de ofertas.
"Ral es el futuro de esta firma", le dijo Jorge Derry a Enrique: "si l no puede ayudarte,
nadie ms podr. Quiero saber qu puede hacer un equipo con semejante motor para
sacarme del lo en que estamos metidos".
Enrique senta el eco de esas palabras cuando apareci en la primera y la segunda reunin
del grupo. A pesar de que haba organizado una agenda para cada encuentro y de que
trataba que las discusiones no salieran de tema, Ral siempre buscaba la forma de
interrumpir el proceso. Arrojaba por la borda las ideas de los dems o directamente no les
prestaba atencin. Si le hacan una pregunta responda con vaguedad: "mi asistente lo
examinar cuando tenga tiempo"- contestaba cuando le pedan una lista de los cinco clientes
ms importantes de FireArt, "Algunas veces cazas al oso y otras veces, el oso te caza a ti",
responda cuando le preguntaban por qu haban cado las ventas a las fraternidades. Sin
embargo, su actitud negativa se contrarrestaba con algunos comentarios tan claros y
brillantes que transformaban completamente cualquier conversacin, comentarios que
demostraban su extraordinario conocimiento acerca de los competidores, la tecnologa del
vidrio o los hbitos de compra de los clientes. Pero enseguida tomaba su postura de rechazo
al equipo.
La tercera reunin fue un caos. Roberto Linares, Mara Trigo y el director de Distribucin,
Carlos Simons presentaran sus propias propuestas de reduccin de costos.
Roberto comenz la reunin con su programa de reducir los tiempos en tres por ciento y el
costo de materias primas para posicionar a la empresa con un mejor precio. Su plan era
detallado y mostraba un gran trabajo. Roberto luchaba contra su nerviosismo."S que, a
diferencia de los que estn aqu presentes, no tengo estudios, pero les traje mi propuesta"dijo antes de empezar. Durante la presentacin, Roberto contest preguntas y, mientras
expona, sus nervios se transformaban en ebullicin. "No estuve tan mal", se ri al terminar.
"Quizs podamos reconvertir este viejo barco".
Luego fue el turno de Mara Trigo. Argument que FireArt deba invertir en nuevos
diseadores y hacer que su ventaja competitiva fuera un mejor diseo y una mayor variedad
de productos. A diferencia de Roberto, Mara haba dicho esto a los altos ejecutivos de
FireArt muchas veces, pero nunca le hicieron caso. En un momento su voz se quebr al
describir cunto haba trabajado con la esperanza de que alguien -en la Gerencia- valorizara
la creatividad de sus diseos. "Pero nadie lo hizo", record con un triste sacudn de cabeza.
"Por eso, cuando me nominaron directora del departamento, me asegur de que todos mis
artistas fueran respetados por lo que son -artistas- y no hormigas obreras". Entre ambas
cosas hay grandes diferencias. Sin embargo, al igual que Roberto Linares, los comentarios
de Mara perdieron su postura defensiva mientras los miembros del grupo -excepto Ral- la
alentaban.
Cuando Carlos Simons, de Distribucin, comenz a hablar, el estado de nimo en la sala era
alegre y positivo. Carlos, un honbre tranquilo y meticuloso, consideraba que FireArt deba
esforzarse por ser una empresa de servicios. Deba, entonces, reestructurar su sistema de
comercializacin para aumentar la velocidad de despacho. Carlos coment que en su
anterior puesto, en una compaa de cermicos, se haba implementado una estrategia
similar con excelentes resultados. Carlos haba ingresado en FireArt seis meses atrs.

Cuando Carlos comenz a describir los resultados detalladamente, Ral lo interrumpi

ruidosamente: "Directamente hagamos todo, Por qu no incluimos el diseo de la pileta de
la cocina?", grit con un tono de burla. Ese comentario hizo que Carlos volviera a sentarse y
sin nimo resumi sus comentarios. Al poco tiempo, se excus diciendo que tena otra
reunin. Pronto los otros miembros tambin se retiraron.
Enrique tena miedo de la cuarta reunin. Se sorprendi cuando entr en la sala y se
encontr que todo el grupo -salvo Ral- ya estaba reunido. Enrique pudo ver reflejada en
cada rostro su propia frustracin. Se dio cuenta que deba tratar el tema de la actitud de Ral
abiertamente, pero cuando iba a empezar, l apareci. "Disculpen", dijo, sosteniendo una
taza de caf como si eso explicara su tardanza. "Ral, estoy contento de que ests aqu",
dijo Enrique, "Creo que hoy deberamos hablar del grupo". Ral lo interrumpi con una risa
sarcstica: "Saba que esto iba a pasar" exclam.
Antes de que Enrique contestara, Roberto Linares se levant y mir a Ral a los ojos. "No te
importa nada, no es cierto?", dijo con un enojo que sorprendi a todos.
"Todo lo contrario. Me importa mucho. Slo creo que sta no es la forma de hacer que las
cosas cambien. Una idea exitosa nunca surge de un equipo. Las ideas brillantes provienen
de individuos brillantes, quienes luego hacen que las dems personas las implementen".
"Mentira", contest Roberto: "Slo quieres los laureles del xito y no deseas compartirlos con
nadie".
"Eso es absurdo", se ri Ral: "No trato de impresionar a nadie. No necesito hacerlo. Quiero
que la empresa se reconvierta, pero creo que los grupos son intiles. El consenso significa
mediocridad, lo lamento, pero as es".
"Ni siquiera tratas de llegar a un consenso con nosotros", dijo Mara: "Es como si no te
interesara lo que tenemos que decir. No podemos trabajar solos para encontrar una solucin.
Necesitamos entender al otro. No te das cuenta?"
Por un instante todos se callaron, Ral miraba fijo a la mesa, pero Enrique rompi el silencio:
"Esto es un equipo, Ral, y eres parte de l", dijo tratando -sin xito- de captar su atencin.
"Quizs deberamos empezar de nuevo".
Ral lo detuvo levantando su taza como haciendo un brindis. "Est bien, de ahora en ms
voy a comportarme", dijo. Sus palabras sonaron como una promesa, pero todos perciban
cierto tono de burla.
Antes de contestar, Enrique respir profundamente, necesitaba y quera el aporte de Ral,
pero de repente sinti que -quizs- su personalidad no estaba hecha para el trabajo en
equipo, que requiere renunciar al ego.
"Escuchen, s que esto es un desafo", dijo Enrique, pero el golpeteo del lpiz de Ral lo
interrumpi.
Un momento despus, Roberto Linares volvi a pararse. "Olvdense. Esto jams funcionar.
Slo es una prdida de tiempo", dijo con resignacin: "Si no estamos todos juntos, esto no

tiene sentido". Se dirigi a la puerta y antes de que Enrique pudiese detenerlo, otros ya lo
estaban siguiendo.
Los casos de HBRs se derivan de las experiencias de compaas y personas reales. Al ser
escritos, son hipotticos y los nombres usados, ficticios y fueron latinizados por la ctedra.
Instrucciones:
Lea comprensivamente el texto.
Gua para el anlisis
1. Considera que los gerentes de rea conforman un equipo?
Si, No. Por qu?
2. Qu caractersticas tiene un equipo de trabajo?
Formlelas y Jerarqucelas.
3. Se identifican roles diferentes. Cules?
4. Cules son los principales problemas que advierten en el funcionamiento de este
equipo?