RECOPILACIN DE LOS MEJORES TRABAJOS

DOCTRINAS ARTRA 2012

 RECOPILACIN DE LOS MEJORES TRABAJOS
DOCTRINAS ARTRA 2012
tomo I
 ERNESTO JORGE AHUAD
Los efectos Halo y Horn y su incidencia negativa en las evaluacio-
nes de desempeo y la gestin de competencias.

Ernesto Jorge Ahuad 1

INTRODUCCIN

En los ltimos aos, la necesidad de disear procedimientos de

estmulos ms equitativos, se ha visto reforzada por los datos de
una realidad de un mercado laboral que aunque signado por
un repunte significativo de la actividad, an no encuentra para
algunas reas y en cantidad suficiente, personal calificado.
En ese marco, las empresas acuden a distintas tcnicas para
evaluar al personal con diversos fines: conocer sus puntos d-
biles y corregirlos, detectar talentos para proceder a calificarlos,
o llevar a cabo reajustes salariales o programas de incentivos y
retener as a los individuos valiosos.
Por tratarse de estrategias pensadas para dar sus frutos en el
mediano y largo plazo, no suelen involucrar a pequeos em-
prendimientos, sino a grandes y medianas empresas, que son
las ms capacitadas para implementarlas, desarrollando planes
orientados a grupos determinados de empleados, y mtodos de

