Tema 7 Administracin de Personal

1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.

1.1 INTRODUCCION.

Estudiar las organizaciones en s, implica una serie de factores asociativos relacionados entre
ellos y que tienen una constante interaccin. Una organizacin no es ms que un conjunto de
elementos formado por seres humanos, que tienen en comn la persecucin de
un objetivo especfico, que se ubican en un espacio y tiempo determinado. As, entonces al
igual que en mucha relaciones o situaciones de la vida, es indispensable la presencia
del hombre para que esta relacin o situacin pueda ocurrir.

Muchas organizaciones suponen un substrato (o derecho) personal para subsistir, resulta de

vital importancia el estudio de los seres humanos en s, analizado desde la perspectiva de
conformar grupos o asociaciones. Tanto los individuos como las organizaciones tienen
objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para,
con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad,
reduccin de costos, ampliacin de mercado, satisfaccin de las necesidades del cliente, etc.).
Aunque, los individuos, una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos personales que
luchan por alcanzar y, muchas veces, se sirven de la organizacin para conseguirlos.

No debemos confundir organizacin con empresa, aunque ambas tienen el substrato de

personal, el objetivo de una empresa sera la elaboracin o comercializacin de un producto,
sea material o inmaterial mientras que la organizacin busca el orden dentro de una empresa
y grupo de personas para alcanzar objetivos propuestos por los miembros conformantes de
la organizacin.

Si decimos que una organizacin est compuesta de personas con objetivos definidos o metas
propuestas, nos debemos referir en primer lugar a la Familia, primera organizacin de nuestra
vida. Luego tendramos que referirnos a la escuela, liceo, universidad, empresa, etc. Todos
estos son substratos que forman parte concatenada de una sola esfera: la sociedad.

Se puede decir que se requiere de personas e interacciones entre estas para conformar
organizaciones. Autores establecen que los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales no siempre son compatibles. De aqu nace el estudio de la relacin personas
frente a organizaciones. En la fbrica del futuro e pretende no considerar a los empleados
como medios de produccin (recursos humanos) sino como miembros de una comunidad con
valores, objetivos y rituales en comn.

1.2 LA PERSONA FRENTE A ORGANIZACIONES.

Douglas McGregor indicaba las caractersticas de una organizacin: Una organizacin

industrial es un sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor: la sociedad.
La organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas
personas. Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el anlisis
el comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante para llegar a
comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas que componen la
Administracin de Personal, hoy, Administracin de Recursos Humanos. El analista de
Recursos Humanos puede recurrir a dos mecanismos:

Analizar el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y corriente

(que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen individual a otros
semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos
trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano)

Ver a las personas como un recurso potencial que puede ser explotado para el xito
de una organizacin (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras
actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarrollo de esa persona
dentro de la organizacin, y que pronosticarn su xito en el desenvolvimiento que
tenga dentro de la propia organizacin.

Las relaciones personas-organizacin tambin tiene dos enfoques: el enfoque clsico,

centrado en la tarea y en el mtodo y el enfoque humanista, centrado en el hombre y en el
grupo social. Los estudios de las personas constituyen el elemento bsico para estudiar las
organizaciones y particularmente de la Administracin de Recursos Humanos. Las
organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus
objetivos, esta relacin no siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son diferentes
entre s, lo mismo sucede con las personas.

Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es
un fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas
como internas. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de
comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen
de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.

De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es atender a sus propias

necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la sociedad, mediante la
produccin de bienes y servicios por los cuales recibe un pago monetario. Las personas
forman una organizacin o entran a formar parte de una de ellas, porque esperan satisfacer
algunas de sus necesidades personales. Para obtener esas satisfacciones, las personas estn
dispuestas a realizar ciertos gastos o inversiones o esfuerzos en la organizacin, ya que
esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea superior a los costos, asimismo
evalan sus satisfacciones y los costos mediante sus propios sistemas de valores. Estas
expectativas, cuando estn equilibradas, pueden expresarse mediante la ecuacin siguiente:

Satisfaccion
Satisfaccin costos = 0 o =1
Costo
En fin, una persona contribuye en una organizacin con la finalidad que esta le incentive y
as estimule la motivacin. Las personas sabemos tambin que contribuir en una organizacin
podra ayudarnos a satisfacer necesidades fsicas, espirituales y emocionales. Derivado de las
necesidades y de la naturaleza humana, lderes de organizaciones y autores se preguntaron
una vez: Cmo una organizacin puede ayudar a satisfacer las necesidades de cada miembro
de esta? De qu manera se puede motivar a las personas que conforman la organizacin?

