R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O
22
EDICIN
ENERO
2017
Artculos de
especialistas de:
El Prevencionista
Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzqun Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevencin
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesora
PG
Contacto:
info@apdr.org.pe
ndice
La Prevencin de los Accidente es Cuestin de Lderes y Liderazgo.
14
19
25
30
EDITORIAL
Despus de llevar varios aos trabajando en esta dura lucha de tratar de generar una cultura de
trabajo seguro, de haber implementado todos los requisitos de la normativa vigente de seguridad y
salud en el trabajo, gestionar todas las posibles condiciones inseguras, monitorear todos los agentes
ocupacionales, entregar los mejores EPP a los trabajadores, documentar todos los procedimientos,
formatos e instructivos posibles, avanzar un paso ms all e implementar modelos internacionales
como OHSAS 18001, 5S, etc, tal vez llegues a un punto en el que te preguntes Qu ms puedo hacer
para tratar de convencer a los trabajadores para que no sigan haciendo actos inseguros? Por qu
siguen sucediendo accidentes?
Bueno si notas, todas esas acciones son muy buenas pero estn ms enfocadas haca mejorar las
condiciones de trabajo, no para motivar al trabajador para que se desempee de forma segura. Esto
va muy en lnea con la formacin que reciben los tcnicos, profesionales y especialistas en SST, los
cuales en la mayor parte de los contenidos acadmicos que recibieron estaban enfocados en redactar
documentos, hacer diagramas de flujo, realizar inspecciones, liderar investigaciones, gestionar
auditoras, llevar indicadores, hacer monitoreos. En cambio se recibe muy poca o nada formacin
relacionada a cmo ensearle a los trabajadores, quienes son adultos y por lo tanto requieren tcnicas
diferentes a las pedaggicas, o cmo liderar y no solo administrar un sistema de gestin de SST,
tampoco herramientas para dar feedbacks positivos.
PG
Esta edicin queremos hacer nfasis en la importancia de enfocarnos en la mente del trabajador,
para que se comporte de forma segura aunque no est siendo supervisado, a qu intervenga a los
compaeros que cometan actos inseguros, a qu sea parte de la solucin y no del problema.
PG
Rompamos la imagen del Lder siempre sesudo y aqu la razn: Para tomar una decisin, usted
puede correlacionar no ms de tres variables y al final su decisin est manipulada por la intuicin.
En estudios de imagen por Resonancia Magntica Nuclear la corteza pre-frontal mostr que antes
de manifestar la respuesta ya haba actividad ms aguda en otras partes del cerebro con mayor
relacin con la creatividad y las emociones.
Dentro de los ms notables Neurocientificos y Escritores se encuentra Estanislao Bachrach y en su
libro gilmente y quiz en seis artculos ms de Neurociencias podemos encontrar el fundamento
cientfico de la emocionalidad y de la intuicin para la toma de decisiones. Partamos que el cerebro
posee atajos para acortar el tiempo en la toma decisiones y aqu un ejemplo: cuando usted ve por
primera vez a una persona slo le basta un minuto para desarrollar una imagen de sta en su
cerebro y en funcin de su intuicin usted sentir empata, miedo, aceptacin o rechazo; seguido
de ese momento usted decide acercarse o retirarse de esa persona.
Otra razn para desarrollar su emocionalidad es justo el efecto de las Neuronas Espejo. stas
juegan un papel de suma importancia en el efecto multiplicador de un Lder y su liderazgo. Siendo
las responsables de la empata; en sus orgenes evolutivos fueron fundamentales para el desarrollo
del leguaje, el dominio de las herramientas, la identidad simblica, la imitacin de conductas y
tareas. Ahora se sabe que el rea de Broca en nuestro cerebro se activa cuando recibe estmulos
de conductas o prcticas dignas de imitar y stas estn acompaadas de una seal de emocin
positiva.
