ESPECIAL LIDERANA

IMAGEM: KIPPER

O administrador-lder

Um olhar para o passado mostra que o fenmeno da

liderana entrou na ordem do dia da administrao
apenas no final do sculo passado. Por muito tempo,
liderana era algo apenas observvel na esfera pblica, com seu rquiem de personalidades carismticas
e influentes. No domnio das empresas, a figura correspondente era o administrador srio e racional. Com
o tempo, administrador e lder se separaram. Mas na
atualidade, ambos esto sendo novamente integrados
em prol do desempenho.
por Carlos Osmar Bertero FGV-EAESP

O texto de Henry Mintzberg, publicado

h dois anos na Harvard Business Review
(ver Quadro pg. 60), , como tudo o
que ele escreve, provocativo. Mintzberg mantm um perfil acadmico,
mas nunca se distancia da prtica.
Como professor e acadmico, sabe que
administrao (management) no pode

fugir do universo da prtica dentro de

uma saudvel tradio do pensamento administrativista. A partir daqui,
recusa-se a postura de que a reflexo
e a crtica implicam distanciamento e,
por vezes, at renncia da prtica da
administrao. A fatalidade deste equvoco pode ser facilmente observada no

confinamento de parte da produo

cientfica a cubculos ou guetos.
Administrao sem liderana. O tema da liderana surge nas
cincias sociais em funo de eventos
estritamente pblicos e polticos.
Em particular, com o aparecimento,

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durante boa parte do sculo passado,

de regimes polticos autoritrios com
lderes fortes e carismticos frente.
O sculo XX est repleto deles. Basta
lembrar Hitler, Stalin, Mao Tse Tung,
Vladimir Lenin, Francisco Franco,
Juan Pern, Getlio Vargas e Antonio
Salazar.
Foi a partir de lderes carismticos
que surgiu a primeira teoria sobre liderana, a dos traos. De acordo com
ela, lderes seriam pessoas dotadas de
personalidades excepcionais, que os
colocavam fora da mdia, e que o fenmeno da liderana s se explicava a
partir das qualidades e caractersticas
do lder. O apelo do lder aos liderados
consistiria, essencialmente, no estabelecimento de um vnculo de natureza
emocional em que a confiana, a
motivao e o entusiasmo tomariam
conta dos liderados, propiciando a
mobilizao de vontades, inteligncias
e talentos que levariam consecuo
de grandes objetivos.
Mas o assunto permaneceu, em
larga medida, confinado ao mundo
das cincias sociais, e o tema era versado especificamente na rea de cincia
ou sociologia poltica. No mundo da
administrao o tema no encontrou
grande ressonncia at o final do sculo passado. A razo era simples: o
mundo da liderana no era indicativo
de que boas coisas se poderiam obter
com seu uso. A maioria dos lderes
polticos do sculo XX havia gerado
tirania, opresso e monstruosidades
que atingiram e eliminaram milhes
de pessoas. A vitria aliada na Segunda Guerra Mundial gerou um compromisso de que tais regimes deveriam
ser eliminados juntamente com seus

Embora se fale muito de executivos como pessoas corajosas,

destemidas e audaciosas, a maioria das providncias adotadas
no mundo da administrao so conservadoras e manifestam
uma averso ao risco.

lderes, e a segunda metade do sculo

XX marca a extino gradual de todas
estas lideranas. Algumas de maneira
to violenta como haviam sido implantadas. Outras pelo declnio lento
e pelo mergulho na irrelevncia.
Enquanto isso, nas sedes das
empresas cultivava-se o aparecimento do administrador profissional ou
executivo. Tratava-se do triunfo do
universo da racionalidade contra o
carisma emocional dos lderes. O
mundo da administrao aparecia
como sendo racional, em que pessoas
ascendiam a posies administrativas
a partir de competncias, dentro
de um jogo meritocrtico, e os que
ocupavam posies de subordinao
igualmente aceitavam e praticavam
o mesmo jogo. A adeso se dava por
conhecimento de objetivos racionalmente estabelecidos, sendo essa
a razo de serem partilhados. Nesse
contexto, a liderana, entendida como
adeso carismtica ao lder e apoiada
em emoes, migrara para outro universo, desprovido de razo. A arena
poltica foi um espao escolhido. No
universo do management passou a
imperar a racionalidade. Empresas
no precisavam ser lideradas, mas
racionalmente administradas por
profissionais (managers) competentes
e hbeis no uso da razo.