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 capacitacin generales y especficos que no slo traen benefi-
cios a la propias empresas que las implementan, dado que invo-
lucran tambin cuestiones tales como la responsabilidad social
de la empresa con el problema de la falta de condiciones y el
desempleo, y con la creacin de sistemas de estmulo ms justos.
Sin embargo, el llevado a cabo una evaluacin de desempeo
y una gestin por competencias exitosas, es necesario tener
en cuenta determinados recaudos, pues cuando no estn bien
implementados, pueden no slo despertar resistencias sino apa-
rejar resultados indeseados, incluso contrarios a los buscados.
2. Los obstculos.
Tanto la evaluacin de desempeo como la gestin por compe-
tencias tienen la virtud de brindar mucha informacin sobre los
recursos humanos de la organizacin, pero si lo que se proyecta
es un desarrollo sustentable de la empresa, se hace necesario
que la informacin obtenida tambin sea -a la vez- til y fid-
edigna.
Para ello, no slo es imprescindible un correcto entrenamiento
profesional, sino tambin la planificacin adecuada: el evalua-
dor o entrevistador debe estar preparado para definir apropia-
damente el objetivo buscado entre toda una gama de posibili-
dades, calificando con justicia.
Ese entrenamiento ser el que permita evitar los distintos obs-
tculos que se presentan en las evaluaciones y que pueden afec-
tar las conclusiones del estudio. Entre ellos, los ms importantes
pero como se ver, no los nicos- son los efectos Halo y Horn.
Ambos parten del concepto de que el primer rasgo que conoc-
emos en el otro, tiene influencia en la interpretacin y percep-
cin de los dems aspectos, debido a las expectativas creadas
y se relaciona con la denominada teora de los constructos de
Kelley, que se interesa en los modos de construccin de la per-
sona que califica (los constructos son precisamente esas pautas
o categoras cognitivas a travs de las que el sujeto califica y
categoriza los acontecimientos).
Por ejemplo, en la vida diaria actores, actrices y modelos con-
siderados atractivos son utilizados para promocionar productos
de los cuales usualmente no tienen capacidad de evaluar. Ello
sucede porque debido a ese rasgo excepcional (en este caso,
el atractivo) tienden a ser percibidos (por el que califica la infor-
macin) como poseedoras de mejor personalidad o habilidades
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que la persona promedio (si l o ella lo consume, el producto
debe ser bueno). Tambin existe la tendencia a suponer que
cuando un sujeto determinado tiene un rasgo excepcional (por
ejemplo, la puntualidad), es presumible que tenga otros (por
ejemplo, la eficiencia), aunque en realidad no sea as.
El evaluador que logre evitar ser influenciado por este tipo de
efectos al entrevistar o valorar a un individuo, evitar que deter-
minados atributos del sujeto lo lleven a conclusiones errneas, y
lograr determinar sus fortalezas y debilidades.
3. Halos y cuernos.
Se denomina efecto Halo al sesgo cognitivo que lleva a las
personas a imaginar que determinada caractersticas limitadas
(consideradas positivas) se aplican al todo. Empleado a las re-
laciones humanas, consiste en apreciar una caracterstica espe-
cfica que conocemos de una persona, y generalizarla al resto
de su individualidad y aptitudes, an cuando el resto de sus
caractersticas o habilidades no se conlleven con la evaluada,
o nos sean desconocidas. En el mbito de la evaluacin de des-
empeo, por ejemplo, si el entrevistador tiene en consideracin
su simpata o su aspecto, aun cuando no sean requisitos prin-
cipales para el cargo y se estn dejando de lado otras habili-
dades que s se requieren y que el candidato no posee, como la
capacidad tcnica.
Durante el contrato de trabajo, puede influir en la gestin de
competencias, cuando exista tendencia a generalizar un factor
positivo de un empleado, a todos los aspectos del desempeo
de esa persona (si es puntual, entonces tambin es eficiente).
O sea, si una persona es buena en una caracterstica X, se
atribuye adems otra - una caracterstica Y- que no tiene, o no
sabemos si tiene, aunque no tenga nada que ver.
