Cultura de la Calidad

Contenido
1 Introduccin..................................................................................................... 3
1.1Conceptos de Calidad................................................................................. 4
1.2 Principios de la Administracin de la Calidad.............................................5
1.3 Deming (14 Puntos, 7 Pecados capitales y Crculo)...................................5
1.4 Juran (Triloga)...................................................................................... 13
1.5 Crosby.................................................................................................. 13
1.6 Ishikawa................................................................................................... 13
1.7 Taguchi (Funcin de Prdida)...................................................................13
1.8 Feigenbaum............................................................................................. 14
1.9 Calidad y Productividad...........................................................................14
1.10 Calidad y Rentabilidad...........................................................................14
1.11 Costos de Calidad..................................................................................14
2 Planeacin de la Calidad................................................................................14
2.1 Filosofa y Valores de la Calidad...............................................................15
2.2 Misin, Visin........................................................................................... 15
2.3 Objetivos y Poltica de la Calidad.............................................................15
2.4 Control de la Calidad................................................................................ 15
2.5 Las 7 Herramientas Bsicas.....................................................................15
2.6 Las 7 Nuevas Herramientas.....................................................................15
2.7 Sistema de Calidad.................................................................................. 18
2.8 Definicin, Alcance, Objetivos..................................................................19
2.9 Caractersticas, Principios........................................................................19
2.10 Benchmarking........................................................................................ 19
2.11 Auditoria de Calidad............................................................................... 19
2.12 Definicin, Elementos, Tipos y Objetivos...............................................20
2.13 Costos de la calidad............................................................................... 20
3 Justo a tiempo (JIT)(JAT).................................................................................. 20
3.1 QFD.......................................................................................................... 20
3.2 Control de la calidad Total (CTC)..............................................................20
3.3 ISO-9000:2015......................................................................................... 20
3.4 Premios a la Calidad................................................................................ 21
3.5 Deming.................................................................................................... 21
3.6 Malcom Baldrige...................................................................................... 21
 CULTURA DE LA CALIDAD

Profesor: Ing. Emilio Pea Reyes

Tel. 4111603036
e-mail: Emilio.pena@monsanto.com
Criterios de Evaluacin:
Trabajos, Tareas, Resmenes, etc. (Portafolio de evidencia) 30%
Exmenes Parciales (1, 2 y 3) 40%
Evaluacin Corta 20%
Asistencia 10%
4 Parcial: Trabajo Final en equipo (Exposicin referente a una empresa aplicando los
conocimientos de clase).

1 Introduccin
Calidad (Para m): Llegar a un objetivo teniendo el menor o ningn error en el
objetivo o meta, ya sea un bien o servicio.
Definiciones desde una perspectiva de produccin
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo
que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseo, entre otras
cosas, mayor su calidad o tambin como comnmente es encontrar la satisfaccin en
un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algn cliente, siendo as
controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga
los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algn
producto.
Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso
del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio
accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto
pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa
a mantener la satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no
lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo
obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido.
Definiciones formales
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad
son:
 Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Segn Luis Andrs Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de
normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie.
Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.
Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.
Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente.
Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o servicio
ocasiona a la sociedad desde que es expedido.
William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.
Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos
dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva
(lo que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido
que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado. Todos estos formatos
pueden ser admitidos y puestos en manifiesto por una orden jurdica o autonoma.
Historia e Importancia de la Calidad.

1.1Conceptos de Calidad.
Necesidades, requisitos y equivalencias.
Necesidad: Ausencia, carencia de algo.
Requisito: Caractersticas del producto descritas de manera implcita o explcita
para satisfacer una necesidad.
Equivalencias: Es algo que el proveedor debe de cumplir que el cliente espera y
no necesariamente lo expresa.
Ejemplo: La necesidad es el hecho de tener hambre y querer una pizza, el requisito es
querer una pizza de ciertos sabores o temperatura etc.
Historia de la Calidad.
poca Caractersticas
Cavernas Seleccin, Pruebas destructivas.
Egipcios Exactitud, Precisin.
Edad Media Trueque, Agradable a la vista.
Estandarizacin (STD), Produccin en
Revolucin Industrial
serie, Inspeccin.
Control de calidad, Partes
2 Guerra Mundial
Intercambiables, Eficaz.
Edad Moderna Gurs de Calidad (Aportaciones)
poca Contempornea Filosofas o ideologas en calidad.
*Objetivo: Medible, alcanzable y especificable en tiempo.
*Producto: Bien (Servicio) o Servicio (Intangible).
*Precisin: Resultados similares en una sucesin de eventos.
*Costo: Precio que se paga por un material.
*Coste: Agregado al costo por medida del incumplimiento.
*Estandarizacin Precisin, productos iguales.
*Eficiente: Cumplir con el objetivo con la menor cantidad de recursos.
*Eficaz: Cumplir con el objetivo.

1.2 Principios de la Administracin de la Calidad.

Conceptos de Calidad
Diccionario: Condicin o propiedad inherente de alguna cosa que la hace valiosa o
apreciable
ISO 8402: Conjunto de caractersticas de un elemento que le otorgan la capacidad de
satisfacer necesidades implcitas y explicitas.
ISO 9000 (2008): Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple
con los requisitos.
Deming: Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado.
Juran:
Adecuacin al uso. (Una servilleta me sirve para anotar un nmero en caso de
emergencia, aunque no sea su funcin).
Crosby: Cumplimiento de especificaciones conforme los requisitos.
Hacerlo bien a la primera vez.
Ishikawa: Crear un producto con el fin de satisfacer los requisitos, normas y
especificaciones.
Taguchi: La calidad de un producto es la (mnima) prdida que le ocasiona a la
sociedad desde que sale de la fbrica.
Feigenbaum: Conjunto total de las caractersticas del producto de mercadotecnia,
ingeniera, manufactura y mantenimiento a travs del cual el producto en uso
cumplir con las expectativas del cliente.

