No es la primera vez que esto ocurre. Hace 89 aos, Henry Luce lanz Time
como una revista semanal que resuma las noticias. Las 28 pginas del
semanario en blanco y negro estaban llenas de publicidad y agregacin. No se
trataba solo de reescribir las noticias de la semana; era copiar y pegar de las
publicaciones ms importantes del daThe Atlantic Monthly, The Christian
Science Monitor, y New York World entre otros. Hoy, Time, con sus medios
impresos y digitales, encara los desafos de la era digital, pero al mismo tiempo
alcanza audiencias globales de 25 millones.
Mirando la historia, no debera ser una sorpresa que nuevos actores como The
Huffington Post y BuzzFeed, que comenzaron como agregadores de noticias,
empiecen a ascender en la escala de valor. Puede que hayan comenzado
publicando bonitas fotos de gatos, pero hoy se extienden a la poltica
transformndose de agregadores en generadores de contenido original, e
incluso, en el caso de The Huffington Post, ganando un Premio Pulitzer.
A LS O I N T H I S I S S U E
Pas en la industria del acero, donde las plantas de fundicin de pequea escala
(o mini mills) comenzaron como una alternativa barata y de baja calidad a las
grandes plantas de acero integradas, y luego fueron avanzando hasta desplazar a
a los gigantes de la industria.
En el negocio de los medios, los recin llegados estn haciendo lo mismo:
generando un producto que es ms rpido y personalizado que aquel que
ofrecen los medios establecidos. Los recin llegados no estn condicionados por
los altos costos operativos con los que se acostumbraron a funcionar los medios
tradicionales. En lugar de eso, los nuevos competidores invierten solo en los
recursos crticos para sobrevivir en el nuevo entorno, mientras cautivan a
nuevas audiencias creando una nueva demanda en el mercado.
Debido a que los disruptores del mercado, como The Huffington Post y
BuzzFeed, inicialmente atraen a aquellos que no son clientes tradicionales de los
peridicos diarios o los informativos de la noche, los lderes no se sienten
amenazados. Las grandes empresas mantienen su curso, compitiendo con lo que
tradicionalmente se ha definido como contenidos de calidad. Una vez
instalados en la parte baja del mercado, los disruptoresproduciendo contenido
de bajo costo, personalizado y cada vez ms originalse mueven hacia arriba, al
espacio que previamente controlaban las empresas tradicionales.
Apesar de lo que los profesionales del marketing puedan hacer creer, no vamos
por la vida ajustndonos a segmentos demogrficos particulares. Aunque las
audiencias estn casi siempre segmentadas de esa forma, nadie sale y compra
un peridico porque es un hombre blanco de 18 a 25 aos con un grado
universitario. Aquellos atributos de un consumidor pueden estar relacionados
con su decisin de comprar y leer un peridico particular sobre otro, pero no
son ellos los que determinan la compra.
Todo lo que hace IKEA gira alrededor de resolver la siguiente tarea: necesito
amueblar este apartamento o casa, y necesito hacerlo rpida y eficientemente.
Miremos otro ejemplo de tarea. Esta vez, utilizaremos una que la industria de
los medios est obligada a resolver con mayor frecuencia.
La prxima vez que est sentado en la sala de espera del doctor, observa a toda
la gente que tiene exctamente esta misma tarea: Tengo 10 minutos libres,
aydame a matarlos. Habitualmente, el consultorio ayudara a los pacientes a
cumplir esta tarea dejando algunas revistas en la sala de espera. Actualmente,
muchos pacientes encuentran que esta tarea se resuelve mejor a travs de sus
smartphones o iPads, que les permiten seleccionar y leer los artculos y sitios
web de su inters, en lugar de someterse a los gustos en revistas de la consulta.
Antes de los smartphones las revistas eran populares porque no tenan
competencia, la alternativa a ellas era el no-consumo. Si los pacientes no lean
las revistas, quedaban sentados all sin nada que hacer. Leer lo que les interesa
en sus mviles es una opcin ampliamente superior.
Este es solo un simple ejemplo de una tarea que surge en mltiples ocasiones en
prcticamente la vida diaria de todo el mundo.
Mientras los gestores piensan sobre lo que sus medios pueden hacer para
prosperar en un mundo cambiante, deben preguntar:
Las compaas exitosas entienden las necesidades que surgen en las vidas de las
personas y desarrollan productos para que las satisfagan perfectamente. Y si
una compaa hace esto, los clientes reclamarn el producto cada vez que en sus
vidas surja esa necesidad.
Lo que es interesante acerca de las tareas que los consumidores desean resolver
es que se repiten en el tiempo. Mientras las industrias son vctimas de la
disrupcin, las tareas se mantienen aunque surjan nuevos productos para
satisfacerlas mejor.