El efecto contrario al efecto Halo es conocido como efecto
Horn, llamado tambin horns o devil effect, por su secuela
demonizante (recordar que las palabras horns y devil significan
en ingls cuernos y diablo, respectivamente). Este efecto es la
contracara del halo (denominacin tambin grfica que hace
referencia al aura que irradiara el sujeto), y tambin reper-
cute negativamente en las entrevistas y en las evaluaciones de
desempeo, crendose una idea esta vez adversa- del sujeto
debido a cierto rasgo que llevan infundadamente a hacerse una
idea equivocada de l o ella. En otras palabras: como el indi-
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 viduo es poseedor de un dato negativo, se concluir que posee
otros que no se ven pero que se intuyen (por ejemplo: si tal
empleado estuvo alguna vez en tratamiento psiquitrico, sin im-
portar que haya obtenido el alta mdica, se sigue desconfiando
de su trabajo).
Asociados con los efectos Halo y Horn, se pueden mencionar
otros: 1) La tendencia a dejarse guiar por la primera impre-
sin (plasmada en la mxima la primera impresin es la que
cuenta), lo que podra llevarnos a pensar que porque nos cay
bien un candidato, es idneo para el puesto de trabajo; 2) Los
estereotipos y generalizaciones, que resultan peligrosas porque
quien es vctima de ellos muchas veces no es consciente de ello,
que motivan que la conducta sea regida por una serie de va-
lores culturales y personales (raciales, religiosos, sexuales; por
ejemplo: una mujer no es adecuada para el puesto); 3) El
efecto proyeccin, que lleva a que se valore ms al individuo
si coincide con nuestra forma de ser, pensar, o en incluso en
algunos detalles, si se quiere, circunstanciales (usa el mismo per-
fume, se viste parecido, recurre a las mismos gestos o muletillas,
nos recuerda a un amigo o familiar que el evaluador aprecia,
lo imita, etc); 4) El efecto contraste, cuando se cae en el error
de comparar al sujeto con otro al cual acabamos de tantear;
5) El efecto recencia, que se produce cuando el entrevistador
no puede evadirse de la tendencia natural a dar ms valor a
la informacin que obtuvo en las ltimas entrevistas por sobre
las primeras (es uno de los efectos negativos ms comunes);
6) El efecto Greenspon, tambin relacionado con la influencia
que ejerce el entrevistado a travs de sus actitudes, y que se
manifiesta cuando se le da ms valor a las respuestas en las que
el candidato ha hecho ms hincapi, ha sido ms insistente, o
ha apuntalado con gestos; 7) Efectuar deducciones equivoca-
das, sin basamento fctico; y 8) La expectativa de rol, que se
relaciona con una forma esperada de conducta derivada de la
posicin (la misma informacin conocida a travs de un subal-
terno o de un superior, causa en el receptor distintos efectos).
Los efectos descriptos tambin aparecen con menor o mayor
frecuencia dependiendo del tipo de organizacin de la que se
trate, variando segn su tamao, si es privada o pblica, su
localizacin (mbito rural o urbano), cuestiones de gnero,
antecedentes socioeconmicos, valores morales, religiosos y
sociales. Con la metodologa adecuada, se puede trazar el
mapa psicolgico de una organizacin, y establecer cmo la importancia trascendental, pues posibilita que el dependiente
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organizacin elige entre un grupo de aspirantes quienes sern
sus nuevos miembros (trabajadores que ingresan) o como prom-
ueve a los que forman parte de ella (segn los resultados de las
evaluaciones peridicas y la gestin de competencias. Es lo que
se denomina estudio de la conducta organizacional.
4. Cmo, cuando y por qu evaluar.
En la actualidad, los sistemas de evaluacin de desempeo es-
tn siendo utilizados para diferenciar las remuneraciones de sus
empleados, pagando ms a quienes trabajen o produzcan ms
y mejor, como un modo de retenerlos hasta que se produzca la
ocasin de ascenderlos a puestos superiores.
Se trata de un mtodo que posibilita premiar en su justa medida
a los elementos que contribuyen al resultado empresarial, evitan-
do as la presin de generan los aumentos salariales generaliza-
dos (se recordar que el principio de no discriminacin salarial