Otra prctica de liderazgo para el ao 2017 ser tener un alto nivel energtico y dinamismo,
que se reflejen con propuestas creativas e innovadoras. Lo anterior le ayudar a los dems para
declinarse por su liderazgo. Este nivel energtico no proviene de la actividad consciente del
cerebro. Dado que la capacidad energtica es desencadenada por las glndulas suprarrenales
y de la cantidad de cortisol desbordado al torrente sanguneo. Sea entonces una prctica de
liderazgo transformar los obstculos en motivadores intrnsecos y manifestar una mejor versin
de nosotros mismo; ms dinmica y energtica. Lo anterior es manifiesto del nivel de Inteligencia
Emocional que poseemos.
No se ha intentado hacer de este espacio una extensin de los argumentos motivadores sin
fundamentos cientficos o de frases inspiradoras, que emanaron de las ms brillantes mentes y
lderes que han dejado enseanzas que transformaron su entorno y con toda certeza generaron
un cambio en el cerebro de sus seguidores por generaciones tras generaciones. Hoy se sabe
mucho del ADN, por ejemplo que mide ms de tres metros y que el entorno es el responsable
de la expresin de algunos partes del mismo ADN y que gracias a esta capacidad el hombre
evolucion. Sea entonces la capacidad de expresar en las generaciones futuras las adaptaciones
evolutivas del hombre; lo convirti en espacie ms inteligente de nuestro planeta. Por otro lado no
evolucionamos slo gracias a la parte biolgica afirma el cientfico Richard Dawkins, en su libro
El Gen Egosta y propone que adems del ADN, nuestra identidad, conductas y creencias tambin
son heredadas de generacin en generacin por medio de lo que ha llamado los MEMES. Sea
entonces que debemos trabajar en un liderazgo que impacte en la identidad, conductas, valores y
creencias positivas asociadas a la Seguridad y la prevencin de los accidentes como rasgo cultural
y conductual de su organizacin.
Otra de prctica de liderazgo que favorecen la prevencin de los accidentes es la generado por
una filosofa P-S-P / People-Service-Profit; lo que significa mostrarse primero como gente, tener
una actitud de servir y saber que toda estrategia preventiva es justificada en ganar- ganar.
PG
PG
PG
PG
Lo que normalmente ocurre por no saber distinguir estas incompatibilidades es que los lderes estn
ms interesados en dar su punto de vista o recordar las normas, que en escuchar el tipo de barrera
que est influenciando el desempeo del trabajador. Y cuando no se sabe escuchar sus inquietudes
o motivaciones lo ms seguro es que todo lo que se diga carece de significado para l. Tales
incompatibilidades, asociadas con barreras internas, son:
-
Las metas personales no estn alineadas con los valores de calidad, salud, seguridad y cuidado
ambiental. Generalmente ocurre cuando las personas tienen un nivel de conciencia normativo y no
han tenido la oportunidad de reflexionar sobre otros niveles de conciencia o de responsabilidad frente
a las cosas que les pasa. Segn sea nuestro nivel de conciencia ser el tipo de creencias que tengamos
frente a una realidad, lo que a su vez condiciona el tipo de respuestas que le demos a los problemas all
existentes. Un lder logra movilizar la conciencia de la gente a niveles superiores, si es hbil en hacer
preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia actual del interlocutor.
-
La percepcin que el operario tiene de los riesgos es diferente a la que tienen los especialistas.
Esto se explica principalmente porque: creen tener el control sobre la situacin debido a su experticia,
no creen en lo que dicen los especialistas, piensan que nunca ha ocurrido ese tipo de eventos o creen
que las consecuencias del comportamiento a riesgo son remotas e inciertas. El lder logra cambiar la
percepcin del operario cuando logra articular las diferentes percepciones y a partir de all, cocrear
nuevas posibilidades de accin.
-
Se resisten al cambio. La resistencia es la respuesta que da una persona cuando se siente
presionada por alguien a hacer algo con lo que no est de acuerdo. Entonces Qu es lo que hace
que no estn de acuerdo? Segn mi experiencia cuatro cosas que tienen un fundamento psicosocial:
la incongruencia de sus lderes (no dan ejemplo), los procedimientos no se cumplen y no pasa nada
(no hay consecuencias), los procedimientos estn desactualizados y al jefe no le importa (la norma es
de papel), los procedimientos fueron impuestos (nuestro conocimiento no vale). La resistencia no es
caprichosa ni misterioso, surge de los supuestos bsicos de la cultura que en mucho son generados por
el comportamiento de los lderes.