1.3 Deming (14 Puntos, 7 Pecados capitales y Crculo).

Crculo PDCA
1. Planear.
a. Objetivo de mejora.
b. Diagnstico de situacin actual.
c. Teora de Solucin.
2. Hacer: Se ejecuta el plan tal y como se dise, estableciendo un control se
seguimiento.
a. Control de seguimiento.
3. Verificar:
a. Validar resultados.
b. Comparar lo planeado con lo hecho.
4. Actual:
a. Si se logr: Difundir; Estandarizar.
b. No se logr: Reingeniera; Replantear el objetivo; Replantear teora de
solucin.
Ejemplo 1
1.- Plan: Sacar ms de 8 en calificacin final; Conforme a lo establecido en el inicio del
curso, Llevar todas las tareas sin faltar y estudiando para examen sorpresa.
2.- Realizar lo establecido sin fallas, traer tareas, no faltar, etc.
3.- Ver calificaciones en los exmenes y llevar un control de tareas echas y revisadas.
4.- Si se logr aplicar en varias materias; Si no se logr usar otro mtodo diferente.
Ejemplo 2:
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fbrica que produce piezas de aluminio.
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua, y
para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como
Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen). Aplicando la mejora continua pasara lo siguiente:

1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque

los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el
mercado han salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las
expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.
Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de
forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los
resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Ejemplo 3:
Vamos a aplicar entonces el ciclo PDCA a nuestras vacaciones, pensad, qu sera
cada una de las P, D, C y A en nuestras vacaciones?
P: Planificar. Como todos sabemos, cuando se acercan unas vacaciones comenzamos a
plantearnos diferentes preguntas: dnde vamos?, a qu tipo de hotel?, playa o
montaa?, en coche, avin, tren, barco...?, de cunto dinero disponemos? En dicho
momento estamos comenzando a planificar (P), es decir, nos empezamos a plantear
objetivos: tengo 1000 euros, quiero playa, un hotel con piscina, voy en avin...
D: Llevar a cabo, hacer lo planificado. Podramos dividir la D, en dos fases, la primera
"realizar la reserva", la segunda "realizar el viaje".
En la primera vamos a la agencia, o a internet y vemos precios, hacemos las reservas,
obtenemos los billetes de avin...
En la segunda es cuando ms disfrutamos, pasan los das y por fin llega el da D, nos
vamos de vacaciones! Vamos al aeropuerto, cogemos el avin, llegamos al destino,
vemos el hotel, nos baamos en la playa, hacemos visitas tursticas....Es decir,
llevamos a cabo todo lo planificado.