impone tratar en forma igualitaria en situaciones iguales, por
lo que ante dos sujetos en situacin similar pero con un ren-
dimiento diferenciado, es vlido que la remuneracin sea otra).
Sin embargo, el sistema no debe apuntar a fomentar la com-
petitividad por la competitividad misma (lo cual, casi siempre
genera efectos perniciosos), sino que debe consistir en un buen
sistema de descripcin y de evaluacin de los puestos de traba-
jo, con el objeto de apuntalar los puntos dbiles, posibilitando
la capacitacin y el desarrollo de los empleados, para que lle-
gado el momento y si se dan las coyunturas, tambin obtengan
el ansiado aumento o un ascenso.
La gestin del desempeo tiene que ver con una cultura del
dilogo en la organizacin, y la clave del xito est en asegu-
rarse de que las recompensas incentiven conductas acordes con
los objetivos buscados (para cada empleado, la competencia
es el comportamiento que la compaa espera de ella). Usual-
mente, se tiende a medir caractersticas tales como la iniciativa,
la creatividad, la autonoma, la responsabilidad, el trabajo en
equipo, la cercana con el cliente, la comunicacin, la utilizacin
eficiente del tiempo y los recursos. Cualquier medida que se dis-
ponga luego de la evaluacin, debe intentar la adecuacin del
individuo al perfil del puesto.
Para esa adecuacin, el feedback (retroalimentacin) es de una
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 tome conocimiento de sus fortalezas y puntos dbiles. En este y cuando no se realicen con criterios resultadistas, sino como
orden de ideas, cuando la devolucin no se lleva a cabo, los medio para recabar las herramientas que posibiliten el mejor
colaboradores evaluados pierden una verdadera instancia de desarrollo y desempeo del personal, para que contribuyan a
aprendizaje. la consecucin de las metas programadas por la estrategia or-
De todos modos, ha de tenerse en cuenta que no todas las per- ganizacional.
sonas no reaccionan de la misma manera ante la retroaliment- Se trata de una mecnica que al mismo tiempo que beneficia
acin (algunos lo toman positivamente y otros, negativamente) al empresario, repercute positivamente en los recursos humanos
por lo que ms all de la sinceridad y la transparencia, quien que componen la organizacin.
lo tenga a su cargo, deber poder trazar el feedback de modo En efecto, se mejora la contribucin al resultado global a travs
diferenciado segn las diversas personalidades y el clima gen- del desarrollo, pero tambin se logra un mejoramiento del des-
eral de la organizacin. empeo individual: el colaborador sabe lo que se espera de l,
Uno de los primeros interrogantes que se plantean cuando la or- y el lder aprende qu debe obtener de su equipo, y las expec-
ganizacin decide implementar evaluaciones, suele ser a quin tativas en relacin con la funcin que desempea.
se debe evaluar. En este sentido, lo aconsejable es que se evalu
el rendimiento de todo el personal, salvo que existan motivos
concretos para concentrar la evaluacin en un grupo ms redu-
cido (un departamento o sector).
En cuanto a la persona que debe llevar a cabo la evaluacin
sistemtica, algunos especialistas entienden que deben ser in-
tegrantes de la misma organizacin (mandos, ejecutivos, etc)
mientras que otros consideran que debe tratarse de un evalua-
dor neutral (por lo general, un experto con cierto grado de ex-
pertise).
Respecto de su periodicidad, es esencial que no sea vivida por
el personal como un proceso estresante, pero s que sea perci-
bido en su justa medida, por lo que los expertos coinciden en
llevarlas a cabo con frecuencia anual (lo usual es a fin de ao,
o al cierre del ciclo). Ello no implica necesariamente que a
una evaluacin le corresponda una sola entrevista, dado que
para una correcta evaluacin se pueden requerir dos o ms.
Por lo general se recurre a una entrevista al final de cada se-
mestre, pero se trata de un mnimo, quedando la decisin al
responsable de llevarlas adelante, la iniciativa de mantener ms
intercambios si lo considera adecuado. En nuestro medio, se
tiende a trabajar con etapas cortas y sencillas, con periodicidad
NOTAS
trimestral o semestral.