-
Economa de esfuerzos y comodidad. Son muchas las veces en que un operario se desva de un
procedimiento estandarizado, con la intencin de ahorrar tiempo para quedar bien ante su jefe, cumplir
con un indicador de produccin, descansar, evitar ms trabajo, terminar ms rpido la tarea, sentirse
cmodo, entre otras consecuencias que son prontas y ciertas y, como tal, tienen mayor influencia
en el comportamiento a riesgo de la gente. Las personas con roles de liderazgo deben aprender a
identificar estas consecuencias con buenas preguntas o invitando al interlocutor a reflexionar a partir
de metforas como por ejemplo: qu opina del dicho popular que dice ms vale perder un minuto en
la vida que la vida en un minuto?
PG
Hacer preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia del operario, aprovechar las diferencias de
percepcin para cocrear nuevas posibilidades de accin, desarrollar la autoobservacin del lder para
alinear el pensar con el decir y el actuar y reconocer las consecuencias positivas que hay detrs de un
comportamiento a riesgo, son todas habilidades que se pueden desarrollar con un buen entrenamiento.
Como ya se dijo en el ttulo anterior, las buenas preguntas generan reflexin (pueden cuestionar las
propias creencias que estn limitando el aprendizaje) y permiten que el mismo trabajador resuelva la
incompatibilidad, cuando es interna, o genere opciones para resolver la incompatibilidad, cuando esta
es externa.
Para que las conversaciones del da a da y las propias de la retroalimentacin alimenten la cultura
deseada, el lder debe aprender a identificar en el comportamiento de su colaborador dos tipos de
incompatibilidades.
La primera: El trabajador quiere y sabe pero las condiciones del contexto no se lo permiten. Esta
incompatibilidad se presenta cuando la intencin
La cultura tradicional de la gestin del riesgo est soportada en un enfoque que busca evitar situaciones
negativas (accidentes, errores, defectos, emisiones). Una nueva cultura de prevencin se construye
mirando al futuro, a lo que se desea construir, en vez de mirar al pasado, a lo que hay que evitar. Para
ello se requiere de un enfoque positivo donde lo ms relevante no es el problema a solucionar sino
el futuro posible de cultura que hay que cocrear de acuerdo con lo que es valioso para el colectivo.
El conversar sobre los factores positivos nos ayuda a enfocarnos ms en lo que queremos y menos
en lo que no queremos, nos inspiran para encontrar nuevos recursos, nos enfocan la atencin sobre
las fortalezas, se pone freno a la negatividad, se incrementa la capacidad de soar, da sentido de
pertenencia y construye resiliencia, entre otros aspectos que nos conectan con nuestras aspiraciones y
no solo con los problemas.
El foco en lo positivo no significa ignorar factores de riesgo que se han vuelto crticos. Lo que se quiere
decir es que si nos enfocamos en cocrear la cultura deseada lo que se vuelve prioritario se hace ms fcil
de gestionar. Cuando nos quedamos anclados en los problemas del pasado, el cambio es ms difcil o
simplemente no se da, porque lo que se hace es cortoplacista y enfocado en partes aisladas del sistema.
PG
10
Conclusiones
Los sistemas de gestin (HSE-Q) logran florecer cuando el foco de su gestin est puesto en las
restricciones del mundo interno (valores, creencias, supuestos compartidos) pero sin dejar de
observar las restricciones que existen en el mundo externo. Este enfoque conlleva cuestionar los modelos
mentales o costumbres que repetimos sin cuestionarnos y encontrar nuevos significados compartidos,
nuevas creencias, nuevas inquietudes sobre las cuales es posible cocrear otras maneras ms seguras,
ms limpias y ms eficientes de hacer las cosas. Lo anterior es posible si los lderes logran desarrollar
nuevas habilidades que no son tcnicas sino de tipo relacional, donde la escucha, las preguntas
profundas y la comprensin compartida del contexto donde operan, son fundamentales para que lo
que se ha documentado en los sistemas no se quede en una buena intencin.
Bibliografa
Betancur, Fabiola. Salud ocupacional: un enfoque humanista. Bogot: McGraw Hill, 2001.
