Anda di halaman 1dari 31

1

Ana Paula Pacheco Clemente

Gustavo A. Sanchez da Cruz

GERENCIAMENTO E LIDERANA

- O DESAFIO -

Grupo SC

2014

Grupo SC - 2
AGRADECIMENTOS

A nossos filhos Sophia e Fbio que nos inspiram com sua sabedoria e inocncia
pura das crianas a construir uma sociedade mais fraterna que permita a livre
expresso de sentimentos, pensamentos e crenas. Possibilitar as descobertas por
meio de experimentao com liberdade de questionamento.

Como Coaches e gestores, aprendemos com os desafios e expectativas dos nossos


profissionais, clientes e parceiros. A busca por novos modelos, novas relaes,
novos avanos e inovao propiciam um aprendizado contnuo e fonte infindvel de
descobertas. Por essa razo nossos agradecimentos so a todos esses parceiros
que de forma direta e indireta nos instigam a buscar mais e melhores
conhecimentos e resultados.

Grupo SC - 3
Indice

1. O desafio da administrao .................................................................................. 5

2. Modelos de Gesto ............................................................................................... 7

3. O Papel do Gerente no Trabalho ........................................................................ 12

4. Liderana e Coaching ......................................................................................... 18

5. Liderana transformacional ................................................................................. 23

6. Para continuar aprendendo................................................................................. 27

7. Bebendo direto na fonte ...................................................................................... 29

Grupo SC - 4
1. O desafio da administrao

Grupo SC - 5
A administrao tem como grande desafio o melhor relacionamento entre os
interesses organizacionais e pessoais de cada acionista, profissional e clientes, o
maior dilema dos gerentes est em possibilitar que as metas e objetivos definidos
pela organizao sejam cumpridos e que, alm disso, os resultados sejam cada vez
melhores.

Muito se estuda a fim de conseguir uma resposta a este problema, porm ainda os
resultados so insatisfatrios na maioria dos casos, em funo da falta de liderana
efetiva capaz de possibilitar que os conflitos inerentes s relaes profissionais
funcionem como fator de crescimento.

A partir do final do sculo XX surge nos Estados Unidos uma nova filosofia baseada
em um campo de estudo denominado Coaching, De acordo com seu criador Gallwey
(1970:26) existem duas batalhas sendo travadas ao mesmo tempo, uma no
interior do indivduo e a outra no exterior ou ambiente, este processo alinha as
mais diversas cincias e conhecimento do comportamento humano que so
utilizadas para que as competncias sejam elevadas a novos patamares.

, comprovadamente, a mais eficiente ferramenta de melhoria e conquista de


resultados, baseada na premissa de que somos capazes a partir de uma conscincia
de poder. Os lderes se tornam efetivamente exemplos a serem seguidos e passam
a serem agentes de transformao de seres humanos, alm de criar vetores de
desenvolvimento sociais por meio de uma parceria entre empresa, clientes,
parceiro, fornecedor, estado e educao.

A busca por um modelo de administrao diretamente relacionado com novos


modelos e conceitos de negcios, rompendo com paradigmas e as mais diferentes
fronteiras geogrficas e tecnolgicas, de forma a alinhar expectativas e resultados,
sejam de acionistas e investidores, ou de profissionais e clientes.

Grupo SC - 6
2. Modelos de Gesto

Grupo SC - 7
A administrao de empresas tem diversos desafios relacionados ao gerenciamento
e a liderana, um dos mais atuais modelos de gesto demonstra que o desafio est
em possibilitar o aprimoramento da vantagem competitiva da empresa alinhada
com as expectativas de reconhecimento e crescimento dos profissionais,
apresentando uma anlise de como estes modelos podem impactar o processo de
gerenciamento e liderana. Estes dois processos so responsveis pelos principais
resultados dentro das empresas e no relacionamento entre os profissionais e seus
supervisores, alm do fato de estarem diretamente relacionados aos processos
burocrticos, de gesto de pessoas e de premiaes e promoes.

O objetivo analisar a relao entre gerenciamento e liderana, como fatores de


sucesso e organizao do trabalho nas empresas, seus reflexos no que tange a
gesto de pessoas e tambm ao desenvolvimento de competncias profissionais e
seus reflexos no plano de carreira. Como forma de responder a uma parte
significativa deste processo ser apresentada o Coaching, metodologia de
desenvolvimento de competncias na busca pelo aperfeioamento profissional.