5. A modo de conclusin.

Las evaluaciones de desempeo y la gestin de competencias 1 Secretario de Primera Instancia de la Justicia Nacional del Trabajo. Docente UBA
son instrumentos tiles a la hora de medir el desempeo indi- UADE y USAL. Egresado de la Maestra en Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales
vidual y colectivo dentro de la organizacin laboral, siempre Internacionales de la Universidad Nacional de Tres de Febrero.-

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 ERNESTO JORGE AHUAD
El Stress Laboral y su Reparacin

Ernesto Jorge Ahuad 1

EL CONCEPTO DE STRESS

El concepto de stress no es nuevo y se remonta a la dcada del

30, cuando Hans Selve defini como tal al sndrome que ob-
serv- aquejaba a la gran mayora de las personas enfermas, y
que inclua sntomas comunes tales como cansancio, desgano,
prdida del apetito, baja de peso y astenia.
Al graduarse y realizar un posdoctorado, Selve volvi sobre el
tema y llev a cabo distintos experimentos sobre ratas de labora-
torio midiendo su respuesta al cansancio, sometindolas a ejerci-
cios y actividades extenuantes. Estos tests le permitieron verificar
que esos roedores padecan la elevacin de las hormonas su-
prarrenales, la atrofia del sistema linftico y presentaban ulceras
gstricas, entre otras patologas. Denomin stress biolgico a
este conjunto de alteraciones orgnicas, y teoriz sobre la rel-
acin entre las demandas sociales y las amenazas del entorno, y
la aparicin de distintas enfermedades en el ser humano.
En los aos 50, luego de publicar el clsico Stress, un estudio