Betancur, Fabiola. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el
trabajo. Medellin: FBG consultoria, 2008
Betancur, Fabiola. La influencia de los lderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de
Psicologa Ocupacional, Vol. 29, No.1, 2010.
PG
PG
PG
Qu es la Cultura de Seguridad
y como alcanzarla?
Algunos tips para mejorar nuestra gestin
en SST
Ing. Roddy Torres Lpez, Diplomado en Gestin
Integrada: Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,
Magister en Medio Ambiente.
PG
14
Cuando hablamos de cultura de seguridad nos encontramos con muchas y diversas opiniones, las
cuales en algunos casos no estn muy claras ni tampoco bien argumentadas. Algunas definiciones
apuntan a mantener un liderazgo sostenido en materias de SST el cual nazca de la ms alta Gerencia
de la organizacin. Otros apuntan que la cultura de seguridad debe emanar de las reas de RR.HH., en
donde el factor organizacional dentro de los equipos de trabajo jugara un rol preponderante. En fin,
son variadas las definiciones que se tiene de este tema, existe harto libro y mucha teora al respecto,
pero casos exitosos en el mundo no son muchos.
Si consideramos que las empresas se deben a su Productividad con la finalidad de producir valor y
riqueza, nos encontramos con el primer obstculo: productividad y seguridad laboral resultan ser en la
mayora de los casos dos realidades un poco antagonistas entre s, en donde la primera, generalmente
logra imponerse por sobre la segunda por razones evidentes ya que el resultado de una buena
produccin deja utilidades tangibles mostrando a los directores y accionistas de cada organizacin un
desempeo econmico aceptable.
Segn el modelo de la Curva de Bradley desarrollado por DuPont, este muestra la evolucin de la
mentalidad en materias de SST logrando as una madurez y posicionamiento de la cultura preventiva
en la organizacin y sus colaboradores en funcin al tiempo.
Segn DuPont, las fases de la curva se explican de esta manera:
Fase Reactiva
Las personas no toman responsabilidad. Creen que la seguridad es ms una cuestin de suerte que de
gestin, y que los accidentes suceden. Y con el tiempo, de hecho, lo hacen.
Fase Dependiente
Las personas ven a la seguridad como una cuestin de seguir las reglas que otras personas establecen.
Las tasas de accidentes disminuyen, y la direccin cree que la seguridad podra manejarse si tan solo
la gente siguiera las reglas.
PG
15
Fase Independiente
Las personas toman responsabilidad por ellos mismos. Creen que la seguridad es personal, y que
pueden marcar una diferencia con sus propias acciones. Esto reduce an ms los accidentes.
Fase Interdependiente
Los equipos de empleados se sienten dueos de la seguridad, y toman responsabilidad por s mismos
y por los dems. Las personas no aceptan bajos estndares y la asuncin de riesgos. Conversan
activamente con otros para comprender su punto de vista. Creen que la verdadera mejora solo se
puede alcanzar como equipo, y que la meta de cero lesiones es alcanzable.
Interesante lo descrito y graficado por la curva de Bradley, fases que claramente muestran un desarrollo
evolutivo.
Lamentablemente an hay muchas organizaciones que creen que la responsabilidad de la SST solo
tiene un responsable: el asesor de seguridad, jefe de prevencin de riesgos, encargado de seguridad,
etc. Lo bueno de esto, que cada vez son menos las que se quedan en el pasado y no logran comprender
ni modificar sus estados mentales.
Por otro lado, tenemos que en los ltimos 40 aos se han experimentado bajas considerables con
respecto a las tasas de accidentalidad, las cuales han mostrado una baja sostenida en el tiempo.
Cabe tener en consideracin, que para los profesionales de la SST esto es un desafo diario, que
requiere mucha conviccin y pasin en como logramos internalizar nuestras enseanzas en todos los
niveles de la organizacin, sabiendo que el primer convencido debe ser la ms alta autoridad de la
empresa y sobre todo el nivel Gerencial, para as llegar con el mensaje con poder y firmeza a todos
los colaboradores. Reitero, el desafo es constante y en ocasiones y segn la expresin literaria y
quijotesca, debemos luchar con molinos de viento difcil, claro que s, pero es la va de llegar al nivel
de interdependencia al que se refiere la curva de Bradley.