Liderana versus administrao. A questo da liderana comea

a reaparecer no universo da administrao de maneira explcita a partir da
dcada de 1980. Mas o que restou da
abordagem tradicional, ou seja, os resqucios da teoria dos traos e os tipos
de liderana (democrtica, autocrtica
e laissez-faire) foram colocados num
linguajar administrativo. Foi quando
John Kotter, professor da Harvard Business School, estabeleceu a dicotomia
liderana e administrao (leadership
and management), a qual deu origem
a um movimento que chega a nossos
dias de que empresas no precisam
apenas de administradores, mas de
lderes. Somente estes poderiam elevar
e manter empresas em nvel de excelncia. Administradores no bastam.
Muitas leituras podem ser feitas deste
movimento.
Primeira, de que ele contm uma
nfase anti-administradores. Na
verdade, as mudanas que ocorreram
e continuam a ocorrer nas empresas
implicam reduzir substancialmente o nmero e a importncia dos
administradores. Os movimentos
de reorganizao que levam a uma
reduo de custos tm como foco a eliminao de posies administrativas,
especialmente as de administrao
intermediria. Estes gestores passam

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a ter suas atividades substitudas por

tecnologias de informao, com a
conseqente reduo de nveis hierrquicos e cargos.
A segunda leitura que podemos
fazer de que tal movimento reflete a
tendncia comum de mitificar o exerccio da administrao. Na verdade,
muitos administradores de sucesso
embarcam em coisas que, no passado,
teriam sido definidas como simples
culto da personalidade. Pessoas
como Jack Welch, Percy Barnevik, Bill
Gates e muitas outras se prestaram a
ser sujeitos de uma literatura de cordel administrativo na qual so apresentados como seres sobrenaturais:
verdadeiros iluminados que pairam
muito acima do universo de todos
ns e, naturalmente, dos seus subordinados. Subordinados, alis, que, em
deslumbramento, aguardam luzes,
inspiraes, vises e misses a cumprir originadas da genialidade desses
luminares empresariais e administrativos. Recolocava-se assim em parte a

concepo clssica de liderana como

necessariamente carismtica.
Administrar com liderana. A
separao entre administrar e liderar
feita hoje mostra bem uma separao
entre razo e emoes: o administrar
associado a prever, criar um universo
confivel, no qual o planejamento e
sua execuo eliminem as surpresas.
Embora se fale muito de executivos
como pessoas corajosas, destemidas e
audaciosas, a maioria das providncias
adotadas no mundo da administrao
so conservadoras e manifestam uma
averso ao risco.
As tcnicas desenvolvidas pela
administrao buscam reduzir riscos,
evitar o imprevisvel e gerar rotinas.
Isto vale desde a contabilidade de
custos, inventada com propsitos
exclusivamente administrativos, at
sistemas diversos de controladoria,
inclusive o BSC Balanced Score Card.
O planejamento estratgico se encaixa
perfeitamente nesta categoria, na qual

se imagina que procedimentos analticos, administrativamente controlados,

podem levar formulao, reviso e
mudanas em estratgias.
No entanto, por que o administrar, como domnio inodoro e
desapaixonado, passou, a partir do
final da dcada de 1980, a ser insuficiente para explicar a excelncia
empresarial, e a liderana teve que
entrar em cena? No h como deixar
de reconhecer que houve mudanas e
que o ambiente de negcios passou a
ser mais surpreendente. No se trata de
submisso aos refres de globalizao,
aumento da competitividade etc. Mas
o desenvolvimento tecnolgico tem
conseqncias imprevisveis. Os procedimentos puramente administrativos,
como aqui definidos, passaram a ser
insuficientes. Demandava-se agora das
empresas mais capacidade de inovar,
surpreender e de se reinventarem.
Da mesma forma, tambm se
passou a demandar do administrador capacidade empreendedora. Se
consideramos o executivo clssico
parecido com um eficiente operador
de uma organizao de tipo burocrtico, a situao hoje bem distinta:
necessrio superar o administrador
sobrepondo-lhe o lder. Empresas
no podem sobreviver e ser excelentes
apenas com administradores. So necessrios tambm lderes que possuam
outro conjunto de atributos.
Os atributos da liderana so
ento apresentados como suprindo
as lacunas do administrar. O liderar
implica inspirar, motivar, criar um
universo de possibilidades e de perspectivas, mas nunca um universo de
certezas. Liderar deve conduzir cria-