C: Controlar. Esta fase se realiza realmente mientras estamos llevando a cabo el viaje
de vacaciones, son actividades paralelas (D y C). Os explico, cuando vamos al
aeropuerto estamos comprobando si el avin sale a la hora prevista, si el avin es
cmodo, si nos pierden las maletas...Cuando llegamos al destino comprobamos si
hace buen tiempo, bsicamente calor, si el coche de alquiler est preparado para
nosotros...Cuando llegamos al hotel comprobamos si es igual que el de la foto dnde
estn las palmeras y la piscina?... Nos tratan bien? No, pues reclamacin...Esperemos
que en vuestro caso no lleguis a esto ltimo.
A: Actuar para mejorar. Este momento seguro que todos lo hacis sin daros cuenta de
ella, qu es lo primero que hacis cuando volvis de las vacaciones a la vida
diaria? .... Todos lo hacemos, nos reencontramos con los amigos, los familiares...y
enseamos las fotos, los vdeos, comentamos que es lo que ms nos ha gustado. Y lo
que menos, y sin tener conciencia de ello ya tomamos decisiones para las siguientes
vacaciones: recomendamos el hotel a los amigos, o lo contrario, no lo
recomendamos...decidimos volver otra vez, o no volver nunca....
Ejemplo 4:
Hay un mundo de diferencia entre, por un lado, algunos de los aspectos ms difciles
de los 14 puntos, porque las bases correctas an no se han establecido y, por otro, la
planificacin de hacer caso omiso de ellos, porque no se est de acuerdo con ellos. Los
puntos no son fines en s mismos. Cada uno es un componente vital dentro del amplio
marco de la filosofa de Deming, y estos componentes no son independientes: estn
estrechamente vinculados entre s y, adems, se superponen entre s y con un sin
nmero de otros aspectos de las enseanzas de Deming no mencionadas
especficamente en los puntos. En cualquier caso, implicara que los 14 puntos
constituyen '14 / 14 ', es decir 100%, de la filosofa de Deming, y la ausencia de
cualquier punto debilita incalculablemente toda la estructura.
El contexto de los 14 puntos es un compromiso de mejora continua de la calidad, en
su ms amplio sentido e interpretacin, y lo que se necesita para cumplir con ese
compromiso. Eso sin duda implica un montn de acciones, pero tambin implica una
gran cantidad de educacin y de comprensin de por qu es necesario que la accin, y
las vas que se necesitan para aclarar antes de muchas de estas acciones, se
conviertan en formas adecuadas.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de
trabajo. Deming sugiere una nueva definicin con respecto al papel que tiene
una organizacin, esta es proporcionar empleo mediante la investigacin, la
innovacin y mejoramiento constante.
Hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de maana, para la
compaa que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abarcan el
mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulacin de la
produccin para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto,
empleo, beneficios, ventas, etc. (planificacin a corto plazo). Los problemas del futuro
exigen, ante todo, la constancia en el propsito y la dedicacin para mejorar la
competitividad, para mantener viva la compaa y proporcionar puestos de trabajo a
sus empleados.
Ser constante en el propsito significa:
1) innovar. Hay que asignar recursos para la planificacin a largo plazo. Por su
naturaleza misma, la innovacin requiere fe en el futuro. No tiene posibilidad de xito,
dice Dr. Deming, a menos que la alta gerencia haya "declarado su inquebrantable
compromiso con la calidad y con la productividad.
2) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el
futuro, una compaa debe invertir hoy. Por lo cual se destinan los recursos para
investigacin y educacin.
3) Mejorar constantemente el diseo del producto y diseo. Esta obligacin no acaba
nunca. El consumidor es la pieza ms importante de la lnea de produccin.
4) Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas
ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Ya no podemos darnos el lujo de vivir
con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores
temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios
continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento. Los
defectos no son gratuitos. "El costo de vida depende inversamente de los bienes y
servicios que determinada suma de dinero pueda comprar", indica el Dr. Deming. "Un
servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores aumentan los costos".
El Dr. Deming sugiere que, as como una vez creamos en el progreso, debemos creer
ahora en la calidad. El doctor expresa que l percibe este punto en realidad como una
transformacin de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han erigido estructuras
que deben ser desmanteladas. Tenemos que padecer la demolicin total del estilo de
los gerentes norteamericanos.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
La inspeccin rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a planificar los
defectos, y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir
las especificaciones. La inspeccin ser necesaria durante el perodo en que se est
mejorando progresivamente la calidad, pero no ha llegado al punto en que una
inspeccin se vuelve innecesaria a causa de rendimientos decrecientes. El Dr. Deming
llama la atencin sobre lo absurdo que es "cumplir las especificaciones", que
constituye la prctica comn norteamericana para establecer los criterios de
produccin. Esta prctica implica que todo lo que est incluido en las especificaciones
puede estar muy bien, mientras que algo que se aleje de ellas, est mal.
La introduccin de nuevos conceptos de calidad cambia la forma de realizar el trabajo,
ayudando a que las empresas se hagan cada vez menos burocrticas. Sera un cambio
donde las normalizaciones de los comportamientos son sustituidas por la
responsabilidad de los trabajadores, cada vez que hay un enriquecimiento del puesto
de trabajo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
No podemos dejar ms tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la
competitividad por el precio slo. El precio no tiene sentido sin una medida de la
calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se
encamina hacia el licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un
coste elevado. La poltica de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier
cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio, puede llevar a los buenos
proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.
Esta prctica tiene tres desventajas serias:
1) inevitablemente conduce a una proliferacin de proveedores. Deming comenta que
habiendo dos o ms proveedores para el mismo artculo se multiplicarn los males que
son inherentes a cualquier proveedor, y que son lo suficientemente perjudiciales. An
en el caso de un proveedor, la variacin de un lote a otro y dentro de los lotes es muy
grande. Esta variacin causa problemas en la produccin y deteriora la calidad. El
deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a una calidad cada
vez peor.
2) La consecuencia de que los compradores salten de un proveedor a otro.
3) Se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en
barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin
a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con los
departamentos, para reducir los costes y mejorar la calidad. El precio no tiene
significado alguno sin una medida de la calidad que se est comprando", coment el
Dr. Deming, pero adems observ que, "Trabajar un solo proveedor en el desarrollo de
un artculo demanda tanto talento y recursos que es inconcebible que se pueda
realizar el desarrollo con dos proveedores".
Determinar la calidad es un asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado de
conocimientos y habilidades. El agente de compras debe estar capacitado en
evidencia estadstica, complementada por la experiencia. El agente de compras
tambin debe aprender cmo se usan los materiales, a fin de adquirir la informacin
correcta del proveedor. El Dr. Deming expresa que las compras deben ser un esfuerzo
hecho en equipo; una de las personas ms importantes del equipo debe ser el
proveedor, y es necesario elegirlo, basndose en el historial de mejoramiento de l y
en sus esfuerzos por aprender y cumplir los 14 Puntos.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa de diseo, y el trabajo en equipo es
esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son
costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa
deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los
sistemas de produccin o de servicios. El Dr. Deming subraya que la gerencia debe
tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad
y la productividad. La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un
problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Deming dice que
encontrar una situacin fuera de control, hallar la causa especial y eliminarla, slo
equivale a volver a poner el proceso donde estaba desde un principio. No es un
mejoramiento del proceso.
La mejora del proceso incluye una mejor asignacin del esfuerzo humano. Incluye la
seleccin del personal, su destino, su formacin, para dar a cada uno, incluso a los
