Anda di halaman 1dari 31

7

Bab 2
LANDASAN TEORI

2.1. Kajian Pustaka


Pada Bab 2 ini peneliti akan membahas tentang teori-teori dan studi pustaka yang
dipakai dalam penelitian ini seperti:
2.1.1. Pengertian Manajemen
Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur (mengelola).
Manajemen termasuk kelompok ilmu sosial dan proses, karena di manajemen terdapat
adanya kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan, misalkan kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Kegiatan itu satu sama lainnya tidak
dapat dipisahkan atau dengan kata lain saling terkait, sehingga akan membentuk suatu
kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Oleh karena itu manajemen disebut sistem.
Manajemen merupakan alat untuk pencapaian tujuan yang diinginkan perusahaan.
Manajemen yang tepat akan memudahkan terwujudnya tujuan, visi dan misi perusahaan.
Untuk dapat mewujudkan itu semua perlu dilakukan proses pengaturan semua unsurunsur manajemen yang terdiri dari man, money, method, materials, machines dan market
(6M).
Berikut beberapa pengertian manajemen menurut beberapa ahli :
1. Menurut Hasibuan (2007)
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya
manusia dan sumber-sumber lainnya seacara efektif dan efisien untuk mencapai
tujuan tertentu.
2. Menurut Stoner (2006)
Manajemen adalah suatu proses perancanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,
dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber

daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
3. Menurut Taylor (1856-1915)
Manajemen adalah suatu percobaan yang sungguh-sungguh untuk menghadapi
setiap persoalan yang timbul dalam pimpinan perusahaan (dan organisasi lain)
atau setiap sistem kerjasama manusia dengan sikap dan jiwa seorang sarjana dan
dengan menggunakan alat-alat perumusan.
4. Menurut Griffin (2003)
Manajemen sebagai sebuah proses

perencanaan,

pengorganisasian,

pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran


(goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai
sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada
dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.
Dalam Manajemen terdapat fungsi-fungsi manajemen yang terkait erat di dalamnya.
Pada umumnya ada empat fungsi manajemen yang banyak dikenal masyarakat yaitu
fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian (organizing), fungsi pengarahan
(directing) dan fungsi pengendalian (controlling). Untuk fungsi pengorganisasian
terdapat pula fungsi staffing (pembentukan staf). Para manajer dalam organisasi
perusahaan bisnis diharapkan mampu menguasai semua fungsi manajemen yang ada
untuk mendapatkan hasil manajemen yang maksimal.
Berikut penjelasan arti definisi atau pengertian masing-masing fungsi manajemen:
1. Fungsi Perencanaan (Planning)
Fungsi perencanaan adalah suatu kegiatan membuat tujuan perusahaan dan
diikuti dengan membuat berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan tersebut.
2. Fungsi Pengorganisasian (Organizing)
Fungsi perngorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya
manusia dan sumberdaya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan
rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan perusahaan.
3. Fungsi Pengarahan (Directing / Leading)
Fungsi pengarahan adalah suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk
meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja secara maksimal serta menciptakan
lingkungan kerja yang sehat, dinamis, dan lain sebagainya.

4. Fungsi Pengendalian (Controling)


Fungsi pengendalian adalah suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar
yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika
diperlukan.
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan
suatu fungsi penting untuk dapat mengarahkan anggota organisasi sesuai dengan tujuan
organisasi.
2.1.2. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur
sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal untuk
mencapai tujuan (goal) menjadi maksimal.
Beberapa definisi mengenai sumber daya manusia menurut ahli:
1. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani dalam bukunya Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi
segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses
ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran keuangan, maupun
kepegawaian.
2. Menurut Edwin B. Flippo (dalam Suwanto dan Priansa 2011) menyatakan
bahwa, Personal management is the planning, organizing, directing, and
controlling

of

procurement,

development,

compensation,

integration,

maintenance, and separation of human resources to the and that individual,


organizational, and societal objectives are accomplished. Manajemen
personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian
dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan
individu, karyawan dan masyarakat.
3. Menurut Ike Kusdyah Rachmawati (2008), sumber daya manusia kini makin
berperan besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak organisasi menyadari

10

bahwa unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan


bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai tujuan
organisasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia merupakan salah satu unsur
yang paling vital bagi organisasi.
Dari beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.2.1. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia:
1. Recruitment
Rekrutmen merupakan serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja
dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutup kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian
(Simamora, 2001). Menurut Andrew (dalam Mangkunegara, 2005), rekrutmen
adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan
tambahan pegawai untuk tujuan organisasi. Menurut Noe at. all (2000) rekrutmen
didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan
untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial. Jadi rekrutmen
adalah proses untuk mencari karyawan yang memiliki keahlian, motivasi, dan
pengetahuan yang dibutuhkan perusahaan. Dalam proses rekrutmen ini
perusahaan akan menerima pelamar-pelamar yang melamar di perusahaan
mereka sebanyak mungkin, karena dengan begitu mereka atau pihak perusahaan
akan memiliki banyak pilihan agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan

11

oleh perusahaan dan supaya mereka dapat menyaring calon karyawan yang
bermutu handal.
2. Selection
Sesudah melakukan rekrutmen tahap kedua adalah melakukan seleksi. Seleksi
menurut para ahli:
a. Menurut Sirait (2006), seleksi adalah serangkaian kegiatan yang
dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil
keputusan tentang siapa-siapa dari calon pegawai yang paling tepat
(memenuhi syarat) untuk bisa diterima menjadi pegawai dan siapa-siapa
yang seharusnya ditolak.
b. Menurut Simamora (2004), adalah proses pemilihan dari sekelompok
pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada saat ini
yang dilakukan oleh perusahaan.
c. Menurut Siagaan (2006),seleksi adalah proses yang terdiri dari berbagai
spesifikasi, yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan
diterima atau pelamar mana yang akan ditolak.
d. Menurut Casio (1992) yang dialihbahasakan oleh Amrwansyah dan
Muharam (2000), seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orangorang dari kelompok pelamar yang paling cocok dan paling memenuhi
syarat untuk jabatan dan posisi tertentu.
Dapat disimpulkan definisi seleksi dari para ahli di atas adalah sebuah proses
untuk memilih pelamar atau calon karyawan mana yang paling memenuhi
syarat untuk posisi jabatan tertentu di perusahaan itu. teknik seleksi yang biasa
dilakukan di perusahaan seperti:

