GERENCIAMENTO E LIDERANA
- O DESAFIO -
Grupo SC
2014
Grupo SC - 2
AGRADECIMENTOS
A nossos filhos Sophia e Fbio que nos inspiram com sua sabedoria e inocncia
pura das crianas a construir uma sociedade mais fraterna que permita a livre
expresso de sentimentos, pensamentos e crenas. Possibilitar as descobertas por
meio de experimentao com liberdade de questionamento.
Grupo SC - 3
Indice
Grupo SC - 4
1. O desafio da administrao
Grupo SC - 5
A administrao tem como grande desafio o melhor relacionamento entre os
interesses organizacionais e pessoais de cada acionista, profissional e clientes, o
maior dilema dos gerentes est em possibilitar que as metas e objetivos definidos
pela organizao sejam cumpridos e que, alm disso, os resultados sejam cada vez
melhores.
Muito se estuda a fim de conseguir uma resposta a este problema, porm ainda os
resultados so insatisfatrios na maioria dos casos, em funo da falta de liderana
efetiva capaz de possibilitar que os conflitos inerentes s relaes profissionais
funcionem como fator de crescimento.
A partir do final do sculo XX surge nos Estados Unidos uma nova filosofia baseada
em um campo de estudo denominado Coaching, De acordo com seu criador Gallwey
(1970:26) existem duas batalhas sendo travadas ao mesmo tempo, uma no
interior do indivduo e a outra no exterior ou ambiente, este processo alinha as
mais diversas cincias e conhecimento do comportamento humano que so
utilizadas para que as competncias sejam elevadas a novos patamares.
Grupo SC - 6
2. Modelos de Gesto
Grupo SC - 7
A administrao de empresas tem diversos desafios relacionados ao gerenciamento
e a liderana, um dos mais atuais modelos de gesto demonstra que o desafio est
em possibilitar o aprimoramento da vantagem competitiva da empresa alinhada
com as expectativas de reconhecimento e crescimento dos profissionais,
apresentando uma anlise de como estes modelos podem impactar o processo de
gerenciamento e liderana. Estes dois processos so responsveis pelos principais
resultados dentro das empresas e no relacionamento entre os profissionais e seus
supervisores, alm do fato de estarem diretamente relacionados aos processos
burocrticos, de gesto de pessoas e de premiaes e promoes.
Como ponto de partida faz-se necessrio uma reflexo sobre os diversos modelos
de gesto, partindo do conceito sobre o que vem a ser um modelo e seus reflexos,
dessa forma um modelo pode ser entendido como:
... podemos definir um modelo como aquilo que serve de exemplo ou norma em
determinada situao.(FERREIRA et al, 2008) Portanto um modelo de gesto deve
ser entendido como a organizao ou padronizao dos processos de trabalhos e as
relaes humanas nas empresas. O modelo de gesto organiza a forma pela qual a
empresa deve obter resultados dentro do processo produtivo, tendo como objetivo
principal a gerao de lucros e remunerao do capital dos acionistas, de outra
forma deve est relacionada s diferentes funes que definem responsabilidades e
atribuies dos diferentes setores e seus respectivos responsveis.
Os primrdios dos modelos de gesto podem ser classificados com Adam Smith
(1776: 47) com a obra A riqueza das Naes, mas a partir de 1911 com
Frederick Winslow Taylor com a publicao do clebre livro Administrao de
Oficinas que surge a organizao de um modelo de gesto baseado na diviso do
trabalho e no processo de comando e controle, conhecida anos depois como Escola
da Administrao Cientfica. A partir deste ponto temos vrios outros autores e
estudiosos que apresentam diversas alteraes e aprimoramento dos modelos,
entre eles: Ford e Fayol. Todos responsveis pela implantao de uma viso
racional do trabalho.
Henry Ford foi responsvel no apenas por aplicar as teorias de Taylor mas por
aprimor-las com a criao e adoo da linha de produo, a qual alou sua
companhia em 1920, ao posto da maior e mais lucrativa empresa industrial do
mundo, com reservas de aproximadamente US$ 1 bilho (SOUZA e FERREIRA,
2004). Para tanto foram adotados os princpios de: Intensificao; Economicidade e
Produtividade.