La cultura de seguridad debe ser una forma de vida (tanto en lo personal como en lo laboral) y debe
comenzar desde el momento en que el individuo se levanta de su cama y se dirige a la ducha.
PG
16
Tener conviccin de lo que queremos realizar (yo debo ser el primer convencido) y que la
Gerencia tambin lo est.
Promover factores de autocuidado y programas de intervencin en el control de riesgos a nivel
de mandos medios, son ellos los que ms conocen los procesos y tareas de cada rea.
Generar programas paralelos de bienestar y calidad de vida laboral que hagan que los
colaboradores comprendan que su vida e integridad es valorada por la empresa. Incorporar a la familia
si es posible.
Actualizar y revisar constantemente las matrices de identificacin de peligros y evaluacin de
riesgos. Si se produce un accidente, revisar si tenamos identificado el peligro y ver en que fallaron los
controles. Si la actividad o tarea no aparece, debemos agregarla de manera inmediata informando a
todos los colaboradores.
Establecer un programa de charlas que consideren temas con contenido relevante a los
procesos y operaciones que contengan las tareas ms crticas. La idea es que al trabajador le haga
sentido el tema que est escuchando. De mucha lgica resulta ser que los temas salgan de las mismas
matrices de riesgos.
Programas de reconocimiento en SST tanto para trabajadores, supervisores, jefaturas y
Gerentes, los cuales destaquen por su participacin y compromiso.
PG
17
Que la seguridad y la productividad conversen y tengan puntos en comn, los cuales
promuevan un crecimiento y desarrollo al igual que un modelo integrador.
PG
BENCHMARKING APLICADO A
LA PREVENCIN DE RIESGOS
LABORALES. APRENDIENDO DE LAS
MEJORES PRCTICAS PREVENTIVAS
Dolores Rico Garca, Consultora, Formadora y
Auditora PRL
Telf. 667 570 339, Loliricog@gmail.com
PG
Esta metodologa, se ha aplicado con grandes resultados en otras reas de las organizaciones,
principalmente en el rea de calidad, competitividad, racionalizacin de recursos humanos y costesY
dado que en estas esferas se han conseguido muy buenos resultados, en el mbito de la PRL puede ser
tambin una metodologa y herramienta poderosa que nos ayude a lograr una aplicacin ms eficiente
de la normativa de PRL, un aumento de la cultura preventiva, a adoptar prcticas en Seguridad y Salud
con ciertas garantas de xito y sobre todo, ayuda a lograr un mayor perfeccionamiento del sistema de
gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
19
17
El Benchmarking es una metodologa que se est introduciendo cada vez con ms fuerza en el mundo
de la Seguridad y Salud laboral con el objetivo de favorecer una mayor eficiencia de la PRL al identificar
las mejores prcticas, evaluarlas e incorporarlas a la organizacin.
El Benchmarking no deja de ser una herramienta de mejora continua (proceso continuo de gestin
y auto-mejora) consistente en observar e intercambiar informacin con aquellas compaas que
destacan por emplear buenas prcticas con resultados contrastados. El objetivo es comprender y
aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la propia empresa. (NTP 596 Tcnica de la
mejora continua aplicada a la prevencin: benchmarking. INSHT).
M. Spendolini (1992) define Benchmarking como un proceso sistemtico y continuo de evaluacin
de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prcticas, cuyo propsito es la mejora organizacional. Y en esta
definicin tenemos las claves de esta herramienta;
PG
20
Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que
requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un
reto en cuanto participacin, comunicacin, trabajo en equipo y compromiso no slo de la Direccin
sino de toda la estructura organizacional.
Como toda accin o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y
Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la
Direccin. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijacin de la estructura
y directrices del proceso, la dotacin de los recursos humanos y tcnicos necesarios para su desarrollo.
Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografa
es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 Tcnica de la
mejora continua aplicada a la prevencin: Benchmarking del INSHT y que se refieren a continuacin:
PG
21
Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que
requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un
reto en cuanto participacin, comunicacin, trabajo en equipo y compromiso no slo de la Direccin
sino de toda la estructura organizacional.
