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Breaking News (En Espaol)

Cmo dominar el arte de la disrupcin en el Periodismo

La teora de la disrupcin del profesor Clayton M. Christensen, de la Escuela de


Negocios de Harvard, provee un marco para entender cmo los negocios crecen,
alcanzan el xito, y luego se ven amenazados por start-ups ms ligeras y
pequeas que empiezan a apropiarse de sus clientes. Es una historia que nos
resulta familiar, que ya ocurri en las industrias del acero y los automviles,
entre otras. Christensen, junto al periodista canadiense David Skok Nieman
Fellow, 2012, Martin Wise Goodman Trust- traslada ahora este anlisis a la
industria de los medios. Su objetivo en este artculo, Breaking News, es alentar
a los directivos de medios a aplicar las lecciones de la teora de la disrupcin
como una forma de trazar nuevos caminos para la supervivencia y el xito.

Parte uno: Considera siempre primero a la audiencia


Parte dos: Cuando los tiempos cambien, cambia tu negocio
Parte tres: Construye las capacidades para un nuevo mundo
Clayton M. Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, autor de la
teora de la disrupcin. Foto John Soares

Cuatro aos despus de la crisis financiera de 2008, los medios tradicionales


continan viendo cmo sus empresas desaparecen o sus redacciones encogen.
Las que sobreviven, continan atrapadas en el dilema de los innovadores: la
falsa disyuntiva entre los ingresos de hoy y las promesas digitales del maana.
Es un problema profundo: un estudio de marzo de 2012 del Proyecto para la
Excelencia del Periodismo del Pew Research Centermuestra que, en promedio,
los peridicos estadounidenses han estado perdiendo en publicidad siete veces
ms de lo que han crecido sus ingresos por publicidad digital.

Las instituciones periodsticas juegan un papel vital en los procesos


democrticos y su supervivencia es importante. Pero son las propias
organizaciones las que tienen que hacer los cambios para adaptarse a su nuevo
entorno. La bsqueda de nuevos modelos de negocio sigue siendo esquiva para
la mayora. Directivos entrevistados en el informe del Pew Center confirman
que disminuir la brecha entre los ingresos impresos y digitales es una batalla.
Si apuestas a lo digital, las probabilidades de acelerar el declive son del 90% y
las opciones de encontrar el nuevo modelo son del 10%, explica un ejecutivo en
el informe. Nadie est dispuesto a tomar ese riesgo.

Pero deberan tomarlo, o los consumidores de noticias terminarn considerando


irrelevantes sus organizaciones. Nuevos competidores ya estn dejando su
huella en el periodismorobndoles audiencias e ingresos a los medios
tradicionales.

No es la primera vez que esto ocurre. Hace 89 aos, Henry Luce lanz Time
como una revista semanal que resuma las noticias. Las 28 pginas del
semanario en blanco y negro estaban llenas de publicidad y agregacin. No se
trataba solo de reescribir las noticias de la semana; era copiar y pegar de las
publicaciones ms importantes del daThe Atlantic Monthly, The Christian
Science Monitor, y New York World entre otros. Hoy, Time, con sus medios
impresos y digitales, encara los desafos de la era digital, pero al mismo tiempo
alcanza audiencias globales de 25 millones.

Mirando la historia, no debera ser una sorpresa que nuevos actores como The
Huffington Post y BuzzFeed, que comenzaron como agregadores de noticias,
empiecen a ascender en la escala de valor. Puede que hayan comenzado
publicando bonitas fotos de gatos, pero hoy se extienden a la poltica
transformndose de agregadores en generadores de contenido original, e
incluso, en el caso de The Huffington Post, ganando un Premio Pulitzer.

A LS O I N T H I S I S S U E

From the Curator: Rising to the Challenge


On the Outside Looking In
Finding a Way Forward

Estamos ante disruptores clsicos.

La teora de la disrupcin sostiene que existe un patrn consistente que se repite


de industria a industria. Utilizando como ventaja su menor tamao y los bajos
mrgenes de ganancia que requieren inicialmente, los nuevos competidores
entran a un sector ya establecido poniendo un pie en las reas de menor valor, y
van ascendiendo en la escala, arrebatndole poco a poco los clientes a los
lderes.

Ya ocurri con los fabricantes de automviles japoneses: empezaron haciendo


automviles baratos y pequeos que los grandes competidores no tomaron en
serio. Ahora fabrican Lexus y desafan a las mejores marcas europeas.

Pas en la industria del acero, donde las plantas de fundicin de pequea escala
(o mini mills) comenzaron como una alternativa barata y de baja calidad a las
grandes plantas de acero integradas, y luego fueron avanzando hasta desplazar a
a los gigantes de la industria.
En el negocio de los medios, los recin llegados estn haciendo lo mismo:
generando un producto que es ms rpido y personalizado que aquel que
ofrecen los medios establecidos. Los recin llegados no estn condicionados por
los altos costos operativos con los que se acostumbraron a funcionar los medios
tradicionales. En lugar de eso, los nuevos competidores invierten solo en los
recursos crticos para sobrevivir en el nuevo entorno, mientras cautivan a
nuevas audiencias creando una nueva demanda en el mercado.

Debido a que los disruptores del mercado, como The Huffington Post y
BuzzFeed, inicialmente atraen a aquellos que no son clientes tradicionales de los
peridicos diarios o los informativos de la noche, los lderes no se sienten
amenazados. Las grandes empresas mantienen su curso, compitiendo con lo que
tradicionalmente se ha definido como contenidos de calidad. Una vez
instalados en la parte baja del mercado, los disruptoresproduciendo contenido
de bajo costo, personalizado y cada vez ms originalse mueven hacia arriba, al
espacio que previamente controlaban las empresas tradicionales.

Solo en su etapa final los disruptores erosionan la posicin de los lderes.

Otro caso clsico del dilema del innovador

Cmo pueden las organizaciones de medios tradicionales sostenerse


financieramente y seguir siendo relevantes para sus audiencias en un entorno
que cambia rapidamente? Es intil esperar que los ingresos por publicidad
digital solucionen el problema, o esperar el regreso de las viejas formas de
trabajo. El tiempo de espera ha pasado: los medios deberan abrazar y afrontar
con decisin la disrupcin, y buscar otros caminos dentro de la red de valor de
la empresa a partir de los cuales puedan crecer e innovar.

Basado en investigaciones previas, este artculo destaca tres reas clave a


considerar en el negocio de los medios:

Primero, proveeremos un marco para entender qu valoran las


audiencias y dnde estan las oportunidades para los medios.
Segundo, explicaremos el impacto de la disrupcin en los modelos de
negocio de los medios tradicionales y sugeriremos maneras de explotar
otros aspectos de la cadena de valor para incrementar los ingresos e
impulsar la innovacin.
Finalmente, examinaremos el papel de la cultura y las aptitudes y
habilidades en una organizacin y cmo gestionarlas mejor. A medida
que cambia el panorama, puede que las aptitudes y la cultura de la
organizacin tambin requieran un cambio o puede que se vuelvan un
problema en el nuevo mundo.
Una nota de advertencia: debido a la velocidad con la que cambia el panorama
de los medios, algunos de los ejemplos de este artculo pueden perder su
relevancia. Pero el objetivo de estos casos de estudio es dar vida a la teora y
transmitir sus principios. Aunque los hechos en los casos cambien, las ideas
subyacentes se mantienen.

Este artculo est dirigido a las organizaciones de medios tradicionales que


estn sufriendo la disrupcin, pero los temas que abordaremos son relevantes
para todas las compaas de medios que trabajan para sostener el Periodismo
en la era digital: start-ups, medios tradicionales impresos, radio, televisin y
compaas digitales.

