Plan
Introduction :
Chapitre1 : Mise en perspective historique du contrle de gestion
1. Processus de contrle.
2. Missions et enjeux du contrle de gestion.
3. Procdure et instruments du contrle de gestion.
Conclusion
Bibliographie :
Webographie
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Introduction
Face aux turbulences de lenvironnement et pour matriser son fonctionnement, une entreprise
doit tre contrle. Le mot contrle a deux connotations contradictoires. La premire
concerne lide de contrle vrification qui vise mettre en place des dispositifs visant
sassurer que telle tche a t ralise comme prvu, que la qualit de tel produits est
conforme aux spcifications dcides,. La deuxime connotation concerne lide de
contrle matrise, qui consiste sassurer que les lments venir vont se drouler
conformment aux dcisions prises. Dans lexpression contrle de gestion La notion de
matrise est prsente comme une acception plus prcise du terme contrle .
Par ailleurs, Le mot gestion prend, dans le contexte des affaires, une connotation de plus
en plus restrictive. Pour en tudier le sens dans le contexte du contrle de gestion, il est utile
de recourir sa traduction en anglais qui est management control . Compte tenu de
lutilisation courante aujourdhui du mot management, le mot gestion sest appauvri et est
assimil de plus en plus lide dadministrer une affaire au niveau quotidien.
Cette dfinition est assez loigne de celle du management qui, elle, suppose un rle dans les
principaux choix stratgiques et une organisation de laction dautres personnes. On est
considr comme manager lorsquon ralise des objectifs non pas par sa propre action mais
travers laction dautres individus. Le contrle managriale est alors lensemble de
dispositifs qui vont permettre un manager de maitriser le processus managrial, c'est--dire,
la ralisation des objectifs travers laction dautres individus.
Dans cette optique le contrle de gestion vise orienter lentreprise dans un sens qui favorise
lamlioration de sa performance et la correction et lajustement de ses activits et ses
dcisions.
Nous essayerons dans le cadre de cette communication de cerner cette approche du contrle
de gestion. Ainsi, nous allons dans un premier chapitre prsenter lavnement du contrle de
gestion, lvolution de sa conception. Parler dans un deuxime chapitre de ces missions et
instruments. Puis sa relation avec autres disciplines. Et enfin, nous allons mettre en exergue
les comptences et le rle du contrleur de gestion.
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Chapitre 1 : La mise en
perspective historique du
contrle de gestion :
1. Avnement du contrle de gestion :
Le contrle des comportements est une activit aussi ancienne que la vie des hommes en
groupes organiss. Mais ici, il sagit dorganisations obissant une rationalit conomique.
Le contrle de gestion nest que lun des modes de contrle des organisations. En effet, il a
fallu attendre la constitution des grandes manufactures du XIXme sicle pour justifier
lmergence de cette discipline qui suppose le recours des techniques de gestion formalises.
Or ces manufactures ne se sont dveloppes que lorsque la maitrise de lnergie, plus
prcisment la machine vapeur, a permis des conomies dchelles condition de
concentrer la production en un mme lieu.
Lorganisation est finalise, c'est--dire avoir des objectifs et une stratgie articule sur ces
objectifs et dcline diffrents niveaux. Cela suppose dans certains cas, des relations
contractuelles entre les diffrents niveaux hirarchiques et une dlgation de lautorit car,
dfaut, la finalisation peut rester parfaitement occulte. Il est comprhensible que les
entreprises aient volu sur ce point, sous la pression des faits. En effet, dans le cas dune
production standardise avec un trs faible niveau de varit, le degr dimplication requis des
diffrents salaris est trs faible et la recherche oprationnelle fournit aisment le one best
way. On pouvait alors se passer de contrle de gestion, le contrle direct par la hirarchie
tant suffisant. Aujourdhui, la varit extrme de la production et la segmentation trs fine du
march conduisent abandonner par ncessit la planification centralise et dlguer, ce
qui ne peut aller sans finalit partage.
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Enfin, le contrle de gestion qui est un langage, porte la marque de lhistoire des mots. Le
concept de standard a structur les outils de gestion autour de la gestion de la production.