Sin embargo, los competidores que hoy estn mejor enfocados en resolver la
tarea por la cual las personas empezaron a usar las cmaras digitales, las estn
superando.
Hace cinco aos, las cmaras de los mviles y otros dispositivos eran
ampliamente inferiores a la mayora de las cmaras compactas digitales. Sin
embargo, las cmaras de estos dispositivos tenan una clara ventaja: casi
siempre llevabas una contigo. Aunque las cmaras digitales compactas eran
bastante pequeas, todava eran suficientemente grandes como para pensarlo
dos veces antes de echarse una al bolsillo. Es probable que la llevaras contigo si
estabas seguro de que bas a tomar fotografas, pero si surga una oportunidad
inesperada de tomar una foto, lo ms probable es que no la tuvieras a la mano.
Si bien alguna vez la cmara digital compacta fue la mejor solucin para resolver
la tarea, considerando el presupuesto de la mayora, eso ya no ocurre. A medida
que la tecnologa evoluciona, han llegado al mercado mejores alternativas para
satisfacer las necesidades de los consumidores. Mientras los fabricantes de
cmaras compactas continen compitiendo entre ellos en lugar de reenfocarse
en la tarea que sus clientes necesitan resolver, predecimos que su cuota de
mercado continuar erosionndose.
As como ocurri con las cmaras compactas digitales, los medios que no se
encuentran en los extremos altos ni bajos del mercado se han ido desgastando
mientras surgen nuevos productos. En la parte inferior del mercado, productos
y servicios como el diario Metro y Twitter estn sirviendo a los consumidores
cuya necesidad es simplemente: aydame a llenar estos 10 minutos ahora
mismo. Si se observa el mercado slo a partir de ese segmento de la industria,
podra parecer que el competidor clave de Twitter es Facebook. Sin embargo,
podramos argumentar que, lejos de competir slo con Facebook, Twitter
tambin compite con las organizaciones periodsticas en la tarea que necesitan
resolver millones de personas en todo el mundo.
Al otro extremo del espectro, para resolver la tarea de pasar cuatro horas en
un avin y deseo cierto estmulo intelectual, sitios como Longreads y
herramientas como Instapaper y Pocketel ltimo con 5 millones de usuarios
permiten encontrar y guardar largos reportajes para leer offline. Estas
herramientas eliminan la publicidad, creando un producto visualmente
atractivo, consistente y personalizado equivalente al peridico del fin de
semana. Y no estn slo compitiendo contra otras aplicaciones o sitios web, sino
contra el sistema de entretenimiento durante el vuelo de la aerolnea, contra
The New Yorker o un libro.
Una vez que los gerentes establecen qu tareas los consumidores necesitan
satisfacer surge una nueva serie de preguntas: Cmo pueden mejorar sus
productos de forma tal que puedan ejecutar el trabajo a resolver mejor que
ningn otro competidor? Qu productos ya no son competitivamente viables
para resolver esas tareas y por lo tanto, deberan eliminarse? Y finalmente: Qu
nuevos productos informativos podran introducirse para resolver las nuevas
tareas de su audienciao quizs, las de una nueva audiencia?
Parte 2:
Cuando los tiempos cambien, cambia tu negocio
La disrupcin del ecosistema de las noticias ha hecho volar en pedazos lo que
alguna vez fue un flujo de trabajo integrado y cerrado. Las empresas
periodsticas acostumbraban a controlar la bsqueda de noticias, el
empaquetado, la distribucin y la venta de su producto. Hoy el periodismo es un
proceso abierto y fragmentado.
Aunque para los medios establecidos estas disrupciones puedan parecer una
transicin aterradora, tambin han creado un caudal de oportunidades que est
esperando a ser explotado por estas mismas empresas. Los medios de noticias
deberan desafiar sus propios presunciones, mirando ms all de sus actuales
modelos de negocio para buscar otras formas de encontrar valor.
Una analoga a partir de una industria totalmente diferente: IBM comenz como
una compaa de hardware y software, pero cambi su foco hacia los servicios
profesionales para enfrentar el continuo declive en los ingresos que generaban
sus productos, a medida que aparecan nuevos competidores. Hoy, IBM es
principalmente una compaa consultora basada en la solucin de problemas.
Enfrentada a la disrupcin, IBM se redefini completamente, se alej de su
negocio tradicional a medida que ste se deterioraba y aprovech la experiencia
de su personal para capitalizar una oportunidad diferente en el mercado.
