Program Rekrutmen, Seleksi Dan Penempatan

PROGRAM REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN http://rinaldi-pakuli-pata-rekrutmen-ppe-oi.blogspot.co.id/2013/03/pro...
3rd March 2013PROGRAM REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN
Perusahaan-perusahaan dewasa ini telah cukup banyak menggunakan jasa psikolog untuk membantu mereka
menyeleksi tenaga kerjanya. Satu hal yang pada akhir tahun 1950-an tidak dapat dibayangkan. Penggunaan
pemeriksaan psikologi atau sebagaimana dikenal secara populer dengan psikotes mulai banyak dikenal pada
permulaan tahun 1960-an. Permulaan penerapan pemeriksaan psikologis secara besar-besaran ialah pada saat
para olahragawan Indonesia yang akan ikut pesta olahraga Asian Games II pada tahun 1962 di Jakarta, yang
diselenggarakan oleh Bagian Psikologi Kejuruan dan Perusahaan dari Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.
Sejak itu makin banyak permintaan datang dari departemen, perusahaan-perusahaan swasta dan milik negara
(BUMN), lembaga-lembaga keuangan dan bank-bank untuk membantu mereka menyeleksi calon-calon pegawai
atau untuk membantu mereka dalam proses promosi pegawai.
Di Indonesia proses penerimaan tenaga kerja berlangsung dalam dua tahapan yang besar, yaitu pencarian
calon tenaga kerja dan seleksi calon tenaga kerja.
REKRUTMEN (Pencarian tenaga kerja)
Mencocokkan kemampuan dan ketrampilan pegawai sesuai dengan persyaratan kerja merupakan inti dari
proses penyaringan, seleksi, dan penempatan. Psikologi INDUSTRI DAN ORGANISASI dewasa ini lebih
menekankan pada kesesuaian antara keperluan , nilai, dan harapan pegawai dengan apa yang ditawarkan
organisasi serta pekerjaan.
Ada beberapa informasi yang diperlukan untuk memperoleh kecocokan tersebut:
ketrampilan dan kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan

penghargaan dan kesempatan yang ditawarkan dalam pekerjaan dan organisasi
kemampuan, ketrampilan, dan pengalaman pelamar/pegawai baru
kebutuhan, nilai, dan harapan pelamar/pegawai baru
Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik orang untuk menduduki posisi tertentu dalam suatu
organisasi. Tujuan kegiatan ini adalah menemukan sejumlah pelamar kerja yang sesuai dengan posisi yang
ditawarkan oleh organisasi. Dalam banyak hal, beberapa pelamar yang diperoleh untuk setiap posisi lebih
disukai karena semakin banyak pelamar yang datang, semakin tinggi rasio pemilihan, akan semakin selektif
perusahaan itu.
Pada tahap ini diusahakan agar jumlah calon tenaga kerja cukup banyak yang terkumpul, sehingga dapat
dilakukan seleksi yang baik. Makin banyak calon tenaga kerjanya, makin besar kemungkinan mendapatkan
tenaga kerja yang memenuhi persyaratan perusahaan.
Pengertian Rekrutmen
H.T Graham (1986)

Recruitment is the first part of the process of filling a vacancy; it includes the examination of the vacancy, the
consideration of sources of suitable candidates, making contact with those candidates and attracting applicants
from them.
William B. Wether (1996)

Recruitment is a process of finding and attracting capable applicants for employment. The process begins when
new recruits are sought and ends when their application are submitted. The result is a pool of applicants from
which new employees are selected.
1 of 25 04/02/2017 12:14
Pada dasarnya, kegiatan dalam pengaturan sumber daya manusia bertujuan untuk membantu organisasi dalam
mendapatkan, mengembangkan, memberdayakan, mengevaluasi dan mempertahankan kualitas dan kuantitas
pekerja di organisasi. Kegiatan-kegiatan tersebut akan diwujudkan dalam bentuk rekrutmen dan seleksi,
pelatihan, penempatan, penilaian dan kompensasi yang diberikan serta hubungan antara pekerja di organisasi .
Menentukan kebutuhan pegawai
Diawali dengan menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis pegawai baru yang
diperlukan dalam suatu jangka waktu tertentu. Dalam beberapa hal, proses ini hanya terdiri atas komunikasi
informal antara bagian personalia dari organisasi yang memerlukan pegawai baru dan mereka yang akan
terlibat dalam proses rekrutmen. Sebuah pendekatan yang lebih sistimatik dimulai dengan pernyataan
kebutuhan pegawai yang didasarkan atas perencanaan sumber daya manusia secara formal. Rencana ini
melibatkan sejumlah kegiatan pegawai, diantaranya adalah analisis jabatan, jumlah pegawai sekarang dan
peramalan.
Perencanaan sumber daya manusia yang bersifat formal merupakan dasar yang diperlukan untuk rekrutmen,
walaupun tidak selalu dapat dimungkinkan untuk menciptakan hubungan yang formal diantara kedua kegiatan
tersebut. Banyak rekrutmen dimulai dengan pemecatan yang tidak diharapkan atau dengan perluasan jumlah
pegawai secara tiba-tiba, seperti halnya jika sebuah perusahaan mendapat kontrak besar yang tidak dapat
diselesaikan dengan jumlah pegawai yang ada. Banyak perusahaan besar mencari pegawai secara
berkesinambungan, baik untuk mencegah kerugian atau mempersiapkan diri terhadap tuntutan kebutuhan
pegawai dimasa yang akan datang.
Proses rekrutmen akan lebih efisien, jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami, melalui deskripsi/uraian jabatan
dan spesifikasi jabatan yang merupakan hasil dari proses analisis jabatan. Informasi ini memberi pengetahuan
kepada mereka yang terlibat dalam kegiatan mencari pelamar kerja yang besar kemungkinan bisa memenuhi
kebutuhan suatu perusahaan.
Langkah-langkah yang biasa dilakukan dalam rekrutmen:

1. Persiapan rekrutmen
* Uraian jabatan
* Spesifikasi jabatan
2. Alasan merekrut
* Karena perluasan perusahaan
* Penggantian tenaga kerja
3. Tentukan sumber tenaga kerja, apakah dari dalam perusahaan sendiri (internal) atau dari luar perusahaan
(external)
Rekrutmen Internal
Sumber internal adalah perencanaan pemberdayaan SDM yang diarahkan pada pemberdayaan pegawai
internal dalam organisasi. Dasar kegiatan adalah proses auditing dan penempatan. Human resources audits,
dilakukan untuk mengumpulkan data mengenai ketrampilan, kemampuan dan pengetahuan setiap pegawai
perusahaan. Audit untuk non manager disebut skill inventories, sedangkan audit untuk level manager disebut
human resources audit, ini yang akan digunakan sebagai dasar pertimbangan pengangkatan dan pelatihan
pegawai.
Ada sejumlah keuntungan mencari pelamar kerja dari dalam jajaran pegawai yang ada. Biayanya lebih murah
daripada rekrutmen-eksternal dan keduanya baik organisasi maupun pelamar kerja telah saling mengenal. Juga
terdapat keuntungan dengan meningkatnya motivasi kerja dalam proses rekrutmen-internal. Kebijaksanaan
rekrutmen dari dalam memperluas kesempatan bekerja individu dan menyampaikan komitmen organisasi dalam
hal pengembangan kerja dan kemajuan berkarier.
Rekrutmen-internal bertujuan untuk mengisi setiap tingkat pekerjaan dalam perusahaan, baik pergerakan karier
pekerja ke arah horizontal maupun vertikal. Gerakan horizontal terjadi bila seorang pegawai pindah dari satu
kerja ke kerja yang lain pada tingkat yang sama dalam hirarki perusahaan. Gerakan vertikal terjadi bila seorang
2 of 25 04/02/2017 12:14
pegawai dipromosikan atau naik dalam hirarki perusahaan. Pada umumhya rekrutmen-internal mempunyai
tujuan untuk mempromosikan pegawai yang ada sekarang. Karena begitu banyak rekrutmen-internal melibatkan
promosi, perhatian terhadap proses ini kerapkali difokuskan terhadap pekerjaan manajemen dan eksekutif.
Rekrutmen-Eksternal
Sumber eksternal adalah memberdayakan tenaga dari luar ke dalam organisasi.
Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk suatu organisasi tertentu dalam kaitan
melamar pekerjaan mengacu pada rekrutmen-luar. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah: kebutuhan eksternal,
yaitu menentukan kebutuhan-kebutuhan yang mendasari pertimbangan memasukkan orang luar ke dalam
organisasi. Analisis pasar tenaga kerja, berhubungan dengan ketepatan keakhlian dan pengetahuan pekerja
yang dibutuhkan. Sikap-sikap dalam komunitas, mengenali karakteistik pegawai dari suatu lingkungan tertentu
yang dapat mendudkung atau menghambat proses pemenuhan kebutuhan.
Sumber-sumber luar yang penting untuk mendapatkan pegawai adalah dari perserikatan, perusahaan luar,
sekolah, iklan surat kabar, akademi dan universitas, asosiasi professional, agen pegawai perusahaan
pemerintah dan agen pegawai perusahaan swasta.
Masalah utama adalah apakah keuntungan relatif bagi organisasi, dalam hal mempromosikan dari dalam,
versus memasukkan hawa baru dari luar (rekrutmen-eksternal).
Para psikolog industri dan organisasi dapat membantu sebuah perusahaan dalam memilih strategi rekrutmen
berdasarkan pengetahuan terhadap situasi tertentu, tetapi penerapan yang lebih umum dari ketrampilan mereka
terletak dalam cara meningkatkan efektivitas proses rekrutmen-internal maupun rekrutmen-eksternal.
Peranan analisis jabatan sangat penting dalam rekrutmen eksternal, karena menyangkut jumlah pengeluaran
yang harus dilakukan untuk memperoleh hasil rekrutmen yang terbaik bagi perusahaan. Bagi pekerjaan yang
membutuhkan pegawai yang memiliki kualifikasi tertentu, misalnya tingkat ketrampilan yang tinggi, akan
membutuhkan biaya rekrutmen yang lebih tinggi misalnya, biaya perjalanan ke universitas atau pertemuan
professional dalam rangka mencari pelamar kerja. Bagi pekerjaan yang membutuhkan sedikit latihan dan/atau
pengalaman serta ketrampilan yang biasa dimiliki kebanyakan orang yang bekerja, sumber-sumber luar yang
lebih murah seperti rekrutmen melalui iklan surat kabar akan lebih sesuai.
Tujuan Rekrutmen: menarik calon-calon tenaga kerja yang baik agar mau bergabung dengan perusahaan.
Baik, berarti mempunyai keterampilan atau kemauan atau sikap tertentu yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi, untuk membantunya dalam upaya pencapaian tujuan organisasi.
Untuk melakukan rekrutmen kita perlu mengenal pasar tenaga kerja, yang antara lain ditentukan oleh :
Jenis pekerjaan dan banyaknya tenaga kerja yang dibutuhkan
Keterampilan dari tenaga kerja yang dibutuhkan
Kondisi ekonomi setempat
Citra perusahaan
Kapan menggunakan sumber external recruitment