1.3 JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE LA PERSONA SEGN ABRAHAM

H. MASLOW.

Las necesidades pueden Influir en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua
por el hecho de que la persona es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A
medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el
predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen
las siguientes jerarquas:

a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.)
e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los
talentos individuales, etc.).

En general, las Teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.

2.- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o
hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas
(hambre, sed, ciclo sueo actividad, sexo, etc.)

3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin hacia el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal.

4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de

seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de
autorrealizacin. Cuando el individuo satisface sus necesidades sociales, surgen las
necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de estima son
complementarias a las necesidades sociales, en tanto que la autorrealizacin lo son de la de
estima. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos
han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de
autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una
conquista individual.

5.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo
satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades.

6.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional
relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si una
de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace
imperativa y se neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de un individuo se
desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando sta existe.

1.4 TEORIAS MOTIVACIONALES.

FREDERICK HERZBERG Y LA TEORA DE LOS DOS FACTORES:

Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia
el exterior) para Herzberg la motivacin de las personas dependen de dos factores: Factores
Higinicos y Factores Motivacionales

FACTORES HIGINICOS: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
implica las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios sociales,
las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre la
direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.

FACTORES MOTIVACIONALES: Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas
y los deberes relacionadas con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y
un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El trmino
motivacin encierra sentimientos de realizacin, crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y de actividades que contribuyen un gran
desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales
son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios provocan la
prdida de la satisfaccin, y se denominan factores de insatisfaccin.

EDWARD E. LAWLER Y LA TEORA DE LA EXPECTATIVA:

Hall evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo, sino tambin el
compaerismo y la dedicacin. Verific que el poder de motivacin que tiene el dinero se
debe al empleo incorrecto de que de l han hecho la mayor parte de las organizaciones. La
incoherencia que presenta la relacin entre el dinero o el desempeo en muchas
organizaciones tiene varias razones, entre las cuales sobresale:

Las personas desean ganar dinero, no solo porque ste les permite satisfacer sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las condiciones para satisfacer las
necesidades sociales de estima y autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin. Las
personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms
dinero.
TEORA DE LA VALENCIA- EXPECTATIVA DE VROOM.

Propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La
importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de
las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de
Maslow y Herzberg.

TEORA DE SHEIN DEL HOMBRE COMPLEJO.

La teora de Shein se fundamenta en: (a) por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer
gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior; (b) las necesidades,
una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por
ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por
necesidades nuevas; (c) las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino
tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los
administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms flexibles en el
trato con su personal. Finalmente, el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones
generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias
opiniones y expectativas.

1.5 RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE EL INDIVIDUO Y LA

ORGANIZACIN.

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN: La interaccin

psicolgica entre empleado y organizaciones bsicamente un proceso de reciprocidad: La
organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes como remunerarlos, darles
seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde con trabajo y el desempeo de
sus tareas.

Las personas contribuyen, las organizaciones incentivan. La organizacin ser solvente y

seguir existiendo slo si las contribuciones son suficientes para generar incentivos en la
cantidad adecuada para inducir a los participantes a que proporcionen contribuciones.
EL CONTRATO: El contrato formal y escrito es un acuerdo en relacin con el puesto a ser
ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etctera. El contrato psicolgico es
una expectativa de lo que podrn hacer y ganar la organizacin y el individuo con esa nueva
relacin.

EFICIENCIA Y EFICACIA: Bernard hace una interesante distincin entre eficiencia y

eficacia con referencia a los resultados de la interaccin entre personas y organizacin. Segn
l, toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante
su participacin en la organizacin, pero tambin necesita ser eficaz para alcanzar los
objetivos organizacionales por medio de su participacin en la organizacin.

1.6 LO QUE LAS PERSONAS ESPERAN DE LA ORGANIZACIN Y

VICEVERSA.