Outro autor contemporneo de Taylor e Ford foi Fayol (2010), engenheiro que
promove a diviso do trabalho, onde a empresa deveria ser dividida em reas ou
rgos, como objetivo haveria a especializao do trabalho com o objetivo de
elevar a competncia e a qualidade. Neste sentido a principal contribuio para os
administradores seriam: Planejamento; Organizao; Comando; Coordenao e
Grupo SC - 9
Controle. Aes que at hoje esto presentes em boa parte das empresas e da
viso dos administradores, a despeito de toda evoluo tcnica e cientfica.
A partir destes modelos chega como um dos mais atuais o modelo da Gesto
Estratgica, termo de origem grega que designa qualidade e a habilidades do
general (SERRA, TORRES e TORRES, 2003) de organizar e levar a cabo batalhas
militares. que talvez tenha realizado as maiores contribuies a cerca da
Grupo SC - 10
administrao estratgica, organiza estas aes segundo 10 escolas. Conforme
Ferreira.
Em suma o que ocorre nas organizaes uma busca por um modelo que possa
refletir seus valores e objetivos organizacionais de forma a permitir uma relao de
confiana, respeito e competitividade como respostas s constantes variaes e
mudanas mercadolgicas e sociais. As empresas vistas como um ente social
permite que indivduos busquem uma relao de parceria e at mesmo de
pertencimento, onde suas necessidades de reconhecimento so supridas pelas
relaes interpessoais.
Grupo SC - 11
3. O Papel do Gerente no Trabalho
Grupo SC - 12
No processo organizacional das empresas os gerentes so, sem dvida alguma, o
principal profissional em funo de estar localizado no meio entre a alta direo e o
corpo funcional, ou seja, localizado entre o fator estratgico e operacional. Segundo
Bruce Tulgan (2009) esta ficando cada vez mais difcil gerenciar as pessoas em
razo, conforme sua declarao:
A maioria dos gerentes, assim como a maioria das pessoas em geral, faz de tudo
para fugir dos conflitos. (Tulgan, 2009)
Isto significa que mesmo diante dos avanos cientficos e sociais ainda existe
dificuldade dentro das organizaes no estabelecimento de uma comunicao
eficaz, estabelecer uma parceria e harmonia entre os valores e desejos individuais
e os valores e anseios do capital. Ainda segundo Tulcan (2009) este problema est
no que chama de subgerenciamento que ocorre quando o gerente ou gestor se
omite de suas responsabilidades para com a equipe e os objetivos, deixando de
planejar, organizar, coordenar e controlar as atribuies e tarefas no cotidiano do
trabalho.
Este fator responsvel pela queda de qualidade dos servios e produtos, que recai
sobre o lucro e riqueza das empresas, alm de favorecer a um processo de declnio
das capacidades profissionais. Como uma possvel resposta a este problema as
organizaes trabalham baseadas em metas, as quais definem no s a razo de
existncia bem como a relao entre remunerao, premiao e promoo
profissional, as metas so os objetivos das organizaes ao longo de um perodo
definido de tempo em funo de suas competncias, expectativas de mercado e
lucro. Na ausncia de metas claramente definidas, somos obrigados a nos
concentrar na atividade e acabamos nos tornando escravos dela. (COONRADT,
2008)
Grupo SC - 13
Existe na literatura administrativa em geral um modelo para definio e
mensurao de metas, este modelo definido como Smart, que a juno de cinco
termos do ingls, Especific, Measurable, Attainable, Relevant e Time-bound. No
Brasil foram traduzidas como: Especfica, Mensurvel, Alcanvel, Relevante e
Temporal. Portanto os gerentes somente podem agir de forma racional e efetiva
quando baseados em metas organizadas, que permitem um constante processo de
ordenao, comando e controle das tarefas e resultados esperados.
Responsabilidade pessoal significa ter que responder pelos prprios atos. A idia
tem forte apelo: se um funcionrio sabe que dever explicar suas aes para outra
pessoa e que elas sero premiadas ou punidas conforme seu desempenho, espera-
se que ele se esforce para agir melhor. (Tulcan,2009)
Grupo SC - 14
correto afirmar que a melhor maneira de se obter um comprometimento com as
metas e resultados o estabelecimento de um compromisso entre as partes, ou
seja, a organizao, os gerentes e os funcionrios, em torno de algo que faa
sentido e que motive aes na busca por este resultado.