1. Organisasi perlu gagasan baru
2. Organisasi perlu pelaksanaan-pelaksanaan baru
3. Organisasi kekurangan sumber internal
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam proses rekrutmen: (Werther & Davis)
a. Human Resource Plan, yaitu rencana tentang pemberdayaan SDM di perusahaan. Rancangan ini akan
berguna karena memberikan pengetahuan tentang tujuan perusahaan yang telah diturunkan menjadi informasi
arah pengembangan SDM di perusahaan tersebut, seperti posisi yang dianggap rentan bagi perusahaan dan
membutuhkan SDM potensial dan sebaliknya, prioritas kebutuhan perusahaan akan SDM yang dibutuhkan
untuk mendukung pemenuhan tersebut.
3 of 25 04/02/2017 12:14
b. Job Description, yaitu uraian yang berisi rincian tugas-tugas dari individu yang menempati posisi tertentu.
Berdasarkan job description akan diturunkan karakteristik dan kapabilitas individu yang dibutuhkan untuk
menempati posisi tersebut. Seperti kepribadian, pengalaman kerja, keakhlian/pengetahuan kerja yang disebut
job specification atau job requirement
c. Affirmative Action Plan, akan sangat berguna terutama bila kita ingin merekrut hanya dari satu sumber
lowongan seperti universitas tertentu dan tidak dari universitas lain. Hal ini berhubungan dengan kontradiksi
terhadap aturan perekrutan yang menyebutkan bahwa pada dasarnya setiap pekerja memiliki hak sama.
d. Recruiter Habits, yang berdampak pada dua hal, yaitu kebiasaan yang positif dalam hal melakukan prosedur
rekrutasi, meminimalkan waktu dan biaya rekrut; dan dampak negatif, yaitu bisa saja terjadi kemungkinan
mengulangi kesalahan-kesalahan yang sama.
e. Kondisi di luar lingkungan perusahaan. Perkembangan perusahaan tidak dapat terlepas dari perkembangan
ekonomi, baik nasional maupun internasional, sehingga setiap kemajuan atau kemunduran kondisi negara dapat
menyebabkan perubahan dari rencana sumber daya manusia. Misal, krisis moneter, kesenjangan yang tinggi
antara prediksi perusahaan denga kondisi nyata atau model baru di dunia internasional.
f. Kebijakan-kebijakan perusahaan. Setiap rumah memiliki aturannya sendiri, sehingga kita harus mengetahui
aturan-aturan yang dapat berpengaruh pada rekrutasi seperti aturan gaji, aturan bila terjadi promosi dari dalam
dan aturan bila mempekerjakan pegawai internasional.
g. Biaya yang disediakan perushaan untuk proses rekrutasi dan seleksi, karena kedua proses ini memerlukan
sejumlah biaya yang hasrus dihitung dan dikeluarkan oleh perusahaan. Evaluasi terhadap biaya dilakukan untuk
memastikan bahwa proses rekrutmen efisien dan efektif dari segi biaya.
Sumber internal recruitment:

1. Job-posting Programs. HR Department menginformasikan pada karyawan perusahaan tentang pembukaan
lowongan dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan, serta mengundang karyawan yang memenuhi
kualifikasi untuk melamar. Kualifikasi yang dibutuhkan berdasarkan analisis jabatan. Kemudia karyawan yang
memenuhi kualifikasi mengajukan diri atau direkomendasikan oleh atasannya untuk melamar pada HR
Department. Tujuan job-posting program adalah mendorong karyawan untuk mendapatkan promosi dan transfer
dalam perusahaan untuk membantu HR Department mengisi pembukaan lowongan kerja. Tidak semua
pekerjaan dapat diisi melalui job-posting, biasanya dilakukan untuk posisi pelaksana clerical, teknis dan posisi
supervisor.
2. Departing Employee. Karyawan yang meninggalkan pekerjaannya atau berhenti merupakan sumber untuk
melakuakn rekrutmen internal.
3. Buy Back, merupakan salah satu sumber rekrutmen yang seringkali terlupakan adalah karyawan yang telah
berhenti, kembali bekerja atas permintaan perusahaan. Buy back terjadi ketika seorang karyawan yang
mengundurkan diri untuk mengambil pekerjaan lain, kemudian perusahaan lama memberikan tawaran yang
lebih baik mengalahkan tawaran perusahaan baru.
Sumber external recruitment:

1. Walks-in and Writes-in
2. Referensi dari pegawai perusahaan
3. Iklan lowongan kerja
INTERNAL
Keuntungan : 1. Ekonomis, murah, cepat

4. Sudah dikenal
5. Dapat bekerjasama
6. Memotivasi
Kerugian : Timbul Sistim klik
4 of 25 04/02/2017 12:14
Metoda : 1. Job posting

2. Selebaran
3. Majalah intern, majalah dinding
4. Grapevine
Sumber : dari dalam EXTERNAL
1. mendapat gagasan baru

2. mempunyai potensi lebih /lain
Mahal dan perlu waktu
1. kunjungan (sekolah)
2. bea siswa
3. iklan, radio, koran, majalah
4. labour Scout
5. situation wanted ads
1. pelamar langsung
1 kantor/agen tenaga kerja
2 sekolah, perguruan tinggi
3 perusahaan saingan
4 employee referrals
5 job fairs
Iklan lowongan kerja akan lebih murah dan efektif bila prinsip berikut ini dicermati:
1. Iklan lowongan kerja berisikan spesifikasi jabatan dan spesifikasi personalia secara singkat, termasuk :
a. judul jabatan
b. deskripsi tentang tugas dan perusahaan (termasuk lokasi)
c. pengalaman, keahlian, kualifikasi yang dibutuhkan
d. rentang umur
e. kondisi kerja, misalnya gaji
f. pelatihan yang diperoleh
g. tindakan yang harus dilakukan pelamar, misalnya mengirimkan surat lamaran atau langsung diantarkan
2. Iklan tersebut muncul pada sarana publikasi yang tepat, misalnya koran lokal atau nasional. Sebaiknya
menampilkan lambang perusahaan dan menggunakan ilustrai yang kreatif untuk menarik sejumlah besar
pelamar.
3. Harus dibuatkan percobaan untuk mengetes respon terhadap ukuran, kata-kata, posisi halaman, hari
dimunculkannya yang berbeda-beda.
4. Catat dan simpan data tentang :

a. media publikasi yang digunakan
b. tanggal dan hari di terbitkan
c. posisi iklan di halaman
d. gaya dan ukuran
e. nama pelamar yang melamar
f. nama pelamar yang diseleksi untuk interview
g. nama pelamar yang sukses
5 of 25 04/02/2017 12:14
h. respon terhadap iklan lowongan kerja harus dianalisis, sehingga pengeluaran dapat diarahkan pada publikasi
dan gaya yang memberikan hasil yang terbaik untuk tipe jabatan tertentu
i. Pelamar yang ditolak seharusnya dikirimi surat pemberitahuan secara sopan.
5. Kantor tenaga kerja
6. Agensi penempatan milik swasta
7. Professional search firm
8. Institusi pendidikan
9. Asosiasi profesi
10. Organisasi tenaga kerja
11. Government-funded and community training program
12. Temporary help agencies
13. Leased employees
14. Open house
Sifat-sifat pencari kerja :

Pencari kerja yang baru belum punya gambaran mengenai pekerjaan
yang akan dikerjakan
Pencari kerja yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya yang lama biasanya merasa dapat melakukan
pekerjaan yang lebih tinggi tetapi mendapat imbalan yang kurang dari semestinya.
Ada sejumlah kecil pencari kerja yang tidak puas dengan pekerjaannya
Ada pencari kerja yang berpindah-pindah pekerjaan untuk

mencari teman kerja, atasan, cara kerja, atau iklim kerja yang cocok.
Pegawai dengan masa kerja 1-2 tahun paling banyak mengundurkan diri atas prakarsa sendiri
Tenaga pimpinan, staf, dan spesialis, lebih banyak menunggu dengan profesinya.
Beberapa cara merekrut tenaga kerja adalah :

1. Internal :
Bank data yang berisikan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan setiap pegawai
2. Eksternal :
Iklan di dalam surat kabar, radio, majalah dan televisi
Melalui sekolah dan lembaga pendidikan
Kantor-kantor penempatan tenaga kerja pemerintah dan swasta
Secara lisan, dari mulut ke mulut
Serikat Buruh
Kebijakan rekrutmen dan seleksi