Enfocndose en los temas de nicho y con una red de blogueros que escribe
artculos y selecciona contenido de otros medios en torno a sus propios temas,
Forbes atrae nuevos colaboradores y facilita la conversacin a travs de la red,
generando ms trfico para los sitios web de la compaa. Tal como lo describe
Dvorkin, la gente talentosa desea pertenecer a una red respetada, y eso es lo
que hemos construido y continuamos construyendo. El nuevo sistema ha dado
como resultado un efecto de red en el que los colaboradores generan sus propios
seguidores leales bajo el paraguas de Forbes. En un ao, Forbes duplic el
nmero de usuarios nicos a su sitio web. Las referencias desde las redes
sociales incrementaron del 2 por ciento al 15 por ciento el trfico de las
propiedades digitales de Forbes, y el trfico a travs de buscadores se
increment del 18 al 32 por ciento.
Cada medio periodstico tendr sus propias fortalezas, y el desafo del gestor de
una empresa de noticias hoy es evaluar cules son esas fortalezas nicas. Si la
fortaleza son las noticias locales, cmo puede el medio obtener ms valor a
partir de ese contenido? Cmo puede expandir las capacidades del trabajo
informativo local? Cmo desarrollar productos y aplicaciones innovadoras, a la
vez que reduce sus costos?
En el proceso de dar un paso atrs para ver dnde se puede crear nuevo valor, la
prxima rea que las empresas periodsticas pueden abordar es la que incluye
los mecanismos usados para la distribucin de sus productos. Los
administradores deben buscar explotar la escala y las tecnologas de
distribucin.
Escala. Las empresas periodsticas mantienen una proposicin de valor nica,
porque todava poseen una escala de distribucin envidiable. Incluso en el
fragmentado mundo de medios de hoy, una revista semanal, un informativo
nocturno o un peridico todava pueden influir en las vidas de cientos de miles
de personas en sus comunidades y, gracias a Internet, alrededor del mundo. Es
importante para las empresas periodsticas hacer uso de esta escala antes de que
pierdan su ventaja competitiva.
Puede que esta sea el enfoque correcto para estas compaas y sus audiencias.
Puede que no. Sin embargo, la pregunta respecto a cmo sobrevivir mejor en el
nuevo mundo no ser respondida con la esperanza de regresar al pasado. En
cambio, para los responsables de los medios informativos, hoy es el momento de
experimentar agresivamente con nuevas formas de distribucin. Es posible
alcanzar alianzas y asociaciones con un incremento mnimo en los costos de
distribucin, porque ese costo ya ha sido asumido en el negocio principal. Y a
quienes se preocupan por la canibalizacin: si alguien va a canibalizar tu
negocio, mejor que seas t y no un competidor.
Vendiendo la noticias
El sitio web sin nimo de lucro Texas Tribune, que se enfoca en temas del
Estado de Texas, ha hecho de los eventos una piedra angular de su plan de
ingresos, y sus primeros datos parecen buenos. Como inform Andrew Phelps
para el Nieman Journalism Lab, el Tribune comenz organizando ms de 60
eventos pblicos gratuitos que atrajeron a lderes polticos, grandes audiencias,
y cientos de miles de dlares en patrocinios. En el otoo de 2012, el Tribune
celebr su primer evento de pago, el Texas Tribune Festival, un fin de semana
de conversaciones y discusiones orientadas a activistas, diseadores de polticas
pblicas y otros suficientemente interesados en la poltica y la actualidad como
para abonar 125 dlares por la entrada. El gerente de Texas Tribune, Evan
Smith, declar al Nieman Lab que espera ingresos de 900.000 dlares por el
patrocinio de eventos este ao, mas ingresos por asistencia.
Hemos descrito algunos de los lugares hacia los cuales las empresas
periodsticas podran mirar para buscar cmo extraer nuevo valor. No existe un
modelo de talla nica, y no esperamos que cada ejemplo funcione para todas las
organizaciones. Sin embargo, los gerentes y administradores deberan pensar
sobre las formas en las que pueden capitalizar sus activos independientemente.
Tener un mentalidad empresarial es crucial para alcanzar el xito en este nuevo
mundo.
Una vez que los gerentes impulsan ideas respecto a cmo la compaa puede
aventajar a sus competidores creando nuevas experiencias que cumplan con las
tareas a resolver de sus clientes y encontrar nuevos ingresos dentro de la red de
valor, deben enfrentar el paso final y ms difcil para acoger la disrupcin:
implementar cambios dentro de su organizacin. Pogo, la estrella de la tira
cmica de Walt Kelly, dimensiona el desafo cuando declara: Hemos
encontrado al enemigo y somos nosotros. Conseguir que los trabajadores
cambien sus formas de pensar y trabajar no es una tarea menor.