trabajadores de fabricacin, una oportunidad para avanzar en su aprendizaje y para
contribuir con su talento. Supone eliminar las barreras para que cada uno est
orgulloso de su trabajo, tanto para los trabajadores de produccin como para los
directivos y los ingenieros (relacionado con el Punto 12).
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de
otros trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones escritas en
forma ininteligible. Tambin sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si
han hecho correctamente su trabajo. Es muy difcil borrar una capacitacin
inadecuada, anota el Dr. Deming. Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es
totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de
habilidades para un trabajo diferente. La direccin debe comprender y actuar sobre los
problemas que privan al trabajador de produccin de la posibilidad de realizar su
trabajo con satisfaccin.
Por otra parte, Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras
el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una
posibilidad de progreso.
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que
estn haciendo. Algunas de estas barreras son: nfasis en la cantidad, no en la
calidad; fabricar el producto rpidamente, en lugar de apropiadamente; odos sordos a
sus sugerencias; demasiado tiempo dedicado a la reposicin del trabajo; herramientas
deficientes, problemas con los materiales que entran.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. El Dr. Deming
sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son
holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han
sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el
gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.
Esto se debe a que muchos miembros de la organizacin no tienen la seguridad de
asumir una posicin, por este motivo muchas personas siguen teniendo errores o bien
dejan de hacerlas por miedo a equivocarse. Desde un punto de vista tcnico no hay
miedo al cambio si no a la incertidumbre de lo que pasar en dicho cambio. De
manera que, para mejorar la productividad y tener una buena calidad, es necesario
que la gente tenga confianza y se sientan seguros.
Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de un liderazgo inseguro, esto
en gran parte se debe a la cultura empresarial y a una fuerte competencia dentro de
la empresa. Segn sus teoras promueve que dicho miedo se elimina con la
creatividad y la confianza en el trabajo en equipo, ya que ayuda a la comunicacin y la
capacitacin.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir
un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
En muchas ocasiones los departamentos compiten entre s o tienen metas y objetivos
en los que no guardan relacin alguna. Adems, no trabajan en equipo para prever o
resolver los problemas, y lo que puede ser un grave problema para una organizacin
es que en algunos casos las metas de un departamento pueden causarle problemas a
otro.
La mejor forma de resolver estos conflictos es trabajar en equipo y de esta manera
tener unos objetivos comunes. Actualmente, el trabajo en equipo es una de las
estructuras necesarias en una empresa para llevar una organizacin adecuada. De
manera que una forma de eliminar las barreras entre los departamentos podra ser
modificar el organigrama que la empresa ya que esto puede resultar necesario para
adoptar una estabilizacin dentro de la misma.
Las habilidades y competencias que debe tener un gerente principalmente son:
1) Fomentar el aprendizaje continuo por parte de los empleados y de la gerencia.
2) Tener una visin amplia del sistema.
3) Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.
4) Crear un entorno estable basado en la cooperacin.
5) Crear confianza hacia los empleados.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones y eslganes lo nico que crean
son relaciones de rivalidad, adems la principal causa de la baja calidad y la
baja productividad se encuentra en el sistema y por eso este va ms all del
poder de la fuerza de trabajo. Es decir, dar libertad a las personas para que
puedan crear sus propios slogans.
En el caso de un trabajador de una empresa que no puede conseguir una buena
calidad ms all de lo que el sistema le permite, en la mayora de los casos los
problemas se deben a los sistemas, es decir, a unas causas comunes y una parte
minoritaria se debe a causas especiales. Por eso, el rol de la Gerencia es trabajar
sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. Esto se debe a que en
muchas ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos numricos y no la
calidad.
Las cuotas segn el Dr. Deming solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad
ni los mtodos. En el caso de que se aceptara como un proceso de variabilidad
implcita, y centrramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas se alcanzaran
solas. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo y en algunos casos
incluyen un grado de tolerancia para productos defectuosos, lo que significa una
garanta de la que la gerencia ser capaz de obtenerlos.
En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo,
sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa, por eso basar las cuotas en
incentivos estimulars a las personas para que produzcan cantidad en lugar de
calidad. De manera que, la fijacin de cuotas dentro de los lmites de control
promueve la manipulacin.
Un estndar de trabajo adecuado ayudar a una mejora de la calidad, por lo que, la
calidad aumentar cada vez ms y en lugar de determinar cuotas a un trabajo, el Dr.
Deming propone que se lleve a cabo un estudio exhaustivo de trabajo y que se
concreten los lmites de trabajo. En relacin con lo que se definido anteriormente
podemos aadir que una meta nueva sin que vaya consigo un nuevo mtodo no
cambia el proceso en el que se encuentra.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan
a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y
conflictos. Los materiales o equipos defectuosos constituyen un impedimento
en las organizaciones, por eso estas barreras deben eliminarse.
Por lo que respecta a estas barreras podemos aadir que, con frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeo. Es necesario remover esas barreras, ya que, ningn
empleado que entra nuevo a una empresa entra desmotivado o sin ganas de trabajar,
pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Por eso consideramos que
las personas no cometen errores a propsito, actan a medida que el sistema se lo
permite. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
Algunos impedimentos para remover barreras son: 1) Poca informacin 2) Metas y
objetivos poco claros. 3) Falta de direccin. 4) Falta de comunicacin 5) Inexistencia de
recursos, como el tiempo y un equipo inadecuado.
 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. Trabajadores y
gerencia debern estar preparados para nuevos mtodos, como el trabajo en
equipo.
Este punto est relacionado con el punto 6 sobre la capacitacin y el entrenamiento
dentro del trabajo, un programa de educacin y de auto mejora adecuado va a
depender en gran medida de la visin y la misin que tenga la empresa, de las formas
de poder competir, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
de lo nuevos procesos a desarrollar, pero sobre todo de los objetivos para alcanzarla.
La educacin y el auto mejora debe proveer a las personas para asumir nuevos cargos
y responsabilidades.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin.
(Actuar para lograr la transformacin)
Segn deca el Dr. Deming la transformacin no llega sola, la alta direccin debe
trabajar y tomar las decisiones adecuadas para aplicar el principio de instaurar el
liderazgo. Por eso, para lograr la transformacin en primer lugar se debe cumplir con
las tareas y las capacitaciones. Una frase que consideramos relevante y que es
significativa para este punto 14 de Deming es que: "La transformacin es trabajo de
todos y se deber de llevar a cabo una misin en la organizacin que busque la
calidad".
Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin
embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y
obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la
gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en
los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la
constancia en el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual
de resultados. La evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin
por mritos est centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para
ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas
hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta
movilidad lleva a crear una mala supervisin y gestin.
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.
Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando
de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las
compaas por aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de
baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en
mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad,
hinchados por los abogados que trabajan por minuta.
1.4 Juran (Triloga)