Autores establecen que los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre
son compatibles. Tanto las personas como la organizacin tienen objetivos planteados:
1.7 LAS ORGANIZACIONES ADQUIEREN UNA CULTURA Y UN CLIMA.
Al transcurrir el tiempo, el accionar de las personas en la organizacin va adquiriendo
patrones caracterizados por la cultura y el clima de ella. La cultura organizacional es el
conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una

organizacin tienen en comn.

En este sentido recuerda a un iceberg. En la parte superior que sale del agua estn los aspectos
visibles y superficiales que se observan en las organizaciones y que son consecuencia de su
cultura. Casi siempre son las consecuencias fsicas y concretas de la cultura, como el tipo de
edificio, colores utilizados, espacio, tipo de oficinas y mesas, mtodos y procedimientos de
trabajo, tecnologas utilizadas, ttulos y descripciones de los puestos, polticas de
administracin de recursos humanos. En la parte sumergida estn los aspectos invisibles y
profundos cuya observacin y percepcin es ms difcil. En esta parte estn las consecuencias
y aspectos psicolgicos de la cultura.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de

trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Representa el ambiente interno que
hay entre los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de
motivacin existente. Puede variar dentro del continuum que se presenta en la fi gura 3. 9..
El resultado de un buen Clima Organizacional en una empresa, se traduce en un excelente
equilibrio organizacional.

2. ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO (ADPT).

2.1 INTRODUCCION AL ADPT.

Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a discutir
colectivamente temas de inters mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente
en las relaciones entre empleados y patrones. De forma paralela a la revolucin industrial
surgi la administracin cientfica Algunos aos despus de la Segunda guerra mundial, se
hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de
fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este reconocimiento impuls la intervencin del
psiclogo industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores
tenan necesidades emocionales y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo,
convirtindose la satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos
importantes, mejorando as algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como
la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras.

En la actualidad, los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rgidas a
sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una funcin
eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su principal clave
de xito.

Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y

procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de tcnicas que le permitan
afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha trado
consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.

El ADPT es una herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos Humanos. Permite
aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga
laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones
tcnicas y los equilibrios de la organizacin.

2.2 ADPT EN GENERAL.

Por las caractersticas del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en
los aspectos relacionados con el ADPT, a partir del anlisis e interpretacin de las
definiciones encontradas en la literatura consultada.

PERETTI (1987), afirma que el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT) es el

proceso que debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir
los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo.

PEA BAZTAN (1990) lo define como la fijacin del contenido de un puesto de trabajo,
con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de
formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se
exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. () Dada
la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y
esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y
concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin
y anlisis.
PUESTO DE TRABAJO

Segn LOUART (1994) puesto de trabajo es un punto de encuentro entre una posicin, que
es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a
competencia, formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades relacionadas
con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades
concretas y ciertos conocimientos prcticos relacionados con las maneras internas de
funcionar y con los modos externos de relacionarse.

Segn CHIAVENATO, un puesto de trabajo se puede definir como una unidad de la

organizacin que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y
distinguen de los dems puestos. Es el principal nexo de unin entre los empleados y la
organizacin y hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el
simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.

La descripcin de puestos muestra una relacin de las tareas, obligaciones y

responsabilidades del puesto; se detalla de manera impersonal su contenido.

Las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener el
ocupante del puesto, es decir, la percepcin que tiene la organizacin respecto a las
caractersticas humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en trminos de
educacin, experiencia, iniciativa, etctera. As, los puestos se ocupan de acuerdo con estas
descripciones y especificaciones.

El anlisis de puestos: Mientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las

tareas o responsabilidades que desempea el ocupante de ste, el anlisis de puestos es la
revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le
imponen. Es decir, cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante
para desempear exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el puesto le
impone y en qu condiciones debe ser desempeado.

En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad y lo permanente en las

organizaciones. En el mundo actual, en el que todo cambia y las organizaciones se les obliga
a cambiar para poder sobrevivir (de ser posible a anticiparse a los cambios externos), los
puestos tambin necesitan cambiar constantemente. A esto se debe la necesidad de
modernizar el concepto de puesto y hacerlo dinmico. Por ello se requiere una remodelacin
constante de los puestos. Los elementos de diseo de los puestos de trabajo son los siguientes.
Existen organizaciones sin puestos? La respuesta es positiva: muchas de las
organizaciones exitosas abandonan paulatinamente el concepto de puesto y cambian al
concepto de trabajo en equipo. La delegacin de autoridad (empowerment) al mximo!