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 sobre la ansiedad (1950), Selve definira el stress ante la Or-
ganizacin Mundial de la Salud (OMS) como la respuesta no es-
pecifica del organismo a cualquier demanda fsica o psicolgica
del exterior. El vocablo termin identificado como antnimo de
relajacin, lo cual no es del todo desacertado, como se ver se-
guidamente.
El stress se puede clasificar en: 1) Stress fsico, que es el que no
consiente que el individuo se desempee adecuadamente debido
a cambios en el ambiente o en la rutina diaria por ejemplo, so-
breesfuerzos- que afectan la percepcin sensorial, la circulacin y
los sistemas muscular y respiratorio; y 2) Stress psquico, cuando
el mismo es causado por las exigencias a las que se ve sometido
el sujeto, relacionadas con las tareas que debe cumplir en un
lapso dado de tiempo (acatamiento de horarios, tareas, ocupa-
ciones y oficios con sobreexigencia, etc).
Existen otras clasificaciones: stress agudo o crnico, (segn su
duracin), hipo o hiper stress (segn su intensidad), y distress
o eustress, cuando deriva de acontecimientos negativos o positi-
vos para el sujeto, respectivamente (aunque vale resaltar que el
hecho de que el evento sea percibido como positivo no le quita
el carcter de estresante). Ahondar en esta cuestin excede el
marco del presente.
Bsicamente, podra decirse que el stress acta en tres niveles: 1)
Alarma, cuando el individuo detecta el estimulo externo contra
el que va a reaccionar; 2) Adaptacin o Resistencia, que se da
cuando el cuerpo toma las medidas defensivas naturales contra el
agente agresor; y 3) Agotamiento, que sucede cuando el sistema
luego de haber mantenido un alto nivel defensivo, comienza a
ceder y a agotar sus reservas.
Como se observa, el stress puede incidir o contribuir a desrdenes
generales o especficos tanto fsicos como psquicos, pues la
situacin potencialmente estresante genera que el organismo se
ponga en guardia, preparando al individuo para la accin de-
fensiva (implica alerta del sistema nervioso, liberacin de hormo-
nas, aceleracin del pulso y respiracin, y tensin muscular, entre
otros). Se trata de una respuesta para la que estamos preparados
biolgicamente (en el estado de naturaleza se manifestara en la
tpica respuesta feral de luchar o huir) aunque cuando la situacin
se produce en sociedad, donde existen reglas de conducta (por
ejemplo, en el hogar, la escuela o el trabajo), las normas de con-
vivencia llevan a que no siempre se pueda reaccionar siguiendo
el impulso natural o la reaccin deseada (agredir fsicamente,
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insultar, eyectar fluidos corporales, desobedecer, ignorar al otro,
etc).
Aunque episodios cortos de stress (por ejemplo, una disputa oca-
sional con un jefe o compaero, o una gran demanda inesperada
de trabajo) generan poco riesgo para el sujeto, cuando la situ-
acin que lo motiva se sucede sin resolucin aumenta la posibili-
dad de consecuencias dainas: el cuerpo permanece en estado
de alerta constante, hay una elevacin en la tasa de desgaste
fisiolgico (el organismo se fatiga ms all de la capacidad del
cuerpo para recuperarse y defenderse), y crece la posibilidad de
sufrir lesiones y enfermedades.
II. El stress laboral
A partir de las conclusiones de Selve, distintos estudios comen-
zaron a ahondar entre la vinculacin del stress con el trabajo, y
con la aparicin de una variedad de enfermedades (alteraciones
en la conducta, trastornos gastrointestinales, cefaleas, alteracin
en las relaciones interpersonales, decaimiento, problemas nervi-
osos, circulatorios y respiratorios, entre otros), y la Organizacin
Mundial de la Salud (OMS) la incluy en su lista de enferme-
dades.
Aunque se trata de seales fcilmente reconocibles (es comn que
el trabajador sea consciente de que determinada situacin en el
trabajo lo tiene estresado), el concepto de stress laboral suele
ser difcil de elaborar, porque se lo suele confundir con patologas
sociolaborales asociadas en mayor o menor grado (mobbing,
burn out, etc) o con desafos laborales, y porque los efectos del
stress laboral en algunas enfermedades crnicas son en ocasio-
nes- difciles de diagnosticar, pues requieren un largo perodo
de desarrollo y pueden verse influidas por otros factores distintos
del stress.
Se puede definir al stress laboral como el conjunto de reaccio-
nes nocivas tanto fsicas como emocionales que concurren en
el organismo del trabajador cuando las exigencias del trabajo
no igualan las capacidades, los recursos o las necesidades del
sujeto, y que pueden conducir o coadyuvar a la aparicin de
enfermedades psquicas y fsicas. Las ms comunes son lceras,
neurosis, dispepsia, gastritis, migraas, depresin, agresividad,
trastornos sexuales, disfuncin laboral, hipertensin, adicciones y
conductas antisociales.
El dato distintivo es la participacin de agentes estresantes lesi-
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 vos derivados directamente del trabajo o con motivo de este, que
afectan la salud del trabajador.
Estos factores incluyen factores psicosociales , entendidos como
el conjunto de percepciones y experiencias del trabajador, que
incluyen sus expectativas econmicas o de desarrollo personal,