12

a. Interview
b. Tes psikologi
c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
d. Biodata
e. Referensi
3. Training And Developing
Tahap ketiga ini terjadi bila calon karyawan sudah diterima untuk bekerja di
perusahaan. Training dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan
bertujuan untuk melatih karyawan dan membiasakan karyawan baru tesebut
dalam menjalankan tugas-tugasnya. Dalam proses tersebut karyawan baru akan
diberikan baik itu materi teori maupun praktek kerja lapangan (Bohlander dan
Snell 2010).
4. Performance Appraisal
Proses ini haruslah dibantu dan didukung dengan kemampuan dan keahlian
karyawan dalam mengembangkan dan membuat suatu inovasi terhadap
pekerjaannya. Apabila karyawan tersebut dapat bekerja sesuai target atau bekerja
melebihi batas kemampuan dan standarisasi perusahaan maka karyawan tersebut
berhak atas suatu penghargaan yang didasarkan kepada kinerja atau performance
appraisal.
5. Compensation Management
Tahap terakhir adalah proses pemberian kompensasi bagi karyawan di dalam
perusahaan. Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan dapat bersifat financial
berupa uang dan non-financial bukan berupa uang tetapi tantangan dalam
pekerjaan yang mereka lakukan.
2.1.2.2. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Agar manajemen sumber daya manusia lebih diperhatikan, kita lihat peranannya
menurut Hasibuan (2007) yang mengatakan bahwa peranan manajemen sumber daya
manusia adalah mengatur dan menetapkan kepegawaian yang mencakup masalah:

13

1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai
dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification,
job requirement dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas the
right man on the right place and the right job.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan,

promosi

dan

pemberhentian.
4. Meramalkan kesadaran perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan kita pada khususnya.
5. Memperkirakan kesadaran perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan kita pada khususnya.
6. Memonitor dengan cerdas undang-undang perburuan dan kebijakan pemberian
balas jasa perusahaan pada khususnya.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
8. Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penilaian prestasi kerja.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertical maupun horizontal.
10. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.
2.1.3. Person-Organization Fit (P-O fit)
Person organization Fit secara umum didefinisikan sebagai kesesuaian antara nilainilai organisasi dengan nilai-nilai individu. Sementara Donald dan Pandey (dalam
Astuti,

2010)

mendefinisikan

Person-Organization

Fit

adalah

adanya

kesesuaian/kecocokan antara individu dengan organisasi, ketika:


1. Setidak-tidaknya ada kesungguhan untuk memenuhi kebutuhan pihak lain, atau
2. Mereka memiliki karakteristik dasar yang serupa.

Dalam

melakukan

perekrutan

karyawan,

perusahaan

sering

menggunakan

pendekatan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan yang ditawarkan (Person-Job


Fit). Kristof dalam Astuti (2010) berpendapat bahwa pendekatan Person-Job Fit ini
kurang baik dalam proses seleksi karyawan, mereka berpendapat bahwa efektivitas
organisasi tidak hanya didukung oleh kesuksesan tugas pekerjaan karyawan saja tetapi
perlu memperhatikan perilaku karyawan secara luas.
Beberapa peneliti berpendapat bahwa individu dan organisasi saling tertarik
manakala terdapat kesesuaian (compatibility) antara satu dengan yang lain, hal ini

14

sangat berpengaruh terhadap organisasi dalam merekrut karyawan dan juga sikap
karyawan untuk memilih pekerjaan tersebut. Beberapa bukti empiris mendukung
pernyataan ini (Astuti, 2010).
Perilaku individu adalah sebuah fungsi dari atribut-atribut personal dan situasional
yang saling berinteraksi, perspektif interaksi ini meningkatkan pemahaman terhadap
sikap karyawan dan tujuan mereka dalam organisasi, karena interaksi individu dengan
organisasi secara bersama-sama akan mempengaruhi perilaku.
Berdasarkan dari pengertian Person-Organization Fit tersebut, maka para peneliti
menggunakan kesesuaian nilai-nilai sebagai operasional dari Person-Organization Fit
karena (1) nilai-nilai adalah fundamental dan mempertahankan karakteristik dari
individual dan organisasi (Astuti, 2010) dan (2) nilai-nilai meramalkan sejumlah
outcomes individu yang meliputi kepuasan dan perilaku yang bertujuan (Astuti, 2010).
Menurut Kristof dalam Astuti (2010), Person-Organization Fit

dapat diartikan

dalam empat konsep yaitu:


1. Kesesuaian nilai (Value Congruence)
kesesuaian antara nilai instrinsik individu dengan organisasi (Sekiguchi, 2004).
2. Kesesuaian tujuan (Goal Congruence)
kesesuaian antara tujuan individu dengan organisasi dalam hal ini adalah
pemimpin dan rekan sekerja (Sekiguchi, 2004).
3. Pemenuhan kebutuhan karyawan (Employee need fulfillment)
kesesuaian antara kebutuhan-kebutuhan karyawan dan kekuatan yang terdapat
dalam lingkungan kerja dengan sistem dan struktur organisasi (Cable & Judge,
1994; Turban & Keon, 1994)
4. Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (Culture Personality Congruence)
kesesuaian antara kepribadian (non nilai) dari setiap individu dan iklim atau
kultur organisasi (Bowen, Ledrof & Nathan, 1991).