1. Merekrut untuk kebutuhan sekarang atau mencari bakat potensial untuk kebutuhan yang akan datang
2. Bagaimana tindakan manajemen terhadap pegawai-pegawai yang mandeg
3. Apakah perusahaan hanya mencari yang terbaik atau standar yang lebih rendah tetapi cukup baik
4. Apakah ada masalah tertentu sehubungan tenaga kerja, misalnya : perbandingan antara pria dan wanita
5. Bagaimana perusahaan mengatasi kelangkaan penyediaan tenaga kerja
6. Bagaimana perusahaan memanfaatkan tenaga kerja yang sudah ada, apakah promosi dari dalam lebih
ditekankan
7. Beberapa jumlah dan macam tenaga kerja yang dibutuhkan untuk jangka pendek dan jangka panjang
Pilihan-pilihan rekrutmen
1. Pengayaan mutu pekerjaan, peningkatan tanggung jawab restrukturisasi pekerjaan
2. Pelaksanaan lembur
3. Pengaturan shift
6 of 25 04/02/2017 12:14
4. Tenaga-tenaga temporer
5. Job order
6. Pengembangan pegawai
7. Pengembangan metode, prosedur kerja, teknologi dan sebagainya
SELEKSI
Dewasa ini cukup banyak perusahaan di Indonesia yang menggunakan jasa para psikolog untuk melaksanakan
pemeriksaan psikologis yang secara populer dikenal sebagai psikotes terhadap para calon tenaga kerja yang
melamar untuk peekraan-pekerjaan tertentu, baik pekerjaan manajerial maupun non-manajerial, dalam rangka
seleksi tenaga kerja. Pada umumnya perusahaan-perusahaan ini mempunyai kepercayaan yang cukup besar
terhadap hasil-hasil dari pemeriksaan psikologi tersebut. Kepercayaan ini didasarkan pada pengamatan mereka
sehari-hari terhadap para tenaga kerja yang baru masuk ini. Tenaga kerja yang disarankan untuk diterima,
ternyata pada umumnya memiliki prestasi yang memuaskan, sedangkan yang kurang disarankan untuk diterima
ternyata pestasi kerjanya kurang sesuai dengan yang diharapkan. Disamping suara yang positif, terdengar pula
suara yang sumbang. Pimpinan perusahaan menganggap bahwa seleksi dengan menggunakan tes-tes
psikologis kurang tepat hasilnya. Pandangan dan pengalaman yang berbeda ini mungkin saja timbul, karena
pimpinan yang percaya seleksi lewat penggunaan tes psikologis, tanpa disadari akan memperlakukan para
calon yang disarankan dengan baik, sehingga mereka berkembang dengan baik. Sebaliknya, pimpinan
perusahaan yang tidak terlalu percaya pada seleksi dengan tes psikologis, tanpa disadari pula akan mencari
bukti bahwa ia benar dalam pendapatnya.
Kenyataan ini menunjukkan bahwa para psikolog perlu sekali mengadakan penelitian yang berkaitan dengan
keabsahan (keabsahan ramalan, keabsahan konstruk, keabsahan isi, keabsahan sintetik) dari perangkat tes
psikologik yang digunakan dalam seleksi dan assessment, sehingga seleksi dan assessment psikologi untuk
berbagai tujuan menjadi lebih menggunakan kaidah-kaidah ilmiah. Disamping untuk keperluan seleksi,
pemeriksaan psikologis juga dilaksanakan dalam rangka penempatan tenaga kerja. Masalah yang dijumpai di
sini sama dengan masalah yang dijumpai dalam seleksi, ialah apa yang harus diperhatikan dan yang dapat
dilakukan agar hasil pemeriksaan psikologis memberi bahan yang berarti bagi penempatan yang tepat dari
tenaga kerja..
Pengertian seleksi
Werther & Davis (1996):

Selection process is a series of spesific test used to decide which recruit should be hired. The process begin
when recruit apply for employment and ends with the hiring decision.
Seleksi adalah suatu proses menyaring para pelamar guna memilih yang terbaik untuk diterima bekerja di
perusahaan. Penyaringan adalah proses pemisahan individu yang paling besar kemungkinan akan berhasil
dalam suatu pekerjaan dan cocok masuk organisasi, dari individu lain dari sejumlah besar pelamar. Jika proses
ini mengurangi sejumlah besar pelamar sampai tinggal satu pelamar, penyaringan menjadi sama dengan
seleksi. Akan tetapi tidak selalu demikian
halnya. Secara konseptual, penyaringan dan seleksi adalah dua proses yang berbeda, yaitu kegiatan
penyaringan mendahului kegiatan seleksi
Metode penyaringan utama yang digunakan oleh organisasi-organisasi, akan digunakan kata tes untuk
membedakannya dengan lamaran, wawancara atau metode penyaringan lain. Harus disadari bahwa tes
merupakan suatu sumber informasi yang secara hukum digunakan untuk membuat keputusan dalam seleksi.
Untuk praktisnya, semua metode penyaringan harus dianggap sebagai tes, apapun bentuk sebenarnya.
Formulir Lamaran Kerja

Pada hampir semua organisasi, informasi pertama untuk penyaringan (screening) berasal dari formulir lamaran
kerja. Namun ada batasan yang diberikan oleh EEOC (Equal Employment Opportunity Commission) untuk
7 of 25 04/02/2017 12:14
mencegah penggunaan formulir lamaran ini sebagai alat untuk diskriminasi (yang tidak berkaitan dengan
pekerjaan atau jabatan). Antara lain: kebangsaan/ kewarganegaraan, status keluarga, rekor kriminal, agama,
keanggotaan organisiasi. Peraturan umum tentang pertanyaan yang mencurigakan ialah bahwa pertanyaan
tersebut dapat dipertanyakan asal saja tidak dipergunakan untuk mengambil keputusan dalam seleksi. Dengan
kata lain, pertanyaan tersebut hanya boleh berlaku sebagai informasi untuk arsip kepegawaian atau untuk
keperluan penelitian. Kekecualian yang penting bagi ketentuan umum ini ialah kalau dapat ditunjukkan bahwa
jawaban atas pertanyaan yang mencurigakan ini mempunyai hubungan dengan beberapa aspek perilaku
jabatan bagi pegawai perusahaan tersebut. Dengan perkataan lain, kalau ada bukti keabsahan kriteria terkait,
formulir lamaran itu dapat digunakan baik untuk keputusan seleksi maupun usaha informasi atau untuk
keperluan penelitian sepanjang formulir tersebut tidak berakibat bias bagi semua kelompok pelamar kerja.
Seleksi adalah suatu proses meneliti dan memilih dari sekelompok pelamar yang didapat dari berbagai sumber
untuk mendapatkan pelamar yang paling sesuai dengan posisi yang ditawarkan.
Seleksi adalah suatu proses untuk memilih calon tenaga kerja yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Manajemen tidak menghendaki menerima pegawai yang tidak cakap dan yang akan cepat keluar sebab dapat
menimbulkan kerugian yang besar
Hal-hal yang mendasari proses seleksi:

a. Analisis jabatan yang meliputi uraian pekerjaan, spesifikasi individu dan standard tampilan kerja pada setiap
posisi
b. Perencanaan SDM meliputi identifikasi lowongan, identifikasi pegawai yang dapat dipromosikan/ditransfer,
dan metode rekrutmen untuk sumber daya eksternal.
c. Rekrutmen, akan memungkinkan terkumpulnya berkas lamaran yang diseleksi.
Kriteria seleksi
Menyangkut prediksi tentang keberhasilan seseorang di masa yang akan datang pada jabatan tertentu. Melalui
proses seleksi dilakukan pemilihan atau pencocokan untuk mengurangi kemungkinan perusahaan menerima
pegawai yang tidak sesuai dengan yang diharapkan. Pencocokan tersebut dilakukan dengan membandingkan
kualifikasi yang dimiliki calon pegawai (man specification) denga persyaratan yang harus dipenuhi untuk suatu
pekerjaan (job specification).
Proses seleksi calon tenaga kerja di perusahaan di Indonesia bervariasi. Namun secara garis besar, proses
seleksi berlangsung sesuai dengan tahapan-tahaan sebagai berikut: seleksi atas surat lamaran. Berdasarkan
surat lamaran yang diajukan calon, dipertimbangkan apakah ia akan diterima untuk diseleksi pada tahapan
seleksi berikutnya. Setelah itu diadakan wawancara awal, dalam tahap ini calon diwawancarai oleh pegawai/staf
dibagian sumberdaya manusia, untuk mendapatkan gambaran umum tentang kesesuaian calon dengan
pekerjaan yang ia lamar. Kepada calon dijelaskan tentang pekerjaannya, apa yang diharapkan dari calon dan
apa yang dapat diberikan oleh perusahaan kepada calon. Jika calon tetap bersedia dan dinilai memenuhi
persyaratan umum seperti umur tertenu, pendidikan tertentu, maka ia dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya.
Tahap ini dapat dibagi menjadi tiga, yaitu: a) ujian, berupa ujian tertulis tentang pengetahuan dan
ketrampilannya yang berkaitan dengan pekrjaan yang dilamar (jika memang pekerjaan mensyaratkan
pengalaman kerja). b) pemeriksaan psikologis, calon dievaluasi secara psikologik, yang meliputi pemberian tes
psikologik baik secara perorangan maupun kelompok (klasikal), dan c) wawancara, calon diwawancarai oleh
pemimpin unit kerja yang memerlukan tenaganya. Di sini calon diwawancarai oleh atasan dari jabatan yang
akan ia duduki jika ia diterima. Atasan dapat melihat sejauh mana pengetahuan dan ketrampilan yang telah
dimiliki calon tentang pekerjaan yang ia lamar. Dalam tahap ini dapat terjadi bahwa para calon mengikuti semua
sub-tahap (a, b, c ) atau hanya mengikuti sub-tahap berikutnya kalau dinilai memuaskan pada sub-tahap
sebelumnya. Ada juga perusahan yang tidak melakukan sub-tahap a dan c. Sebaliknya ada perusahaan yang
tidak melaksanakan sub-tahap b.
Tahapan berikutnya adalah; penilaian akhir, pada tahap ini hasil-hasil dari tahapan sebelumnya dinilai secara
keseluruhan untuk sampai diambil keputusan akhir calon mana yang akan diterima atau ditolak. Para calon
8 of 25 04/02/2017 12:14
tenaga kerja yang diterima kemudian diminta untuk dites kesehatan secara umum. Dapat terjadi bahwa pada
permulaan tahap ini para calon dites kesehatan dahulu, terutama kalau dipersyaratkan kondisi fisik tertentu,
misalnya tidak boleh buta warna. Hasil tes kesehatan ini dan hasil-hasil dari tahap sebelumnya kemudian
digunakan sebagai dasar penerimaan atau penolakan calon.
Tahap berikutnya, adalah pemberitahuan dan wawancara akhir. Hasil penilaian pada tahap sebelumnya
diberitahukan kepada para calon. Wawancara akhir dilakukan dengan para calon tenaga kerja yang diterima,
kemudian diterangkan tentang berbagai kebijakan, terutama yang menyangkut kebijakan dalam bidang sumber
daya manusia, seperti gaji dan imbalan lainnya. Jika calon tenaga kerja menyetujuinya, ia dapat diterima bekerja
pada perusahaan.
Yang terakhir adalah tahap penerimaan. Dalam tahap ini para calon tenaga kerja mendapat surat keputusan
diterima bekerja pada perusahaan dengan berbagai persyaratan pekerjaan. Adakalanya tenaga kerja diminta
untuk menandatangani sebuah kontrak kerja.
Sumbangan Tes dan Wawancara dalam Pengambilan Keputusan