como as tambin a las relaciones humanas y factores emocio-
nales. Otros factores psicosociales que son fuente de stress lab-
oral involucran la calidad de las relaciones humanas dentro de
la organizacin y los aspectos organizativos, administrativos y los
sistemas de trabajo dentro de la misma, que se relacionan a la
estructura y a las condiciones de vida de la empresa y sus traba-
jadores (factores demogrficos, econmicos, sociales, culturales,
crecimiento econmico de la empresa, progresos tcnicos, condi-
ciones de trabajo, aumentos de la productividad, estabilidad de
la organizacin y del empleado dentro de la misma, etc). Los
ms comunes son: altos ndices de desempleo o subempleo en
la comunidad; trabajos con alto grado de dificultad, exigencia,
o gran demanda de atencin; desempeo de cargos de gran re-
sponsabilidad o que requieren decisiones complejas; cambios
tecnolgicos; liderazgos inadecuados; relaciones laborales am-
bivalentes y atribuciones ambiguas; motivacin y planeamiento
deficiente; falta de capacitacin y desarrollo del personal; aus-
encia de incentivos y reconocimientos (incluye remuneraciones
consideradas insuficientes y ascensos percibidos como injustos);
recargo y multiplicidad de tareas; ritmo de trabajo acelerado y
horarios extensos; excesiva competencia; tareas riesgosas; y es-
pacios fsicos limitados.
Aunque cualquier trabajo tiene potencial para ser estresante,
tradicionalmente se incluyen entre las actividades y profesiones
ms estresantes a las de realizadas en lneas de produccin me-
canizadas, mdicos y paramdicos, seguridad, mineros, bomb-
eros, cargos gerenciales y ejecutivos, directivos, personal de
aeronavegacin, y choferes.
III. Un mal del tercer milenio.
En un estudio llevado a cabo por el Instituto para el Desarrollo
Empresarial Argentino IDEA (El stress laboral: un mal del tercer
milenio, Revista IDEA, Marzo - Abril del 2001), las licenciadas
Borchex de Marqus y Dal Verme, pusieron de resalto que el stress
laboral afecta en la actualidad a muchas organizaciones, y sus
consecuencias suelen impactar directamente sobre los resultados
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econmicos de una compaa.
Identifican como coadyuvantes en la aparicin del mismo, lo que
denominan formas vida insanas, donde los sistemas laborales
y sus instituciones se han deshumanizado, perdiendo de vista el
objetivo de su razn de ser, que no es otra que el hombre y su
bienestar.
Desde su perspectiva, establecer estrategias preventivas claras
destinadas a hacer frente al stress laboral, se revela como im-
prescindible no slo para mejorar la calidad de vida de los tra-
bajadores, sino tambin para mitigar las cuantiosas prdidas que
causa a la economa.
Al respecto, recuerdan que un paso previo al stress es el llamado
sndrome de fatiga crnica, que en el mbito laboral suele ser
provocado por diversos factores entre los que se pueden incluir
un inadecuado manejo de los tiempos, la tecnologa (cuando no
es utilizada como recurso aliado), y los procesos de reingeniera
empresarial (reubicacin de empleados en distintos sectores o
establecimientos, fusiones, y desarraigos), y la sobreexigencia de
excelencia (que puede llevar finalmente tambin al burn out). Otro
factor a tener en cuenta muchas veces soslayado- es el teletra-
bajo: las autoras sealan que el teletrabajo produce tensin por
el aislamiento que genera permanecer al margen de la red social
que existe en el mbito laboral.
IV. La reparacin del stress laboral.
Recientemente, la Cmara Civil (Sala F, Lpez Castell, Jorge Al-
berto v. Caja Nacional de Ahorro y Seguro s/ daos y perjuicios
(accidente de trabajo), del 11/5/2007) rechaz la demanda
de un trabajador que accion persiguiendo el cobro de indem-
nizacin por daos causados por los problemas de salud (enfer-
medad cardaca, presin arterial) generados por la exposicin
a una situacin de stress laboral en el desempeo de su puesto.
Lo hizo en el entendimiento de que el actor no haba probado
que las condiciones laborales no eran las adecuadas, ni que la
presin a la que se habra visto expuesto excediese la del marco
normal del cargo desempeado (estaba a cargo de la asesora
letrada en la Presidencia, teniendo a su cargo la fijacin de crite-
rios en la poltica jurdica, en diversas materias incluida la priva-
tizacin). Al respecto, se sentenci con lucidez meridiana que
debe existir una adecuada relacin de causalidad entre el hecho
de la supuesta insalubridad de las condiciones de trabajo y el
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 resultado daoso.
Tambin tuvieron en cuenta el background mdico del trabajador,
con antecedentes de hipertensin arterial de larga data (desde
1977) y enfermedad cardaca, para concluir que si bien la hiper-
tensin arterial guardaba relacin causal directa con situaciones
de stress de etiologa laboral, esa enfermedad de base ha sido
de tal magnitud que ha intervenido provocando la ruptura del
nexo causal.
Con base en lo anterior, los magistrados entendieron que en el
caso resultaba imposible endilgar algn grado de responsabili-
dad que pueda sustentarse en un actuar antijurdico o ilegtimo
de parte de la empleadora, que no vulner sus deberes de seguri-