Les cots partiels, de marge, de point mort se dveloppent et viennent au premier rang des
proccupations des entreprises et des discours des consultants.
Les annes quatre-vingt sont marques par la menace japonaise sur lindustrie amricaine et
europenne et la concurrence par la qualit. Le contrle de gestion se fait linterprte de ces
nouvelles priorits en intgrant la mesure de la qualit dans les tableaux de bord, et en
intgrant le total quality management (TQM).
Selon Antony R. N. (1965) : le contrle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de
manire efficace (conforme avec les objectifs fixs) et efficiente (donnant lieu un
meilleur rendement des ressources utilis) pour la ralisation des objectifs de
lorganisation . Anthony est le premier universitaire amricain avoir dcrit et
thoris la pratique du contrle de gestion telle quelle a t mise en uvre pour la
premire fois chez General Motors au dbut des annes 20.
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En 1988, Anthony propose une dfinition diffrente de celle quil avait propose en
1965. le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
dautres membres de lorganisation pour appliquer les stratgies . lauteur ne parle
plus dobjectif mais de stratgies et montre ainsi que le rle fondamental des managers
cest de sassurer de la mise en uvre des stratgies dfinies.
Le contrle de gestion apparait alors comme un levier essentiel pour mettre en uvre
la stratgie, au meme titre que lorganisation ou la gestion des ressources humaines.
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Chapitre 2: Processus, missions et
instruments du contrle de
gestion
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Le processus de contrle permet de :
Ce processus est le cur de la finalit du contrle de gestion. Il est le point de fusion entre le
contrle de gestion et gestion de lentreprise.
A partir de ces politiques moyen terme, la phase budgtisation va commencer par la fixation
des objectifs court terme, gnralement un an. Lessentiel de cette phase est en effet la
dfinition, la coordination et lapprobation des plans daction dans tous les domaines de la
gestion de lentreprise.
Prvoir est bien, mais lessentiel est agir, la phase primordiale est donc lexcution des plans
daction, les traduire dans les faits pour atteindre lobjectif fix. Cest toute la finalit de la
gestion de lentreprise.
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quelles sont les causes et ce que lon peut faire pour corriger le tir . Tout lenjeu de cette
phase et de prendre les dcisions correctives, car il est frquent que les rsultats ne soient pas
ceux que lon avait prvus, dautant plus si lobjectif est ambitieux.
Le contrle de gestion est conu pour tre un processus permanent charg dintervenir avant,
pendant et aprs laction. Il est adapt aux orientations stratgiques et ltablissement du
cadre dun systme de mesure des performances. Les enjeux quil gre sont alors de :
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choix des axes de dveloppement), et la gestion des oprations (programmation des
activits, agencement des ressources, plans daction).
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- La projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans
stratgiques. Cela passe par un dcoupage semestriel, voire trimestriel, des tapes
prvues, auxquelles sont associs des moyens et des recettes estimes, do
lappellation courante planification oprationnelle .
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Chapitre 3 : le contrle de
gestion et autres disciplines de
gestion
1. Les liens du contrle de gestion avec les autres disciplines :
La gestion budgtaire est un mode de gestion court terme qui englobe tous les aspects de
lactivit de lentreprise dans un ensemble cohrent de prvisions chiffres dits budgets.
Ces budgets vont servir de base au suivi oprationnel pour aider la gestion des diffrentes
fonctions des entreprises.
Priodiquement, les ralisations sont confrontes aux prvisions et permettent de dgager les
carts qui doivent permettre la rflexion sur les causes de divergences et sur les mesures
correctives pour rapprocher entre le rel et les prvisions.
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Elle est considre donc comme un systme daide la dcision et au contrle de la gestion
compose de deux phases :
- La budgtisation, cest--dire llaboration des budgets.
- Le contrle budgtaire constitu par le calcul des carts et les actions
correctives.
Ce systme budgtaire devra tre global, coordonn et intgr.