Como ponto de partida faz-se necessrio uma reflexo sobre os diversos modelos
de gesto, partindo do conceito sobre o que vem a ser um modelo e seus reflexos,
dessa forma um modelo pode ser entendido como:

... podemos definir um modelo como aquilo que serve de exemplo ou norma em
determinada situao.(FERREIRA et al, 2008) Portanto um modelo de gesto deve
ser entendido como a organizao ou padronizao dos processos de trabalhos e as
relaes humanas nas empresas. O modelo de gesto organiza a forma pela qual a
empresa deve obter resultados dentro do processo produtivo, tendo como objetivo
principal a gerao de lucros e remunerao do capital dos acionistas, de outra
forma deve est relacionada s diferentes funes que definem responsabilidades e
atribuies dos diferentes setores e seus respectivos responsveis.

O primeiro modelo de gesto organizado ocorre na revoluo industrial de 1740 na


Inglaterra tendo sua disseminao na segunda fase em 1840 possibilitando sua
Grupo SC - 8
expanso para diversos pases atravs da expanso dos transportes e
investimentos capitalistas (FERREIRA et al, 2008).

Os primrdios dos modelos de gesto podem ser classificados com Adam Smith
(1776: 47) com a obra A riqueza das Naes, mas a partir de 1911 com
Frederick Winslow Taylor com a publicao do clebre livro Administrao de
Oficinas que surge a organizao de um modelo de gesto baseado na diviso do
trabalho e no processo de comando e controle, conhecida anos depois como Escola
da Administrao Cientfica. A partir deste ponto temos vrios outros autores e
estudiosos que apresentam diversas alteraes e aprimoramento dos modelos,
entre eles: Ford e Fayol. Todos responsveis pela implantao de uma viso
racional do trabalho.

Segundo Taylor(2010) a elevao da capacidade produtiva produziria benefcios a


todos os envolvidos, sendo que a recompensa para o capitalista seria a
remunerao maior do capital ao passo que os empregados seriam beneficiados
com um aumento significativo dos salrios por fim a sociedade seria beneficiada
com produtos de melhor qualidade e maior capacidade de oferta.

Henry Ford foi responsvel no apenas por aplicar as teorias de Taylor mas por
aprimor-las com a criao e adoo da linha de produo, a qual alou sua
companhia em 1920, ao posto da maior e mais lucrativa empresa industrial do
mundo, com reservas de aproximadamente US$ 1 bilho (SOUZA e FERREIRA,
2004). Para tanto foram adotados os princpios de: Intensificao; Economicidade e
Produtividade.

Outro autor contemporneo de Taylor e Ford foi Fayol (2010), engenheiro que
promove a diviso do trabalho, onde a empresa deveria ser dividida em reas ou
rgos, como objetivo haveria a especializao do trabalho com o objetivo de
elevar a competncia e a qualidade. Neste sentido a principal contribuio para os
administradores seriam: Planejamento; Organizao; Comando; Coordenao e

Grupo SC - 9
Controle. Aes que at hoje esto presentes em boa parte das empresas e da
viso dos administradores, a despeito de toda evoluo tcnica e cientfica.

Ao longo da histria e da evoluo social, vrios outros modelos surgem como


forma de organizar e elevar as condies de competio e organizao do trabalho.
De acordo com Ferreira, dentre tantos modelos esto o modelo burocrtico de
Weber no incio do sculo XX, predominando as normas impessoais, porm
racionais de organizao do trabalho. Em 1927 ocorre o incio de um estudo
chefiado por Elton Mayo, chamado de experincia de Hawthorne na qual foram
concludos que os grupos tendem a formar suas prprias normas, valores e
atitudes; existe uma profunda necessidade de reconhecimento por parte das
pessoas, alm de segurana e adeso ao grupo; prefervel colaborar com grupos
informais a elimin-los, como j descrevia Taylor. (FERREIRA et al, 2008)

Este modelo apresenta diversos estudiosos que contriburam com estudos e


postulados, entre eles possvel citar, Mary Parker Follet que descreve
frequentemente, o que no bem recebido ordem e no a coisa ordenada
(GRAHAM, 1997). O qual desenvolveu uma srie de estudos sobre liderana que
ainda hoje so utilizados para descrever as funes e valores de um lder. Douglas
McGregor com a apresentao da Teora X e Y na qual a interpretao da
natureza humana no trabalho pode ser negativa conforme os critrios Taylorista ou
positiva conforme os princpios humanistas. E por fim Abram Maslow (1970) e
Frederick Hesberg que postulam suas anlises nos critrios de motivao baseados
em necessidades, enquanto Maslow introduz a pirmide das Necessidades, Hesberg
utiliza duas dimenses, a interna e a externa responsveis igualmente pelos fatores
de motivao e desmotivao.