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o de climas organizacionais adequados ao desenvolvimento de pessoas,

equipes e criatividade e realizao
pessoais. No produz inevitavelmente
resultados, mas estes nunca podem
acontecer sem a centelha da liderana.
Em sintonia com os novos tempos e
deixando de lado a antiga teoria dos
traos, se reconhece que o lder no
existe sem os liderados. Ele no est
necessariamente acima e fora do mundo dos liderados. Tem que interagir
com seus liderados, formando com
eles uma equipe.
A liderana necessria. Portanto, no acreditamos que a liderana
seja dispensvel. Ela necessria,
mas tem que ser na dose certa, sem
os exageros que querem fazer dela o
nico caminho para a excelncia empresarial (ver Quadro pg. 60). Talvez
porque as razes para a sua existncia
se radiquem na prpria natureza humana. Se olharmos os demais animais
da escala biolgica, l se encontraro
dominados e dominadores, animais
alfa, ces que comandam matilhas
e lobas que gerenciam competentemente suas alcatias. A liderana
no um fenmeno exclusivamente
humano, podendo ser encontrada
entre outros animais.
No h ultraje nem desrespeito em
buscar noutros animais pistas para que
se entenda um determinado animal,
no caso o homo sapiens. Os desenvolvimentos da cincia tm mostrado que
talvez nos expliquemos melhor como
animais sofisticados do que como
anjos decados. Estaramos propondo
que h na espcie humana indivduos
superiores e inferiores, lderes naturais

O administrador deve liderar e o lder deve administrar.

problemtico termos numa organizao o liderar e o
administrar colocados em pessoas separadas.

e indivduos submissos tambm por

natureza? No chegaramos a cometer
tal impropriedade ingnua.
Mas no podemos deixar de reconhecer que temos habilidades diversas
e que a nossa prpria individualidade
assegura que sejamos, por natureza,
mais bem dotados nalgumas coisas
e menos noutras. No se nasce pianista, cirurgio ou matemtico. Mas
num grupo de pessoas que resolvem
apreender qualquer uma destas coisas haver sempre os que se tornem
exmios e fascinantes concertistas,
habilssimos cirurgies e destacados
matemticos.
O mesmo talvez se possa afirmar
da liderana. Todos podem liderar,
mas h aqueles que o fazem com mais
sucesso do que outros. As razes para
isto so vrias e no caberia adentrar
nelas aqui.
Entre ns, haver os que desenvolvero com lderes em contextos
organizacionais relaes de maior ou
menor dependncia. E a razo dessa
dependncia pode ser encontrada em
nossa prpria fragilidade congnita,
como o demonstrou Freud h mais
de um sculo: precisamos de outras
pessoas em quem nos basear. Assim,
ningum lamentaria termos ao nosso
lado, nossa frente ou acima de ns,
dependendo do arranjo, um lder ou
uma lder bem-dotados. Com toda

certeza as coisas se facilitam e ficam

melhores. Igualmente, lamentamos a
falta de liderana, tanto em nossa empresa, universidade como no cenrio
mais amplo do Estado e da nao.
Conclumos por fim que liderar
e administrar podem ser separveis
conceitualmente, mas no devem ser
separados na prtica e na realidade.
O administrador deve liderar e o lder deve administrar. problemtico
termos numa organizao o liderar e
o administrar colocados em pessoas
separadas. fundamental que se
abandone o mito do lder que continua a ser cultivado como resqucio da
antiga teoria dos traos de liderana.
Mas administradores devem ser encorajados a entender e a praticar a
liderana. O reconhecimento de que
h indivduos mais propensos e mais
aptos a liderar no implica que a liderana no possa ser desenvolvida.
Administradores e lderes so ambos
igualmente necessrios e imprescindveis para que se atinja a excelncia.
De preferncia que estejam unificados
nas mesmas pessoas.

Carlos Osmar Bertero

Doutor em Administrao pela Cornell
University
Prof. do Departamento de Administrao
Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP
E-mail: cbertero@fgvsp.br