En 1925, dos de los oradores lderes de Estados Unidos, William Jennings


Bryan, arriba, y Clarence Darrow, se enfrentaron en el histrico juicio de John
Scopes, profesor de ciencias acusado de ensear la teora de la evolucin.
Cientos de reporteros coincidieron en Dayton, Tennessee, pero ningn relato
pudo competir con la transmisin del drama en tiempo real hecha por una radio
de Chicago. Fue el primer juicio en los Estados Unidos que se transmiti en
vivo. El editor del Chicago Tribune, Robert R. McCormick, haba adquirido la
estacin, mientras los otros editores luchaban por aplastar al nuevo medio.
McCormick, consciente de las sinergias potenciales entre la radio y los
peridicos, haba cambiado el nombre de la estacin a WGN, por Worlds
Greatest Newspaper (El peridico ms grande del mundo) Foto de Hulton
Archive/Getty Images
Parte 1:
Siempre Considere la Audiencia Primero

Apesar de lo que los profesionales del marketing puedan hacer creer, no vamos
por la vida ajustndonos a segmentos demogrficos particulares. Aunque las
audiencias estn casi siempre segmentadas de esa forma, nadie sale y compra
un peridico porque es un hombre blanco de 18 a 25 aos con un grado
universitario. Aquellos atributos de un consumidor pueden estar relacionados
con su decisin de comprar y leer un peridico particular sobre otro, pero no
son ellos los que determinan la compra.

El problema es que las estrategias de muchos medios estn construidas a partir


de esta premisa: que sus negocios se pueden explicar en trminos de claves
demogrficas, diferenciacin de precios, o plataformas de distribucin.

Una forma mejor de pensar en su negocio es a travs de la ptica de una teora


que denominamos tareas a resolver (jobs-to-be-done) [Nota del traductor: en
el proyecto Newspaper Next, del American Press Institute, en el que particip
Christensen, la expresin jobs to be done es traducida como Solucin a
Necesidad de Clientes y No Clientes]. La idea bsica es que las personas no
buscan productos para comprar; lo que hacen es tomar la vida como viene y
buscar una solucin cuando encuentran un problema. Es en ese punto cuando
emplean un producto o servicio.

La clave de pensar su negocio a partir de esta perspectiva es que la tarea se


convierte en la unidad fundamental de anlisis, y no el cliente o el producto. Y
esto se puede aplicar a las noticias tanto como a cualquier otro servicio.

Para ilustrar la importancia de centrarse en las tareas a resolver, daremos un


ejemplo en una industria totalmente diferente: la increble exitosa tienda de
muebles IKEA. La compaa sueca se ha dedicado a abrir tiendas por todo el
mundo durante los ltimos 50 aos y sus ingresos globales sobrepasan los
32.600 millones de dlares. Por qu IKEA ha triunfado, habiendo tantas
industrias de muebles?

Uno de los motivos importantes es que, en lugar de estar organizada alrededor


de productos o perfiles demogrficos, IKEA est estructurada alrededor de una
tarea a la que muchos consumidores se enfrentan a menudo cuando se
trasladan con sus familias a una nueva vivienda: tengo que tener este lugar
amoblado para maana, porque tengo que ir al trabajo al da siguiente.

IKEA ha tomado una serie de decisiones estratgicas a fin de satisfacer mejor


esta tarea. Por ejemplo, habitualmente las tiendas IKEA se ubican en lugares
distantes de la ciudad. Podra parecer ilgico, pero permite a IKEA construir
grandes lugares de almacenaje, de manera que el cliente pueda comprar todo lo
que necesita en un solo viaje. IKEA ofrece entregas en el mismo da; los clientes
quizs no puedan acomodar todo lo que necesitan en sus automviles, pero no
desean tener que hacer mltiples viajes ni se pueden permitir esperar hasta el
da siguiente a que le llegue la compra. De la misma forma, IKEA introdujo
servicios de guardera para evitar que los clientes se distraigan con los nios y
olviden comprar todo lo que necesitan. Cada tienda IKEA tiene adems un
restaurtante, para que no haya necesidad de abandonar el local durante la
compra.

Todo lo que hace IKEA gira alrededor de resolver la siguiente tarea: necesito
amueblar este apartamento o casa, y necesito hacerlo rpida y eficientemente.

Miremos otro ejemplo de tarea. Esta vez, utilizaremos una que la industria de
los medios est obligada a resolver con mayor frecuencia.

David est haciendo la fila para su caf matutino. Probablemente tendr 10


minutos hasta que le atiendan. Ser tiempo perdido, as que David saca su
smarthphone. Abre Twitter y busca un artculo interesante. Da con un artculo
del New Yorker y empieza a leerlo. Justo cuando termina, escucha su nombre.
Su caf est listo.

Lo que hemos descrito es una tarea descomunal en el negocio de los medios:


tengo 10 minutos, aydame a llenarlos con algo interesante o entretenido.
David eligi usar Twitter, pero tambin habra podido utilizar un peridico de la
cafetera. O podra haber usado un juego de la App store, o podra haber
empezado a responder su correo electrnico.

Entender el mundo a travs de la ptica de las tareas a resolver nos entrega


una mayor comprensin del comportamiento de las personas.

La prxima vez que est sentado en la sala de espera del doctor, observa a toda
la gente que tiene exctamente esta misma tarea: Tengo 10 minutos libres,
aydame a matarlos. Habitualmente, el consultorio ayudara a los pacientes a
cumplir esta tarea dejando algunas revistas en la sala de espera. Actualmente,
muchos pacientes encuentran que esta tarea se resuelve mejor a travs de sus
smartphones o iPads, que les permiten seleccionar y leer los artculos y sitios
web de su inters, en lugar de someterse a los gustos en revistas de la consulta.
Antes de los smartphones las revistas eran populares porque no tenan
competencia, la alternativa a ellas era el no-consumo. Si los pacientes no lean
las revistas, quedaban sentados all sin nada que hacer. Leer lo que les interesa
en sus mviles es una opcin ampliamente superior.

De la misma forma, la tarea tengo 10 minutos disponibles, aydeme a llenarlos


con algo interesante o entretenido surge cuando David regresa a casa en el
metro. Ya termin de leer su artculo en The New Yorker de esta maana, pero
lamentablemente, ahora Twitter no es una opcin, pues el mvil no funciona
bajo tierra. En este punto salta en las cabezas de millones de pasajeros un
nombre: Metro.
Metro se lanz sin tratar de competir con los peridicos tradicionales. De hecho,
para la mayora de los consumidores de peridicos de mayor nivel, Metro es
claramente inferior. A pesar de ello y mientras prcticamente todos los
peridicos han cado en circulacin como resulado de la explosin de
informacin disponible en Internet, Metro tiene hoy 67 ediciones diarias en 22
pases.

Cmo lo ha conseguido? Metro apunt a resolver la tarea que haba surgido en


la vida de David. Y ocurre que millones de personas alrededor del mundo cada
da se encuentran ante la misma tarea.

Es ms fcil entender el xito de Metro si se observa desde la ptica de la tarea


a resolver. La tarea aydame a ocupar el tiempo est ampliamente extendida,
pero las personas que van camino a casa tras un largo da de trabajo estn
enfocadas en una sola cosa: llegar a casa tan rpido como puedan. Hasta que
tomen el tren, su disposicin a detenerse por cualquier cosa, incluyendo a pagar
por un peridico, es bastante baja. Sin embargo, entrguenles un peridico sin
pedirles que lo paguen y es muy probable que lo tomen. Con esa idea en mente,
Metro naci como un diario gratuito donde el gasto de producirlo est
enteramente costeado por la publicidad de negocios que esperan llegar a los
pasajeros. Las historias son intencionadamente cortas, impactantes y fciles de
leer. El objetivo? Permitir a los lectores terminar el peridico (y exponerlos a
todos los anuncios) en 20 minutos, que Metro calcul era el tiempo empleado,
como promedio, en los desplazamientos a casa. Con un peridico tradicional,
dejar una copia tirada en un vagn supone que el prximo lector la consigue
gratis, privando al peridico de nuevos ingresos. Por el contrario, un lector de
Metro que se encuentra con un ejemplar abandonado est ahorrando a la
empresa propietaria el costo de distribuir un peridico ms. Poniendo como
objetivo la tarea a resolver, Metro ha resistido la tendencia de cada de la
circulacin.

Este es solo un simple ejemplo de una tarea que surge en mltiples ocasiones en
prcticamente la vida diaria de todo el mundo.

Cmo puedes dar entonces con estas tareas?

Hacer las preguntas adecuadas

Mientras los gestores piensan sobre lo que sus medios pueden hacer para
prosperar en un mundo cambiante, deben preguntar:

Cul es la tarea que las audiencias quieren ver realizada?