A partir destes modelos chega como um dos mais atuais o modelo da Gesto
Estratgica, termo de origem grega que designa qualidade e a habilidades do
general (SERRA, TORRES e TORRES, 2003) de organizar e levar a cabo batalhas
militares. que talvez tenha realizado as maiores contribuies a cerca da

Grupo SC - 10
administrao estratgica, organiza estas aes segundo 10 escolas. Conforme
Ferreira.

A importncia dessa contribuio para a gesto contempornea foi ter tornado


disponvel, de maneira clara e precisa os fundamentos e instrumentos associados a
cada escola, de modo que possamos selecionar e combinar aqueles que sejam os
mais adequados s tarefas ou desafios a serem enfrentados. (Ferreira, 2008)

Em suma o que ocorre nas organizaes uma busca por um modelo que possa
refletir seus valores e objetivos organizacionais de forma a permitir uma relao de
confiana, respeito e competitividade como respostas s constantes variaes e
mudanas mercadolgicas e sociais. As empresas vistas como um ente social
permite que indivduos busquem uma relao de parceria e at mesmo de
pertencimento, onde suas necessidades de reconhecimento so supridas pelas
relaes interpessoais.

Portanto um modelo de gesto eficiente deve abarcar estratgias mercadolgicas e


de relacionamento, criando um ambiente ecolgico de desenvolvimento humano e
tecnolgico. Este o ponto de diferenciao competitiva que torna uma empresa
lder de seu segmento.

Grupo SC - 11
3. O Papel do Gerente no Trabalho

Grupo SC - 12
No processo organizacional das empresas os gerentes so, sem dvida alguma, o
principal profissional em funo de estar localizado no meio entre a alta direo e o
corpo funcional, ou seja, localizado entre o fator estratgico e operacional. Segundo
Bruce Tulgan (2009) esta ficando cada vez mais difcil gerenciar as pessoas em
razo, conforme sua declarao:

Os gerentes esto o tempo todo no fogo cruzado entre empregadores e


empregados tentando conciliar suas necessidades e expectativas conflitantes.

A maioria dos gerentes, assim como a maioria das pessoas em geral, faz de tudo
para fugir dos conflitos. (Tulgan, 2009)

Isto significa que mesmo diante dos avanos cientficos e sociais ainda existe
dificuldade dentro das organizaes no estabelecimento de uma comunicao
eficaz, estabelecer uma parceria e harmonia entre os valores e desejos individuais
e os valores e anseios do capital. Ainda segundo Tulcan (2009) este problema est
no que chama de subgerenciamento que ocorre quando o gerente ou gestor se
omite de suas responsabilidades para com a equipe e os objetivos, deixando de
planejar, organizar, coordenar e controlar as atribuies e tarefas no cotidiano do
trabalho.

Este fator responsvel pela queda de qualidade dos servios e produtos, que recai
sobre o lucro e riqueza das empresas, alm de favorecer a um processo de declnio
das capacidades profissionais. Como uma possvel resposta a este problema as
organizaes trabalham baseadas em metas, as quais definem no s a razo de
existncia bem como a relao entre remunerao, premiao e promoo
profissional, as metas so os objetivos das organizaes ao longo de um perodo
definido de tempo em funo de suas competncias, expectativas de mercado e
lucro. Na ausncia de metas claramente definidas, somos obrigados a nos
concentrar na atividade e acabamos nos tornando escravos dela. (COONRADT,
2008)

Grupo SC - 13
Existe na literatura administrativa em geral um modelo para definio e
mensurao de metas, este modelo definido como Smart, que a juno de cinco
termos do ingls, Especific, Measurable, Attainable, Relevant e Time-bound. No
Brasil foram traduzidas como: Especfica, Mensurvel, Alcanvel, Relevante e
Temporal. Portanto os gerentes somente podem agir de forma racional e efetiva
quando baseados em metas organizadas, que permitem um constante processo de
ordenao, comando e controle das tarefas e resultados esperados.