Seperti telah diketahui bahwa tidak setiap perusahaan menggunakan tes psikologi dalam proses seleksi tenaga
kerja. Pada perusahaan yang menggunakan evaluasi atau asesmen psikologi dalam proses seleksi tenaga
kerja, ada juga yang menggunakan metode-metode lainnya sebagai metode seleksi tenaga kerja, seperti
metode surat lamaran, ujian pengetahuan dan atau ketrampilan, dan wawancara oleh calon atasannya.
Proses pengambilan keputusan penerimaan atau penolakan calon tenaga kerja dapat berlangsung secara
bertahap atau secara bersama-sama. Jika berlangsung secara bertahap, maka pada setiap tahapan seleksi ada
calon tenaga kerja yang ditolak dan ada yang terus masuk keseleksi tahap berikutnya sampai tahap terakhir.
Pada proses pengambilan keputusan yang berlangsung secara bersama-sama, maka keputusan diterima
tidaknya seseorang calon tenaga kerja didasarkan pada hasil dari setiap tahapan seleksi. Dalam hal ini maka
besarnya sumbangan dari evaluasi psikologik, yang terdiri dari tes-tes psikologik dan wawancara, dalam proses
seleksi dibandingkan dengan sumbangan dari metode-metode seleksi lainnya dapat ditentukan secara statistis,
dalam rangka perhitungan keabsahan ramalan dari seleksi.
Langkah-langkah seleksi surat lamaran

1. menyisihkan lamaran yang tidak memenuhi kriteria
2. membandingkan pelamar
3. menggunakan kesan kepribadian
Alat-alat seleksi:
1. Formulir lamaran kerja
2. Wawancara
3. Test ( psikologi, teknis, pengetahuan dan medis)
Tujuan menggunakan formulir lamaran

1. membantu dalam wawancara
2. menjaring informasi yang belum lengkap
3. memudahkan informasi
4. alat memeriksa informasi sebelumnya
Evaluasi formulir lamaran kerja

1. Kecocokan dengan syarat-syarat pekerjaan
2. Petunjuk-petunjuk mengenai kepribadian
3. Pengetahuan, kemampuan dan sikap
Memeriksa referensi dan latar belakang, dimaksudkan untuk mengetahui kebenaran dan fakta-fakta yang
diberikan pelamar.
Langkah-langkah pemeriksaan psikologi

1. Persiapan : - spesifikasi jabatan
9 of 25 04/02/2017 12:14
- alat-alat test
- lembar evaluasi
2. Pelaksanaan : - pengetesan
- skoring
3. Pelaporan : evaluasi
Model Penelitian Keabsahan Seleksi Tradisional

Agar seleksi dengan menggunakan pemeriksaan psikologis mempunyai keabsahan peramalan yang tinggi dan
dapat diandalkan, maka perlu dilakukan pengkajian terhadap alat-alat ukur peramalan yang digunakan dalam
pemeriksaan psikologis tersebut. Dalam buku ini akan dibahas model seleksi tradisional yang terdiri dari
langkah-langkah berikut:
1. Analisis pekerjaan , yang berisikan data tentang pekerjaan, sasarannya, tugas-tugas, cara-cara yang
digunakan dalam melakukan pekerjaan, bahan-bahan dan alat-alat yang digunakan, serta kondisi kerja
2. Penentuan peramal-peramal dan alat ukurnya. Berdasarkan data pekerjaan yang terkumpulkan dapat
ditentukan ciri-ciri pribadi yang diperlukan agar berhasil dalam pekerjaan, yang merupakan peramal-peramal
(predictors), alat-alat ukurnya (selain tes psikologi dan wawancara, juga ujian-ujian dan alat-alat non-psikologik
lainnya) juga dapat ditentukan, dibuat dan dikembangkan, dihitung daya diskriminasi butir, derajat kesukaran
butir dan keandalan alat ukur peramalan dan sebagainya. Alat ukur peramalan diberikan kepada sampel
penelitian dalam rangka penetapan keabsahan alat-alat seleksi.
3. Penentuan kriteria keberhasilan dan alat-alat ukurnya. Berdasarkan data pekerjaan yang terkumpul dapat
ditetapkan seperangkat kriteria keberhasilan dalam bentuk jumlah produk/ dalam hal pekerjaan bersifat jasa
atau layanan dari perilaku yang diharapkan. Alat-alat ukur kriteria keberhasilan dapat ditetapkan, dibuat,
dikembangkan, antara lain ditetapkan keabsahan konstruk dan keandalannya
4. Keabsahan peramalan/predictive validity. Skor alat ukur peramalan (meliputi tes-tes psikologi dan wawancara
serta alat ukur non-psikologik lainnya) dikorelasikan dengan skor-skor alat ukur kriteria keberhasilan. Tinggi
rendahnya korelasi menunjukkan tinggi rendahnya keabsahan peramalan.
5. Keabsahan silang/cross validition. Untuk meyakinkan keabsahan peramalan dari alat-alat ukur peramalah dan
alat ukur kriteria keberhasilan, diberikan kepada sampel yang lain dari pekerjaan yang sama. Jika hasilnya
berbeda maka langkah 1 sampai 3 harus dipelajari lagi dan jika perlu diperbaikki. Jika hasilnya menegaskan
hasil dari langkah 4, maka langkah 6 dilaksanakan
6. Rekomendasi untuk seleksi. Perlu ditentukan skor minimum atau kombinasi skor minimum yang dapat
digunakan sebagai pedoman pada seleksi. Di samping itu perlu juga disusun pedoman pemberian dan penilaian
alat-alat ukur peramalan.
Model seleksi tradisional ini sulit digunakan. Untuk penelitian keabsahan peramalan seleksi, diperlukan sampel
yang besar sekali. Untuk pekerjaan-pekerjaan non manajerial mungkin dapat kita temukan sejumlah tenaga
kerja yang melakukan satu jenis pekerjaan, misalnya operator mesin tenun, petugas perawat mesin,
pramuniaga, pegawai administrasi dan sebagainya. Untuk pekerjaan manajerial jarang akan dapat kita temukan
lebih dari satu tenaga kerja yang mengerjakan pekerjaan yang sama (kecuali pekerjaan penyelia/mandor).
Lagipula sulit, bahkan tidak akan diperoleh perusahaan yang mau menyediakan perusahaannya untuk penelitian
semacam ini.
Disamping masalah seperti telah diungkapkan sebelumnya, ada tiga asumsi yang salah yang mendasari model
ini, yaitu:
1. Diasumsikan bahwa pekerjaan dan orang yang melakukan pekerjaan tadi tidak berubah. Asumsi ini salah,
karena sebagai akibat dari organisasi industri sebagai suatu sistem terbuka, organisasi peka dan dipengaruhi
oleh perubahan yang terjadi disekitarnya. Dengan demikian pekerjaan akan mengalami perubahan dan
mengakibatkan perubahan pula pada pemegang pekerjaan.
2. Diasumsikan bahwa populasi pelamar untuk pekerjaan yang sama adalah sama. Masyarakat di mana kita
hidup merupakan masyarakat yang dinamis, sehingga populasi pelamar untuk sesuatu pekerjaan pada masa
10 of 25 04/02/2017 12:14
kini akan berbeda dengan populasi pelamar pada masa yang lain.
3. Diasumsikan bahwa seperangkat peramal dari perilaku pekerjaan yang efektif yang telah kita temukan akan
dapat diterapkan pada semua orang yang melamar untuk pekerjaan yang sama dalam hal menentukan
keberhasilan dalam pekerjaan. Ini tidaklah benar.
Evaluasi/asesmen psikologi yang digunakan dalam prosedur seleksi yang dewasa ini dilakukan di Indonesia
pada umumnya melaksanakan langkah-langkah berikut:
1. Analisis Pekerjaan.
Data pekerjaan dikumpulkan untuk menentukan ciri-ciri pribadi mana yang tampaknya diperlukan agar
pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik, sesuai dengan harapan pimpinan perusahaan
2. Penetapan alat ukur/tes psikologis yang mengukur ciri-ciri kepribadian. Pada umumnya digunakan tes
psikologi yang diberikan secara klasikal, perorangan dan dilakukan wawancara. Wawancara dilakukan untuk
memperoleh data yang menunjang tafsiran bedasarkan hasil-hasil dari tes. Misalnya, hasil tes menunjukkan
taraf inteligensinya tinggi, melalui wawancara dapat diperoleh data bagaimana prestasinya di sekolah, ataupun
kalau sudah bekerja, prestasi apa yang pernah ia capai yang dinilai baik oleh atasannya, oleh lingkungan
pekerjaannya. Wawancara dilakukan juga untuk mendapatkan data yang diperlukan, yang tidak dapat diperoleh
dari tes-tes psikologis, misalnya prestasi di sekolah, prestasi kerja pada pekerjaan/perusahaan lain, dinamika
kehidupan sosial (di keluarga atau situasi sosial lainnya) dan data lainnya yang dapat menggambarkan
kepribadiannya. Formulir lamaran dalam bentuk baku, atau lembar lingkungan kehidupan(semacam riwayat
hidup), yang telah diisi oleh calon merupakan dasar yang digunakan dalam wawancara.
3. Pelaksanaan pemeriksaan psikologis.
Pada umumnya dilakukan dalam tiga tahap, yaitu tahap pemeriksaan klasikal, perorangan dan pelaporan. Pada
tahap klasikal diberikan tes psikologis tertentu, seperti tes kemampuan intelektual, tes minat, dan tes
kepribadian, kepada sejumlah calon dalam satu kelas. Pada tahap perorangan, diberikan tes-tes psikologis
lainnya yang masih diperlukan. Di samping itu, dilakukan wawancara yang mendalam dengan calon.
Berdasarkan data yang telah dikumpulkan, dibuatlah suatu laporan yang pada umumnya berbentuk suatu uraian
atau gambaran tentang kepribadian calon yang diakhiri dengan kesimpulan yang berisi saran tentang dapat
tidaknya calon diterima pada pekerjaan yang dilamarnya.
Ketidak tepatan dalam seleksi diusahakan seminimal mungkin dengan menyelenggarakan job analysis dan
penetapan tes/alat ukur peramalan secermat mungkin. (Ciri yang diperlukan dalam pekerjaan dijadikan konstruk
yang diukur oleh tes-tes psikologik). Namun bagaimana pun usahanya, masih sangat tergantung pada
ketrampilan psikolog dalam melaksanakan ketiga urutan langkah di atas.
Konsep penting dalam testing