Qu tipo de empleados y estructura necesita la compaa de forma que
pueda cumplir con esa tarea a resolver?
Cul es la mejor forma de entregar esa informacin a las audiencias?
Una forma de entender qu tareas desea la audiencia que se resuelvan es mirar
lo que competidores exitosos han logrado y despus preguntar qu trataba de
hacer la gente cuando recurrieron a ese competidor. Craigslist, por ejemplo, es
una red de sitios web que, por lo general, ofrece gratis en internet anuncios
clasificados con secciones dedicadas a empleo, inmobiliaria, contactos, artculos
para la venta, y mucho ms. El sitio, fundado en 1995, se extiende en la
actualidad a 70 pases. Craig Newmark cre Craigslist porque intuitivamente
entendi la frustracin de los lectores con los clasificados de los peridicos. Si
un consumidor deseaba publicar un anuncio clasificado en un peridico, tena
que pagar (normalmente por lnea) para que este fuera incluido en una listado y
al mismo tiempo quedar enterrado entre docenas similares. Era frustrante para
los compradores y vendedores dar con una concordancia. No era fcil de buscar.
Tenas que poner tu nmero telefnico en el listado, y con frecuencia recibas
llamadas incluso despus de la venta. Y, en un mundo digital, era lento: se
tardaba un da o ms en publicar un anuncio. Craigslist ha sido muy exitoso
porque realiza mejor que las organizaciones de medios tradicionales el trabajo
de suministrar clasificados, creando listados que se pueden encontrar
fcilmente, haciendo sencillo ocultar la direccin de correo electrnico y
permitiendo a los consumidores publicar gratis en tiempo real.

Otra manera es simplemente observar a la gente y adquirir una profunda


comprensin de cmo viven sus vidas. Tanto el confundador de Apple, Steve
Jobs, como Akio Morita, cofundador de Sony Corp., eran conocidos por
menospreciar los estudios de mercado. Parte de la razn es que, con demasiada
frecuencia, los consumidores no pueden explicar qu estn buscando, y su
pensamiento est limitado por las soluciones que ya existen en el mercado.
Cul fue el enfoque que tom Morita en Sony? Nuestro plan es llevar al
pblico nuevos productos en lugar de preguntarles qu desean. El pblico no
sabe qu es posible, pero nosotros s. Esta idea podra parecer una
contradiccin con cmo muchos grandes negocios de medios son gestionados,
pero puede ser enormemente valiosa para generar cononocimiento sobre nuevas
oportunidades de negocio.

Las compaas exitosas entienden las necesidades que surgen en las vidas de las
personas y desarrollan productos para que las satisfagan perfectamente. Y si
una compaa hace esto, los clientes reclamarn el producto cada vez que en sus
vidas surja esa necesidad.

Las tareas son constantesson los productos los que cambian

Lo que es interesante acerca de las tareas que los consumidores desean resolver
es que se repiten en el tiempo. Mientras las industrias son vctimas de la
disrupcin, las tareas se mantienen aunque surjan nuevos productos para
satisfacerlas mejor.

El mercado de las cmaras fotogrficas es un gran ejemplo. El xito de las


cmaras compactas digitales fue impulsado por quienes abordaron una tarea
que surga con frecuencia en la vida de los consumidores: quiero capturar este
momento y compartirlo. Considerando el presupuesto de la mayora de las
personas, las cmaras compactas resolvan esa tarea suficientemente bien,
especialmente si se las comparaba con las cmaras de rollo fotogrfico.

Sin embargo, los competidores que hoy estn mejor enfocados en resolver la
tarea por la cual las personas empezaron a usar las cmaras digitales, las estn
superando.

Hace cinco aos, las cmaras de los mviles y otros dispositivos eran
ampliamente inferiores a la mayora de las cmaras compactas digitales. Sin
embargo, las cmaras de estos dispositivos tenan una clara ventaja: casi
siempre llevabas una contigo. Aunque las cmaras digitales compactas eran
bastante pequeas, todava eran suficientemente grandes como para pensarlo
dos veces antes de echarse una al bolsillo. Es probable que la llevaras contigo si
estabas seguro de que bas a tomar fotografas, pero si surga una oportunidad
inesperada de tomar una foto, lo ms probable es que no la tuvieras a la mano.

Considerando que la tarea de fotografiar un momento surgira en la vida de los


consumidores, tuvieran o no una cmara con ellos, mucha gente se encontr
empleando cada vez ms las cmaras de sus mviles. Los fabricantes se dieron
cuenta y las ventas de mviles y otros dispositivos con cmara explotaron. A su
vez, esto permiti a los fabricantes estrechar significativamente la brecha de
calidad entre sus productos y las cmaras digitales compactas.

Pero lo que realmente da el negoci de las cmaras digitales compactas fue


otro aspecto de la tarea que los consumidores queran resolver: compartir las
fotografas. Las imgenes tomadas en smartphones y otros dispositivos se
pueden subir de forma instantnea a servicios como Facebook, Instagram y
Twitter. Ya no es necesario ir a casa, conectar la cmara y descargar las fotos
para luego subirlas y compartirlas en Internet o por correo electrnico. Todo eso
ahora lo puedes hacer de forma instantnea, desde el dispositivo.

Ahora bien, todava surgirn determinados momentos en los cuales la tarea


surgir y no estaremos satisfechos con la calidad de la cmara del telfono.
Sern los momentos en los cuales habramos usado una cmara compacta
digital para resolver la tarea. Pero para enfrentarse a esos casos, la industria de
las cmaras digitales compactas ha sido atacada desde una direccin diferente, a
partir de la cada del precio de las cmaras reflex (SLR) y el crecimiento de las
cmaras de lentes intercambiables. Hoy, por precios de tres dgitos, se puede
comprar una cmara ms sofisticada que las cmaras que solan costar cifras de
cinco dgitos. Estas nuevas cmaras toman fotos que son ampliamente
superiores a las cmaras digitales compactas y continan disminuyendo de
precio y tamao, hacindose cada vez ms portables.

Las estadsticas de Flickr, el sitio de intercambio de fotografas, revelan el


atractivo de las cmaras provenientes de las partes altas y bajas del mercado,
mientras las compactas pierden terreno. Las cmaras ms populares para
publicar fotos en Flickr son las de los mviles, seguidas no por una compacta,
sino por una cmara de gama alta, la Canon EOS 5D Mark II.

Si bien alguna vez la cmara digital compacta fue la mejor solucin para resolver
la tarea, considerando el presupuesto de la mayora, eso ya no ocurre. A medida
que la tecnologa evoluciona, han llegado al mercado mejores alternativas para
satisfacer las necesidades de los consumidores. Mientras los fabricantes de
cmaras compactas continen compitiendo entre ellos en lugar de reenfocarse
en la tarea que sus clientes necesitan resolver, predecimos que su cuota de
mercado continuar erosionndose.

El desgaste del sector medio de la informacin

As como ocurri con las cmaras compactas digitales, los medios que no se
encuentran en los extremos altos ni bajos del mercado se han ido desgastando
mientras surgen nuevos productos. En la parte inferior del mercado, productos
y servicios como el diario Metro y Twitter estn sirviendo a los consumidores
cuya necesidad es simplemente: aydame a llenar estos 10 minutos ahora
mismo. Si se observa el mercado slo a partir de ese segmento de la industria,
podra parecer que el competidor clave de Twitter es Facebook. Sin embargo,
podramos argumentar que, lejos de competir slo con Facebook, Twitter
tambin compite con las organizaciones periodsticas en la tarea que necesitan
resolver millones de personas en todo el mundo.

Al otro extremo del espectro, para resolver la tarea de pasar cuatro horas en
un avin y deseo cierto estmulo intelectual, sitios como Longreads y
herramientas como Instapaper y Pocketel ltimo con 5 millones de usuarios
permiten encontrar y guardar largos reportajes para leer offline. Estas
herramientas eliminan la publicidad, creando un producto visualmente
atractivo, consistente y personalizado equivalente al peridico del fin de
semana. Y no estn slo compitiendo contra otras aplicaciones o sitios web, sino
contra el sistema de entretenimiento durante el vuelo de la aerolnea, contra
The New Yorker o un libro.

En ltimo trmino, la audiencia recompensar a aquellas empresas que


entiendan bien las tareas a resolver.