Bruce Tulgan (2009) defende a necessidade de critrios para o gerenciamento


humano o qual deve ser baseado em objetivos e avaliado permanentemente, para
definio de remunerao vinculada ao desempenho, neste sentido descreve uma
srie de mitos para responder a razo que leva um gerente a ser ineficaz, que vo
desde a delegao de poder at o lder nato. O fato que para um gerenciamento
eficaz necessrio um comprometimento com o trabalho, sua organizao e suas
metas, permeados por uma responsabilizao sobre as avaliaes de desempenho e
as respostas as mesmas como fator de crescimento, denominado por ele como
responsabilidade pessoal.

Responsabilidade pessoal significa ter que responder pelos prprios atos. A idia
tem forte apelo: se um funcionrio sabe que dever explicar suas aes para outra
pessoa e que elas sero premiadas ou punidas conforme seu desempenho, espera-
se que ele se esforce para agir melhor. (Tulcan,2009)

O gerente como responsvel por resguardar e agir conforme os valores


organizacionais devem permear suas aes baseado na crena da qualidade como
fator gerador de resultados, onde o seu exemplo fundamental para que todos os
pelo qual responsvel trabalhem em funo da mesma crena. Portanto h a
necessidade de uma constante avaliao dos gerentes, se suas aes esto
alinhadas com esta crena, caso seja percebida uma falha o mesmo dever buscar
aes corretivas, caso contrrio corre o risco de perder o controle sobre os
funcionrios.

Grupo SC - 14
correto afirmar que a melhor maneira de se obter um comprometimento com as
metas e resultados o estabelecimento de um compromisso entre as partes, ou
seja, a organizao, os gerentes e os funcionrios, em torno de algo que faa
sentido e que motive aes na busca por este resultado.

Em geral esta ao requer em boa parte uma mudana de comportamento, que


exige esforo e tempo, alicerado em um forte compromisso pessoal dos gerentes,
Roberto Ruban afirma:

O compromisso pessoal ser estabelecido mais facilmente se encontrar as razes


para travar sua batalha pelas mudanas. Essas razes tm de ser mais fortes do
que as que utilizar para se convencer que melhor desistir.

Todo gerente na atualidade deve ser tambm um lder, com a responsabilidade de


inspirar e desenvolver os profissionais sob sua responsabilidade, liderar significa ter
a capacidade de observar e fazer reflexes sobre as diferentes situaes vividas
dentro de uma organizao e, como j afirmadas tendo os fatores de motivao e
necessidades como balizadores.

Roberto Ruban (2012) nos trs que a observao permite avaliar a realidade
desde que no se deixe influenciar por prejulgamentos ou situaes similares j
vivida. Mas agir segundo este postulado um grande desafio uma vez que temos
a tendncia a julgar as aes alheias por estarem em desacordo com os nossos
valores pessoais.

Por outro lado h a reflexo que uma ao de separao entre a realidade e a


prpria percepo, sem deixar as emoes comandarem os resultados, sendo assim
o desafio conseguir a imparcialidade e impessoalidade. A resposta a essa questo
pode ser efetivada atravs do estabelecimento de metas claras e objetivas, lidar
com cada problema de forma individual e rpida e por ltimo estabelecer com
objetividade o padro de qualidade que se quer alcanar.

Grupo SC - 15
Ser capaz de uma iseno e imparcialidade na avaliao de uma realidade so sem
dvida a maior qualidade de um lder, que na viso de James Hunter o qualifica
como um lder servidor, capaz de ofertar as reais necessidades no apenas de seus
funcionrios mas tambm dos clientes.

Mas o que vem a ser o exerccio de liderana se no a capacidade de agir de forma


fiel aos seus valores e convices, permitindo que cada um possa expressar sua
potencialidade com liberdade e justia. As maiores qualidades de um lder so sua
determinao, propsitos e perseverana no alcance dos resultados esperados.