Es importante, tambin, aclarar la diferencia existente entre ciertos trminos comnmente

utilizados en el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (ADPT):

Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo.

Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida
de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.
Obligacin: se les denomina as a los diversos compromisos que puede desarrollar
una persona en una organizacin.
Puesto: Se trata de una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva
unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.
Tambin puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo
de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros.
Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones
y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la
calificacin profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de
determinados puestos de trabajo.

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS.

Segn CHIAVENATO La descripcin de puestos muestra una relacin de las tareas,
obligaciones y responsabilidades del puesto; se detalla de manera impersonal su contenido.
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Es un proceso que consiste
en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los
dems puestos que existen en la organizacin. Asimismo, su descripcin es la relacin de las
responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su
realizacin (cundo lo hace), los mtodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cmo lo hace), los objetivos (por qu lo hace). Es bsicamente
una enumeracin por escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las
obligaciones y responsabilidades adquiridas.

En resumen, la descripcin de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir, a los

aspectos intrnsecos de stos.

2.4 ANALISIS DE PUESTOS.

CHIAVENATO dice: Mientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las tareas
o responsabilidades que desempea el ocupante de ste, el anlisis de puestos es la revisin
comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen.
Es decir, cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para
desempear exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el puesto le impone
y en qu condiciones debe ser desempeado.
DESSLER (1994) define el anlisis de puestos de trabajo como el procedimiento para
determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el
tipo de individuo idneo para ocuparlo.

CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) sealan que es el proceso por el cual la direccin
investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro
de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de
los empleados pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades que
los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en
cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto.

Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): proceso de

determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo
especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo
requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se
desenvuelve.

FACTORES DEL ANALISIS DE PUESTOS:

Requisitos intelectuales: Requisitos fsicos:

1. Escolaridad indispensable. 1. Esfuerzo fsico requerido.

2. Experiencia indispensable. 2. Concentracin visual.
3. Adaptabilidad al puesto. 3. Destrezas o habilidades.
4. Iniciativa requerida. 4. Complexin fsica requerida.
5. Aptitudes requeridas.

Responsabilidades adquiridas:
Condiciones de trabajo:
1. Supervisin del personal.
1. Ambiente de trabajo.
2. Material, herramientas o equipo.
2. Riesgos de trabajo.
3. Dinero, ttulos o documentos.
a) Accidentes de trabajo.
4. Relaciones internas o externas.
b) Enfermedades profesionales.
5. Informacin confidencial.

MTODOS PARA LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE PUESTOS

La descripcin y el anlisis de puestos constituyen una responsabilidad de lnea y una funcin

de staff. Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser los
siguientes:
1. Observacin directa: observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de
sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los
puntos clave de sus observaciones.

2. Cuestionario: El anlisis se efecta al solicitar al personal que conteste un cuestionario

para el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el
puesto, su contenido y sus caractersticas.

3. Entrevista directa: es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto.
Consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un
contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.

4. Mtodos mixtos: Los ms utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo llena el
cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario como
referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos
obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.

f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre otros.

ETAPAS DEL ANALISIS DE PUESTOS:

Etapa de planeacin
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de anlisis, sus
caractersticas, naturaleza, tipologa, etctera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definicin

de los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de accin.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde se empezar con el

programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender
gradualmente a los inferiores, o viceversa, as como en los niveles intermedios, o se puede
seguir una secuencia horizontal, por reas de la empresa.

4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las

caractersticas de los puestos a analizar, se eligen los mtodos de anlisis adecuados. En
general se utilizan varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten naturaleza y
caractersticas similares. El mtodo elegido ser el que presente ms ventajas, o por lo menos
las menores desventajas en funcin de los puestos a analizar.
5. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn en el estudio de los puestos, lo cual
se hace con base en dos criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad.
b) Criterio de la variedad o discriminacin.

6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, determinar la amplitud de variacin de cada

factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variacin
corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior (o mnimo) y el lmite superior
(o mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de puestos.

7. Graduar los factores de anlisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua
(que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variacin) en una
variable discreta o discontinua (que slo puede asumir determinados valores que representan
segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variacin).

Etapa de la preparacin.

1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos, que conformarn el

equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etctera).