Mientras los gestores en lo medios se plantean hacer cambios en su modelo de


negocioquizs cobrando por el contenido que antes ofrecan gratis en Internet
deberan preguntarse si su organizacin est haciendo un trabajo tan
sobresaliente como para cobrar. Este es el caso de las empresas que operan en el
espacio de las noticias como productos bsicos (commodity), donde otras
organizaciones estn suministrando contenidos muy similares en forma
gratuita. Adems, es crtico evitar caer en la trampa de pensar que se puede
cobrar por el contenido slo porque cuesta dinero producirlo.
En lugar de eso, el contenido debe ser tan irresistible como para que los
usuarios estn dispuestos a pagar por l. Y esto requiere focalizarse en resolver
las tareas correctas.

Una vez que los gerentes establecen qu tareas los consumidores necesitan
satisfacer surge una nueva serie de preguntas: Cmo pueden mejorar sus
productos de forma tal que puedan ejecutar el trabajo a resolver mejor que
ningn otro competidor? Qu productos ya no son competitivamente viables
para resolver esas tareas y por lo tanto, deberan eliminarse? Y finalmente: Qu
nuevos productos informativos podran introducirse para resolver las nuevas
tareas de su audienciao quizs, las de una nueva audiencia?

En 1980, cuando las tres principales cadenas de televisin dedicaban slo 30


minutos a las noticias nocturnas, Ted Turner apost por un aumento en el
inters por la informacin. Turner lanz Cable News Network (CNN), la primera
cadena de noticias 24 horas al da, siete das a la semana. Su momento
decisivo lleg en 1991 cuando ofreci la nica cobertura de televisin en vivo
de la primera Guerra del Golfo Prsico. Las secuencias en vivo de los
bombardeos, recogidas por estaciones y cadenas alrededor del mundo, fueron
vistas por mil millones de televidentes. Hoy, CNN Internacional est disponible
en ms de 200 pases. Foto de T. Michael Keza para The New York Times

Parte 2:
Cuando los tiempos cambien, cambia tu negocio
La disrupcin del ecosistema de las noticias ha hecho volar en pedazos lo que
alguna vez fue un flujo de trabajo integrado y cerrado. Las empresas
periodsticas acostumbraban a controlar la bsqueda de noticias, el
empaquetado, la distribucin y la venta de su producto. Hoy el periodismo es un
proceso abierto y fragmentado.

Aunque para los medios establecidos estas disrupciones puedan parecer una
transicin aterradora, tambin han creado un caudal de oportunidades que est
esperando a ser explotado por estas mismas empresas. Los medios de noticias
deberan desafiar sus propios presunciones, mirando ms all de sus actuales
modelos de negocio para buscar otras formas de encontrar valor.

Una analoga a partir de una industria totalmente diferente: IBM comenz como
una compaa de hardware y software, pero cambi su foco hacia los servicios
profesionales para enfrentar el continuo declive en los ingresos que generaban
sus productos, a medida que aparecan nuevos competidores. Hoy, IBM es
principalmente una compaa consultora basada en la solucin de problemas.
Enfrentada a la disrupcin, IBM se redefini completamente, se alej de su
negocio tradicional a medida que ste se deterioraba y aprovech la experiencia
de su personal para capitalizar una oportunidad diferente en el mercado.

Como IBM, las empresas periodsticas deberan cambiar su foco, alejndose de


los modelos de negocios diseados alrededor de ecosistemas cerrados e
integrados, y abrazar las nuevas oportunidades que ofrece un sistema abierto y
desintegrado. Las empresas periodsticas deberan buscar nuevas lneas de
negocios que aprovechen los recursos que poseen en su organizacin para
satisfacer las tareas a resolver. Estos recursos los pueden encontrar si miran
cuidadosamente sus distintas operaciones.

De nuevo, tomemos un ejemplo de otra rea: cuando el modelo de negocio


tradicional de la industria de la msica, que generaba ingresos a partir de la
venta de discos, colaps con la aparicin de Napster y luego iTunes y Spotify, el
crecimiento de ingresos se empez a generar a partir de una fuente inesperada:
las giras de conciertos. Las ventas de entradas para espectculos en vivo y de
artculos relacionados (merchandise), que se consideraban slo como elementos
de marketing para aumentar las ventas de los discos, hoy son una fuente clave
de ingresos. La disrupcin provocada por Internet implic que el valor se
acumulara en un lugar diferente de la cadena: a medida que los ingresos por
ventas de discos declinaban, los acuerdos de 360 grados, que permiten a las
discogrficas generar ingresos no slo a partir de los discos sino tambin a
partir de las giras y el merchandise, se hicieron ms comunes.

La mayora de las empresas periodsticas opera en una cadena de valor


compuesta de tres partes distintas. La primera parte es la bsqueda de noticias y
comprende todos los recursos y procesos que se requieren para captar, redactar,
filmar, editar, producir y generar los paquetes de noticias e informacin. La
segunda parte est compuesta por la distribucin del producto, incluyendo las
distintas formas en que las empresas periodsticas llevan su contenido hasta la
audiencia. La tercera parte est constituida por la venta de noticias. Esta parte
incluye no slo la venta y suscripcin, pero tambin la publicidad y el
marketing.

Buscando las noticias

Antes de examinar ms detenidamente dnde encontrar las oportunidades en la


bsqueda de noticias, es necesario evaluar su estado general y consumo. Hoy se
crean y consumen ms noticias que nunca. Los buscadores, agregadores, blogs y
redes sociales son slo algunas de las vas a travs de las cuales la audiencia crea
y consume informacin. Agregando la radio por satlite, los decodificadores de
vdeo digital, smartphones y tabletas, resulta evidente que las noticias y la
informacin se encuentran en abundancia en todas partes y, de manera
creciente, gratuitas.

La informacin adems traspasa fronteras. Ningn medio estadounidense posee


ya el monopolio respecto a las noticias internacionales disponibles en el
mercado de EEUU. Peter Diamandis, autor y consejero delegado de la X Prize
Foundation, lo deja claro cuando observa que un keniano en un telfono mvil
tiene acceso a ms informacin que la que Bill Clinton tuvo como presidente. En
el pasado, quienes deseaban una amplia cobertura informativa de Egipto tenan
que suscribirse a un peridico egipcio o pagar caro por una antena digital. Hoy,
las noticias egipcias estn al alcance de nuestros dedos. Cuando las protestas de
la Primavera rabe tuvieron lugar en 2011, Al Jazeera, la cadena de noticias
rabe con sede en Qatar, asegur que el trfico de su sitio web en ingls, donde
estaba disponible el streaming de sus transmisiones en directo, aument en un
2.500 por ciento, y casi el 60 por ciento del trfico provena de Estados Unidos.

El caudal de informacin disponible de manera prcticamente instantnea ha


reducido el valor de las noticias de inters general prcticamente por debajo de
su costo de produccin. Las noticias de inters general y las noticias de ltima
hora que responden la as preguntas quin, qu, cundo y dnde se han
convertido en commodities y no son capaces de crear valor suficiente para
sostener a las empresas periodsticas en el largo plazo.

Hoy, el valor para los medios se encuentra principalmente en el contexto y la


verificacin, en explicar el cmo, por qu y qu significa y en alcanzar a las
comunidades afectadas por esa informacin.

Considerando un sondeo de 2011 de la compaa de soluciones de vdeo


Magnify.net, que le pidi a un grupo de individuos describir cmo se sentan
frente al flujo de informacin cuando estaban conectados a Internet, ms de dos
tercios (72,7 por ciento) describi ese flujo de datos como un ro tumultuoso,
una inundacin, o una inmensa oleada. La mayora dijo que la informacin
haba aumentado al menos en un 50 por ciento en relacin al ao anterior.
Claramente, existe una necesidad de aquello que Jim Moroney, editor y
consejero delegado de The Dallas Morning News, llama PICA: Perspectiva,
Interpretacin, Contexto y Anlisis. Este tipo de bsqueda de noticias requiere
identificar las principales reas de inters, temticas concretas o verticales, y
entonces asignar ms periodistas, columnistas y editores a estas reas.

Bill Simmons, columnista de deportes de ESPN, se convirti en un nombre


reconocido en todo Estados Unidos para los fans interesados en sus reflexiones
sobre los equipos de Boston, el baloncesto y la cultura pop. No eran los
resultados deportivos (disponibles en todas partes) los que atraan a la
audiencia a ESPN.com; eran la perspectiva, la interpretacin, el contexto y el
anlisis de Simmons los que lo convirtieron en el ms popular de los blogueros
deportivos en el mundo.