Roberto Ruban (2012) nos trs que a observao permite avaliar a realidade
desde que no se deixe influenciar por prejulgamentos ou situaes similares j
vivida. Mas agir segundo este postulado um grande desafio uma vez que temos
a tendncia a julgar as aes alheias por estarem em desacordo com os nossos
valores pessoais.
Grupo SC - 15
Ser capaz de uma iseno e imparcialidade na avaliao de uma realidade so sem
dvida a maior qualidade de um lder, que na viso de James Hunter o qualifica
como um lder servidor, capaz de ofertar as reais necessidades no apenas de seus
funcionrios mas tambm dos clientes.
Ruban, afirma ... que muitos gestores falham por no aceitar que parte de seu
trabalho influenciar pessoas, por estarem em boa parte do tempo focados em
obter resultados e no avaliarem os fatores interpessoais envolvidos no processo,
ou por no haver adeso dos diferentes setores e nveis com um mesmo propsito,
agindo de forma individual e no coletiva. A resposta para este impasse esta no
processo de liderana onde o exemplo dos gerentes ser fonte de inspirao para
os demais profissionais e garanta os resultados e metas estabelecidas.
Grupo SC - 16
Segundo Matos (2008) ...qualquer iniciativa, fundamentada na tica, tem seu xito
condicionado estratgia e competncia, que se definem em um Modelo de
Gesto. Portanto a formulao de postulados ticos em uma empresa, somente
poder ocorrer com xito quando previamente for definido seu modelo de gesto,
que por sua vez permite o planejamento e execuo de uma estratgia operacional,
a qual depende de competncias profissionais para seu xito.
Grupo SC - 17
4. Liderana e Coaching
Grupo SC - 18
Existem vrios estudos e conceitos a cerca do tema liderana, mas h um consenso
quanto a sua importncia para a garantia de qualidade e resultados nas
organizaes, bem como garantia de resultados mensurveis e melhores em
relao concorrncia, tornando-o um dos mais eficientes diferenciais
competitivos, neste tpico ser apresentada a relao entre liderana e coaching
como fonte de criao de uma nova abordagem denominada lidercoaching. Uma
viso atual de lidercoaching aborda a temtica atravs da denominada Liderana
situacional desenvolvida por Chevalier e Hersey a qual pode ser entendida como
sendo.
A Liderana Situacional pode ser utilizada como estrutura para proporcionar aos
lideres a orientao de que necessitam para aconselharem seu pessoal atravs de
todo o ciclo de Coaching de performance. Durante a reunio inicial, a Liderana
Situacional orienta o lder na determinao do grau de participao para o
processo de planejamento estabelecimento de metas.(Chevalier e Hersey,2003)
Grupo SC - 19
obstculos autoimpostos que impedem que um indivduo ou equipe de acessar todo
o seu potencial. (Timoty Gallwey,1974).
A partir deste ponto muito j foi descrito e modificado com relao ao Coaching,
surgindo uma srie de correntes e de pensamentos como o coaching integral,
sistmico e ontolgico, em todos h um consenso de que o Coaching um processo
que tem por objetivo acelerar os resultados a partir de uma meta estabelecida,
promovendo uma alterao de comportamento. O processo de Coaching se realiza
atravs de uma superviso profissional de um Coach (profissional) e de um
Coachee (cliente) que juntos definem os objetivos e metas a serem alcanados no
chamado life Coaching , ou as metas de uma organizao no Executive Coaching
(desenvolvimento de Gestores) ou Business Coaching (desenvolvimento de
negcios).
O certo que ambos esto diretamente ligados nas organizaes atuais com os
processos de gesto de pessoas e com o sistema de avaliao de desempenho,
gesto de talentos e programas de remuneraes e promoes profissionais. Nos
processos de Coaching dentro das organizaes h a necessidade de que seja
avaliada a real conscincia da organizao com sua Misso e seus Valores, pois
estes sero balizadores do processo, por outro lado existe o plano estratgico da
organizao com suas metas e objetivos, nele deve estar especificado cada
responsabilidade e resultado esperado por seus gestores, clientes e mercado. Com
base nesses critrios so organizadas as etapas do processo e sua mensurao.