I. Planeacin.
a) Identificar clientes.
b) Conocer sus necesidades.
c) Traducir al lenguaje de la organizacin.
d) Crear un producto que cumpla con esas necesidades.
II. Control
a) Asegurar que los empleados se encuentren en un estado de autocontrol.
b) Proceso funcione.
c) Eficiencia y Eficacia.
d) Establecer objetivos.
III. Mejora.
a) Establecer control de calidad.
b) Identificacin de causas de problemas.
c) Seleccin de mejoras.
d) Revisar resultados de calidad en comparacin con el plan y las metas.

1.5 Crosby

1.6 Ishikawa

1.7 Taguchi (Funcin de Prdida)

Diseo de Experimentos: Buscar la mejor combinacin de variables para
alcanzar un objetivo.
Dos puntos de pensamiento crtico:
1. Productos atractivos al cliente.
2. Ofrecer mejores productos que la competencia.
7 pasos del mtodo de Taguchi:
1. Funcin de Prdida.
L(x)=K(x-T)2
X= Valor Observado
T= V.VN. (V.I.)
K= CTE. $ Prdida estimada por el producto.

1.8 Feigenbaum
Control de Calidad
Establecer estndares de calidad.
Evaluar la conformidad de dichos estndares.
 Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.
Ciclo de vida total
Control de nuevos diseos.
Control de recepcin de materiales.
Control de producto.
Estudios especiales de proceso.
Correccin:
Accin correctiva: Analizar todas las posibles causas, y trabajar en ellas.
Accin preventiva: Acciones encaminadas a evitar la presencia de una no
conformidad.

1.9 Calidad y Productividad

Productividad
Produccin= Produccin /Rec. Producto
Costo Fijo + Costo Variable
(Sobrante de Materia prima, mermas, mantenimiento; Etc.) Se pueden reducir para
aumentar el ndice de productividad.
Rentabilidad:

1.10 Calidad y Rentabilidad

1.11 Costos de Calidad

2 Planeacin de la Calidad.
2 Parcial
Puntos a evaluar de exposicin
PPTX o Prezzi
Definicin y Antecedentes o ventajas y desventajas. (Dependiendo)
Procedimiento. (Paso a paso)
1 Ejemplo Resuelto
3 Ejercicios por resolver.
1 Hoja resumida de la exposicin por alumno.

2.1 Filosofa y Valores de la Calidad.

2.2 Misin, Visin.
1. Misin:
a. Misin genrica: Es la justificacin del servir de la organizacin.
b. Misin especfica: Describe el producto, el mercado, la tecnologa, y
caractersticas de los clientes.
2. Visin
3. Valores: Son los ms importantes de una organizacin, ya que se basan en:
a. Buscar la integracin de todo el personal.
b. Compromiso de todo el personal
c. Fomenta la comunicacin asertiva
d. Fomenta la actitud productiva
e. Genera emociones positivas enriquecedoras.
f. Encamina al personal al logro de los objetivos.
 4. Filosofa: Es la suma de las creencias y acciones que hacen la vitalidad de la
organizacin para conseguir resultados y la suma de los principios que revelan
su posicin en relacin con la calidad y la productividad.
Los principios que debe contener la filosofa son:
Objetivos de la empresa
Concepto de calidad
Concepto de productividad
Importancia de los clientes
Significado del personal.
Relacin con los proveedores.
5. Objetivos de la Calidad: Enunciado del resultado deseado que debe lograrse
dentro de un tiempo especfico. Son la base de estrategias, planeaciones,
sistemas, estructuras y dems enfoques a satisfaccin del cliente. Deben ser
medibles, alcanzables, retadores, especificados en tiempo y trascendentes
grupalmente. Est enfocado a la satisfaccin del cliente. (Ejemplo:
disminuyendo las reclamaciones por garanta)
6. Poltica de la calidad: Son los lineamientos que Norman los criterios para la
toma de decisiones y permiten Planeacin estratgica para convertir nuestro
producto en valor tangible para el cliente.
Debe ser congruente con los objetivos de la calidad.
Debe de expresar la mejora continua.
Debe de estar difundida a todo el personal.

2.3 Objetivos y Poltica de la Calidad.

2.4 Control de la Calidad.
2.5 Las 7 Herramientas Bsicas.
2.6 Las 7 Nuevas Herramientas.
Diagrama de rbol
El diagrama de rbol tambin es conocido como diagrama sistemtico, es una
herramienta de la calidad que permite obtener una visin de conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Ejemplo:

Diagrama de Dispersin
Es una herramienta grfica que ayuda a identificar la posible relacin entre dos
variables. Representa la relacin entre dos variables de forma grfica, lo que hace
ms fcil visualizar e interpretar los datos.
La relacin entre dos variables puede ser: positiva o negativa.
Ejemplo:

Diagrama de Matrices
Es una representacin grfica de las relaciones existentes entre diferentes tipos de
factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.
Ejemplo: El del espejo retrovisor, y el de jefe de actividad.
Estratificacin
Es un mtodo de estadstica utilizado para el control, anlisis y mejora de la calidad.
Consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas
para estudiar por separado cada uno de los componentes.

Graficas de Control
Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que permiten
obtener un conocimiento mejor del comportamiento del proceso a travs del tiempo y
proporciona fundamentos que llevar a las actividades de mejora.
Se usan en los casos en que se necesita saber si la variabilidad de un proceso se debe
a causas aleatorias o extraordinarias, o bien, a causas comunes asignables al proceso.
As podemos determinar si el proceso est bajo control, estadsticamente hablando.
Ejemplo: Mi Tema
Histograma
Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras.
Se utilizan para variables continuas o para variables discretas, con un gran nmero de
datos, y que se han agrupado en clases.
En el eje abscisas se construyen unos rectngulos que tienen por base la amplitud del
intervalo, y por altura, la frecuencia absoluta de cada intervalo.
La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados.
Matriz de Anlisis de Datos.
Este anlisis facilita el proceso de identificar, los problemas, causas y soluciones, que
a la vez sirve para hacer recomendaciones a la administracin.
La matriz de anlisis de datos ordena los datos presentados en un diagrama matricial
de tal forma que una gran cantidad de informacin numrica se puede visualizar y
comprender fcilmente.
La relacin entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de la matriz
Esta tcnica se utiliza para medir el grado de relacin que existe entre varios factores.

2.7 Sistema de Calidad.

Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien

documentada e integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la informacin de la
organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la satisfaccin del cliente
y bajos costos para la calidad.1
En otras palabras, un sistema de gestin de la calidad es una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos,
procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para lograr la
calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en
satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin. 1
Si bien el concepto de Sistema de Gestin de la calidad nace en la industria de
manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y Gubernamentales. En particular, Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993)
disearon el "modelo de las deficiencias" en la gestin de la calidad en las empresas
de servicios.
Implementacin
Una organizacin debe tomar en cuenta la siguiente estructura:
1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la
calidad y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organizacin desee obtener.
 2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realizacin del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. Tambin se deben definir las actividades de seguimiento y control
para la operacin eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias
necesarias para la produccin o prestacin del servicio, el ambiente de trabajo y
el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,
registros y cualquier otra documentacin para la operacin eficaz y eficiente de
los procesos y por ende de la organizacin
Tambin existen varias normas que establecen requisitos para la implementacin de
un Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por organismos
normalizadores como la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin). Ejemplos
de estas normativas estn:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (Aplicable a
cualquier organizacin, sin importar tamao o sector). BSI fue pionera con el
desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se bas la ISO 9001
ISO 10015 - Directrices para la Formacin
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en
Laboratorios Clnicos.
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en
Laboratorios de Ensayos y Calibracin.
OHSAS 18001 - Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el
Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la
que se bas la OHSAS 18001.
ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestin de (la Calidad de) los
Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la
que se bas la serie de normas ISO/IEC 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas
tecnologas que nos sorprenden da a da, los clientes son cada vez ms exigentes,
requieren productos o servicios con caractersticas que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la
satisfaccin total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e
implementar normas estandarizadas para lograr la calidad mxima de los productos o
servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboracin de todo el personal de la
organizacin o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta
manera se obtengan excelentes resultados para la empresa.