3. Preparacin del ambiente (aclarar a la direccin, gerencia, supervisores y a todo el personal

involucrado en el programa de anlisis de puestos).

4. Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar,
relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los
ocupantes de los puestos).

Etapa de la realizacin.

1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el (los) mtodo(s) de anlisis elegido(s)
(con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).

2. Seleccin de los datos obtenidos.

3. Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos.

4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la

rectifique.

5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto.

6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin (ante el
comit de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de
su oficializacin en la empresa).

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS.

Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos: reclutamiento y
seleccin de personal, identificacin de las necesidades de capacitacin, definicin de
programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, valuacin de los puestos,
proyecto de equipamiento y mtodos de trabajo, etc.

1. Obtener apoyo econmico para la elaboracin de anuncios, demarcacin del mercado de

mano de obra, dnde se debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicar la batera adecuada de
exmenes, que es la base para la seleccin del personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitacin, que es

la base para la capacitacin de personal.

4. Determinar, mediante la valuacin y clasificacin de puestos, los niveles salariales de

acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de
los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administracin de sueldos y
salarios.

5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y del
mrito funcional.

6. Servir de gua tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado
en el desempeo de sus funciones.

7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar

la insalubridad y el peligro en determinados puestos.
EJEMPLO DE UN ADPT:
 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El reclutamiento y seleccin de personal es un proceso por el cual las empresas contratan al

personal adecuado para ocupar un puesto, el programa de reclutamiento y seleccin de
personal debe estar dentro de la planeacin estratgica de la empresa para que se encamine a
cumplir los objetivos de la empresa. Este proceso cuenta con 4 pasos bsicos: anlisis de
necesidades de la empresa, reclutamiento, seleccin e incorporacin a la organizacin.

Reclutamiento

Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso
de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeacion de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.
Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo,
de los cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.

SELECCIN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que
aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En
muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en
una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la
razn esencial de la existencia de los mismos.
OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el
anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma logica y ordenada;
y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en
este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

ERRORES FRECUENTES DURANTE ENTREVISTAS

Error de atribucin fundamental, se basa en el hecho de considerar el comportamiento de

una determinada persona durante la entrevista (una situacin muy determinada), como el
comportamiento general del individuo. Sin tener en cuenta ningn factor de tipo situacional.

Efecto halo, si encontramos a un candidato que destaca en una determinada faceta, tendemos
a extender esta valoracin positiva a la generalidad de su persona, sin ser conscientes que
aquello puede ser algo puntual y aislado. El efecto horno, se basara en una determinada
caracterstica negativa y actuara del mismo modo.
Efecto espejo, ocurre cuando el entrevistador encuentra unas determinadas caractersticas
apreciadas por l, o que l mismo posee, en el candidato. Y esto le conduce a valorarlo
positivamente.

Efecto de candidato ideal, evaluar a un determinado candidato respecto a un modelo

definido como ideal, formado por criterios preestablecidos, nos podra cegar y hacer dejar de
lado algunas candidaturas interesantes.

Efecto de recencia, seala la importancia de la informacin obtenida al final de la entrevista,

en la posterior evaluacin. ste error es comn en las entrevistas de larga duracin y cuando
no se toman las notas adecuadas.

Efecto central, es aquel efecto donde aparece cuando se tiende a valorar a todos los
candidatos aproximndose al centro de la escala de valoracin y no se discrimina entre ellos.

Efecto contraste, despus de entrevistar y valorar negativamente a una serie de candidatos,

si se entrevista y valora a uno positivamente, se tiende a exacerbar su evaluacin y a no ser
realista con su perfil.

Elementos que se deben considerar en una entrevista:

Revisin del Perfil de Cargo

Ambiente de trabajo del rea/ Conocimiento de la Organizacin
Competencias de la posicin y la Organizacin (Proyecto de vida y Carrera)

HERRAMIENTAS QUE PODEMOS UTILIZAR EN UN PROCESO DE

SELECCIN:

Entrevistas Conductuales
Verificaciones
Evaluaciones Psicolgicas
Assessment.
 INDUCCIN, UBICACIN, CAPACITACIN Y DESARROLLO