O maior desafio das organizaes esta em formar equipes de alto desempenho


capaz de obter alta performance no intrincado mercado profissional, para responder
a esta questo as organizaes buscam criar as condies timas de gerenciar
talentos e competncias atravs de seus lderes. em geral o desafio do
profissional e do setor de recursos humanos, tambm denominado gesto de
pessoas, que na maioria das vezes no consegue implantar as estratgias
necessrias por estarem em choque ou fora dos padres e valores organizacionais.

Ruban, afirma ... que muitos gestores falham por no aceitar que parte de seu
trabalho influenciar pessoas, por estarem em boa parte do tempo focados em
obter resultados e no avaliarem os fatores interpessoais envolvidos no processo,
ou por no haver adeso dos diferentes setores e nveis com um mesmo propsito,
agindo de forma individual e no coletiva. A resposta para este impasse esta no
processo de liderana onde o exemplo dos gerentes ser fonte de inspirao para
os demais profissionais e garanta os resultados e metas estabelecidas.

Diante de tantos desafios no gerenciamento, surge um questionamento de suma


importncia nas empresas da atualidade. Como gerenciar por meio de uma relao
tica empresarial? A resposta esta na capacidade dos gestores e lderes de
desenvolver uma conscincia tica de liderana, comportamento e realizao, seja
dos modelos, dos processos e dos relacionamentos interpessoais.

Grupo SC - 16
Segundo Matos (2008) ...qualquer iniciativa, fundamentada na tica, tem seu xito
condicionado estratgia e competncia, que se definem em um Modelo de
Gesto. Portanto a formulao de postulados ticos em uma empresa, somente
poder ocorrer com xito quando previamente for definido seu modelo de gesto,
que por sua vez permite o planejamento e execuo de uma estratgia operacional,
a qual depende de competncias profissionais para seu xito.

Mas como possvel mapear estas competncias essenciais dentro de um ambiente


complexo como das organizaes modernas? Uma forma seria o mapeamento dos
valores culturais responsveis pelo comportamento de todos dentro do processo de
trabalho, sendo o homem um elemento cultural suas aes esto baseadas nos
seus valores e experincias, onde estas formam o contexto organizacional, a
responsabilidade do lder conjugar culturas diferentes para convergir em um nico
objetivo coletivo. O sucesso de uma organizao depende mais de filosofia e
estratgia que integram as lideranas e sedimentam a cultura- que de tecnologias
e marketing (MATOS, 2008).

Grupo SC - 17
4. Liderana e Coaching

Grupo SC - 18
Existem vrios estudos e conceitos a cerca do tema liderana, mas h um consenso
quanto a sua importncia para a garantia de qualidade e resultados nas
organizaes, bem como garantia de resultados mensurveis e melhores em
relao concorrncia, tornando-o um dos mais eficientes diferenciais
competitivos, neste tpico ser apresentada a relao entre liderana e coaching
como fonte de criao de uma nova abordagem denominada lidercoaching. Uma
viso atual de lidercoaching aborda a temtica atravs da denominada Liderana
situacional desenvolvida por Chevalier e Hersey a qual pode ser entendida como
sendo.

A Liderana Situacional pode ser utilizada como estrutura para proporcionar aos
lideres a orientao de que necessitam para aconselharem seu pessoal atravs de
todo o ciclo de Coaching de performance. Durante a reunio inicial, a Liderana
Situacional orienta o lder na determinao do grau de participao para o
processo de planejamento estabelecimento de metas.(Chevalier e Hersey,2003)

Neste ponto faz-se necessria a apresentao do conceito sobre Coaching para


melhor entendimento, o conceito inicial foi concebido por Thimothy Gallwey (1970)
o qual afirma que Coaching uma relao de parceria que revela e liberta o
potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho. ajud-las a
aprender em vez de lhes ensinar algo... O autor descreve em seu livro The Inner
Gamer of the Tenis (O Jogo Interior do Tnis), que todo indivduo vive um processo
interno de julgamento e que pode prejudicar seu desempenho tanto profissional
como pessoal, segundo afirmao do autor.

Em cada empreendimento humano h duas arenas de combate: o exterior e o


interior. O jogo exterior jogado em uma arena externa para superar obstculos
externos para alcanar um objetivo externo. O jogo interior ocorre dentro da mente
do jogador e jogado contra obstculos como medo, insegurana, lapsos em foco,
e os conceitos de limitao ou suposies. O jogo interno jogado para superar os

Grupo SC - 19
obstculos autoimpostos que impedem que um indivduo ou equipe de acessar todo
o seu potencial. (Timoty Gallwey,1974).