Le contrle interne : est mis en place pour viter tout type de fraudes et erreurs
involontaires. Son processus est plus global et supervis par la direction gnrale pour
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conserver la matrise de lorganisation. Il est ainsi charg de mettre en place toutes les
scurits ncessaires afin que :
- Les dcisions prises pour assurer les meilleures performances
lorganisation soient correctement appliques.
- Les comportements de tous ses membres soient conformes aux procdures
formaliss ou aux principes admis, aux lois et rglementations en vigueur,
et aillent bien dans le sens des objectifs stratgiques.
- La protection du patrimoine et la qualit de linformation soient garanties ;
Une autre source de confusion, chez les non-spcialistes : celle entre le contrle de gestion et
le contrleur de gestion.
En effet, se rfrer la dfinition du contrle de gestion pour construire sa reprsentation
du contrleur de gestion ne met pas labri du contresens. En consultant la dfinition
avance par le pre de la discipline, Robert Anthony, le CG est le processus par lequel les
managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire
efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation , on dduit que
lacteur central du contrle de gestion est, donc, le manager et non le contrleur de gestion.
En effet, la pratique des contrleurs ne recouvre qu'une partie du contrle de gestion.
Comme le montre le schma :
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Chapitre 4 : Nouveau rle du
contrleur de gestion face la
mutation du contrle de gestion
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comptence. Il ne sera pas enferm dans son bureau, en permanence absorb par ses dossiers
mais ira constamment sur le terrain discuter avec les oprationnels.
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carts avec la route prvue afin que ceux-ci puissent prendre temps les mesures prventives
ou correctives ncessaires.
Il joue plusieurs rles la fois :
- Il conoit et entretient le systme budgtaire tout en tant le conseiller
conomique de tous les responsables de lentreprise et non seulement du
directeur gnral.
- Oriente la fonction vers lanalyse du pass et du futur, aussi bien dans la
planification que dans le suivi de la performance.
- Il doit tre en relation permanente avec lensemble des dcideurs de
lentreprise pour russir faire circuler linformation en temps rel entre
les acteurs.
- Il forme les oprationnels voire la direction gnrale sur les concepts
conomiques et financiers, linterprtation des mesures des rsultats et
lanalyse financire et conomique des dcisions envisages
- Il aide les dcideurs individuels de tout niveau de lentreprise mieux
comprendre et interprter lenvironnement et les objectifs de lorganisation.
- Il aide les mangers matriser leurs activits afin datteindre leurs
objectifs, et au mme temps, il veille coordonner les dcisions de ces
diffrents responsables, afin dassurer leur cohrence et leur convergence
vers lintention stratgique de la direction.
- Il devrait assister les responsables en favorisant les reprsentations
collectives des problmes afin de les rendre comprhensibles et
apprciables par tous les membres de lorganisation.
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Conclusion
Tout au long de cet expos, on a essay denlever une certaine ambigut sur la conception du
contrle de gestion en donnant un aperu sur son contexte dapparition li aux besoins de
dcentralisation dans les grandes entreprises.
Celles-ci ont trouv dans cette jeune fonction une rponse leurs exigences et aspirations. En
termes de performance et de comptitivit.
Nanmoins, le contrle de gestion ne peut lui seul accomplir ces tches, il entre donc en
interrelation avec dautres disciplines de gestion qui lui fournissent les informations
ncessaires lui permettant dlaborer ses outils dvaluation, de pilotage et danalyse des
performances. Aussi, il nest quun type parmi dautres mcanismes de rgulation.
En dfinitive le contrle de gestion est un outil qualitatif, prconis pour toute entreprise
souhaitant se grer efficacement.
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Bibliographie :
Ouvrages :
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Thse :
Revue :
Webographie :
http://www.performancezoom.com/news.php.
http://fr.scribd.com/doc/52910211/20/LES-OBJECTIFS-DU-
CONTROLE-DE-GESTION.
http://eduscol.education.fr/pid25211-cid46096/les-indicateurs-sociaux
%C2%A0-du-controle-de-gestion-aux-developpements-recents-du-
pilotage-et-du-reporting.html
http://rcweb.luedld.net/rc9/F901.pdf
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