Como toda accin o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y
Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la
Direccin. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijacin de la estructura
y directrices del proceso, la dotacin de los recursos humanos y tcnicos necesarios para su desarrollo.
Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografa
es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 Tcnica de la
mejora continua aplicada a la prevencin: Benchmarking del INSHT y que se refieren a continuacin:
1. Diseo del proceso; Se trata fundamentalmente de planificar, planificar e identificar qu procesos
o actividades sern el centro de la mejora (el sistema de gestin de la seguridad y salud en el trabajo,
algunos procedimientos concretos, actividades de informacin y comunicacin...) quin es el mejor
punto de referencia (mandos, trabajadores, tcnicos de prevencin...) qu informacin se debe recopilar
(interna, externa) y cmo se va a organizar y tratar esa informacin.
2. Recopilacin de los datos internos; se trata de conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos. Para
ello se pueden se deben utilizar diferentes fuentes que aportarn sin duda mucha informacin,
trabajadores, tcnicos de prevencin, personal de mantenimiento, documentacin preventiva
Recabar esta informacin permitir a la organizacin medir su propia actuacin preventiva y medir la
actuacin preventiva de las prcticas ms avanzadas.
3. Recopilacin de los datos externos; revisin de la bibliografa, de las prcticas avanzadas
documentadas Aqu es importante tambin analizar la fiabilidad, la disponibilidad, el valor prctico,
su posible extrapolacin, los recursos disponibles Puede ser de gran utilizar establecer redes de
contacto con las empresas que presenten mejores datos para poder conocer ms en profundidad su
experiencia e incluso si es posible, realizar visitas a dichas organizaciones.
4. Anlisis de datos; esta etapa es de importancia capital pues el xito o fracaso del proceso de
benchmarking est en la validez y acierto de la informacin recabada. Es necesario obtener la
informacin relevante para el proceso considerando los aspectos econmico-financieros, culturales u
organizacionales.
La estrategia de anlisis de datos debe estar orientada a reunir resultados cuantitativos o cualitativos.
El anlisis permitir establecer indicadores para realizar la comparacin con otras organizaciones.
PG
22
5. Mejora del proceso; Cuando se conoce y dispone de los datos necesarios estamos en disposicin de
establecer y disear planes de accin que nos permitan poner en prctica o extrapolar las experiencias
preventivas a nuestra organizacin. El diseo de estos planes de accin debern planificar cada accin;
su objetivo, responsables de ejecucin, recursos humanos, tcnicos y econmicos que se destinar,
plazos de ejecucin (inicio y fin) y las medidas para realizar el control y seguimiento de la experiencia
piloto.
El proceso de Benchmarking, en esencia es muy similar al ciclo PDCA de Deming y al tratarse de una
herramienta de mejora continua debemos analizar el reporte del proyecto piloto precisamente con la
finalidad de adaptar esta prctica a nuestra organizacin, introduciendo los cambios y mejoras que
precise.
PG
23
NTP 596 Tcnica de la mejora continua aplicada a la prevencin: Benchmarking. Instituto Nacional
de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2001.
Informe Tcnico sobre Benchmarking 2013. Asociacin Espaola para la Calidad. Informe elaborado
por el CNIC y publicado en el boletn AEC 121 sobre la aplicacin de las tcnicas de Benchmarking.
Benchmarking: Un mtodo para aprender de las mejores empresas. Barcelona. GRANICA Editores,
2004.
Benchmarking de buenas prcticas y prevencin de riesgos. Informe de fuentes secundarias. CEOE
Benchmarking de buenas practicas y prevencion de riesgos. Informe final de resultados. CEOE.
PG
Debido a lo anterior, la ISO no queda ajeno a la preocupacin mundial por la seguridad y salud de
los trabajadores, ya que muy pronto publicara un estndar internacional para el Sistema de Gestin
de Seguridad y Salud ocupacional. La ya antigua norma OHSAS 18001 ser reemplazada por la ISO
45001.