Grupo SC - 20
Outro autor que difundiu os princpios da liderana foi James Hunter (2004) atravs
de seu livro O Monge e o Executivo no qual afirma que a liderana se faz atravs
da dedicao do lder em suprir seus liderados com todos com as condies para
que estes possam ser melhores, o mesmo autor afirma que isto no significa uma
total liberdade dos liderados e que o lder deve ser severo quando necessrio.
James Hunter defende como paradigma da liderana a firmeza e a flexibilidade o
que transforma chefes e gerentes em treinadores e mentores. Atravs da firmeza
de carter Hunter diz que o lder servidor pode ser duro, at mesmo autocrtico,
em se tratando das bases da direo de um negcio, estabelecendo padres e
responsabilidades. Os Lderes servidores no solicitam votao ou aceitam um voto
quando se trata desses fundamentos crticos. Afinal de contas, esse o trabalho do
lder, e as pessoas esperam que o lder defina a direo e estabelea os padres.
Segundo John Wooden (2010) O sucesso uma tranquilidade mental, que uma
consequncia inequvoca da satisfao pessoal de saber que se fez o esforo
necessrio para se tornar o melhor que se capaz. Portanto a liderana no
processo de Coaching estruturada de maneira que cada indivduo seja capaz de
imprimir o mximo de seu potencial na concretizao dos objetivos organizacionais
e dos propsitos profissionais de cada um.
Grupo SC - 22
5. Liderana transformacional
Grupo SC - 23
Faz-se necessrio nesse momento esclarecer sobre as duas situaes abaixo que
so vivenciadas no dia-a-dia das organizaes.Distinguir mudana de
transformao.
Grupo SC - 24
Moggi (2000), admite que, se quisermos obter sucesso nos negcios em todos
os sentidos (produtividade, qualidade, rentabilidade, imagem da empresa,
inovao etc), no ser humano que devemos investir, porque ele, desde o mais
simples operrio at o presidente da empresa, a origem de todo o processo de
transformao.
Nesse enfoque, cada um em seu nvel de atuao contribui com sua essncia
para dar vida a uma identidade que maior que ele prprio: a empresa.
1. Inconscincia
2. Conscincia
5. Mudana de valores
Grupo SC - 25
Quando consciente de uma situao, quando percebo que algumas pessoas
dirigem e outras no antes de aprender a dirigir (eu sei que no sei)
Grupo SC - 26
6. Para continuar aprendendo
Grupo SC - 27
A Administrao no momento atual a arte de aproximar duas realidades que a
princpio esto em conflito, a organizao e seus profissionais, onde neste cenrio
os gerentes se mostram no somente como gestores mas principalmente como os
lderes, capazes de motivar e mobilizar suas equipes a atuarem de forma mais
eficiente e com resultados sempre melhores. No h no modelo atual espao para
profissionais com baixo desempenho, ou seja, medocres, somente aqueles que
conseguem superar seus limites tero espao no mercado de trabalho no futuro.
Mas como possvel uma mudana to profunda e radical em pouco tempo? Como
possvel alterar os conceitos e paradigmas administrativos de comando e controle
para delegao e parceria? Como alterar o pensamento profissional em que os
gerentes so paternais e devem responder pelos problemas?
Como Coaching a Arte de Fazer Perguntas, deixamos essas perguntas com vocs
para que possam continuar refletindo sobre a nova prxis dos gestores e lideres.
Como disse um grande mestre ningum pode causar uma angstia sem poder
minimiz-la pensando nisso queremos que reflitam sobre uma viso holstica nas
organizaes, um lder 360, que possa fazer uso de um pensamento sistmico
para revolucionar as relaes de trabalho no sculo XXI.
Grupo SC - 29
CHEVALIER, Roger e Paul Hersey. Coaching, o exerccio da Liderana. Captulo 22:
Liderana Situacional e Coaching de performance. Rio de Janeiro, 2003, editora
Campus.
MATOS, Francisco Gomes de. tica na Gesto Empresarial, So Paulo, 2008. Editora
Saraiva.
RUBAN, Roberto. O Executivo que viu a luz. So Paulo. 2012. Editora M. Book
Grupo SC - 30
ANA PAULA PACHECO CLEMENTE CEO Grupo SC
Mestre em Biotica.
Master Coach Trainer Internacional.
Consultora, Educadora e Coach.
www.navega-acao.com.br
GRUPO SC
Grupo SC - 31