2.8 Definicin, Alcance, Objetivos.

Alcance: Son los puestos, reas o departamentos que forman parte del sistema de
calidad.
El sistema de calidad nos ayuda a asegurar la calidad del producto, ya que nos gua
durante todo el proceso de manufactura, nos permite detectar errores; el nivel de
calidad se mantiene no importando que persona haga que actividad. Y facilita la
interaccin de los departamentos.

2.9 Caractersticas, Principios.

2.10 Benchmarking.
2.11 Auditoria de Calidad.
Elementos:
Auditor.
Auditado
Norma
Lugar.
Que se valida en la auditoria:
Lo que dice la organizacin que hace.
Lo que ests haciendo.
Que lo que dicen que hacen y lo que hacen cumplan con las normas.

2.12 Definicin, Elementos, Tipos y Objetivos.

Tipos de Auditorias:
I. Auditoria de Poltica y Objetivos
II. Auditoria de planes de calidad
III. Auditoria de Procesos
IV. Auditoria de Proveedores
V. Auditoria de Producto
VI. Auditoria segn ISO
a. 1 Parte (Auditoria Interna)
b. 2 Parte (Auditoria a Proveedores)
c. 3 Parte (Auditoria Externa o Certificacin)
Objetivo de la Auditoria de Calidad: Proveer las evidencias objetivas para evaluar
y mejorar la eficacia de un sistema de calidad.
Evidencia Objetiva: Comprobacin o existencia de un hecho u objeto que no le deja
lugar a dudas a nadie de su existencia.

2.13 Costos de la calidad

1.- Prevencin de costos: Evitar errores o faltas desde la concepcin del producto
hasta antes de empezar hacerlo. (Ejemplo: Diseo del producto, capacitacin,
planeacin, etc.)
2.- Evaluacin: Son los que se incurren a determinar el grado de conformidad con los
requisitos de calidad. (Ejemplo: Instrumentos de medicin, Inspeccin, Costos de
proveedores
3.- Fallas Internas: Son los costos asociados con defectos del producto que ocurren
antes de salir a la venta. (Ejemplo: Costos de deshecho, reproceso, anlisis de fallas y
costo por tiempo ocioso).
4.- Fallas Externas: Son los costos asociados con defectos que se detectan despus
de que el producto ya sali a la venta. (Ejemplo: Costos por garanta, Costos por
reclamaciones).
3 Justo a tiempo (JIT)(JAT)
n las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin
desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el
desperdicio. El desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes,
espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno,
su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida
que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que,
slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas
terminaron encajando...".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la
crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy
difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo, ms tarde qued
demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que
sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa
de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad
especfica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el
sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de
Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de
produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.
Fundamentos del proceso
Utilidad en los humansticos recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos
de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy dif rias
mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o
en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada
empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final
de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue
ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para
realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos
especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que
instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su
trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario
desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la
adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los
empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los
periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular
Las agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada
clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se
desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino
establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin
simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las
variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms
personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de
adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede
disminuir.
Sistema "Pull" o "de arranque"
juntarlos es de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,
particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega
de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades
de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como
elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT
al problema fue el sistema pull o de arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al
tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa
que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una
de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente
etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin
anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos
inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa
saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la
produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los
empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el
exceso como el defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo
como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores
demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario
establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en
japons, tarjetas).
Produccin en pequeos lotes
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los
procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre
estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos
se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver
rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin
(lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas,
simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o
eliminando la necesidad de desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin
e instalando ms capacidad.
 El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello
de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de
los elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao
de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los
costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por
tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT
Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende
crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la
empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el
propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (Clasificar)
2- Seiton (Orden)
3- Seiso (Limpieza)
4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)
Cero paradas tcnicas
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni
tiempos muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en
las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de
realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para
cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar
a cabo la interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.
 3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades
de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente
el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos
personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una
sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora
a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo
los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de
tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser
necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve
Hulggirs inicia una actividad parecida.
Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es
una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de
produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y,
asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento
de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de
forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de
trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a
prevenir averas y, en definitiva, involucrndoles en el objetivo ms general de la
mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone
enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al
mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y
reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo
de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes
variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan
multiplicadas a las clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones
en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se
explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando
la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder
cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa
por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar
equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de
planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los
das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin
diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se
responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la
produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull
de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy
elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin
de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar
el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la
fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto
defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa
que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores
tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el
proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva
una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a
planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el
xito de la produccin JIT.
Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y
que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes
de pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas
respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino
que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los
proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden
aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos
previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en
cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se
derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin
justo a tiempo.
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes
con otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de
tiempo en lugar de por entregas.
Mejora continua
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio
y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El
ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de
todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los
niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo
tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en
una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua.
Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana
, donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o
"tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar
unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de
produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.