15

Gambar 2.1 Model Variabel Person Organization Fit


Sumber : Sekiguchi, 2004
Sedangkan menurut Autry & Daugherty (2003) dimensionalitas dari PersonOrganization Fit adalah adanya kesesuaian dengan tujuan perusahaan, kesesuaian
dengan rekan kerja, dan kesesuaian dengan supervisor, berikut ini Tabel 2.1 tentang
dimensi Person-Organization Fit dari Autry & Daugherty (2003).

Tabel 2.1 Dimensi-Dimensi Person-Organization Fit dari Autry & Daugherty


(2003).
Elemen Elemen Organisasi
Komponen
Sikap
Individual

Kebijakan dan
Prosedur Perusahaan

Supervisor atau
Manager

Rekan Kerja

Cognition

Kesesuaian Cognitive
Perusahaan

Kesesuaian Cognitive
Supervisor

Kesesuaian Cognitive
rekan kerja

Affect

Kesesuaian Affective
Perusahaan

Kesesuaian Affective
Supervisor

Kesesuaian Affective
rekan kerja

Sumber : Aurty, C. W., and Daugherty P. J., 2003

16

2.1.3.1. Kriteria dan Alat Untuk Menilai Person-organization fit


Teknik yang dapat digunakan untuk menilai person-organization fit harus memenuhi
kriteria komprehensif, memiliki ukuran yang seimbang dalam mengukur individu dan
organisasi, bebas dari kesalahan sistematik dan unsistematik, serta mendukung
pengembangan teori (Karl-en dan Graves, 1994). Adapun teknik yang dapat digunakan
tersebut meliputi:
1. Wawancara (Interview)

Kesesuaian antara individu dan organisasi pada dasarnya dapat dinilai dari
wawancara. Bentuk wawancara yang bisa digunakan adalah wawancara yang
tidak

terstruktur

dan

wawancara

terstruktur

(Rahmiati,2007).

Namun

penggunaan
teknik wawancara, yang tidak terstruktur memiliki berbagai kelemahan, antara
lain:
a. Wawancara tidak terstruktur tidak bisa menjadi sebuah ukuran yang
komperhensif terhadap individu dan organisasi, hal ini dikarenakan
pewawancara sulit untuk mengetahui nilai dan keinginan pelamar yang
relevan, serta apa diinginkan oleh organisasi dalam konteks lingkungan
yang lebih luas, sehingga sering menggunakan feeling untuk menentukan
orang yang cocok dengan organisasi (Rahmiati, 2007).
b. Pewawancara memandang diri mereka sebagai anggota organisasi yang
sukses, sehingga mengasumsikan para pelamar-yang sama dengan
mereka akan memiliki nilai-nilai yang diperlukan untuk kesuksesan
organisasi (Rahmiati, 2007).
c. Kemungkinan terdapatnya

kesalahan

sistematik

karena

pelamar

menggunakan taktik-taktik tertentu untuk menciptakan kesan positif bagi


manajemen (Rahmiati, 2007).
d. Kebebasan untuk menentukan
menciptakan

ketidakkonsistenan

rancangan
baik

dan

didalam

alur

wawancara

maupun

antar

pewawancara, sehingga mengurangi reliabilitas penilaian (Rahmiati,


2007).
Untuk menghindari masalah di atas lebih dianjurkan pewawancara
menggunakan wawancara terstruktur karena dengan begitu pewawancara

17

dapat mengetahui dengan pasti informasi apa saja yang ingin diperoleh.
Teknik-teknik untuk menghilangkan kesalahan sistematik yang disebabkan
oleh kebohongan dan tanggapan yang diberikan yaitu:
2. Pengukuran karakteristik kepribadian (Personality Measures)

Sebelum menggunakan ukuran ini untuk menilai kesesuaian individu dan


organsasi terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap lingkungan organisasi,
kemudian baru dilakukan identifikasi terhadap karakteristik pribadi yang
berkaitan dengan kesuksesan (Rahmiati,2007). Namun penggunaan karakteristik
pribadi sebagai ukuran tidak memenuhi kriteria ukuran yang seimbang, dan agar
bebas dari kesalahan sistematik, reliabilitas skala kepribadian tergantung pada
jumlah skala yang tersedia (Rahmiati, 2007).
3. Skala pemaksaan pilihan (Force-choice scales)
Penggunaan teknik ini dilakukan dengan mengembangkan sekumpulan
pernyataan yang mungkin mencerminkan karakteristik organisasi, kemudian
sejumlah sampel dari anggota organisasi menentukan setiap pernyataan yang
diinginkan dan merupakan ciri dari organisasi yang bersangkutan, lalu item
skala dibangun berdasarkan pemyataan tersebut (Rahmiati, 2007). Biasanya
setiap item skala terdiri dari empat pernyataan yang sama-sama baik, tetapi dua
dari pemyataan tersebut mencerminkan karakteristik organisasi dan dua lainnya
tidak Rahmiati, 2007). Pelamar di instruksikan untuk memilih dua item yang
paling diinginkan dalam sebuah situasi kerja,tingkat kesesuaian individu dan
organisasi dinilai berdasarkan pilihan pelamar terhadap karakteristik yang
berhubungan dengan organisasi (Rahmiati, 2007).
4. Metode Q (Q Methodology)

Metode ini dilakukan dengan mengembangkan sekumpulan pernyataan yang


menggambarkan prol lingkungan organisasi, kemudian sejumlah karyawan
sebagai sampel diminta untuk memilah-milah penyataan tersebut berdasarkan
suatu tingkat yang menggambarkan karakteristik mereka terhadap organisasi
(Rahmiati, 2007). Profil lingkungan organisasi dikembangkan berdasarkan
respon dari sampel pekerja yang dipilih tersebut, selanjutnya pelamar kerja
diminta untuk menyortir item-item penyataan berdasarkan apa yang diinginkan
(Rahmiati,2007). Korelasi antara respon pelamar dan profil organisasi dianggap