Enfocarse en ciertas especialidades tambin libera al equipo editorial para


identificar y organizar el contenido relevante en el ecosistema noticioso. La
seleccin de noticias (la labor de curador) reduce los costos de produccin a
medida que concentra a las empresas en el descubrimiento, la verificacin y el
proceso de agregar informacin. La agregacin o el enlace a los competidores
puede ser visto como contradictorio con los valores de las empresas
periodsticas tradicionales, pero no tiene por qu serlo.

Algunas empresas periodsticas tradicionales han conseguido gran xito


seleccionando contenido del ecosistema informativo y presentndolo con una
lgica periodstica. The Week, fundado en el Reino Unido en 1995, selecciona
informacin a partir de ms de un millar de medios para ofrecer una perspectiva
equilibrada de los temas de la semana, presentando la informacin en un
producto legible y conciso. De acuerdo a cifras del Audit Bureau of Circulation,
el crecimiento de The Week ha sido estable y sostenido. En tiempos de
tremenda agitacin en la industria de las revistas, el semanario se ha expandido,
publicando ediciones locales en Norte Amrica y Australia. Entre los aos 2003
y 2011, la edicin estadounidense de The Week tuvo un aumento en la
circulacin del 197 por ciento. El incremento porcentual fue ms grande que el
experimentado en Estados Unidos por otras revistas informativas, incluyendo
The Economist (+93%), The New Yorker (+10%), Time (-19%), y Newsweek (-
52%).

Las start-ups de internet han seleccionado y ofrecido contenido de manera


exitosa durante aos. El ejemplo ms conocido es The Huffington Post. Lanzado
el 2005, el sitio comenz como un agregador de contenidos de Internet,
incluyendo resmenes de artculos publicados por medios tradicionales.
Adquirido en 2012 por AOL en 315 millones de dlares, The Huffington Post es
hoy uno de los sitios de noticias ms populares de Estados Unidos, atrayendo 38
millones de usuarios nicos en septiembre.

Junto con la seleccin y agregacin de artculos, los medios periodsticos


pueden crear valor atrayendo a aquellos colaboradores capaces de
complementar sus propias fortalezas editoriales en torno a determinados temas.
No se trata de publicar historias escritas por expertos, sino de construir una
comunidad conectada en torno a ciertas ideas.

Observemos el ejemplo de Forbes. Los ejecutivos de Forbes entendieron que no


es posible operar una empresa de noticias y producir contenido de calidad en la
era digital con una estructura de costos construida para la era analgica. El sitio
web de la publicacin quincenal cambi entonces el rol tradicional del editor.
Los editores todava administran el staff de periodistas, pero cambiaron su
relacin con los colaboradores independientes, o freelancers. En vez de
asignarles temas y editar sus historias, los editores de Forbes hoy administran
una red de aproximadamente 1.000 colaboradoresautores, acadmicos,
periodistas freelancers, expertos y lderes de negocios, todos enfocados
alrededor de determinados temas de intersquienes publican sus propias
historias y son responsables de sus propias mtricas. De acuerdo a Lewis
Dvorkin, jefe de producto de Forbes, el 25 por ciento del presupuesto destinado
a la generacin de contenidos se emplea en los colaboradores, quienes durante
el ltimo ao escribieron un total de casi 100.000 artculos o comentarios.

Enfocndose en los temas de nicho y con una red de blogueros que escribe
artculos y selecciona contenido de otros medios en torno a sus propios temas,
Forbes atrae nuevos colaboradores y facilita la conversacin a travs de la red,
generando ms trfico para los sitios web de la compaa. Tal como lo describe
Dvorkin, la gente talentosa desea pertenecer a una red respetada, y eso es lo
que hemos construido y continuamos construyendo. El nuevo sistema ha dado
como resultado un efecto de red en el que los colaboradores generan sus propios
seguidores leales bajo el paraguas de Forbes. En un ao, Forbes duplic el
nmero de usuarios nicos a su sitio web. Las referencias desde las redes
sociales incrementaron del 2 por ciento al 15 por ciento el trfico de las
propiedades digitales de Forbes, y el trfico a travs de buscadores se
increment del 18 al 32 por ciento.

Cada medio periodstico tendr sus propias fortalezas, y el desafo del gestor de
una empresa de noticias hoy es evaluar cules son esas fortalezas nicas. Si la
fortaleza son las noticias locales, cmo puede el medio obtener ms valor a
partir de ese contenido? Cmo puede expandir las capacidades del trabajo
informativo local? Cmo desarrollar productos y aplicaciones innovadoras, a la
vez que reduce sus costos?

Distribuyendo las noticias

En el proceso de dar un paso atrs para ver dnde se puede crear nuevo valor, la
prxima rea que las empresas periodsticas pueden abordar es la que incluye
los mecanismos usados para la distribucin de sus productos. Los
administradores deben buscar explotar la escala y las tecnologas de
distribucin.
Escala. Las empresas periodsticas mantienen una proposicin de valor nica,
porque todava poseen una escala de distribucin envidiable. Incluso en el
fragmentado mundo de medios de hoy, una revista semanal, un informativo
nocturno o un peridico todava pueden influir en las vidas de cientos de miles
de personas en sus comunidades y, gracias a Internet, alrededor del mundo. Es
importante para las empresas periodsticas hacer uso de esta escala antes de que
pierdan su ventaja competitiva.

Mientras aumenta el consumo de noticias, los patrones estn cambiando: en


lugar de leer revistas y peridicos completos o mirar los informativos nocturnos
desde el principio hasta el final, la tecnologa permite que las audiencias
consuman artculos individuales y noticias segmentadas a la carta.

Capitalizar estos cambios en los hbitos de consumo requiere pensar


creativamente en torno a los nuevos modelos de distribucin.

Una forma de atraer a una audiencia fragmentada es experimentar con


proposiciones de valor innovadoras para el cosumidor. Un consumidor puede
encontrar difcil justificar el precio de compra de cada uno de los nmeros de
una publicacin, pero un paquete de suscripcin que le de acceso a distintas
revistas de mltiples empresas es una proposicin nica y atractiva. La
aplicacin para tabetas Next Issue, recin lanzada, que resulta de una
colaboracin entre Time Inc., Cond Nast y otras tres grandes editoras de
revistas, es un ejemplo interesante. Por una tarifa plana, un suscriptor obtiene
acceso a todo-lo-que-pueda-leer en ms de 40 revistas, incluyendo People,
Fortune, Sports Illustrated, Time, Vanity Fair y Cond Nast Traveler.

Puede que esta sea el enfoque correcto para estas compaas y sus audiencias.
Puede que no. Sin embargo, la pregunta respecto a cmo sobrevivir mejor en el
nuevo mundo no ser respondida con la esperanza de regresar al pasado. En
cambio, para los responsables de los medios informativos, hoy es el momento de
experimentar agresivamente con nuevas formas de distribucin. Es posible
alcanzar alianzas y asociaciones con un incremento mnimo en los costos de
distribucin, porque ese costo ya ha sido asumido en el negocio principal. Y a
quienes se preocupan por la canibalizacin: si alguien va a canibalizar tu
negocio, mejor que seas t y no un competidor.

Equipamientos. Toda tecnologa que no est siendo utilizada en su capacidad


total es una oportunidad de ingresos perdida. Habitualmente, las empresas
periodsticas tienen excelentes capacidades de produccin a gran escala, como
rotativas de color de alta calidad y estudios iluminados profesionalmente con
varias cmaras. Sin embargo, mientras disminuye la circulacin y los ndices de
audiencia, muchas de estas instalaciones estn inactivas o se estn vendiendo.
Para las empresas tiene sentido buscar fuera de la compaa las vas para
generar ingresos a partir de equipamientos que no se estn usando o estn
subutilizados. Empresas de marketing y de servicio al cliente que deseen
producir folletos de alta calidad pueden ser, por ejemplo, clientes potenciales
para estos servicios.

The Dallas Morning News invirti en nueva tecnologa y expandi su negocio de


impresin comercial, que ahora constituye del 5 al 10 por ciento de los ingresos
totales de la empresa matriz. Y se espera que la cifra aumente a medida que ms
compaas subcontraten sus trabajos de impresin. Tal como plante el analista
de medios Ken Doctor, la impresin comercial es un buen negocio, porque
usualmente sus mrgenes de ganacias han sido altos.