3.1 QFD
Despliegue de la funcin calidad (QFD) es un mtodo de gestin de calidad
basado en transformar las demandas del usuario en la calidad del diseo,
implementar las funciones que aporten ms calidad, e implementar mtodos para
lograr calidad del diseo en subsistemas y componentes, y en ltima instancia a los
elementos especficos del proceso de fabricacin.
reas de aplicacin
Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades
militares (como el F-35 Joint Strike Fighter), 2 y los productos de las nuevas tecnologas.
La tcnica tambin se utiliza para identificar y documentar las estrategias
competitivas de marketing y tcnicas. Se considera una prctica clave del diseo
para Six Sigma. Est tambin implicada en la norma ISO 9000:2000, que se centra en
la satisfaccin del cliente.
Los resultados de esta tcnica se han aplicado en Japn dentro del despliegue de los
factores controlables de alto impacto en la planificacin estratgica y Gestin
estratgica (tambin conocido como Hoshin Kanri, Planificacin Hoshin,4 o despliegue
de polticas).
La adquisicin de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC -
Voice of Customer, por sus siglas en ingls), la clasificacin de las necesidades,
priorizarlas numricamente (usando tcnicas tales como el Proceso Analtico
Jerrquico) son las tareas iniciales de QFD. Tradicionalmente, ir a la Genba ("el lugar
real", donde se crea valor para el cliente) es donde estas necesidades de los clientes
estn evidenciadas y compiladas.
Si bien existen varios libros y artculos sobre esta metodologa, hay una relativa
escasez de matrices de ejemplo disponibles, debido a que son altamente propietarias
por la alta densidad del producto o informacin de servicio.

3.2 Control de la calidad Total (CTC)

Exposicin.

3.3 ISO-9000:2015
Requisitos:
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Trminos y definiciones
4. Contexto de la organizacin
5. Liderazgo
6. Planificacin
7. Soporte
8. Operaciones
9. Evaluacin del desempeo
10.Mejora
3.4 Premios a la Calidad
Tienen como objetivo reconocer a todas las organizaciones sobre temas de calidad.

3.5 Deming
Premio Deming.
En 1951, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
(JUSE), cre el Premio Nacional a la Calidad en honor a W.
Edwards Deming, quien con sus Catorce Principios y Siete
Enfermedades de la Gerencia; y la aplicacin de la
Estadstica en las Tcnicas de Control de la Calidad sac
adelante a Japn, pas que se encontraba en grave situacin
econmica.
En Japn, se lo conoce como "El padre de la tercera revolucin industrial" ya que
demostr y ense a Japn que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teoras econmicas.
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr.
E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
En el Premio Deming existen varias categoras. Para optar al Premio es necesaria la
realizacin de una memoria. La memoria es un documento que describe la promocin
e implantacin de actividades de control de calidad, desde el momento de su
introduccin hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe
cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en funcin de la estructura de la
compaa candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripcin de cada
uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios estn agrupados en diez
captulos de la forma que recogemos a continuacin. A su vez, cada criterio se divide
en sub criterios.
1. Polticas.
Examina cmo se determinan las polticas de direccin de calidad, y cmo son
transmitidas a travs de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y
presentados con claridad.
2. Organizacin.
Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cmo se promueve la
cooperacin entre departamentos. Y cmo est organizada la empresa para llevar a
cabo el control de la Calidad.
3 Informacin.
Analiza cmo se recoge y transmite la informacin, tanto del interior como del exterior
de la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones.
4 Estandarizacin.
Examina los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de
estndares y la forma en que se controlan y sistematizan, as como la utilizacin que
se hace de los estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa.
5 Desarrollo de los recursos humanos.
Observa cmo se ensea lo que es el control de Calidad y cmo reciben los empleados
la formacin en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las
tcnicas estadsticas han sido comprendidas y son utilizadas.
6 Actividades de aseguramiento de la calidad.
Se estudia el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en
detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los
productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, anlisis de la
calidad, diseo, produccin, inspeccin, etc.
7 Actividades de mantenimiento y control.
Evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados
para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cmo estn definidas la
autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilizacin de
grficos de control y otras tcnicas estadsticas.
8 Actividades de mejora.
Examina cmo son seleccionados y analizados los problemas crticos a la calidad, y
cul es la utilizacin que se hace de estos anlisis.
9 Resultados.
Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la
implantacin del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios
suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la
empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo
cientfico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivacin y otros beneficios
intangibles.
10- Planes futuros.
El ltimo captulo evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son
adecuadamente reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la mejora
de la calidad.
Categoras del premio Deming
En funcin de las caractersticas de una empresa, sta se puede acoger a una de las
cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su
evaluacin:
1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el
estudio, aplicacin y difusin de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company
Wide Quality Control CWQC) usando mtodos estadsticos. En esta categora slo se
admiten candidatos japoneses.
2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations
Business Units).
Concedido a unidades de negocio de una compaa que hayan alcanzado mejoras
significativas en su rendimiento, a travs de la aplicacin del control de calidad con el
objetivo de conseguir el CWQC. Slo se admiten candidatos japoneses.
3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).
Concedido a compaas o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su
rendimiento a travs de la aplicacin del CWQC. Tambin concedido slo a compaas
japonesas.
4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas
Companies).
Concedido a compaas o divisiones de compaas no japonesas que hayan alcanzado
mejoras significativas en su rendimiento a travs de la aplica del CWQC.
5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".
Concedida a compaas que hayan mejorado sustancialmente la implantacin del
CWQC, al menos cinco aos despus de ganar el premio a la mejor empresa "The
Deming Application Prize". Se concede a compaas japonesas y no japonesas.