En enero del 2009, cuando un avin de US Airways aterriz en el ro Hudson
en Nueva York, los usuarios de Twitter golpearon a los medios tradicionales
informando la noticia. Janis Krums era un pasajero en uno de los
transbordadores enviados a recoger a los pasajeros del avin. Krums tom una
foto de la dramtica escena y la subi a travs de Twitpic y esa fue una de las
primeras imgenes del accidente que se transmitieron a todo el mundo. El
hecho tuvo algo revelador para la industria de los medios pues demostr cmo
la tecnologa permite que cualquier persona pueda convertirse en un proveedor
de noticias. Foto de Janis Krums
Parte tres:
Construyendo aptitudes para un Nuevo Mundo
Hay tres factores que determinan lo que puede y no puede hacer una
organizacin: sus recursos, sus procesos y sus prioridades. Cada factor est
claramente definido a continuacin. Al pensar en la innovacin y cmo un
medio puede hacerla suya, los directivos deben evaluar cmo cada uno de estos
factores podra afectar la propia capacidad de cambio de la organizacin.
Procesos. El segundo factor que afecta lo que una compaa puede o no hacer
son sus procesos. Por procesos nos referimos a los patrones de interaccin,
coordinacin, comunicacin y toma de decisiones que utilizan los trabajadores
para transformar los recursos en productos y servicios de un valor mayor.
Uno de los dilemas de la gestin son esos procesos que, por su misma
naturaleza, son establecidos de manera tal que los empleados cumplan las
tareas de forma sistemtica. Los procesos estn diseados para no cambiar,
pero si lo hacen ser a travs de procedimientos estrechamente controlados.
Cuando la gente usa un proceso para realizar la tarea para la cual fue diseado,
es probable que sea eficiente. Pero cuando el mismo proceso se utiliza para
abordar una tarea muy diferente, la realizacin no suele ser ptima. Los medios
dedicados a producir un informativo de televisin, por ejemplo, con frecuencia
resultan incompetentes para desarrollar una estrategia digital, ya que esta
segunda tarea implica una forma muy diferente de trabajar, que depende de la
palabra escrita y los titulares inmediatos, en vez de los guiones y los tiempos
establecidos de emisin. Un proceso que hace fcil ejecutar una tarea particular
con frecuencia es un obstculo para ejecutar otras tareas.
Por ejemplo, los equipos comerciales cuyos bonos estn condicionados por
alcanzar metas especficas, con frecuencia se sienten ms motivados a vender
publicidad para medios tradicionales (radio, televisin o peridicos impresos),
donde los mrgenes son ms altos que en internet. Dadas las prioridades
establecidas por los gerentes, no es realista esperar que estos equipos de ventas
persigan los centavos digitales cuando se aproximan a agencias y anunciantes.
Sin embargo, el valor a largo plazo de los ingresos digitales es crtico para la
sostenibilidad de la organizacin, y fracasar en el desarrollo de nuevas aptitudes
del equipo comercial debilitar la competitividad de la organizacin en el futuro.
Los procesos son menos flexibles y adaptables que los recursos, y las prioridades
aun menos. A fin de implantar los procesos y prioridades necesarios para
responder a la innovacin disruptiva, los gestores deben crear un nuevo espacio
organizativo donde estas tareas puedan ser desarrolladas. Hay varias formas
posibles de hacer esto, incluyendo:
Estos equipos deberan estar completamente dedicados a las tareas que se les
han asignado. Ya estn fsicamente juntos o no, los equipos deben tener una
estructura separada, y cada miembro debera asumir como una responsabilidad
personal el xito de su parte del proyecto. Cada elemento clave de la estrategia
debera tener asignado el nombre de una persona. En The New York Times, por
ejemplo, las fronteras alrededor de los grupos dentro del equipo de desarrollo
digital fueron histricamente establecidas para dar soluciones a reporteros y
editores. Cuando el Times decidi que necesitaba enfocarse hacia la
experimentacin en el periodismo online, cre un nuevo equipo transversal.
Este equipo dentro del Times estaba diseado para incorporar directamente las
habilidades de los desarrolladores de software en los procesos de creacin de
historias. Como explicaba a New York Magazine el editor digital Aron Pilhofer,
la propuesta era crear una redaccin: un grupo de desarrolladores-periodistas
o periodistas-desarrolladores que trabajaran en proyectos de largo, medio y
corto plazo. Este equipo atravesara todas las secciones, pasando por encima
de los viejos procesos mientras la redaccin evolucionaba. Los desarrolladores
se convirtieron en miembros plenos del equipo de informacin y, dada la
responsabilidad que tenan como tales, fueron alentados a colaborar con los
reporteros y editores, y no slo a esperar que se les asignaran tareas.
La razn por la que la innovacin parece habitualmente tan complicada para los
medios establecidos es que, aunque emplean gente muy capaz, estn trabajando
dentro de estructuras cuyos procesos y prioridades no fueron diseados para la
tarea en cuestin.