Otra forma de incrementar los ingresos es aprovechar plenamente los canales de


distribucin. The Dallas Morning News no slo entrega el peridico matutino en
las escaleras de los residentes de Dallas. Como escribi Doctor en una columna
para el Nieman Journalism Lab, no encontrar al repartidor del Morning News
con un slo peridico; tambin reparte The Wall Street Journal, USA Today,
The New York Times y un par de medios ms.

Si un canal o un peridico ya estn pagando por llevar su contenido a travs de


la televisin o a los hogares, sus administradores deberan pensar cmo
aprovechar esta infraestructura de distribucin, como los camiones repartidores
o las lneas de fibra ptica, para generar valor ms all de su actual cadena.

Vendiendo la noticias

Pusimos comillas alrededor de la palabra noticias porque los directivos


necesitan pensar de manera diferente respecto a lo que las noticias son si van a
buscar otras formas de generar nuevos ingresos. Las nuevas oportunidades slo
se ven cuando los directivos cambien su perspectiva respecto al rol que cumple
la empresa periodstica y su papel en la comunidad. Qu pueden hacer los
equipos de venta y marketing para crear valor adicional? Tres propuestas:
servicios de consultora, eventos, y el reposicionamento de la cola larga (long
tail business).

Servicios de consultora. Existe un mercado en el sector privado para


periodistas y comerciales que puedan proveer servicios de consultora para las
compaas de ventas al detalle, redes sociales y empresas de espectculos, entre
otras. La Sociedad de Agencias Digitalesque rene a los profesionales del
marketing digitalnot este cambio en su ms reciente informe anual sobre el
estado de la industria. Segn el informe, el 66 por ciento de los profesionales y
agencias digitales planea aumentos en el gasto en medios como blogs, sitios
corporativos y redes sociales. Consultados sobre las prioridades para el 2012, el
61 por ciento mencion a los blogs como creadores de contenidos, y el 57 por
ciento habl del desarrollo de Internet mvil.

De acuerdo al profesor de Periodismo de la Universidad de Nueva York Jay


Rosen, todas las compaas son hoy compaas de medios. Pero, mientras la
tecnologa ha permitido que cada uno de nosotros se convierta en un periodista
o un posicionador de marcas online, no todo el mundo tiene las habilidades o
las herramientas para satisfacer a la audiencia. Los medios periodsticos pueden
capitalizar esta necesidad. Pueden considerar aprovechar a sus trabajadores
para experimentar con el concepto de la agencia digital en el que las
organizaciones periodsticas actan como promotoras online y proveen
entrenamientos y servicios de consultora para negocios locales. Estos servicios
pueden incluir edicin y ensear a una empresa cmo instalar su sitio web, usar
los medios sociales y producir publicidad profesional.

Lo anterior podra acercar ms a las empresas periodsticas a sus comunidades,


alimentando nuevas relaciones y estimulando su potencial para aumentar los
ingresos publicitarios. Pero debe ser hecho de forma tal que no erosione la
integridad editorial de la empresa periodstica. La operacin de una agencia
digital debe mantenerse aparte de la informativa.

Eventos. Habitualmente, las empresas periodsticas estn bien posicionadas


para albergar eventos que renan a diversas comunidades en torno a intereses e
ideas comunes. Los ingresos por estos eventos pueden provenir tanto del cobro
de entradas como de patrocinios corporativos.

El sitio web sin nimo de lucro Texas Tribune, que se enfoca en temas del
Estado de Texas, ha hecho de los eventos una piedra angular de su plan de
ingresos, y sus primeros datos parecen buenos. Como inform Andrew Phelps
para el Nieman Journalism Lab, el Tribune comenz organizando ms de 60
eventos pblicos gratuitos que atrajeron a lderes polticos, grandes audiencias,
y cientos de miles de dlares en patrocinios. En el otoo de 2012, el Tribune
celebr su primer evento de pago, el Texas Tribune Festival, un fin de semana
de conversaciones y discusiones orientadas a activistas, diseadores de polticas
pblicas y otros suficientemente interesados en la poltica y la actualidad como
para abonar 125 dlares por la entrada. El gerente de Texas Tribune, Evan
Smith, declar al Nieman Lab que espera ingresos de 900.000 dlares por el
patrocinio de eventos este ao, mas ingresos por asistencia.

La reutilizacin de la larga cola (long tail). Cuando las empresas periodsticas


piensan cmo vender su contenido, tradicionalmente se enfocan en el corto
plazo. Pero el contenido digital no desaparece nunca. Puede ser reutilizado,
reempaquetado y revendido en diferentes formatos. Ya sea en video y archivos
histricos, libros electrnicos o paquetes de investigacin para estudios de caso
acadmicos, los medios deberan pensar cmo crear valor a partir de su
contenido ms all del ciclo informativo diario o semanal.

Siguiendo el arresto del gangster bostoniano James Whitey Bulger despus de


16 aos en fuga, The Boston Globe public tres libros electrnicos a partir de sus
reportajes de investigacin. Las historias salieron de sus archivos. Jeff Moriarty,
vicepresidente de productos digitales del Globe, declar a Jeff Sonderman, del
Poynter Institute, que el nico gasto fue la contratacin de un proveedor para
formatear y entregar los libros a Amazon y otras tiendas digitales. Segn
Moriarty, los costos de produccin fueron recuperados en slo algunos das de
venta.

Hemos descrito algunos de los lugares hacia los cuales las empresas
periodsticas podran mirar para buscar cmo extraer nuevo valor. No existe un
modelo de talla nica, y no esperamos que cada ejemplo funcione para todas las
organizaciones. Sin embargo, los gerentes y administradores deberan pensar
sobre las formas en las que pueden capitalizar sus activos independientemente.
Tener un mentalidad empresarial es crucial para alcanzar el xito en este nuevo
mundo.

Una vez que los gerentes impulsan ideas respecto a cmo la compaa puede
aventajar a sus competidores creando nuevas experiencias que cumplan con las
tareas a resolver de sus clientes y encontrar nuevos ingresos dentro de la red de
valor, deben enfrentar el paso final y ms difcil para acoger la disrupcin:
implementar cambios dentro de su organizacin. Pogo, la estrella de la tira
cmica de Walt Kelly, dimensiona el desafo cuando declara: Hemos
encontrado al enemigo y somos nosotros. Conseguir que los trabajadores
cambien sus formas de pensar y trabajar no es una tarea menor.
En enero del 2009, cuando un avin de US Airways aterriz en el ro Hudson
en Nueva York, los usuarios de Twitter golpearon a los medios tradicionales
informando la noticia. Janis Krums era un pasajero en uno de los
transbordadores enviados a recoger a los pasajeros del avin. Krums tom una
foto de la dramtica escena y la subi a travs de Twitpic y esa fue una de las
primeras imgenes del accidente que se transmitieron a todo el mundo. El
hecho tuvo algo revelador para la industria de los medios pues demostr cmo
la tecnologa permite que cualquier persona pueda convertirse en un proveedor
de noticias. Foto de Janis Krums

Parte tres:
Construyendo aptitudes para un Nuevo Mundo

Durante muchos aos, los sistemas y procesos para conseguir, distribuir y


vender noticias funcionaron bien. Y en la mayora de los casos, todava lo hacen.
Es maravilloso presenciar cmo se edita un peridico o cmo se da vida a un
informativo 24 horas al da, siete das a la semana. Esos sistemas fueron
diseados precisamente para cumplir con esos procesos. Pero lo que alguna vez
fue una ventaja hoy se ha vuelto un lastre. La disrupcin en los medios requiere
de una nueva perspectiva basada en la experimentacin.

Cmo debe cambiar la cultura en las empresas periodsticas a nivel de


organizacin? Cmo pueden utilizarse las capacidades de los medios para
abrazar o, incluso, iniciar el cambio disruptivo?

Entendiendo las capacidades

Hay tres factores que determinan lo que puede y no puede hacer una
organizacin: sus recursos, sus procesos y sus prioridades. Cada factor est
claramente definido a continuacin. Al pensar en la innovacin y cmo un
medio puede hacerla suya, los directivos deben evaluar cmo cada uno de estos
factores podra afectar la propia capacidad de cambio de la organizacin.