3.6 Malcon Baldrige

El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcon
Baldrige se cre en memoria del Secretario de Comercio impulsor del
mismo. La importancia del premio viene dada por el hecho de los
galardones son entregados por el propio Presidente. El Malcon
Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su
rea de influencia continental, aunque hay muchas grandes
multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de
evaluacin y de mejora.
ste premio ha sido fuente de inspiracin al Premio Europeo de la
calidad (European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrn Robaina,
2001, pp. 135-143). Como la mayora de los modelos, est en constante evolucin, y
en su ltima versin de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenan los primeros
modelos, los resultados econmicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo,
2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistema de gestin
empresarial cuyo objetivo, adems de la satisfaccin del cliente, debe ser ante todo la
eficiencia econmica de la empresa.
Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad
empresarial se desarrolle en los EE. UU, con un mnimo de empleados del 50% de su
plantilla total y un mnimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.
UU.
El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestin de la
empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su
satisfaccin. Asi, como considera el enfoque de costes (Zahoul, 2002, p 1).
En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estndar que es seguido
como referencia para la implantacin de un sistema de gestin basado en la calidad
total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el
seguimiento de la evolucin del sistema de gestin. Cada criterio del Baldrige se basa
en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuacin
(National Institute Of Standards And Technology NIST 1999).
Liderazgo
La alta direccin debe fijar el rumbo en el que se mover la organizacin el cual va
encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo
sentido, los lderes debern tener en cuenta los intereses de todos los accionistas,
encaminando sus acciones hacia la consecucin de la satisfaccin de los mismos. La
participacin activa de la alta direccin se traducir en una planificacin de acciones y
revisin de resultados, en la difusin de la Calidad y el reconocimiento de logros y
resultados de Calidad excepcionales.
Enfoque hacia el cliente
El cliente ser finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la
organizacin. As, toda la organizacin deber tener en cuenta todo aquello que
contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto
requiere no slo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas,
sino tambin las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
Aprendizaje de la organizacin y su personal
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de
la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando
oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de
los empleados, los resultados de la investigacin y desarrollo, las opiniones y
sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de informacin
sobre la competencia o el mercado.
Participacin y desarrollo de los empleados y asociados
La consecucin de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados
comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestin de los
recursos humanos y la integracin del personal en los planes de negocio y en el
proceso de planificacin estratgica de la empresa. La organizacin debe fomentar el
trabajo en equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organizacin, o
externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como universidades.
En cuanto a las relaciones externas, la organizacin necesita construir relaciones con
sus "parteners" Cada da tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas
estratgicas que pueden permitir a la compaa entrar en nuevos mercados o
establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.
Agilidad de respuesta y flexibilidad.
Para competir con xito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos
de desarrollo de productos y servicios, as como una mayor agilidad frente a las
demandas de los clientes, los cuales, cada vez ms, solicitan entre sus requerimientos
el disponer de tiempos de respuesta ms cortos.
Orientacin al futuro.
Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estrategias orientadas al
futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados
y accionistas. Adems, se requiere un enorme sentido de anticipacin de los cambios
que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado,
innovaciones tecnolgicas, como legislacin aplicable y actividades de los
competidores.
Gestin de la innovacin.
El concepto de innovacin es cada vez ms la clave para mejorar los productos,
servicios y procesos de una organizacin y, a la vez, crear valor para los accionistas.
La innovacin no est restringida solamente al departamento de I+D, sino que debe
soportar cada producto y cada proceso de la organizacin.
Gestin basada en hechos.
La consecucin de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de una
gestin de procesos basada en una informacin fiable. Las decisiones deben tomarse
tras recoger y analizar toda la informacin relevante.
Responsabilidad pblica.
Los lderes de la organizacin deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la
sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. As, hay valores que los lderes
deben promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la
manera de trabajar de sus empleados Estos valores son: tica en los negocios, salud
pblica, seguridad, proteccin medioambiental, difusin de los valores de la Calidad,
etc.
Orientacin a los resultados y generacin de valor.
 El xito de la gestin de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos
resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad
de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el
pblico en general y la comunidad donde est radicada.
Perspectiva del sistema.
Por ltimo, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva completa
del sistema de gestin de la empresa, cuya base est formada por siete criterios.

Guanajuato para la calidad

Solo se aplica a empresas
Premios
I. Categoras:
a. Industrial
b. Comercial
c. Servicio
d. Educacin (Bsico y medio superior)
e. Gobierno (Entidades estatales)
II. Criterios de Evaluacin
a. Liderazgo
b. Servicio a clientes externos (Usuarios)
c. Atencin al personal (Clientes internos)
d. Imagen de la Organizacin.
e. Resultados.
III. Empresas Ganadoras
a. ABC Qumica
b. Helvex
c. Marinela
Distintivo
Vigencia de 1 ao al igual que el distintivo.
I. Reconocimiento de 1 ao (Reconocimiento para empresas no consolidadas)
II. Categoras:
a. Educacin.
b. Gobierno.
i. Salud
ii. Servicios
c. Empresas sin fines de lucro.
d. Micro, pequeas y Medianas.
e. Industrial, Comercial y Servicios.
III. Criterios de evaluacin.
a. Liderazgo
b. Servicio a clientes externos (Usuarios)
c. Atencin al personal (Clientes internos)
d. Imagen de la Organizacin.
e. Resultados.
Certificacin
I. 3 aos, Basado en ISO 9001.
II. Se da en cualquier fecha.
6.- Menciona las 5s
Seleccionar, organizar, limpiar, estandarizar, sistematizar.
7.- Sixsigma
Reducir la variabilidad de los procesos buscando producir mximo 3.4ppm
8.- Lean Manifacturing y Kaizen.
LM: Sistema que busca eliminar desperdicios y simplificar los procesos.
Kaizen: analizar cada parte del proceso buscando la mejora continua, buscando
oportunidades de mejora que tiene cada sistema.
8.- CTC
Satisfaccin total del cliente.

Glosario

Cumplir con el objetivo con la menor cantidad

A de recursos. 4
Estandarizacin
Auditoria de Calidad Precisin, productos iguales. 4
Proveer las evidencias objetivas para evaluar Evidencia Objetiva
y mejorar la eficacia de un sistema de Comprobacion o existencia de un hecho u
calidad 17 objeto que no deja lugar a dudas a nadie de
su existencia. 17

C
O
Coste
Agregado al costo por medida del Objetivo
incumplimiento. 4 Medible, Alcanzable y especificable en tiempo.
Costo 4
Precio que se paga por un material. 4

P
E
Precisin
Eficaz Resultados similares en una sucesin de
Cumplir con el objetivo. 5 eventos. 4
Eficiente Producto
Bien (Servicio) o Servicio (Intangible). 4