1. Reliability
2. Validity
Masalah keabsahan tes/ validity test

Seleksi merupakan suatu kegiatan peramalan, dengan mempergunakan alat ukur tertentu, maka para calon
di-assess untuk melihat sejauh mana mereka memiliki ciri-ciri pribadi yang diperlukan oleh pekerjaan yang
mereka lamar.
Berdasarkan hasil asesmen ini para calon satu persatu diramal derajat kemungkinan keberhasilan mereka pada
pekerjaannya kelak. Ketepatan ramalan banyak tergantung dari keabsahan tes (validitiy test). Validitas tes
berarti skor tes berkorelasi secara signifikan dengan job performance atau dengan kriteria penilaian yang
relevan.
Berikut ini akan dibahas beberapa macam keabsahan yang biasanya ditemukan dalam hubungannya dengan
seleksi tenaga kerja, yaitu:
a. Predictive validity
b. Concurrent validity
a. Construct validity
11 of 25 04/02/2017 12:14
b. Synthetic validity
Predictive validity. Keabsahan peramalan tes menyatakan derajat ketepatan tes untuk dapat meramalkan
perilaku efektif pada suatu pekerjaan. Misalnya, kalau satu kelompok calon mendapat skor yang tinggi pada
suatu tes K, apakah mereka, semua anggota kelompok, akan berhasil pada pekerjaan. Sebaliknya kalau satu
kelompok calon lain mendapat skor yang rendah pada tes K tersebut, apakah mereka akan tidak berhasil pada
pekerjaan yang sama. Jika dalam kenyataannya demikian (skor tinggi berhasil, skor rendah tidak berhasil),
maka dapat dikatakan bahwa tes K mempunyai keabsahan peramalan yang tinggi. Model seleksi tradisional
adalah model keabsahan peramalan. Kalau mau menentukan secara murni besarnya keabsahan peramalan
suatu tes, maka para calon pekerjaan tertentu diberikan tesnya, hasil-hasilnya disimpan sementara, dan mereka
semuanya diterima bekerja. Setelah waktu tertentu, misalnya 1 tahun para calon yang telah menjadi tenaga
kerja, dinilai keberhasilan mereka pada pekerjaan. Nilai keberhasilan ini kemudian dikorelasikan dengan
hasil-hasil tes mereka. Besarnya korelasi adalah besarnya keabsahan peramalan. Dalam kenyataannya tidak
ada perusahaan yang mau mempekerjakan tenaga kerja tanpa seleksi. Lagipula tidak banyak pekerjaan yang
memerlukan begitu banyak tenaga kerja yang cukup untuk penelitian keabsahan.
Concurrent Validity. Kesulitan yang ditemukan pada predictive validity, menyebabkan orang lebih sering
melakukan studi concurrent validity. Keabsahan bersamaan mempelajari hubungan antara perilaku dalam
situasi tes atau skor yang diperoleh dari tes dengan perilaku pada pekerjaan pada saat yang sama. Kalau pada
predictive validity, skor tes atau perilaku dalam situasi tes diketahui sebelum orang bekerja, pada concurrent
validity, tes diberikan kepada tenaga kerja yang bekerja. Perilaku pada tes dan perilaku pada pekerjaan dapat
diketahui pada saat yang bersamaan.
Tujuan utamanya adalah untuk menghilangkan jarak waktu yang panjang antara pemberian ukuran-ukuran
peramalan (tes) dengan pengumpulan dari ukuran-ukuran perilaku pada pekerjaan (kriteria keberhasilan).
Namun kelemahan-kelemahan concurrent validity lebih banyak daripada keuntungan-keuntungannya.
Construct Validity, mempelajari sejauh mana alat ukur (test) betul-betul mengukur apa yang hendak diukur,
dengan demikian kita dapat memberikan penjelasan tentang perilaku tesnya. Misalnya, tes kemampuan
penalaran, apakah tes ini betul-betul mengukur kemampuan penalaran. Jika memang demikian dapat kita
katakan bahwa orang yang mendapat skor yang tinggi pada tes ini, mempunyai kemampuan penalaran yang
baik. Untuk studi construct validity ini, skor pada tes perlu dikorelasikan dengan suatu kriteria, yang diketahui
merupakan ungkapan tepat dari konstruk yang hendak diukur. Jika terdapat keabsahan yang tinggi ini berarti
bahwa tes mengukur konstruk dalam derajat yang tinggi. Kesulitan pada studi construct validity ini sama dengan
kesulitan pada studi predictive validity, yaitu kesulitan dalam menentukan kriteria (dari konstruk) yang tepat.
Synthetic Validity. Besarnya sample yang diperlukan untuk menentukan keberhasilan predictive validity dapat
diatasi dengan menggunakan strategi synthetic validity. Berdasarkan synthetic validity ini, yang dikemukakan
oleh Lawshe (1952), pekerjaan-pekerjaan dapat dijabarkan ke dalam dimensi-dimensi perilaku yang sama untuk
pekerjaan-pekerjaan yang bermacam-macam. Tes-tes dapat dihitung keabsahannya berdasarkan prestasi pada
dimensi-dimensi pekerjaan ini.
Satu baterai tes yang absah kemudian dapat disintesiskan untuk pekerjaan apa saja dengan menggunakan
tes-tes yang ternyata absah untuk masing-masing dimensi pekerjaan. Contoh : tabel 3.1
Tabel 3.1
Penilaian tentang Pentingnya Dimensi-dimensi Perilaku untuk Setiap Pekerjaan
Perilaku Pekerjaan
Pekerjaan Dimensi A Dimensi B Dimensi C Dimensi D

Kecakapan Kecakapan Dominasi Hubungan Antar
Verbal Mekanik tenaga kerja
12 of 25 04/02/2017 12:14
16726
29573
34436
:::::
:::::
12 10 1 2 7
Dalam tabel tersebut terdapat dimensi-dimensi dari perilaku pada pekerjaan yang dijumpai dalam kedua belas
pekerjaan dengan derajat kepentingan yang berbeda-beda. Dimensi A untuk pekerjaan 3 dianggap tidak penting
(4), untuk pekerjaan 12 sangat penting (10), untuk pekerjaan 1 dianggap cukup penting (6) dan seterusnya.
Untuk setiap dimensi dicari tes yang dianggap mengukur perilaku pekerjaan dari dimensi ini. Tes-tes diberikan
kepada para pemegang pekerjaan dari berbagai macam pekerjaan di atas (ada 12 macam pekerjaan). Hasil tes
dikorelasikan dengan nilai kepentingan dimensi pada pekerjaan. Tes yang berkorelasi tinggi dengan nilai
kepentingan dimensi dianggap mempunyai nilai keabsahan yang tinggi. Jika setiap dimensi ditemukan tes yang
absah, maka gabungan tes ini merupakan baterai tes yang dapat digunakan untuk seleksi para calon untuk
kedua belas pekerjaan tersebut, karena mempunyai keabsahan sintetik yang tinggi. Selain dapat mengatasi
masalah sample yang besar, strategi synthetic validity ini mempunyai keuntungan bahwa alat-alat seleksi
dikembangkan sekaligus untuk sekelompok pekerjaan.
Masalah peramalan
Berdasarkan data pekerjaan yang terkumpul dapat disimpulkan ciri-ciri pribadi (personal attributes) yang dituntut
oleh pekerjaan dan dapat pula alat-alat ukur peramalan disusun dan dikembangkan. Seperangkat peramal
dapat berupa skor-skor ujian dan tes, misalnya skor ujian tentang pengetahuan atau ketrampilan, tentang tes
kecakapan mental, dan tes situasional, dapat pula berupa hasil penilaian dari ciri-ciri pribadi yang didasarkan
pada wawancara dan/skor-skor tes, misalnya kecakapan intelektual, ketrampilan merencanakan, dan
ketrampilan berkomunikasi.
Macam-macam tes
1. Knowledge tests
2. Performance tests
3. Psychological tests
Alat-alat ukur peramalan psikologik dapat digolongkan ke dalam tes:

1. kecakapan
2. kepribadian objektif
3. kepribadian projektif
4. situasional
5. informasi lewat otobiografi
6. wawancara
1. Tes Kecakapan, adalah tes yang dirancang untuk menentukan sejauh mana baiknya seseorang dapat
melakukan sesuatu. Dalam tes kecakapan dapat dibedakan kelompok-kelompok tes sebagai berikut: tes
kecakapan intelektual, keruangan dan mekanikal, pengamatan/perceptual accuracy, gerak/motor ability.
2. Tes kepribadian objektif, merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri kepribadian yang mempunyai bentuk yang
berstruktur. Tidak ada jawaban yang salah atau benar, individu sendiri menetapkan jawaban mana yang paling
sesuai dengan dirinya. Dengan kata lain individu menguraikan kepribadiannya sendiri sesuai dengan dimensi-
dimensi yang diukur oleh tes. Tes kepribadian objektif dapat dibedakan ke dalam tes-tes kepribadian dan tes-tes
13 of 25 04/02/2017 12:14
minat kejuruan (vocational interest).