Recursos. Cuando se plantea la pregunta respecto a qu puede hacer esta


empresa, la mayora de los gestores busca la respuesta en los recursos, tanto los
tangibles -gente, equipamiento, tecnologa y presupuestos- como los menos
tangibles -relaciones con los proveedores externos y las agencias de publicidad-.
El acceso a recursos abundantes de alta calidad sin duda incrementa las
oportunidades de la organizacin para enfrentarse al cambio. Pero la historia no
se agota en el anlisis de los recursos.

Procesos. El segundo factor que afecta lo que una compaa puede o no hacer
son sus procesos. Por procesos nos referimos a los patrones de interaccin,
coordinacin, comunicacin y toma de decisiones que utilizan los trabajadores
para transformar los recursos en productos y servicios de un valor mayor.

Uno de los dilemas de la gestin son esos procesos que, por su misma
naturaleza, son establecidos de manera tal que los empleados cumplan las
tareas de forma sistemtica. Los procesos estn diseados para no cambiar,
pero si lo hacen ser a travs de procedimientos estrechamente controlados.
Cuando la gente usa un proceso para realizar la tarea para la cual fue diseado,
es probable que sea eficiente. Pero cuando el mismo proceso se utiliza para
abordar una tarea muy diferente, la realizacin no suele ser ptima. Los medios
dedicados a producir un informativo de televisin, por ejemplo, con frecuencia
resultan incompetentes para desarrollar una estrategia digital, ya que esta
segunda tarea implica una forma muy diferente de trabajar, que depende de la
palabra escrita y los titulares inmediatos, en vez de los guiones y los tiempos
establecidos de emisin. Un proceso que hace fcil ejecutar una tarea particular
con frecuencia es un obstculo para ejecutar otras tareas.

Prioridades. El tercer factor que afecta a lo que una organizacin puede y no


puede hacer son sus prioridades. Definimos como prioridades los estndares
por los cuales los trabajadores deciden si una actividad es o no atractiva, ya se
trate de una historia, una audiencia demogrfica o una idea para un nuevo
producto. Las decisiones de priorizacin son tomadas por los trabajadores en
distintos niveles, de manera consciente o inconsciente. Entre los comerciales, se
trata de decisiones diarias respecto a qu productos impulsar con los
anunciantes y cules no. En el campo editorial, las prioridades se establecen en
torno a las historias seleccionadas y los recursos asignados para realizarlas. A
nivel gerencial, estamos ante decisiones de inversin en torno a nuevos
productos, servicios y procesos.

Compaas diferentes encarnan, por supuesto, diferentes prioridades. A medida


que las empresas suman caractersticas y funciones a sus productos y servicios
para ganar clientes ms atractivos en los sectores premium de sus mercados, sus
costos aumentan. Como resultado, los que una vez fueron mrgenes atractivos
para una compaa, dejan de serlo. Si, por ejemplo, la estructura de costos de
una empresa requiere alcanzar mrgenes del 40 por ciento, la regla de decisin
o prioridades de los gerentes habr evolucionado hasta descartar las ideas que
prometen mrgenes por debajo de ese 40 por ciento. Una organizacin as sera
incapaz de comercializar proyectos destinados a mercados con mrgenes
pequeoscomo los que hemos enumerado en este artculoa pesar de que
otras prioridades de la organizacin, impulsadas por una estructura de costos
muy diferente, podra facilitar el xito de esos mismos proyectos.

Por ejemplo, los equipos comerciales cuyos bonos estn condicionados por
alcanzar metas especficas, con frecuencia se sienten ms motivados a vender
publicidad para medios tradicionales (radio, televisin o peridicos impresos),
donde los mrgenes son ms altos que en internet. Dadas las prioridades
establecidas por los gerentes, no es realista esperar que estos equipos de ventas
persigan los centavos digitales cuando se aproximan a agencias y anunciantes.
Sin embargo, el valor a largo plazo de los ingresos digitales es crtico para la
sostenibilidad de la organizacin, y fracasar en el desarrollo de nuevas aptitudes
del equipo comercial debilitar la competitividad de la organizacin en el futuro.

A medida que las compaas exitosas maduran, los trabajadores empiezan a


asumir gradualmente que los procesos y prioridades que han funcionado en el
pasado son los correctos para el futuro. Una vez que los empleados operan bajo
estas suposiciones, en lugar hacer elecciones conscientes, estos procesos y
prioridades se convierten en la cultura de la organizacin.

Una de las quejas ms comunes planteadas por los directivos de medios es la


dificultad para transformar su cultura de tal modo que puedan adaptarse al
mundo digital. Al intentar cambiar la cultura de la organizacin, el punto de
partida es la tarea que se intenta resolver, no el proceso ni la cultura, y es as
porque procesos y prioridades son una respuesta a las tareas recurrentes.

Cambiando los procesos y prioridades, una tarea a la vez

Los procesos son menos flexibles y adaptables que los recursos, y las prioridades
aun menos. A fin de implantar los procesos y prioridades necesarios para
responder a la innovacin disruptiva, los gestores deben crear un nuevo espacio
organizativo donde estas tareas puedan ser desarrolladas. Hay varias formas
posibles de hacer esto, incluyendo:

Crear internamente nuevas aptitudes para desarrollar los nuevos


procesos.
Desgajar las prioridades hacia una organizacin independiente y
desarrollar dentro de ella los nuevos procesos y prioridades requeridos
para satisfacer esas nuevas tareas.
Adquirir una organizacin diferente con procesos y prioridades que
compatibilicen bien con los requisitos de la nueva tarea.

Crear nuevas aptitudes internamente. Las viejas fronteras en la forma de


organizarse, establecidas para facilitar las formas tradicionales de trabajar, con
frecuencia requieren la creacin de nuevos procesos. La redaccin de un
peridico, donde habitualmente se escriben noticias para un medio, tendr
dificultades cambiando los flujos de trabajo para acomodarse a las nuevas
tareas. Los gestores necesitan sacar a la gente relevante de la organizacin
existente y trazar un cordn de seguridad alrededor del nuevo grupo para
facilitar la creacin de patrones de trabajo integrados que luego pueden
incorporarse como nuevos procesos.

Estos equipos deberan estar completamente dedicados a las tareas que se les
han asignado. Ya estn fsicamente juntos o no, los equipos deben tener una
estructura separada, y cada miembro debera asumir como una responsabilidad
personal el xito de su parte del proyecto. Cada elemento clave de la estrategia
debera tener asignado el nombre de una persona. En The New York Times, por
ejemplo, las fronteras alrededor de los grupos dentro del equipo de desarrollo
digital fueron histricamente establecidas para dar soluciones a reporteros y
editores. Cuando el Times decidi que necesitaba enfocarse hacia la
experimentacin en el periodismo online, cre un nuevo equipo transversal.

Este equipo dentro del Times estaba diseado para incorporar directamente las
habilidades de los desarrolladores de software en los procesos de creacin de
historias. Como explicaba a New York Magazine el editor digital Aron Pilhofer,
la propuesta era crear una redaccin: un grupo de desarrolladores-periodistas
o periodistas-desarrolladores que trabajaran en proyectos de largo, medio y
corto plazo. Este equipo atravesara todas las secciones, pasando por encima
de los viejos procesos mientras la redaccin evolucionaba. Los desarrolladores
se convirtieron en miembros plenos del equipo de informacin y, dada la
responsabilidad que tenan como tales, fueron alentados a colaborar con los
reporteros y editores, y no slo a esperar que se les asignaran tareas.

Este nuevo equipo es ahora conocido como Interactive Newsroom Technologies


y contina creando procesos para que el Times pueda desarrollar ms
rpidamente mejores productos alrededor del periodismo de datos (data
journalism) y narrativas visuales innovadoras, en lugar de simplemente publicar
en internet los artculos del viejo mundo del peridico.

Crear capacidades a travs de una organizacin desgajada. Las presiones


econmicas hacen difcil para las grandes organizaciones asignar los recursos
financieros y humanos necesarios para construir una posicin fuerte en los
pequeos mercados emergentes. Y es muy difcil para una compaa cuya
estructura de costos est hecha para competir en mercados de alto nivel ser
rentable tambin en mercados de bajo nivel. Cuando las prioridades de una
compaa le hacen imposible asignar los recursos para un proyecto de
innovacin por sus mrgenes poco atractivos, debera mover el proyecto como
una nueva organizacin (spin-off).