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A dose exata de liderana*

por Henry Mintzberg
Sabemos o que liderana. Ela estimula o trabalho em equipe, prope uma viso de longo prazo sem o imediatismo
asfixiante, gera confiana e muito mais. Agora vamos a algumas questes.
Se liderana procura estimular o trabalho em equipe, como as bonificaes em aes se distribuem na sua empresa?
Se liderana quer dizer adotar uma viso de longo prazo, qual o percentual destas aes que podem ser vendidas e transformadas em dinheiro
no curto prazo?
Se liderana para gerar confiana e se as pessoas so de fato os ativos mais preciosos, quantos foram demitidos nos ltimos anos? Qual o
nvel de confiana gerado por estas demisses nos que permaneceram?
Responder a estas perguntas em muitas empresas acaba por expor o
culto da liderana como fator que est levando ao declnio organizacional.
Porque muitas dessas empresas entendem a liderana como fenmeno
de um lder solitrio e isolado que deve ser capaz de levar a empresa
adiante pela formulao de estratgias, decidindo sobre coisas espinhosas
e difceis, articulando grandes fuses enquanto providencia downsizings
direita e esquerda. Freqentemente, estas pessoas entram em empresas,
onde no possuem razes, para salv-las. Com igual freqncia obtm
sucesso, por um ou dois anos.
Pressupe-se que toda empresa com problemas necessita de nova liderana e mais liderana. Eu, inversamente, acredito que muitas tiveram
liderana demais. Elas precisam de menos liderana, talvez um velho
tipo de liderana: uma dose exata de liderana.
Li h alguns anos na revista Fortune que, em quatro anos, Lou Gerstner
adicionou mais de 40 bilhes de dlares em valor para os acionistas
da IBM. Fez tudo isto sozinho? Quando leio nas pginas desta revista o
artigo de Hamel (Waking Up IBM), na edio de julho-agosto de 2000,
constato que, pelo menos para a entrada da empresa no e-business, a
histria foi bem diferente. Um programador tinha uma idia e encontrou
um gerente de cabea aberta que no olhava apenas o oramento. Em
conjunto, montaram uma equipe que acabou por colocar a IBM no
mundo do e-business. Qual o papel de Gerstner nesta histria? Quando
tomou conhecimento desta iniciativa ele a encorajou. Simplesmente
a encorajou. Nada de estabelecer direes. Ele apoiou a direo que
havia sido estabelecida por outros. Ele forneceu ao grupo a dose exata
de liderana. Nem mais, nem menos.
Como acertar a dose exata de liderana? Para comear, acabemos com
a separao disfuncional entre liderana e gesto.Todos sabem que administradores que no lideram so chatos, tediosos e no inspiram nada
e ningum. E os lderes que no administram so distantes e desligados
das coisas que importam na empresa. Ao invs de separar a liderana
da administrao necessrio difundi-la pela empresa entre todos os

demais gestores. Qualquer um que tenha idias e iniciativas pode ser um

lder, como estes sujeitos de que falamos no caso da IBM.
Em seguida, vamos envolver os liderados na escolha do lder. Os verdadeiros lderes obtm a liderana porque so entusiasticamente apoiados
pelos liderados. E, apesar disto, quantas empresas concedem s pessoas
voz para que escolham aqueles que vo lider-los? Eu conheo apenas
uma e que desfruta de enorme sucesso: a McKinsey. Naquela empresa de
consultoria, os scios seniores (senior partners) elegem o diretor-gerente,
que o principal executivo da empresa, para um termo de trs anos
por voto secreto. Ser que a McKinsey j recomendou tal procedimento
a seus clientes?
Finalmente, reconheamos a importncia do comprometimento. Os
lderes conseguem fazer com que os outros se comprometam porque
se comprometem primeiro. Eles se comprometem com o ramo, com a
empresa e com seu trabalho de maneira discreta e com grande seriedade. Em vez de partirem para buscar melhores oportunidades noutras
empresas, permanecem para viver as conseqncias de suas aes.
desta maneira que conseguem o respeito dos liderados e os fazem
tambm comprometer-se.
Esses lderes mais cuidam do que curam, comunicam e conectam mais
do que controlam e suas aes so mais eloqentes que suas decises.
Basta que se atente para seus salrios e bonificaes e para as pessoas de
talento que retm nos quadros da empresa. Esses lderes no desfrutam
dos privilgios de estar na cpula, mas permeiam todos os nveis da
empresa. Embora se fale muito sobre trabalhadores do conhecimento
e sobre redes, continuamos fascinados com a administrao e os administradores de alta cpula. Um administrador que se coloca no topo de
uma rede se coloca fora dela.
Infeliz a terra que no tem heris, afirma um personagem numa pea
de Bertolt Brecht. No, responde outra personagem. Infeliz a terra
que necessita de heris. hora de unificar novamente administrao e
liderana e traz-los de volta terra.

* Texto originalmente publicado na Harvard Business Review, sob o ttulo Enough Leadership, v. 82, n. 11, p. 22, nov. 2004. Reproduzido com autorizao.
New York Times Syndicate

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