3. Tes Kerpibadian projektif, merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri kepribadian yang bentuknya tidak
berstruktur. Individu harus memberikan jawaban-jawabannya terhadap rangsang-rangsang yang ambiguous.
Jawaban-jawabannya ini akan memperlihatkan secara lebih lengkap dinamika kepribadiannya. Meskipun tes-tes
projektif banyak dipakai dalam seleksi, termasuk seleksi bagi manajer, kemanfaatannya untuk tujuan tersebut
tidaklah ditemukan meyakinkan dan keabsahan ramalannya rendah.
4. Tes situasional, mengukur perilaku yang khas yang sangat jarang dipengaruhi oleh variabel-variabel
lingkungan. Ada dua bentuk tes situasional, yaitu work sample test dan simulation test atau management
games. Pada work sample, dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam pekerjaan (yang lebih bercorak
manual, seperti montir mobil) diambil kegiatan-kegiatan inti sebagai contoh/sample yang kemudian dijadikan
bahan dari tes. Pada tes simulasi atau games, tugas-tugas utama seorang manager, seperti memecahkan
masalah dan mengambil keputusan, mempresentasikan hasil kerja, mewawancarai pegawai bermasalah, dan
membahas masalah dengan rekan-rekan, dijadikan bahan tes. Tes simulasi ini merupakan tes yang dirasakan
dekat dengan kenyataan. Tes-tes macam ini banyak dipakai dalam Assessment Centre (suatu cara untuk
mengidentifikasi dan menilai para manajer dalam suatu perusahaan)
5. Informasi lewat biografi, pertanyaan-pertanyaan dari daftar pertanyaan biografi ini merupakan pertanyaan-
pertanyaan tentang ciri-ciri objektif dari latar belakang sekolahnya, pekerjaan dan pribadinya.
Unsur-unsur dari perilaku seseorang pada masa lampau, misalnya aktivitas-aktivitas pada waktu di SLA,
keberhasilan dan kegagalan yang lampau, dijadikan item tersendiri untuk dibandingkan dengan kelompok-
kelompok perilaku pekerjaan. Dengan demikian daftar pertanyaan biografi dapat diskor dan dijadikan peramal
(predictor).
6. Wawancara, wawancara merupakan salah satu teknik seleksi, data tentang diri calon tenaga kerja
dikumpulkan melalui pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara lisan. Sebagaimana data yang dikumpulkan
melalui biografi, maka data yang dikumpulkan melalui wawancara untuk tujuan seleksi tenaga kerja didasarkan
pada asumsi bahwa perilaku di masa lalu dapat digunakan sebagai pedoman untuk meramalkan perilaku di
masa depan. Misalnya, seorang yang menunjukkan prakarsa dalam pekerjaannya sebelum melamar untuk
pekerjaannya sekarang, diharapkan akan menunjukkan prakarsa juga pada pekerjaannya kelak jika ia diterima.
Karena itu banyak data yang dikumpulkan tentang perilaku calon sewaktu masa pendidikannya, pengalaman
dipekerjaan-pekerjaan sebelumnya, dan disituasi-situasi lainnya.
Melalui teknik wawancara berstruktur, dapat dikumpulkan data tentang perilaku calon di masa kini, yang
merupakan dasar untuk meramalkan perilaku calon dimasa depan.
WAWANCARA
Tujuan :
a) Mendapatkan informasi
b) Cek data
c) Memberikan informasi
d) Meyakinkan
e) Memberikan kesan
f) Mengambil keputusan
Tahap proses wawancara :

a) Perkenalan dan penilaian pertama
b) Meyakinkan pelamar
c) Membangkitkan minat
d) Evaluasi mendalam dan penilaian akhir
e) Kesimpulan dan tindak lanjut
Teknik wawancara yang digunakan dalam prosedur seleksi tenaga kerja oleh Miner(1992) dibedakan dalam tiga
14 of 25 04/02/2017 12:14
jenis, yaitu:
Jenis wawancara :
a) Wawancara berstruktur: berdasarkan ciri-ciri pribadi, juga disebut dimensi-dimensi, yang diperlukan untuk
dapat berprestasi baik dalam pekerjaan tertentu (ditetapkan melalui proses analisis jabatan), disusunlah
pertanyaan-pertanyaan khusus yang akan memancing jawaban-jawaban yang berkaitan dengan ciri-ciri pribadi
tersebut. Dari data yang terkumpul dinilai sejauh mana seorang calon tenaga kerja memiliki ciri pribadi tertentu.
Salah satu wawancara berstruktur yang digunakan dalam metode assessment centre adalah focused interview.
Pada teknik wawancara ini, ciri-ciri kepribadian/dimensi-dimensi yang diperlukan pada pekerjaan tertentu
diungkapkan ke dalam uraian-uraian perilaku yang dapat diamati. Misalnya: salah satu ciri kepribadian yang
diperlukan adalah keuletan. Ciri ini perlu dijabarkan lebih lanjut, lebih khusus misalnya berupaya menawarkan
barang untuk dibeli kepada seorang calon pembeli berkali-kali, dengan berbagai cara, sehingga akhirnya
barangnya dibeli juga. Dengan uraian dari ciri kepribadian yang diperlukan ini dapat disusun pertanyaan-
pertanyaan yang dapat mengumpulkan data sehingga dapat dinilai sejauh mana calon memiliki ciri tersebut.
b) Wawancara non directive, yang berasal dan digunakan dalam psikoterapi dan konseling. Orang yang
diwawancarai diberi kebebasan untuk menetapkan topik yang ingin dibicarakan dan mengutarakan isi hatinya.
Tugas pewawancara ialah merefleksikan perasaan-perasaan dari orang yang diwawancarai dan merumuskan
kembali atau mengulangi pernyataan atau kata-kata kunci. Dengan demikian ia akan mendapatkan banyak
informasi dari yang bersangkutan tentang reaksi-reaksi emosi, sikap dan pandangan-pandangannya dalam
kaitannya dengan pengalaman-pengalaman sebelumnya, kehidupan keluarganya, dan hubungan
interpersonalnya. Namun, banyak data yang mungkin tidak ada hubungannya yang jelas dengan ciri-ciri pribadi
yang diperlukan pekerjaan, sehingga tidak dapat digunakan untuk membuat keputusan diterima tidaknya
seorang calon. Oleh karena itu, sebaiknya juga digunakan teknik yang mengarah/directive interview.
c) Wawancara ganda, menggunakan beberapa pewawancara untuk mewawacarai satu calon. Dapat terjadi
calon diwawancarai oleh beberapa pewawancara berturut-turut atau calon diwawancarai oleh satu panel, satu
kelompok pewawancara. Di mana setiap pewawancara dapat secara bergantian mengajukan pertanyaan-
pertanyaannya. Pada wawancara ini dapat digunakan wawancara berstruktur. Berdasarkan jawaban-jawaban
yang diberikan maka setiap pewawancara dapat memberikan penilaiannya. Selain nilai keabsahannya, korelasi
antar pewawancara juga cukup tinggi.
Kelemahan wawancara
1. Leading question, terjadi karena pewawancara menanyakan pertanyaaan yang bersifat tertutup, sehingga
pelamar cenderung memberikan jawaban sesuai dengan yang diinginkan pewawancara
2. Personal biases, terjadi karena pewawancara memiliki prasangka tertentu.
Subjective
Halo effect
3. Interviewer domination
Wawancara yang efektif

1. Interviewer harus aktif mendengarkan
2. Menggunakan lebih dari satu format interview
3. Tidak memberikan evaluasi terhadap kesan pertama
4. Interviewer berpedoman pada job requirement atau job specification
5. Interviewer memahami body language
Interview oleh supervisor.

Tanggung jawab terhadap kesuksesan pegawai baru berada pada supervisor langsung, oleh karena itu
supervisor sering menguji kemampuan teknis pelamar. Supervisor juga lebih mampu untuk menjawab
pertanyaan interviewee yang berhubungan dengan pekerjaan secara tepat. Berdasarkan sebuah peneliltian di
Amerika, 75 % dari perusahaan yang diteliti menunjukkan supervisor memiliki otoritas untuk membuat
15 of 25 04/02/2017 12:14
keputusan penerimaan pegawai. Dengan melibatkan supervisor, komitmen mereka terhadap perusahaan akan
meningkat.
Gambaran pekerjaan yang realistik merupakan salah satu hal yang dibicarakan pada interview yang dilakukan
oleh supervisor. Gambaran pekerjaan dapat memberikan informasi kepada pegawai mengenai pekerjaan dan
kondisi pekerjaan sebelum membuat keputusan untuk menerima pekerjaan. Dengan demikian kekecewaan
akibat tidak sesuainya pekerjaan dengan harapan pelamar dapat dihindarkan dan dapat menurunkan angka
turnover pegawai.
Keputusan penerimaan
Proses seleksi berakhir dengan adanyta keputusan penerimaan pegawai, di mana asumsi pelamar menerima
tawaran pekerjaan. Untuk menjaga hubungan baik dengan masyarakat, perusahaan sebaiknya mengirim surat
pemberitahuan kepada pelamar yang tidak terpilih. Sebaiknya data pelamar yang yidak terpilih tetap disimpan,
untuk dipertimbangkan pada posisi lain karena pelamar trsebut telah melalui rangkaian seleksi. Jika posisi yang
tepat atau ssuai belum ada, penyimpanan file akan berguna untuk mempertahankan perusahaan dari tuduhan
diskriminasi. Menyimpan data pelamar juga bermanfaat untuk menelusuri kekeliruan yang terdapat dalam
proses selksi jika trdapat ketidak puasan terhadap hasil seleksi.
ASSESSMENT CENTRE
Kajian dari Bell Systems management Progress pada American Telephone & Telegraph Company (A.T. & T.),
merupakan penerapan pertama yang diketahui dari metode assessment centre pada perusahan (Crooks, 1973).
Sebelumnya metode ini diterapkan dalam rangka ketentaraan dan akademi (Bray, Grant, 1966).
Metode Assessment Centre merupakan prosedur yang komprehensif dan baku di mana banyak teknik-teknik
asesmen digunakan dalam kombinasi untuk menilai orang-orang dengan berbagai tujuan. Metode ini pada
awalnya dilaksanakan dengan dasar penuh waktu (full time) di satu lokasi khusus. Sekarang istilah assessment
centre digunakan untuk menguraikan satu situasi di mana metodologi assessment yang sama digunakan tanpa
memperhatikan derajat pelaksanaan atau lokasi dari proses (Bender, 1973)
Pembahasan mengenai pengertian Assessment Center and Development Center dimulai dari memahami
apakah yang disebut sebagai Assessment Center dan Development Center. Pembicaraan ini melibatkan suatu
pengertian tentang beberapa tahapan kunci yang dilakukan dalam pendekatan multiple method process. Secara
garis besar dalam tulisan ini akan dibicarakan mengenai aspek-aspek dasar yang dilakukan dalam suatu
pendekatan Assessment Center dan Development Centre.
Assessment Centre & Development Centre merupakan suatu proses penilaian (rating) yang dinilai sophisticated
dimana dalam desainnya diarahkan sedemikian rupa sehingga kita dapat meminimalisasikan timbulnya
penyimpangan (bias) yang sangat mungkin terjadi, sehingga dapat dipastikan behwa peserta yang terlibat
dalam proses penilaian tersebut memperoleh suatu kesempatan yang sama untuk memunculkan potensinya
maupun kendalanya dalam berbagai metode yang sudah terstandarisasi.
Apakah Assessment / Development Center itu ?