PG
La nueva norma ISO 45001 adoptara una nueva estructura de alto nivel similar a su familia de normas
ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001. Lo que significa que contara con nuevas clausulas como el contexto
de la empresa, liderazgo, planificacin, etc. y todas las otras clusulas que ya podemos encontrar
en las normas que hemos mencionado anteriormente. Adems, el hecho de que todos los requisitos
comunes de diferentes normas tienen la misma numeracin de clusulas, y la misma estructura y
forma de pensar, hace que la integracin de los mltiples sistemas de gestin sea mucho ms fcil de
implementar.
25
Su estructura
La versin aun no oficial de la norma ISO 45001 contiene 10 clusulas y sus 10 anexos, en la que cada
anexo proporciona informacin adicional para cada una de las clusulas de esta norma ISO 45001. A
travs de este enfoque y mediante este nuevo estndar nos queda la sensacin de que estn tratando
de evitar las ambigedades que surgieron despus de la nueva publicacin de ISO 9001 e ISO 14001. Lo
cual es un punto a favor para su implementacin.
Su contenido
Uno de los puntos favorables de esta nueva norma es que se encuentra alineada con las otras normas
del sistema de gestin, ya que podemos ver una introduccin que presenta nuevos requisitos y clausula
en comparacin con la norma OHSAS 18001.
Algunos puntos a destacar:
En esta norma encontraremos El contexto de la organizacin, este es un concepto nuevo en
comparacin con la norma OHSAS 18001. Debido a esto, la empresa tendr que considerar todas las
cuestiones internas y externas relevantes para su Sistema de Gestin de Seguridad y Salud ocupacional.
La clusula hace hincapi en los trabajadores y las partes interesadas, adems de sus necesidades y
expectativas.
Adems del liderazgo incorpora la participacin de los trabajadores esta se encuentra en la clusula 5,
a diferencia de la OHSAS 18001 en la que solo se encuentra el liderazgo dando una mayor colaboracin
de los trabajadores, lo cual es muy positivo del punto de vista que son ellos los beneficiados directos de
este sistema de gestin.
PG
26
Evaluacin de Desempeo la que incluye la medicin y monitoreo del Sistema de Gestin de Seguridad
y Salud Ocupacional para mejorar el rendimiento, la evaluacin de las obligaciones de cumplimiento,
auditoria interna y revisin por la direccin, cubriendo la mayor parte de las clausulas 4,5 de la norma
OHSAS 18001.
Y por supuesto, no puede faltar la Mejora. Los incidentes son ahora una parte de la misma clausula
como las no conformidades. La clusula siguiente es la Mejora Continua y existen cambios en cuanto a
la estructura de la clusula. Se pueden dividir en dos partes: la primera de ellas trata sobre la definicin
de los objetivos de la mejora continua, la segunda define el proceso.
PG
27
PG
PG
PG
30
Es una realidad el hecho de que el ser humano est destinado a envejecer, si bien es cierto, se
trata de una realidad observable que no se considera, generalmente, hasta llegar a una madurez
tarda, etapa en la que comienzan a revelarse o presentarse las primeras seales de dificultad o
impedimento fisiolgico para la realizacin de ciertas funciones que se consideran cotidianas en el
da a da de cada persona. De hecho, en Espaa y en base a la VII Encuesta Nacional de Condiciones
de Trabajo, el porcentaje de trabajadores que manifiestan molestias musculoesquelticas vara
con la edad. Entre las personas que tienen de 16 a 24 aos la frecuencia es de un 70,2%, mientras
que asciende al 78,2% en los de ms de 55 aos, un 8% ms que entre las personas jvenes,
confirmndose as la idea citada anteriormente respecto a las primeras seales de dificultad o
impedimento para la realizacin de ciertas ocupaciones o cometidos.
La tendencia demogrfica de los ltimos aos afirma que la evolucin de la poblacin en los pases
industrializados padece significativas transformaciones demogrficas que tienden al aumento de
personas con edad avanzada, debido esencialmente a una disminucin en las tasas de natalidad,
el incremento de la poblacin adulta y el acrecentamiento de la esperanza de vida logrado en los
ltimos aos. En base a la proyeccin de la poblacin residente en Espaa 2016-2066:
Si se mantuvieran las tendencias demogrficas actuales, Espaa perdera algo ms de medio
milln de habitantes en los 15 prximos aos y 5,4 millones hasta 2066 El porcentaje de poblacin
de 65 aos y ms, que actualmente se sita en el 18,7%, alcanzara el 25,6% en 2031 y el 34,6% en
2066 Comunidad de Madrid, Canarias, Illes Balears, Regin de Murcia y Catalua son las nicas
comunidades que ganaran poblacin en los 15 prximos aos
PG
31
Qu se propone?