La entrada de News Corp. en el mercado de las tabletas es un ejemplo de esta


aproximacin. A pesar de contar con marcas reconocidas Fox News, The Wall
Street Journal, Dow Jones, y The New York Post, la gerencia de News Corp
identific el consumo de noticas en tabletas como una innovacin disruptiva
para sus organizaciones informativas tradicionales. En consecuencia, News
Corp. decidi crear una unidad separada para un medio centrado nicamente en
el iPad, The Daily. Para prosperar en el mercado de las tabletas, News Corp.
necesitaba sentirse cmoda para trabajar con mrgenes ms bajos y un mercado
ms pequeo que el de sus peridicos tradicionales dominantes. La compaa
estaba dispuesta a ser impaciente con las ganancias, pero paciente con el
crecimiento.

En octubre de 2011, The Daily tena 80.000 suscriptores y un promedio de


120.000 lectores semanales, nmeros equiparables a los de las ediciones
digitales de algunas marcas impresas establecidas. The New Yorker, por
ejemplo, contaba con 26.880 suscriptores de Ipad ese mes, segn Ad Age. Si
The Daily tuviera la misma estructura de costos que sus equivalentes
tradicionales, las posibilidades de rentabilidad seran remotas. Pero con una
aproximacin diferente, las probabilidades de alcanzar rentabilidad son
mayores y la empresa contina experimentando con su modelo de negocio para
alcanzar esas metas.

Dado que un joven advenedizo puede canibalizar el negocio tradicional de la


compaa, es crtico que el nuevo proyecto cuente con el respaldo de los niveles
ms altos de la organizacin y se maneje con independencia de los procesos
habituales de toma de decisiones. Proyectos que no son consecuentes con el
modelo de ganancias de la compaa naturalmente sern considerados como
prioridades de bajo nivel, o, peor an, se toparn con la hostilidad del sector
tradicional del negocio. Tener un rea de trabajo diferente para la organizacin
desgajada puede ser til, pero lo que es ms importante es que la start-up
disruptiva no quede a merced de la vieja organizacin, que podra verla como
una amenaza competitiva e intentar cerrarla o hacerla fracasar.
Esto no implica que la operacin tradicional tenga que ser abandonada
completamente en favor de la nueva. En el ejemplo de News Corp., sus ingresos
provenientes de prensa impresa, radio y televisin son todava fuertes. Pero
cuando el cambio disruptivo aparece en el horizonte, los gerentes necesitan
analizar sus recursos, procesos y prioridades para abordar el cambio antes de
que el negocio principal se vea afectado. Necesitan hacer funcionar dos negocios
a la vez, con un conjunto de procesos orientado al presente y otro orientado
hacia el futuro.

La alta gerencia debe dirigir este proceso. En estudios previos de disrupcin,


muy pocas compaas tuvieron xito sin la supervisin atenta y personal del
gestor principal. Ms que cualquier otro, ste puede asegurar que la nueva
organizacin consiga sin interferencias los recursos requeridos y sea libre de
crear procesos y prioridades apropiadas para los nuevos desafos. Gerentes que
ven las empresas separadas como una herramienta para eliminar las amenazas
desestabilizadoras de sus agendas, y no como organizaciones que necesitan ser
nutridas y desarrolladas, probablemente no tendrn xito.

Creando capacidades a travs de adquisiciones. Despus de calcular sus


recursos, procesos y prioridades, la organizacin puede llegar a la conclusin de
que no puede crear dentro una empresa innovadora, y tampoco un spin-off. En
estos casos, las compaas deberan realizar adquisiciones. Dejando de lado el
debate sobre la educacin con o sin animo de lucro, cuando The Washington
Post Company decidi que era necesario diversificar sus ingresos y que no poda
crear estas capacidades dentro de la organizacin, compr Kaplan Inc. en 1984.

Las compaas que consiguen con xito nuevas capacidades a travs de


adquisiciones son aquellas que saben dnde residen esas capacidades en la
adquisicin y, en consecuencia, pueden asimilarlas o no.

Si estas capacidades forman parte de los procesos y prioridades de la compaa


adquirida, y no de sus recursos, entonces lo peor que puede hacer el comprador
es integrar la adquisicin en la organizacin madre. La integracin podra
evaporar los procesos y prioridades de la empresa adquirida. Cuando el gerente
de la compaa adquirida es forzado a adoptar la manera de hacer negocios del
comprador, lo que la adquisicin aportaba de valor diferencial desaparecer.
Una mejor estrategia es permitir al negocio ser independiente e inyectar los
recursos de la compaa madre en los procesos y prioridades de la adquisicin.
Esta aproximacin constituye verdaderamente la adquisicin de nuevas
capacidades.

Sin embargo, si los recursos de la compaa adquirida eran la razn de su xito y


el motivo fundamental de la adquisicin, entonces integrar la adquisicin en la
compaa madre puede tener mucho sentido. Esencialmente, eso significa
conectar la gente, los productos, la tecnologa y los clientes adquiridos en los
procesos de la compaa madre, como una forma de mejorar sus capacidades.
La compra por parte de la revista Forbes de True/Slant, una red de blogs
informativos, funcion bien porque comprendi las nuevas capacidades que
estaba adquiriendo. Comenzando en 2008, Forbes invirti en una start-up cuyo
valor de mercado estaba construido principalmente sobre su experiencia en
blogs y modelos ms eficientes de creacin de contenido digital, impreso y
vdeo. Fue as como Forbes incub eficazmente una empresa disruptiva recin

creada como una entidad separada. CORRECCION

La versin original del artculo contena un error respecto a la forma de pago de


Forbes a sus colaboradores. El pago no se realiza en funcin de las pginas
vistas, sino de acuerdo al nmero de visitantes nicos. Cuando Forbes complet
la compra de True/Slant en 2010, design al CEO de True/Slant,Lewis DVorkin,
como jefe de producto, y adopt una serie de elementos del modelo de negocios
de True/Slant, como los pequeos pagos a colaboradores en funcin de los
usuarios nicos. Este cuidadoso proceso de adquisicin fue uno de los motivos
del xito que Forbes alcanz construyendo su comunidad.

Los gestores cuyas organizaciones estn enfrentandose al cambio deben primero


determinar si disponen de los recursos necesarios para tener xito. Luego
necesitan hacer una pregunta aparte: Tiene la organizacin los procesos y
prioridades que necesita para tener xito en esta nueva situacin? Hacer la
segunda pregunta no es tan instintivo para la mayora porque los procesos por
los cuales el trabajo se ejecuta y las prioridades por las que los trabajadores
toman sus decisiones les han funcionado en el pasado. Las mismas aptitudes y
cultura que han hecho eficaces a los medios tambin definen sus incapacidades.
En ese sentido, el tiempo invertido en una bsqueda honesta de respuestas a las
siguientes cuestiones ser muy provechoso: Son los procesos con los cules el
trabajo se hace habitualmente apropiados para el nuevo desafo? Las
prioridades de la organizacin harn que esta nueva iniciativa se convierta en
prioritaria o languidezca?

La razn por la que la innovacin parece habitualmente tan complicada para los
medios establecidos es que, aunque emplean gente muy capaz, estn trabajando
dentro de estructuras cuyos procesos y prioridades no fueron diseados para la
tarea en cuestin.

Crear un ambiente innovador en un medio significa buscar dentro de la red de


valor existente y ms all de los modelos de negocios tradicionales para
descubrir nuevas experiencias para las audiencias, luego reorientar los recursos,
procesos y prioridades para abrazar estas disrupciones.

Aunque no hay una panacea para reemplazar los modelos de negocio


tradicionales sobre los que se basaron las organizaciones de medios durante
medio siglo, estas recomendaciones tomadas en conjunto ofrecen un marco de
referencia para adopter una estrategia. La innovacin requiere un liderazgo
audaz, una visin claramente articulada, y la fortaleza para mantener el rumbo.

Clayton M. Christensen es Profesor de la ctedra Kim B. Clark de


Administracin de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y co-
fundador del Innosight Institute.

David Skok, periodista canadiense, recibi el 2012 la beca Nieman-Martin Wise


Goodman y es Director Editorial de Globalnews.ca.

James Allworth, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, es colaborador


habitual de la publicacin Harvard Business Review. Fue becado por el Foro el
Crecimiento y la Innovacin, y ha trabajado para Apple y la consultora Booz &
Company.

Traduccin por Paula Molina.

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