18

sebagai sebuah ukuran kesesuaian antara individu dan organsasi (Rahmiati,


2007).
2.1.3.2. Petunjuk Praktis Untuk Mencapai Kesesuaian Orang Dengan Organisasi
Handler (2004) memberikan beberapa petunjuk untuk mencapai kesesuaian orang
dengan organisasi (person-organization fit), yaitu:
1. Membangun kesesuaian di dalam setiap jenis pekerjaan.
Untuk mencapai kecocokan antara orang dengan organisasi sangatlah sulit
apalagi kesesuaian dalam hal pekerjaan. Adanya perbedaan pendapat mungkin
dapat menimbulkan keretakan hubungan antara rekan kerja karena adanya
perbedaan nilai dari orang atau rekan sekerja. Maka dari itu nilai organisasi
perlu dipahami dan disampaikan dalam seleksi awal.
2. Gunakan data person-organization t untuk melengkapi data person-job fit.
Sebelum menempatkan orang pada pekerjaan yang sesuai pertama yang perlu
diperhatikan adalah kesesuaian orang itu berada di organisasi terlebih dahulu.
Jadi bisa dilihat apakah karakteristik dan nilai individu orang tersebut sudah
cocok dengan organisasi tersebut atau tidak, bila nilai dan karakteristik individu
orang tersebut sudah cocok atau sesuai dengan organisasi maka setelah itu baru
mencari person-job fit nya. Karena bila data Person-Organization Fit tidak
digunakan maka perusahaan tidak akan mengetahui apakah orang tersebut cocok
berada di dalam organisasi atau tidak.
3. Gunakan kesesuaian untuk mengoptimalkan kelompok-kelompok dalam
organisasi pada saat membuat penugasan internal. Salah satu manfaat dari data
person-organization t adalah dapat membantu organisasi dalam menentukan
individu yang tepat untuk sebuah penugasan internal. Daftar nilai-nilai yang
dikumpulkan selama proses hiring dapat digunakan untuk membantu
memastikan bahwa seorang pekerja tidak ditugaskan pada sebuah kelompok
kerja yang memiliki budaya yang tidak sejalan dengan nilai-nilai yang mereka
miliki. Bentuk evaluasi seperti ini bisa memberikan pengaruh yang kuat
terhadap produktifitas kelompok kerja dalam organisasi (Rahmiati, 2007).
4. Pelajari pengaruh dari person-organization t.
Organisasi harus mengumpulkan beberapa data yang memperlihatkan dampak
dari kesesuaian yang dihasilkan. Organisasi menggunakan model person-

19

organization t dalam proses hiring dikarenakan manfaat yang diharapkan baik


yang terlihat, seperti berkurangnya turnover maupun yang tidak terlihat seperti
meningkatnya komitmen terhadap organisasi dan misinya (Rahmiati 2007).
2.1.3.3. Manfaat dan Masalah Potensial dari Model Hiring Personorganization fit
Bowen, Ledford, & Nathan (1991) dalam Afrianty terdapat manfaat potensial yang
diperoleh dengan menerapkan hiring for person-organization, yaitu:
a. Pekerja memiliki sikap yang baik
b. Perilaku individu yang lebih baik
c. Memperkuat desain organisasi
Schneider menyatakan hiring terhadap individu dengan nilai-nilai yang sama akan
memunculkan masalah bagi budaya organization karena homogenitas nilai-nilai pekerja
bisa menimbulkan disfungsi organisasi dan balikan mengarah pada kehancuran.
Sementara itu Karen dan Graves (1994) juga menyebutkan beberapa konsekuensi lain
yang timbul dari penggunaan kriteria seleksi berdasarkan atas kesesuaian antara
pelamar dengan organisasi yaitu:
1. Akan menciptakan organisasi yang terlalu homogen. Tingkat homogenitas yang
tinggi mungkin mengurangi kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
kondisi lingkungan (Karen dan Graves, 1994).
2. Cenderung merugikan anggota dari kelompok minoritas. Hal ini terutama terjadi
jika penilaian dilakukan dengan menggunakan wawancara yang tidak terstruktur
sehingga anggota kelompok minoritas yang tidak sama secara demografi dengan
pewawancara akan dianggap memiliki tingkat kesesuaian yang rendah (Karen
dan Graves, 1994).
3. Ukuran kesesuaian antara pelamar dan organisasi mungkin akan usang bila
organisasi tersebut mengalami perubahan. Karena itu organisasi harus
dipersiapkan untuk memodifikasi ukuran kesesuaiannya (Karen dan Graves,
1994)
2.1.4. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)

20

Kepuasan kerja dirasakan semakin penting dalam setiap lingkup organisasi.


Kepuasan kerja memiliki pengaruh cukup besar terhadap produktivitas organisasi
karena secara langsung atau tidak langsung, kepuasan kerja dapat meningkatkan /
menurunkan semangat dan motivasi karyawan.
Hasibuan (2007) menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Menurut Robbins (2003) dalam Wibowo
(2007), kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yang
menunjukan perbedaan antar jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah
yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Menurut Handoko dalam Soedjono (2005), kepuasan kerja atau job satisfaction
adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana
para karyawan memandang pekerjaanya. Kepuasan kerja merupakan cerminan dari
perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja
terhadap pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak
puas akan bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk yang berbeda-beda satu
dengan yang lainnya.
Menurut Lyoyd Byars dan Rue (2006), kepuasan kerja adalah gambaran umum sikap
karyawan terhadap pekerjaannya. Ada 5 unsur utama dalam kepuasan kerja yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.