De acuerdo con la Nota Tcnica de Prevencin (NTP) 367 del Instituto Nacional de Seguridad
e Higiene en el Trabajo (INSHT), Envejecimiento y trabajo: la gestin de la edad, la decadencia o
debilitamiento de ciertas capacidades fisiolgicas que puedan llegar a mermar la realizacin de
ciertas funciones, no conlleva que los trabajadores de ms edad desempeen dichas funciones de
forma ms deficiente que los trabajadores ms jvenes o que stas vayan disminuyendo de forma
paulatina a medida que la edad incrementa, y en base a dicha NTP:
Algunos estudios sobre trabajadores de edad han mostrado que, en ciertos aspectos, los resultados
son, al menos, tan buenos como en los grupos de menos edad, por ejemplo, en tareas de oficina.
En aspectos como absentismo, accidentes o rotacin, los ndices que presentan los trabajadores
de edad son ms bajos que en los trabajadores jvenes
Si bien es cierto, la ejecucin de ciertas tareas o funciones que requieren un nivel elevado
de habilidad o maestra, suelen ser decisiones favorables en personas de edad avanzada, que
poseen cierto grado de bagaje de experiencia y que llega incluso a mejorar con el paso de los
aos, mientras que la destreza en realizacin de ciertas competencias o funciones especficas que
requieren cierto grado de movilizacin fsica, tienden a menguar.
PG
32
No obstante y en base a lo citado anteriormente, se sugiere manifestar a las empresas
el hecho de que la edad, para la realizacin de ciertas funciones especficas que requieran un
mayor grado de maestra puede resultar beneficioso para estas organizaciones, as como hacer
conscientes a stas de los verdaderos problemas del envejecimiento, predominantemente fsicos.
PG
Es por todo lo anteriormente referido, por lo que debemos tener presente los posibles
impedimentos que puedan aparecer en torno a las personas trabajadores de mayor edad,
impedimentos que deben de solventarse implementando ciertas medidas que puedan llegar a
garantizar un correcto desarrollo sostenible de las personas trabajadores de edad avanzada as
como el progreso organizacional.
33
De igual forma, debemos sopesar la existencia de causas de resistencia al cambio,
influenciadas por ciertas amenazas, miedos o climas propensos a dificultar la adaptacin de
trabajadores de edad avanzada, as como posibles problemas especficos, relacionados con
percepciones de amenazas, esfuerzos, prdida de control sobre el propio trabajo, e incluso
esfuerzos cognitivos de aprendizaje.
Referencias bibliogrficas
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1995): NTP 367. Envejecimiento
y trabajo: la gestin de la edad. Disponible desde internet en: <http://www.insht.es/InshtWeb/
Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_367.pdf>
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1996): NTP 416. Actitudes frente
al cambio en trabajadores de edad avanzada. Disponible desde internet en: <http://www.insht.
es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/401a500/ntp_416.pdf>
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (2011): VII Encuesta Nacional
de Condiciones de Trabajo. Disponible desde internet en: <http://www.oect.es/portal/site/
Observatorio/menuitem.1a9b11e0bf717527e0f945100bd061ca/?vgnextoid=d16d7b71cf1e831
0VgnVCM1000008130110aRCRD&vgnextchannel=dbb5b8f81a8c9110VgnVCM1000000705350
aRCRD>
PG
34
PG
33
PG
El Prevencionista
/ Revista
especializada
en Seguridad
Salud en
el Trabajo
Edicin 01 Ao 2015
El Prevencionista
/ Revista
especializada
en Seguridad
y Salud en elyTrabajo
/ Edicin
02 Ao/ 2015
El Prevencionista
R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O
PG
Contctenos:
info@apdr.org.pe