Cuando en una empresa ya se ha elegido el personal que ir a formar parte de dicha organizacin, se
llevar a cabo lo que es la induccin la cual proporcionar a los empleados nuevos, informacin bsica
de los antecedentes de la compaa aunado a ello vendra la capacitacin que es el proceso para
ensear a los empleados nuevos las habilidades bsicas que necesitan saber para desempear su
trabajado y por ende el desarrollo.
La induccin a los empleados: es el proceso que proporciona a los empleados nuevos informacin
bsica de los antecedentes de la compaa, en dicho proceso se les dice a los empleados sobre las
actitudes, normas, valores y patrones de conducta que son esperados por la organizacin
PROPSITOS DE LA INDUCCIN:
- Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin: ayuda al nuevo empleado a
ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente.
- Proporcionar informacin respecto a las tares y las expectativas en el desempeo: los
empleados desean y necesitan saber lo que se espera de ellos.
- Reforzar una impresin favorable: ayuda al empleado a calmar los temores que pudiera tener
cerca de si habr tomado una buena decisin de empleo.

ETAPAS DE LA INDUCCIN
- Primera etapa: se proporciona informacin general cerca de la compaa.
- Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. Las
actividades de esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el
departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y respuestas y
presentaciones a los otros empleados.

INDUCCIN GENERAL:
- Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y posicionamiento.
- Puesto de trabajo, que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con otros puestos,
medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega
de una copia de la descripcin del puesto).

INDUCCIN ESPECFICA:
- Presentacin entre los colegas
- Mostrar el lugar de trabajo
- Objetivos de trabajo del rea, estrategia.
- Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
- Formas de evaluacin del desempeo.
- Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarqua.
- Diagnstico de necesidades de aprendizaje.
- Mtodos y estilos de direccin que se emplean.
CAPACITACIN
Es el proceso para ensear a los empleados nuevos, las habilidades bsicas que necesitan saber para
desempear su trabajo.

LOS CINCO PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO:

- Anlisis de las necesidades
- Diseos de la instruccin
- Validacin
- Aplicacin
- Evaluacin y seguimiento

ANLISIS DE LA NECESIDAD DE CAPACITAR

El primer paso en la capacitacin es determinar qu tipo de capacitacin se requiere, dos formas
bsicas para identificar las necesidades de capacitacin son:
- El anlisis de tarea: es un anlisis de los requisitos del trabajo, para determinar la capacitacin
que se requiere.
- El anlisis del desempeo: evala el desempeo de los empleados actuales.

DESARROLLO
Es todo intento por mejorar el desempeo presente o futuro de los colaboradores, ejecutivos y
administradores de una empresa, ensendoles conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentado
sus habilidades. Claro est que la ltima meta de estos programas es mejorar el desempeo futuro de
la misma organizacin.

EL PROCESO GENERAL DEL DESARROLLO:

- Evaluar las necesidades de la compaa (por ejemplo, llenar las vacantes futuras o aumentar
la competitividad).
- Evaluar el desempeo de los colaboradores.
- Desarrollar a los propios administradores futuros.

TECNICAS PARA EL DESARROLLO DE COLABORADORES:

- Rotacin de puestos: tcnica que requiere trasladar a una persona en entrenamiento de un
departamento a otro, para aumentar su experiencia y para detectar sus puntos fuertes y
dbiles.
- Enfoque del entrenamiento o estudios bsicos: en este caso la persona trabaja en forma directa
con un gerente general o con la persona que habr que reemplazar en realidad sta ser la
responsable de entrenar al aspirante. Esto garantiza que el empleador cuente con
colaboradores capacitados que asumirn puestos clave.
 - Aprendizaje activo: tcnica que permite a los aspirantes trabajar de tiempo completo, analizar
y resolver problemas en otros departamentos.

TECNICAS DE DESARROLLO FUERA DEL TRABAJO:

- Mtodos de los casos de estudio. Mtodo para el desarrollo del colaborador, mediante el cual
se le presenta por escrito, la descripcin de un problema de la organizacin para que lo
diagnostique y resuelva.
- Juegos de administracin: tcnica para el desarrollo con la cual, un grupo compite contra
otro, tomando decisiones computarizadas con relacin a compaas realistas, pero simuladas.
Los juegos de administracin pueden ser magnficos para el desarrollo.
- Los seminarios externos: existen innumerables seminarios y conferencias especiales para el
desarrollo de los colaboradores en reas que van desde contabilidad y controles hasta
capacitacin para adquirir mayor agresividad, habilidades financieras bsicas, sistemas de
informacin, administracin de proyectos entre otros.