Sikap terhadap kelompok kerja


Kondisi kerja sehari-hari
Sikap terhadap perusahaan
Keuntungan moneter
Sikap terhadap manajemen

Selain itu unsur lainnya adalah pola pikir karyawan terhadap pekerjaannya dan
kehidupan sehari-hari, sikap karyawan terhadap pekerjaan, kesehatan, umur, tingkat
aspirasi, status sosial, dan kegiatan sosial politik dapat mempengaruhi kepuasan kerja.
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa secara umum kepuasan kerja
adalah keadaan emosional yang dirasakan oleh seseorang terhadap hasil yang telah dia

21

rasakan

dalam

melakukan

pekerjaan

yang

menyenangkan

atau

yang

tidak

menyenangkan.
2.1.4.1. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja bagi karyawan sanagt diperlukan karena kepuasan kerja karyawan
akan meningkatkan produktivitas. Adanya ketidakpuasan pada karyawan dalam bekerja
akan membawa akibat-akibat yang kurang menguntungkan baik bagi perusahaan
maupun bagi karyawan itu sendiri.
Menurut Luthans (2006) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu :
1. Pekerjaan itu sendiri (The work itself)

Kepuasan terhadap kepuasan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan,


dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar,
dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Setiap pekerjaan memerlukan
suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar atau
tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau
mengurangi kepuasan kerja.
2. Atasan (Supervisor)

Atasan yang senantiasa memberiakn perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan


kerja. Dengan cara-cara atasan dalam memperlakukan bawahannya dapat
menjadi menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi bawahannya tersebut.
Dan hal ini mempengaruhi kepuasan kerja kepemimpinan yang kosisten
berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa. Hubungan fungsional
sejauh mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai
pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan
pada keterkaitan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai
yang serupa. Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika
kedua hubungan positif.
3. Teman sekerja (Co-worker)
Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karena mereka dalam jumlah
tertentu, berada dalam suatu ruangan kerja, sehingga mereka dapat saling
berbicara (kebutuhan social terpenuhi). Sifat alami dari kelompok atau tim kerja

22

akan mempengaruhi kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja atau anggota
tim kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja yang paling sederhana pada
karyawan secara individu.
4. Promosi (Promotion)
Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karir selama bekerja. Menyangkut kemungkinan
seseorang untuk maju dalam organisasi dan dapat berkembang melalui kenaikan
jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik
jabatan atau tidak, serta proses kenaikan jabatan terbuka atau kurang terbuka. Ini
juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
5. Gaji (Pay)
Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji yang diterima,
derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan
bagaimana gaji diberikan. Disamping memenuhi kebutuhan tingkat rendah
(sandang, pangan, dan papan), uang dapat merupakan simbol,dari pencapaian
(achievement), keberhasilan, dan pengakuan atau penghargaan. Jumlah uang
yang diperoleh dapat secara nyata mewakili kebebasan untuk melakukan apa
yang diinginkan.
6. Kondisi kerja (working conditions)
Bekerja dalam ruangan yang sempit, panas, yang cahaya lampunya menyilaukan
mata, kondisi kerja yang tidak mengenakan akan menimbulkan ketidaknyamanan
untuk bekerja. Orang akan mencari alasan untuk sering-sering keluar ruangan
kerjanya. Dalam hal ini perusahaan perlu menyediakan ruang kerja yang terang,
sejuk, dengan peralatan kerja yang nyaman untuk digunakan, dalam kondisi yang
baik maka kebutuhan-kebutuhan fisik yang terpenuhi akan memuaskan tenaga
kerja.
Robbins (2003), mengemukakan bahwa ada konsekuensi ketika karyawan menyukai
pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan
mereka. Pada gambar 2.2 menunjukan empat respon yang berbeda dari satu sama lain
bersama dengan 2 dimensi:

23

Gambar 2.2 Respon-respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja


Sumber: Robbins (2008)
Respon-respon tersebut didefinisikan seperti berikut:
1. Exit (Keluar) : perilaku ketidakpuasan yang ditunjukan untuk meniggalkan
organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
2. Voice (Aspirasi) : secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi,
termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan
beberapa bentuk aktifitas serikat kerja.
3. Loyaty (Kesetiaan) : secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi,
termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan
mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.
4. Neglect (Pengabaian) : secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,
termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya
usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.
Jadi ketika karyawan tersebut merasa puas dengan pekerjaannya sekarang maka
karyawan tersebut akan memeberikan suatu timbal balik yang lebih baik, bisa berupa
peningkatan kinerja atau komitmen terhadap organisasi atau perusahaan dimana dia
bekerja. Sedangkan ketika karyawan tidak merasa puas maka karyawan cenderung
berlakukan sebaliknya dari ketika merasa puas dengan pekerjaannya tersebut.
2.1.4.2. Pengukuran Kepuasan Kerja

24

Indikator kepuasan kerja karyawan penting untuk diketahui oleh setiap perusahaan
karena dengan pengetahuan tentang indikasi dari kepuasan kerja karyawan, maka akan
dapat mengetahui sebab dari turunnya kepuasan kerja.
Menurut Robins (2003), kepuasan kerja dapat diukur melalui indikator-indikator dari
variabel bergantung dalam perilaku organisasi, yaitu :
1. Productivity (Produktivitas)
Merupakan ukuran kerja yang mencakup efektifitas dan efisiensi. Suatu
organisasi dapat dikatan produktif jika organisasi itu mencapai tujuan-tujuannya,
dan mencapainya dengan merubah masukan menjadi keluaran biaya rendah.
2. Absenteeism (Kemangkiran)
Yaitu mengenai ketidakhadiran karyawan pada hari kerja tanpa adanya
penjelasan atau laporan.
3. Labor Turn Over (Tingkat keluar masuknya karyawan)
Yaitu tingkat keluar masuknya karyawan dari dan keperusahaan secara permanen
baik yang dilakukan secara sukarela ataupun tidak dari perusahaan.