A partir deste ponto muito j foi descrito e modificado com relao ao Coaching,
surgindo uma srie de correntes e de pensamentos como o coaching integral,
sistmico e ontolgico, em todos h um consenso de que o Coaching um processo
que tem por objetivo acelerar os resultados a partir de uma meta estabelecida,
promovendo uma alterao de comportamento. O processo de Coaching se realiza
atravs de uma superviso profissional de um Coach (profissional) e de um
Coachee (cliente) que juntos definem os objetivos e metas a serem alcanados no
chamado life Coaching , ou as metas de uma organizao no Executive Coaching
(desenvolvimento de Gestores) ou Business Coaching (desenvolvimento de
negcios).

Por outro lado h a liderana como ferramenta de obteno de resultados e


elevao das competncias profissionais, dessa forma a liderana como conhecida
a capacidade que temos de influenciar as pessoas de forma positiva fazendo com
que os resultados sejam cada vez melhores. Porm o grande desafio esta em ser
lder de si mesmo para liderar outros e neste cenrio o lidercoaching (gestor com
Liderana) seria a juno dos princpios de liderana com as ferramentas de
Coaching para que os resultados sejam efetivos e as mudanas perenes.

O certo que ambos esto diretamente ligados nas organizaes atuais com os
processos de gesto de pessoas e com o sistema de avaliao de desempenho,
gesto de talentos e programas de remuneraes e promoes profissionais. Nos
processos de Coaching dentro das organizaes h a necessidade de que seja
avaliada a real conscincia da organizao com sua Misso e seus Valores, pois
estes sero balizadores do processo, por outro lado existe o plano estratgico da
organizao com suas metas e objetivos, nele deve estar especificado cada
responsabilidade e resultado esperado por seus gestores, clientes e mercado. Com
base nesses critrios so organizadas as etapas do processo e sua mensurao.

Grupo SC - 20
Outro autor que difundiu os princpios da liderana foi James Hunter (2004) atravs
de seu livro O Monge e o Executivo no qual afirma que a liderana se faz atravs
da dedicao do lder em suprir seus liderados com todos com as condies para
que estes possam ser melhores, o mesmo autor afirma que isto no significa uma
total liberdade dos liderados e que o lder deve ser severo quando necessrio.
James Hunter defende como paradigma da liderana a firmeza e a flexibilidade o
que transforma chefes e gerentes em treinadores e mentores. Atravs da firmeza
de carter Hunter diz que o lder servidor pode ser duro, at mesmo autocrtico,
em se tratando das bases da direo de um negcio, estabelecendo padres e
responsabilidades. Os Lderes servidores no solicitam votao ou aceitam um voto
quando se trata desses fundamentos crticos. Afinal de contas, esse o trabalho do
lder, e as pessoas esperam que o lder defina a direo e estabelea os padres.

Segundo John Wooden (2010) O sucesso uma tranquilidade mental, que uma
consequncia inequvoca da satisfao pessoal de saber que se fez o esforo
necessrio para se tornar o melhor que se capaz. Portanto a liderana no
processo de Coaching estruturada de maneira que cada indivduo seja capaz de
imprimir o mximo de seu potencial na concretizao dos objetivos organizacionais
e dos propsitos profissionais de cada um.

John Wooden desenvolveu seu trabalho baseado na construo do que chama de


Pirmide do Sucesso, este processo organizado em 5 (cinco) nveis para
alcanar o sucesso. Em todos os nveis a responsabilidade de definir os processos e
o que alcanar da liderana e da empresa, a partir deste ponto cabe aos lderes
criar condies e ambiente para que todos possam atingir o mximo de sua
competncia.

No primeiro nvel da pirmide do sucesso esto alinhados: dedicao ao trabalho,


amizade, lealdade, cooperao e entusiasmo. Estes seriam os requisitos mnimos
para que empresa e profissionais iniciem um projeto juntos, so condies
fundamentais, portanto no podem ser negligenciadas. No segundo nvel temos:
autocontrole, vigilncia, iniciativa, tenacidade. No terceiro nvel: condicionamento,
Grupo SC - 21
tcnica e esprito de equipe. J no quarto nvel: estabilidade e confiana. Por fim o
quinto nvel compreende grandeza competitiva, onde a f e a pacincia
estabelecem a competncia mxima para o sucesso pois tanto empresa como
profissionais amam seu trabalho e a batalha que se apresenta.