Memang tidaklah mudah untuk bisa mendefinisikan Assessment Center atau development center, manakala kita
memahami betapa luas pengertian yang ada dan tergantung dalam tujuan apakah kita manfaatkan pendekatan
tersebut. Tetapi bagaimanapun juga ada beberapa petunjuk yang menyatakan bahwa Assessment Center atau
Development Center tersebut merupakan suatu pendekatan yang melibatkan proses penilaian yang sudah
terstandarisasikan sedemikian rupa yang didasari pada suatu acuan-acuan perilaku dan menggunakan
beberapa metode (multiple inputs). Multiple disini dimaksudkan sebagai :
Assessment dilakukan berdasarkan acuan atas sejumlah dimensi. Program tersebut mutlak dan jelas
diarahkan berdasarkan sejumlah dimensi, kriteria ataupun competencies.
Beberapa macam teknik serta metode assessment digunakan dalam program tersebut. Dengan metode yang
cukup mendalam dan luas diharapkan dapat memastikan bahwa reliabilitas atas pengukuran sejumlah skills
maupun atribut dapat diperoleh. Teknik-teknik yang dimaksudkan antara lain adalah: test, interview, kuesioner,
dan simulasi perilaku.
Sejumlah assessor harus terlibat dalam proses assessment tersebut. Keterlibatan ini dimaksudkan untuk
16 of 25 04/02/2017 12:14
menambah derajat objektivitas penilaian serta penyimpangan (bias). Assessor lazimnya kita harapkan sebagai
seorang yang cukup profesional sebagai spesialis ataupun line manager lebih diharapkan memiliki profesi
sebagai psikolog, yang tentunya sudah terlatih secara terarah.
Ada sejumlah kandidat yang akan di-assess ataupun diobservasi terlibat dalam program tersebut. Hal ini
untuk memastikan bahwa ada suatu mekanisme interaksi di antara kandidat tersebut yang tentunya akan
diobservasi dan berdasarkan pula pertimbangan ekonomis.
Informasi dan data-data yang diperoleh diintegrasikan sedemikian rupa sehingga disusun merupakan suatu
hasil rekomendasi dan judgements dari program Assessment/Development Center. Informasi-informasi tersebut
merupakan hasil observasi, test, maupun wawancara yang terdiri dari indikasi perilaku yang secara bersamaan
perlu diintegrasikan dalam suatu sesi diantara assessor.
Manfaat dari Assessment Development Center

Program Assessment Center yang didasarkan pada pendekatan multiple merupakan suatu metode fleksible
yang bisa diterapkan pada berbagai macam organisasi tergantung pada kebutuhannya.
RECRUITMENT DAN PROMOSI : Baik kandidat yang kita peroleh dari sumber internal maupun eksternal,
prosesnya dapat kita lakukan melalui metode Assessment Center sehingga kita memperoleh calon yang benar
sesuai dan tepat dengan kebutuhan organisasi.
EARLY IDENTIFICATION OF POTENTIAL
Beberapa aspek underlying factors yang dimiliki seseorang, bagi organisasi akan sangat membutuhkan untuk
segera bisa mengamatinya, sehingga bakat ataupun potensi yang ada pada seseorang bisa diantisipasi dan
dioptimalkan lebih dini. Seseorang yang dinilai sebagai high potential tentunya memerlukan suatu suasana yang
tetap bisa memotivasi dirinya sehingga ia tetap bisa akan dioptimalkan dalam suatu organisasi.
DIAGNOSE OF TRAINING AND DEVELOPMENT NEEDS
Assessment / Development Center juga memberikan kesempatan bagi seseorang untuk bisa diidentifikasikan
akan kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi dirinya. Dengan demikian ia akan memperoleh suatu
kesempatan dan mengetahui, untuk melakukan suatu pengembangan bagi aspek-aspek yang diamati musti
perlu dikembangkan.
ORGANIZATIONAL PLANNING
Assessment Center bisa juga dimanfaatkan untuk melakukan suatu proses identifikasi/diagnosa tentang
aspek-aspek apakah yang ada dalam organisasi yang memang perlu dikembangkan, sehingga secara spesifik
kita mampu melakukan suatu program pengembangan yang betul-betul dibutuhkan bagi organisasi. Secara
makro hasil tersebut juga bisa dikaitkan dengan strategi bagi perencanaan SDM, di mana kita memiliki suatu
data atau pool of talent dari sejumlah orang yang telah siap untuk menempati posisi-posisi kritis bagi kebutuhan
organisasi masa depan.
DEVELOPMENT
Development Center bisa kita manfaatkan hasilnya sebagai suatu alat untuk kebutuhan team building ataupun
pengembangan beberapa aspek skill yang dikaitkan dengan kebutuhan organisasi masa depan. Pendekatan
coaching dan counselling sebagai satu program dianjurkan untuk diberikan dalam melengkapi program
Development Center tersebut.
Kapan Kita memanfaatkan Pendekatan Assessment/Development Center ?

Jawaban atas pertanyaan di atas akan tergantung dari tujuan dari program itu sendiri, sebagaimana sudah
diutarakan sebelumnya. Assessment Center dan Development Center bisa dilihat sebagai suatu proses
continum yang dipisahkan atas 2 ujung, yang satu (Assessment Center) adalah suatu program yang tidak lebih
memberikan suatu diagnosa Ya atau Tidak. Sementara dalam Development Center lebih ditekankan seutuhnya
untuk kepentingan proses pembelajaran dan pengembangan. Continum sebagaimana diutarakan di atas akan
kita lihat dari Table of Continum Process dalam Tabel 3.2 dibawah ini.
DEVELOPMENT Development without assessment.

Pendekatan diagnosis / identifikasi yang tidak menggunakan program Assessment Center.
Tidak ada target sama sekali atas kebutuhan pelatihan atau pengembangan.
17 of 25 04/02/2017 12:14
Development Center
Tidak ada rarget / tujuan apapun dari organisasi dalam menggunakan metode ini.
100 % lebih ditujukan untuk program pengembangan.
Penekanan pada pengembangan skill dan competencies.
Memerlukan suatu elemen pembelajaran lebih lanjut.
Feedback perlu diberikan selama proses pembelajaran, bukan diberikan setelah program tersebut dilakukan.
Pendekatan coaching dan counselling.
Career Development and Assessment Center

Memiliki target dalam hal tingkatan ( level ) dan terarah.
Pengukuran yang menghasilkan kelemahan ( development needs ) maupun kekuatan ( strengths ) vs target
yang sudah ditentukan.
Tujuannya ( 75 % ) untuk kepentingan pengembangan.
Feedback dan Counselling proses diberikan.
Assessment of Potential Assessment Center

Mempunyai target higher levels .
Merupakan proses kalibrasi daripada sekedar pass / fail.
50 % memiliki tujuan assessment / 50 % bertujuan development.
Feedback diberikan secara menyeluruh.
Internal Selection / Promotion Assessment Center

Mengukur secara spesifik target Job yang akan dinilai.
Yes or No.
Hanya beberapa aspek yang di feedback kan.
75 % ditujukan untuk proses penilaian.
External Recruitment Assessment Center

Seringkali proses yang dilakukan hanya 1 hari.
Kandidat yang terlibat berasal dari luar.
Yes / No decision dan Feedback tidak harus diberikan
Interviews / Ability Testing

Lebih merupakan proses assessment yang dilakukan dengan
metode interview saja.
Tidak ada feedback yang diberikan / Hasilnya Yes or No.
Penjelasan gambar :
Yang disebutkan sebagai murni development center, dimana 100 % memiliki tujuan semata-mata program
pengembangan sampai saat ini relatif belum biasa dilakukan. Pada kebanyakan organisasi yang telah
menerapkan multiple assessment programmers dimana salah satunya adalah bertujuan untuk pengembangan,
dalam hal ini lebih tepat disebutkan bahwa mereka menerapkan program Career Development Center.
Tujuan assessment centre

Tujuan atau penggunaan dari assessment centre menurut Kraut (1976) sebagai berikut:
1. Seleksi dari tenaga kerja dengan kecakapan yang baik untuk dipromosikan pada kedudukan manajerial
2. Identifikasi dari tenaga kerja yang memiliki potensi manajemen pada permulaan dini dari karier mereka.
3. Penempatan dari para tenaga kerja ke dalam kedudukan-kedudukan yang akan menggunakan bakat-bakat
mereka, dan untuk pengembangan para tenaga kerja selanjutnya.
4. Pengembangan pribadi agar membantu orang/tenaga kerja untuk mengenali kemampuan-kemampuan
mereka dan untuk membantu mereka guna meningkatkan kemampuan-kemampuan tersebut.
18 of 25 04/02/2017 12:14
Menurut de Wolff (1977), assessment centre tidak hanya digunakan untuk meng-assess manajer, tetapi
digunakan pula untuk meng-assess sales engineers dan kelompok-kelompok minoritas. Assessment Centre
selanjutnya juga digunakan untuk promosi-promosi segera dan juga untuk percepatan pengembangan manajer.
Proses Assessment Centre
Pada umumnya meliputi tahap-tahap sebagai berikut:
1. Penemukenalan dimensi-dimensi atau kompetensi-kompetensi pekerjaan manajerial.