2.1.4.3. Meningkatkan Kepuasan Kerja


Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan kerja
karyawannya berdasarkan Greenberg dan Baron (2003:159) :
1. Make Jobs Fun
Orang akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka nikmati daripada yang
membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat membosankan,
tetap ada beberapa cara untuk menyuntikkan beberapa level keasikan ke dalam
hampir setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan misalnya
mengoper buket bunga dari meja satu orang ke yang lainnya setiap setengah jam
dan mengambil gambar lucu orang lain ketika sedang bekerja lalu
memasukkannya ke papan bulletin.
2. Pay People Fairly
Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi imbalan secara adil,
maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.
3. Match People To Jobs That Fit Their Interests

25

Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan atau minat
mereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan
tersebut.
4. Avoid Boring Repetitive Jobs
Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan mereka
untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki kontrol secara bebas tentang
bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka.
2.1.5. Turnover Intentions
Menurut Harninda (1999): Turnover Intentions pada dasarnya adalah
sama dengan keinginan berpindah karyawan dari satu tempat kerja ke tempat
kerja lainnya. Pendapat tersebut menunjukkan bahwa Turnover Intentions
adalah keinginan untuk berpindah, belum sampai pada tahap realisasi yaitu
melakukan perpindahan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya.
Harnoto (2002) menyatakan: Turnover Intentions adalah kadar atau
intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang
menyebabkan timbulnya Turnover Intentions ini dan diantaranya adalah
keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Pendapat tersebut
juga relatif sama dengan pendapat yang telah diungkapkan sebelumnya,
bahwa Turnover

Intentions

pada dasarnya

adalah keinginan

untuk

meninggalkan (keluar) dari perusahaan.


Toly (2001), menyatakan: Tingkat keinginan berpindah yang tinggi para
staf akuntan telah menimbulkan biaya potensial untuk Kantor Akuntan Publik
(KAP). Pendapat ini menunjukkan bahwa Turnover Intentions merupakan
bentuk keinginan karyawan untuk berpindah ke perusahaan lain.
Handoko (2000) menyatakan: Perputaran (turnover) merupakan tantangan
khusus bagi pengembangan sumber daya manusia. Karena kejadian-kejadian
tersebut tidak dapat diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus
mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan yang keluar. Di lain pihak,

26

dalam banyak kasus nyata, program pengembangan perusahaan yang sangat


baik justru meningkatkan Turnover Intentions.
Pergantian karyawan atau keluar masuknya karyawan dari organisasi
adalah suatu fenomena penting dalam kehidupan organisasi. Ada kalanya
pergantian karyawan memiliki dampak positif. Namun sebagian besar
pergantian karyawan membawa pengaruh yang kurang baik terhadap
organisasi, baik dari segi biaya maupun dari segi hilangnya waktu dan
kesempatan untuk memanfaatkan peluang Dalam arti luas, Turnover
diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan
(Ronodipuro dan Husnan, 1995).
Menurut Harnoto (2002): Turnover Intentions ditandai oleh berbagai hal
yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain:
1. Absensi Yang Meningkat
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya
ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung
jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan
sebelumnya.
2. Mulai Malas Bekerja
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih
malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat
lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan
karyawan bersangkutan.
3. Peningkatan Terhadap Pelanggaran Tatatertib Kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan
sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan
lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja
berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
4. Peningkatan Protes Terhadap Atasan
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih
sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan
kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan

27

dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan
keinginan karyawan.
5. Perilaku Positif Yang Sangat Berbeda Dari Biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif.
Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas
yang dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat
jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan
melakukan turnover.
Terdapat unsur-unsur seperti niat berhenti atau menarik diri dan niat atau maksud pindah
keperusahan lain. Unsur-unsur tersebut dijadikan indikator dalam menilai atau mengukur
turnover intention. Ada 2 (dua) macam model penarikan diri dari organisasi
(organizational withdrawal) mencerminkan rencana individu untuk meninggalkan
organisasi baik secara temporer maupun permanen, yaitu:
1. Penarikan diri dari pekerjaan (work withdrawal), biasa disebut mengurangi
waktu dalam bekerja atau melakukan penarikan diri secara sementara. Hanisch
dan Hulin, 1985 (dalam Mueller, 2003) menyebutkan bahwa karyawan yang
merasa tidak puas dalam bekerja akan melakukan beberapa kombinasi perilaku
seperti tidak menghadiri rapat, tidak masuk kerja, menampilkan kinerja yang
rendah dan mengurangi keterlibatannya secara psikologi dari pekerjaan yang
dihadapi.
2. Alternatif mencari pekerjaan baru (search for alternatives), biasanya karyawan
benar-benar ingin meninggalkan pekerjaannya secara permanen. Dapat dilakukan
dengan proses pencarian kerja baru, sebagai variabel antara pemikiran untuk
berhenti bekerja atau keputusan actual untuk meninggalkan pekerjaan (Hom &
Griffeth, dalam Mueller, 2003).

28

Mobbley et.All, 1987 (dalam Yatna Nayaputera, 2011) merumuskan tahapan-tahapan


kognitif yang dialami individu sebelum meninggalkan pekerjaannya, yaitu:
1. Pikir-pikir untuk berhenti dari pekerjaan
2. Berniat untuk mencari alternatif pekerjaan lain
3. Berniat untuk meninggalkan pekerjaan, seperti yang dijelaskan gambar berikut:

Gambar 2.3 Tahapan-Tahapan Kognitif


Sumber: Mobley et.al ,1978 (dalam Yatna Nayaputera, 2011)
2.1.5.1. Pengukuran Turnover
Beberapa cara pengukuran tingkat Turnover menurut Mowdey dkk (dalam Sunarso,
2000) adalah sebagai berikut :
1. Rata-Rata Masa Kerja
Jumlah masa kerja tiap karyawan dibagi jumlah karyawan.
2. Tingkat Pertambahan
Jumlah karyawan baru pada satu periode dibagi rata-rata jumlah karyawan pada
periode tersebut.
3. Tingkat Pemisahan Diri
Jumlah karyawan yang memisahkan diri dari perusahaan untuk satu periode
dibagi rata-rata karyawan pada periode tersebut.
4. Tingkat Stabilitas
Jumlah karyawan yang tetap menjadi anggota yang tetap menjadi anggota
perusahaan itu dari awal hingga akhir satu periode dibagi jumlah karyawan pada
awal periode tersebut.