dad inherentes al contrato de trabajo (el dao derivaba de las
condiciones personales del actor, y no del carcter daoso de las
condiciones laborales).
As, luego de recordar que la responsabilidad del empleador que-
da comprometida en la medida que quede demostrado que se ha
vulnerado la obligacin de seguridad que tcitamente pesa sobre
l (infraccin al deber de seguridad que es inherente al contrato
de trabajo que une al trabajador con el empleador), recalcaron
que es obligacin de la vctima acreditar que el dao que in-
voque ocurri en ejercicio o con motivo de la funcin que le fuera
conferida por el empleador.
Finalmente, los jueces pusieron acento en el hecho de que el stress
reviste caractersticas muy particulares, pues su eclosin depende
en parte- de la personalidad y resistencia de cada individuo,
siendo lo relevante determinar si las condiciones laborales eran
las adecuadas y si las funciones excedan el marco normal del
cargo que ocupaba el reclamante, que como se expuso, no era
as.
V. Colofn.
De lo hasta aqu expuesto, se sigue que para que pueda atribuirse
responsabilidad alguna al empleador en el marco del derecho
comn, deben conjugarse los siguientes factores de atribucin, a
saber: 1) un dao causado, 2) la antijuricidad del hecho o acto
que lo provoca, 3) la imputacin de ese hecho o acto a alguien,
y 4) una relacin de causalidad adecuada entre el hecho o acto
y el dao; bastando que alguno de esos requisitos fracase para
que el reclamado quede exento de responsabilidad civil por las
consecuencias derivadas de su actividad u omisin.
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En los casos de stress laboral, por los motivos ya apuntados, esta
tarea de atribucin puede verse dificultada por la multiplicidad de
factores en juego: a la variedad de causas generadoras (muchas
ellas, extralaborales), se debe agregar que especficamente en
lo que hace al trabajo- genera stress en el individuo tanto tener
empleo (por los motivos apuntados) como no de no tenerlo (mar-
ginacin econmica y social que lleva a la depresin y a la
angustia, y la inanicin espiritual que genera sentirse intil). En
suma: vivir genera stress.
Lo hasta aqu apuntado no implica de modo alguno que todo
reclamo por stress laboral deba ser desestimado sin ms trmite,
sino que distinguir cundo existe responsabilidad patronal en sus
consecuencias daosas requiere de un delicado anlisis, en ca-
beza en ltima instancia- de los magistrados.
Pero si el stress laboral afecta el desempeo laboral de los tra-
bajadores y el rendimiento de la organizacin, siendo adems
fuente de litigiosidad Qu puede hacer la empresa? No ex-
isten respuestas sencillas a este interrogante.
En los pases industrializados, el medio ambiente de trabajo - en
conjunto con el estilo de vida de los trabajadores- han sido y son
objeto de estudio desde el punto de vista profesional, donde la
tendencia en materia de seguridad e higiene laboral han pasado
a incluir no solamente los riesgos fsicos, qumicos y biolgicos,
sino tambin los innegables y diversos factores psicosociales in-
herentes a la empresa y a la sociedad toda, y a estudiar el modo
en que injieren en la salud psicofsica del trabajador.
El ejemplo ha comenzado a dar sus frutos, y hoy en da en pases
en vas de desarrollo como el nuestro, algunas empresas se han
adelantado a nuestra an vigente y obsoleta ley laboral en el
tema (la LRT, en cuyo texto y reglamentaciones podemos descubrir
como se pretende como el avestruz- esconder la cabeza ante
un problema real, negando su existencia o su eventual relacin
causal o concausal con el trabajo), incorporando polticas pre-
ventivas y planes de salud que tienden a mejorar las condiciones
de vida de sus dependientes para que mejoren sus hbitos y ali-
mentacin, propiciando estrategias que propician la creatividad
y la sociabilidad, disminuyen las adicciones, y evitan la vida
sedentaria mediante ejercicios fsicos moderados de relajacin,
respiratorios, y yoga. Se pretende as alcanzar el equilibrio justo
entre ambiente con satisfaccin laboral y empresa prspera.
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 NOTAS

1 Miembro Honorario Nacional de la Asociacin Mdica Argentina-Asociacin Argentina

de Medicina del Trabajo. Secretario de la Sociedad Argentina de Derecho Laboral
(SADL).

BIBLIOGRAFIA:

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en HYPERLINK http://www.ilo.org http://www.ilo.org .

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repar, 2005, Volumen: XIX-238).

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jul- ago. 79).

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- El estrs como eximente o atenuante de la responsabilidad del dependiente (art.

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suplemento del 25-10-2000, Volumen: 2000-IV).

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Jos Antonio (ponencia presentada en la Primera Reunin de las Amricas sobre
Estrs y Salud Mental en el Trabajo, Cuernavaca, Morelos, Mxico; octubre de 2006).

Miembro Honorario Nacional de la Asociacin Mdica Argentina-Asociacin Argentina

de Medicina del Trabajo. Secretario de la Sociedad Argentina de Derecho Laboral
(SADL).

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