O certo que na atualidade no possvel pensar em liderana sem um


conhecimento sistmico da organizao e seus objetivos de curto a longo prazo,
liderar somente outros no mais possvel preciso liderar a si mesmo para que
os resultados sejam alcanados e mantidos. Assim como desvincular as atividades
de chefia com as de liderana, preciso que todos os chefes sejam tambm lideres
de forma que a qualidade seja garantida e os resultados superados.

Grupo SC - 22
5. Liderana transformacional

Grupo SC - 23
Faz-se necessrio nesse momento esclarecer sobre as duas situaes abaixo que
so vivenciadas no dia-a-dia das organizaes.Distinguir mudana de
transformao.

Mudana: um modo diferente de agir, fazer de uma nova maneira, mais


eficiente ou com maior qualidade. Que envolve alterar a atividade, o processo, a
rotina.

Transformao: um modo diferente de ser e envolve mudanas de


premissas, crenas e valores. Resulta em mudanas no comportamento pessoal
e corporativo.

Posto isso, passamos ento a discorrer sobre a liderana transformacional.Esta


nova abordagem de liderar, tem um sentido maior, a valorizao do SER em
detrimento do TER. Balizada por:

Carisma: apresenta viso e sentido de misso, instila orgulho, obtm


respeito e confiana;

Inspirao: comunica expectativas elevadas, utiliza smbolos para


concentrar esforos, expressa objetivos importantes de maneira simples;

Estmulo intelectual: promove a racionalidade, a inteligncia e a soluo


cuidadosa de problemas;

Considerao individualizada: dedica ateno pessoal, trata cada


funcionrio individualmente, orienta tecnicamente e as vezes at aconselha.

Com sua viso holstica e integradora, a gesto transformacional prepara as


organizaes para enfrentar e solucionar as questes maiores do sculo XXI,
contribuindo para a construo de um sistema valorativo que dever estabelecer
as novas bases do negcio, segundo Motta 1999.

Grupo SC - 24
Moggi (2000), admite que, se quisermos obter sucesso nos negcios em todos
os sentidos (produtividade, qualidade, rentabilidade, imagem da empresa,
inovao etc), no ser humano que devemos investir, porque ele, desde o mais
simples operrio at o presidente da empresa, a origem de todo o processo de
transformao.

Nesse enfoque, cada um em seu nvel de atuao contribui com sua essncia
para dar vida a uma identidade que maior que ele prprio: a empresa.

Se obtivermos a excelncia das pessoas, a excelncia empresarial ser uma


consequencia. Quando as pessoas encontram significado no trabalho,
naturalmente encontram seus mais altos nveis de criatividade e mais altos
nveis de produtividade, e a dicotomia trabalho e prazer desaparece (Barrett,
2000)

Sabe-se, no entanto, que uma empresa no muda por decreto. No sero


circulares, cartas aos funcionrios, aes inconsistentes praticadas pela gesto
de pessoas, nem um vdeo superproduzido que faro com que as pessoas se
engajem num processo de mudana ou transformao.

A dinmica da transformao est dividida em quatro etapas fundamentais:

1. Inconscincia

2. Conscincia

3. Aprendizagem de um novo comportamento

4. Prtica de um novo comportamento

5. Mudana de valores

Quando inconsciente daquilo que no sei isso no tem importncia no processo,


um exemplo no saber dirigir quando se criana (no sei que no sei)

Grupo SC - 25
Quando consciente de uma situao, quando percebo que algumas pessoas
dirigem e outras no antes de aprender a dirigir (eu sei que no sei)

Aprendizagem de um novo comportamento, entrar na autoescola, familiarizar


com esse novo aprendizado, aprender com os erros.

A prtica de um novo comportamento faz com que possamos adquirir excelncia


naquilo que se quer e alcanar novos desafios, como dirigir na rea rural,
urbana, na autoestrada e quem sabe at mesmo em outros pases...

E a quinta etapa, e mais relevante a mudana de valores, saber que os valores


podem ser alterados ao longo da vida e conforme as fases que esta vivendo. O
sucesso uma coisa relativa, no medido em relao a um ideal, como a
excelncia. medido em relao concorrncia. Gestores lderes tm condies
de curar e no apenas tratar os sintomas e criar sociedades melhores.