29

5. Tingkat Ketidakstabilan
Banyaknya karyawan yang keluar dari perusahaan itu dari awal hingga satu
periode dibagi jumlah karyawan pada awal periode tersebut.
6. Tingkat Ketahanan
Jumlah karyawan baru yang tetap menjadi karyawan dalam satu periode dibagi
jumlah karyawan baru.
7. Tingkat Kehilangan
Jumlah karyawan baru yang keluar dalam satu periode dibagi jumlah karyawan
baru.
Formulasi yang paling sering digunakan menurut Mobley dan Seashore, dkk (1986)
adalah rumus pengukuran karyawan sebagai berikut :

LSP = (P/J) x 100

Keterangan :
LSP

Laju seluruh pergantian karyawan

Jumlah keseluruhan pengunduran diri pada jarak yang berbeda, misalnya bulan
dan tahun

Jumlah rata-rata karyawan dalam daftar gaji yang telah ditelaah

2.1.5.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Turnover


Menurut Yatna Nayaputera (2011) mengatakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi terjadinya turnover asling berkait satu sama lain dan cukup kompleks.
Diantara faktor-faktor tersebut adalah:
1. Usia
2. Lama bekerja
3. Tingkat pendidikan dan intellegensi

30

4. Keikatan terhadap perusahaan


5. Kepuasan kerja
6. Budaya perusahaan
2.1.5.3. Jenis-jenis Turnover
Turnover atau tingkat keluar masuk karyawan merupakan proses dimana karyawan
meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Banyak organisasi menemukan bahwa
turnover merupakan masalah yang merugikan. Jenis turnover menurut mathis dan
Jackson (2006):
1. Turnover secara tidak sukarela dan turnover secara sukarela

a. Turnover secara tidak sukarela


Pemecatan karena kinerja yang buruk dan pelanggaran peraturan kerja.
Turnover secara tidak sukarela dipicu oleh kebijakan organisasional,
peraturan kerja, dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan.
b. Turnover secara sukarela
Karyawan meninggalkan perusahaan karena keinginannya sendiri.
Turnover secara sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk
peluang karir, gaji, pengawasan, geografi dan alas an pribadi/keluarga
2. Turnover fungsional dan turnover disfungsional
a. Turnover fungsional
Karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah, individu yang kurang
dapat diandalkan, atau mereka yang mengganggu rekan kerja dapat
meninggalkan organisasi dikarenakan persyaratan yang tidak memenuhi
standar kualitas perusahaan.
b. Turnover disfungsional
Karyawan penting dan memiliki kinerja tinggi meninggalkan organisasi
pada saat yang genting.
3. Turnover yang tidak dapat dikendalikan dan turnover yang dapat dikendalikan
a. Turnover yang tidak dapat dikendalikan
Muncul karena alasan diluar pengaruh pemberi kerja. Banyak alasan
karyawan yang berhenti tidak dapat dikendalikan oleh organisasi,
contohnya sebagai berikut:
Karyawan pindah dari daerah geografis

31

Karyawan memutuskan untuk tinggal di daerah karena alasan

keluarga
Suami/istri dipindahkan
Karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dari perguruan

tinggi
b. Turnover yang dapat dikendalikan
Muncul karena faktor yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja. Dalam
turnover yang dapat dikendalikan, organisasi lebih mampu memelihara
karyawan apabila mereka menangani persoalan karyawan yang dapat
menimbulkan turnover.

2.1.5.4. Manfaat Turnover


Menurut (William and hazer (1986) dalam yatna nayaputra (2011)) turnover telah
lama menjadi area penelitian penting dari beberapa disiplin ilmu seperti psikologi,
sosiologi, ekonomi dan perilaku organisasi. Biasanya turnover dipandang sebagai suatu
masalah dalam organisasi, namun pandangan ini tidak selamanya berlaku. Psikologi
industri dan organisasi membagi dua jenis turnover yaitu functional turnover dan
dysfunctional turnover. Dimana fungsional turnover dapat menguntungkan perusahaanperusahaan dan dapat pula merugikan perusahaan. Dalam fungsional turnover,
organisasi mempunyai kesempatan untuk mengganti performa buruk yang ditinggalkan
dengan performa yang baik. Dysfunctional turnover berharga bagi organisasi karena
ditinggalkannya performa yang baik.
Menurut Yoder dan Paul Staudohar (1986) , berpendapat bahwa, Bagaimanapun,
disisi lain turnover juga dapat memberikan manfaat. Dengan adanya turnover, maka
terbukalah kesempatan dalam membawa orang baru dalam segala kemampuan dan ideide baru dalam suatu organisasi. Keuntungan financial juga dapat diperoleh dari turnover
tersebut. Misalnya dalam beberapa jenis pekerjaan, produktivitas yang dihasilkan tidak
sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan.

32

Bila karyawan tersebut keluar, dapat digantikan dengan karyawan baru dengan gaji
yang lebih rendah dan sesuai dengan produktivitas yang dihasilkan. Turnover juga dapat
mengurangi biaya pendanaan pension dalam suatu organisasi atau perusahaan.
2.1.5.5. Kerugian Turnover
Menurut Winterton (2004), kerugian yang ditimbulkan akibat turnover adalah:
1. Menghabiskan biaya yang cukup banyak untuk proses pergantian karyawan.
2. Perusahaan mempertahankan pengetahuan dan keahlian bagi karyawan yang
meninggalkan perusahaan.
3. Perusahaan perlu mengeluarkan biaya untuk pendidikan dan pengembangan.

2.1.6. Hubungan Person Organization Fit dengan Kepuasan Kerja


Banyak sumber dari penelitian terdahulu telah memberikan penilaian teoritis dan
bukti empiris yang membuktikan bahwa Person-Organization Fit memiliki pengaruh
yang positif terhadap kepuasan kerja. Menurut Chatman (1991) dalam penelitiannya
pada akuntan publik menyimpulkan adanya pengaruh positif antara PersonOrganization Fit dengan kepuasan kerja. Menurutnya individu yang sesuai dengan
organisasi maka puas terhadap pekerjaannya.
Beberapa penelitian terdahulu mengindikasikan bahwa Person-Organization Fit
berhubungan dengan reaksi terhadap pekerjaan. Ketika nilai-nilai individu dan
organisasi sama, maka hal ini akan meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja serta akan
mengurangi stress kerja karyawan. Chadwell dan O Reilly (1991) menguji kesesuaian
(congruency) individu dan organisasi dengan kinerja, mereka menemukan bahwa
Person-Organization Fit berhubungan positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja. Hal
yang sama juga dikemukakan oleh (Sekiguchi, 2004). Di dalam tinjauan ulang fit,
Kristof (1996) membuktikan secara empiris bahwa Person-Organization Fit adalah
prediktor kuat kepuasan kerja dan komitmen organisasi luas.

33

Sedangkan Autry & Daugherty (2003) dalam penelitiannya yang menghubungkan


Person-Organization Fit dengan kepuasan kerja, dengan menggunakan sampel 667
karyawan bagian warehouse di Inggris dan Spanyol, dan metode analisis yang
digunakan adalah SEM (Structural Eqution Modelling) dengan software LISREL
menyimpulkan terdapat pengaruh yang kuat antara dimensi-dimensi PersonOrganization Fit (seperti kesesuaian dengan tujuan perusahaan, dan kesesuaian dengan
supervisor) dengan kepuasan kerja.
2.1.7. Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Turnover
Menurut Mitchell (1982), ada empat hal yang merupakan akibat dari ketidakpuasan
kerja, yaitu turnover, absensi, kesehatan, produktivitas. Turnover dan absensi
merupakan akibat langsung yang muncul karena tidak adanya kepuasan kerja pada
karyawan suatu perusahaan. Karyawan yang melakukan turnover pada umumnya
ditemukan sebabnya karena mereka tidak puas dengan manajemen perusahaan, kualitas,
sifat dari kondisi kerja besarnya upah, perasaan diperlakukan secara tidak adil oleh
perusahaan dan mutu pengawasan yang tidak memadai. Kondisi tersebut akan membuat
karyawan merasa dikecewakan dan tidak dihargai (Sunarso, 2000).
Organisasi perlu mengambil pertimbangan tentang kepuasan kerja dann menerapkan
praktek HRM ditempat kerja untuk mengurangi tingkat turnover dan menetapkan tujuan
organisasi. Berdasarkan uraian diatas menunjukkan bahwa, jika karyawan memiliki
kepuasan kerja yang tinggi maka semakin kecil kemungkinan karyawan untuk resign
dan begitu juga sebaliknya.
2.2. Kerangka Pemikiran
Person organization
fit (X)
1. value
congruence
2. goal congruence
3. employee need
fulfillment
4. culture
personality
congruence

Job Satisfaction (Y)


1. the work it self
2. Present Pay
3. promotion
opportunitie
4. supervision
5. co-workers
6. working
conditions

Turnover Intention (Z)


1. Nilai
berhenti/menarik
diri
2. Nilai pindah
keperusahaan lain

34

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran


Sumber: Peneliti (2015)
2.3. Hipotesis
Hipotesis penelitian berdasarkan tujuan-tujuan penelitian adalah sebagai berikut:
Hipotesis pertama :
Untuk mengetahui adakah pengaruh yang signifikan antara Person-Organization Fit
terhadap Job Satisfaction pada PT. Exterran Indonesia
Ho

Tidak ada pengaruh signifikan antara Person-Organization Fit (X) terhadap Job
Satisfaction (Y) pada PT. Exterran Indonesia.

Ha

Ada pengaruh signifikan

antara Person-Organization Fit (X) terhadap Job

Satisfaction (Y) pada PT. Exterran Indonesia.


Hipotesis kedua :
Untuk mengetahui adakah pengaruh yang signifikan antara Person-Organization Fit
terhadap Turnover Intentions pada PT. Exterran Indonesia
Ho

Tidak ada pengaruh signifikan antara Person-Organization Fit (X) terhadap


Turnover Intentions (Z) pada PT. Exterran Indonesia.

Ha

Ada pengaruh signifikan antara Person-Organization Fit (X) terhadap Turnover


Intentions (Z) pada PT. Exterran Indonesia.

Hipotesis ketiga :

35

Untuk mengetahui adakah pengaruh yang signifikan antara Job Satisfaction terhadap
Turnover Intentions pada PT. Exterran Indonesia
Ho

Tidak ada pengaruh signifikan antara Job Satisfaction (Y) terhadap Turnover
Intentions (Z) pada PT. Exterran Indonesia.

Ha

Ada pengaruh signifikan

antara Job Satisfaction (Y) terhadap Turnover

Intentions (Z) pada PT. Exterran Indonesia.


Hipotesis keempat :
Untuk mengetahui adakah pengaruh yang signifikan Person-Organization Fit terhadap
Job Satisfaction serta dampaknya pada Turnover Intentions pada PT. Exterran Indonesia
Ho

Person-Organization Fit (X) terhadap Job Satisfaction (Y) tidak memiliki


pengaruh kepada Turnover Intentions (Z) pada PT. Exterran Indonesia

Ha

Person-Organization Fit (X) terhadap Job Satisfaction (Y) memiliki pengaruh


kepada Turnover Intentions (Z) pada PT. Exterran Indonesia

36

37

Anda mungkin juga menyukai