Grupo SC - 26
6. Para continuar aprendendo

Grupo SC - 27
A Administrao no momento atual a arte de aproximar duas realidades que a
princpio esto em conflito, a organizao e seus profissionais, onde neste cenrio
os gerentes se mostram no somente como gestores mas principalmente como os
lderes, capazes de motivar e mobilizar suas equipes a atuarem de forma mais
eficiente e com resultados sempre melhores. No h no modelo atual espao para
profissionais com baixo desempenho, ou seja, medocres, somente aqueles que
conseguem superar seus limites tero espao no mercado de trabalho no futuro.

Mas como possvel uma mudana to profunda e radical em pouco tempo? Como
possvel alterar os conceitos e paradigmas administrativos de comando e controle
para delegao e parceria? Como alterar o pensamento profissional em que os
gerentes so paternais e devem responder pelos problemas?

Como Coaching a Arte de Fazer Perguntas, deixamos essas perguntas com vocs
para que possam continuar refletindo sobre a nova prxis dos gestores e lideres.
Como disse um grande mestre ningum pode causar uma angstia sem poder
minimiz-la pensando nisso queremos que reflitam sobre uma viso holstica nas
organizaes, um lder 360, que possa fazer uso de um pensamento sistmico
para revolucionar as relaes de trabalho no sculo XXI.

As organizaes so feitas de pessoas e pessoas abandonam pessoas, e no as


organizaes, quando no so lideradas de forma humanstica.

Estes so os desafios, fazer com que os conflitos atuem como canais de


aprendizagem e fonte de conhecimento, permitindo que as relaes sejam
construdas em bases slidas de confiana e respeito, busca de um
comprometimento cada vez maior dos profissionais com seu trabalho e com a
organizao. As organizaes e lideres mais responsveis e eficientes fazem do
Coaching a ferramenta para esta resposta, melhorando no apenas a sua
percepo mas atuando em toda organizao. Somos chamados a um novo
processo de relacionamento e atuao e somente atravs do autoconhecimento e
autodesenvolvimento ser possvel acertar os caminhos e conquistar os melhores
objetivos.
Grupo SC - 28
7. Bebendo direto na fonte

Grupo SC - 29
CHEVALIER, Roger e Paul Hersey. Coaching, o exerccio da Liderana. Captulo 22:
Liderana Situacional e Coaching de performance. Rio de Janeiro, 2003, editora
Campus.

COONRADT, Charles A. O Jogo do Trabalho, Rio de Janeiro, 2008. Editora Sextante.

FERREIRA. Victor Cludio Paradela, et al. Modelos de Gesto, Srie Gesto de


Pessoas Fundao Getulio Vargas. Rio de Janeiro, 2008. Editora FGV.

GALLWEY, W. Thimothy. O Jogo Interior do Tenis. So Paulo, 1996 Ed. Textonovo.

GOLSMITH, Marshal; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching o exerccio da


Liderana. Rio de Janeiro, 2003. Editora Campus.

HUNTER, James. O Monge e o Executivo

MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento, So Paulo, 2005 Editora


Qualitymark

MATOS, Francisco Gomes de. tica na Gesto Empresarial, So Paulo, 2008. Editora
Saraiva.

RUBAN, Roberto. O Executivo que viu a luz. So Paulo. 2012. Editora M. Book

TAYLOR, Frederick Winslow. Teoria da administrao Cientfica. 8 edio So


Paulo, 2010. Editora Atlas.

TAYLOR, Henri. Adiministrao Industrial e Geral. 10 edio, So Paulo, 2010.


Editora Altas.

WOODEN, John. A Pirmide do Sucesso. So Paulo, 2011. Editora vora.

Grupo SC - 30
ANA PAULA PACHECO CLEMENTE CEO Grupo SC
Mestre em Biotica.
Master Coach Trainer Internacional.
Consultora, Educadora e Coach.

GUSTAVO A. SANCHEZ DA CRUZ CBO Grupo SC


MBA em Gesto de Negcios e Gesto de Pessoas.
Consultor, Educador e Palestrante.

www.navega-acao.com.br
GRUPO SC

Grupo SC - 31

Anda mungkin juga menyukai