Sebagai langkah pertama pada proses assessment centre ditemukenali dulu dimensi-dimensi atau kompetensi
apa saja yang diperlukan untuk jabatan manajerial tertentu, yang dilakukan oleh pimpinan perusahaan
bersama-sama dengan pimpinan assessment centre.
2. Pengembangan alat-alat penaksiran (assessment tools). Setelah disepakati dikembangkan alat-alat

penaksiran, yang terdiri dari tes-tes situasional atau tes-tes simulasi dan teknik wawancara. Masing-masing alat
taksir (termasuk wawancara) akan mengukur kelompok dimensi yang sama. Hasil untuk satu dimensi yang
diukur oleh berbagai alat taksir diharapkan sama tingginya, sehingga keabsahan taksirannya tinggi (lihat Tabel
3.3).
Tabel 3.3 : Kaitan Dimensi-dimensi Perilaku dengan Metode dalam Assessment Centre.
Keterangan : L.G.D = Leaderless Group Discussion

G.D. ( roles ) = Group Discussion, setiap anggota kelompok
memainkan peran tertentu.
Sumber : Dr. Jac. N. Zaal, AC Dutch, Paper presented at the confrence of

European Foundation of Management Development, November 1986,
Nuernberg.
3. Penetapan para calon manajer (assessees) untuk di-assess/taksir. Para calon biasanya ditentukan oleh
managemen mereka masing-masing (de Wolff,1977). Dalam beberapa assessment centre, para assessees
mengajukan dirinya sendiri untuk di-assess (Bender,1973). Jumlah calon manager yang ditaksir, pada umumnya
hanya berjumlah enam orang.
4. Penetapan para penaksir/assessor.
Para penaksir, selain terdiri dari sarjana psikologi (yang berwenang untuk berpraktek) juga terdiri dari manajer-
manajer senior dari perusahaan yang sama dengan perusahaan asal para calon/assessees, yang sudah lulus
proses pelatihan untuk menjadi penaksir/assessor.
5. Pelaksanaan penaksiran/assessment
Orang-orang yang di-assess oleh para assessor, biasanya di-assess selama satu atau dua hari.
Perusahaan-perusahaan di Indonesia yang melakukan assessment centre pada dasarnya berlangsung sebagai
berikut : Hari pertama dimulai dengan pemberian penjelasan kepada para assessees, tentang maksud, tujuan
dan proses penaksirannya. Diikuti dengan pemberian tes-tes simulasi, seperti in-basket exercise, diskusi
kelompok, roleplay, management game, pemberian tes-tes psikologik dan wawancara. Bila hari pertama tidak
selesai, dilanjutkan pada hari kedua. Di Indonesia, umumnya calon/menejer yang ditaksir, akan ditaksir oleh dua
penaksir/ assessor. Ada juga perusahaan yang menyediakan penaksir untuk sejumlah orang yang ditaksir.
19 of 25 04/02/2017 12:14
Setiap penaksir menaksir semua calon dalam situasi ( pemberian alat ukur ) yang berbeda-beda.
6. Proses pembuatan laporan perorangan dari setiap assessee.
Selesai dengan penaksiran, para penaksir berkumpul dan membahas hasil-hasilnya. Setiap assessee dinilai
oleh lebih dari satu assessor. Berdasarkan data yang diperoleh dari tes, latihan-latihan simulasi dan wawancara,
setiap assessee dinilai oleh para assessor untuk dimensi-dimensi yang telah ditentukan sebelumnya untuk
kemudian dibuat laporan dari setiap assessee. Laporan tersebut selain merupakan deskripsi dari
competencies-nya, juga berisi saran-saran pengembangannya. Laporan diserahkan kepada perusahaan.
7. Pemberian umpan balik.
Hasil penaksiran diberikan sebagai umpan balik kepada manajer yang ditaksir, agar ia dapat terus
mempertahankan dan meningkatkan kemampuan-kemampuannya. Umpan balik pada umumnya diberikan oleh
penaksirnya, kadang kala oleh menejer atasannya.
Metode-metode atau Alat-alat Penaksiran/Assessment

Salah satu ciri dari assessment centre ialah digunakannya metode-metode assessment ganda. Selain tes-tes
psikologik ( tes kecakapan mental, inventori kepribadian, dan sebagainya ), juga digunakan berbagai teknik
simulasi seperti :
a. Management Business Game

Para assessee dibagi kedalam kelompok-kelompok kecil. Dalam satu kelompok, ada yang memainkan peran
seorang menejer umum, menejer keuangan, menejer pemasaran, menejer produksi, dan menejer personalia.
Mereka, dalam memimpin usaha mereka masing-masing, membuat perencanaan dan anggaran tahunan. Para
kelompok assessee saling bersaing. Setiap catur-wulan, setiap kelompok mendapat hasil dari kegiatan mereka
selama catur-wulan itu. Berapa yang diproduksi, berapa yang terjual, dan berapa keuntungan/kerugian.
Berdasarkan hasil-hasil tersebut setiap kelompok membuat, menyesuaikan anggaran dan perencanaannya.
Catur-wulan berikutnya, mereka mendapatkan hasil-hasilnya lagi (hasil-hasil dari kelompok dihitung oleh
panitia assessor. Demikian selanjutnya sampai berjalan beberapa tahun. Dalam praktek assessment center
kenyataannya satu atau dua hari.
b. Leaderless Group Discussion dan Role Play
Para assessee dibagi kedalam kelompok 6 orang. Setiap kelompok mendapat satu masalah untuk didiskusikan,
tanpa ditetapkan adanya satu pemimpin diskusi. Masalah dan data yang diperlukan diberikan kepada mereka
untuk dipelajari oleh masing-masing secara tersendiri (kira-kira setengah jam). Kemudian diskusi kelompok
dimulai, lama waktu satu jam.
c. In-basket Exercises
Kepada setiap assessee/peserta, yang berperan sebagai seorang manajer dari satu perusahaan, diberi satu
tumpukan/basket/kotak surat masuk, yang berisi berbagai masalah dan data. Ada yang penting, ada yang tidak
penting, ada yang relevan dan ada yang tidak relevan. Berdasarkan surat-surat masuk tersebut assessee
bertugas menyelesaikan masalah-masalah yang dapat ia tangkap dengan hanya menggunakan data yang
terdapat dalam surat-surat masuk tersebut, dalam waktu satu jam.
d. Menulis Laporan dan Penyajian Lisan dari Laporan
Berdasarkan data (produksi, keuangan, pemasaran, personalia) setiap assessee diminta menulis laporan (satu
jam) yang kemudian harus disampaikan secara lisan kepada direksi. Kepada assessee diberi kesempatan untuk
mempersiapkan bahan-bahan yang akan disajikan. Penyajiannya setengah jam.
e. Wawancara
Di samping itu semua, setiap assessee juga diwawancara (wawancara mendalam atau wawancara terfokus).
Dimensi-dimensi ( Parameters ) yang Dinilai

Bender (1973) dalam kajiannya tentang beroperasinya Assessment centre di duapuluh sembilan perusahaan
dan empat badan pemerintahan menemukan satu keragaman yang besar dari parameter-parameter yang
dinilai, yang paling sering dapat diamati selama beroperasinya assessment centre. Ia menemukan sejumlah 66
parameter/dimensi yang dinilai. Berikut ini dimensi-dimensi yang diamati pada 50 % atau lebih dari assessment
centre; Dampak (impact), tenaga (energy), forcefulness, pengamatan, kreativitas, pendelegasian, analisis
masalah, kepemimpinan, keterampilan komunikasi oral, keterampilan penyajian oral, keterampilan komunikasi
20 of 25 04/02/2017 12:14
tulisan, kemampuan mengorganisasi dan merencana, keterampilan pengambilan keputusan, daya tahan stres,
dan kelenturan perilaku.
Dimensi-dimensi ditetapkan melalui proses analisis kemampuan (competence analysis) dari jabatan-jabatan
manajerial. Setiap kompetensi/ kemampuan dapat ditemukan di setiap jabatan manajerial dalam derajat
tertentu. Kompetensi (dimensi) diuraikan ke dalam bentuk kelompok perilaku tertentu, disertai penjabaran dalam
bentuk-bentuk perilaku yang khusus, Misalnya :
Membuat rencana (planning) dan mengorganisasi (organizing); Kemampuan untuk menyusun rencana
kegiatan (action plan) yang cocok bagi diri sendiri dan/atau untuk orang lain dengan cara yang efisien, agar
dapat mencapai tujuan khusus tertentu, dengan peman-faatkan dari waktu yang dialokasikan, tenaga kerja, dan
bahan bahan meterial yang tersedia secara efektif.
Dimensi ini kemudian dirinci lebih lanjut ke dalam skala perilaku yang menggambarkan dimilikinya kemampuan
dimensi itu dengan baik sampai perilaku yang menggambarkan kemampuan tersebut yang masih kurang.
Misalnya : yang mendapat nilai tertinggi: 7.
Memperlihatkan kemajuan yang teratur dalam melaksanakan satu tugas, dimana kegiatan-kegiatan
bersinambung secara tepat. Pemilihan prioritas tepat, disertaai penjadwalan waktu realitas, jawaban-jawaban
memperlihatkan arah dan perencanaan yang jelas dalam mereorganisasi bagian.
Perilaku yang mendapat nilai rendah: 1 dalam contoh ini ialah:

Dalam pemaparan sering tidak ada arah dan keteraturan. Meloncat dari satu gagasan ke gagasan lain.
Pemikiran dan kegiatan tidak diorganisasi dengan baik. Terjerat dengan detil-detil yang tidak penting.
Tidak disadari adanya batas waktu dan prioritas.
(Sumber: Dr J.N. Zaal; Assessment Centre; Top-Functies 1986. Eindverslag. Centrum voor Management
Assessment, Rijks Psychologische Dienst).
Staf/Tenaga Ahli dari Assessment Centre

Pusat pengembangan yang menerapkan metode Assessment centre dipimpin oleh seorang direktur, dapat pula
seorang psikolog industri dan organisasi, yang bekerja secara penuh waktu atau paruh waktu (Bender, 1973).
Para assessor terdiri dari para psikolog (sarjana psikologi yang berwenang untuk praktek) dan para manajer
senior dari perusahaan, yang ditugasi bekerja di assessment centre untuk waktu tertentu. Bender dalam
kajiannya di atas menemukan adanya tiga sampai duapuluh empat assessors yang bekerja dalam satu
assessment centre, Kebanyakan dari para assessor, yang berstatus manajer, menduduki posisi jabatan
manajemen yang terletak dua tingkat di atas mereka yang di-assess. Para menejer senior ini, sebelum menjadi
assessor dilatih dulu secara khusus. Pelatihannya bervariasi dari lima jam sampai lima belas hari untuk satu
assessor. Pelatihan satu hari tampaknya lebih efektif daripada pelatihan selama beberapa jam. Hinrichs &
Haanpera (1976) menemukan bahwa proses pelatihan pengamat selama satu hari penuh memiliki keandalan
ciri (charateristic reliability) setinggi 0,86, sedangkan pelatihan selama tiga jam mencapai keandalan yang paling
tinggi hanya 0,55.
Keabsahan Metode Assessment Centre

Banyak yang telah mengkaji keabsahan dari metode assessment centre. Dari kajian-kajian tersebut, kajian
Management Progress yang dilakukan pada AT &T Oleh Bray dan rekan-rekannya adalah yang paling dikenal
baik dan paling baik didokumentasi. Mereka meng-assess 169 manajer tingkat pertama sejak tahun 1957
sampai 1960. Menggunakan psikolog bukan dari perusahaan (AT&T), menyimpan datanya, dan dalam tahun
1966 mereka mengecek kecermatan dari prediksi/ramalan-ramalan mereka tentang siapa yang akan mencapai
tingkat manajemen madya. Dari 55 orang yang mencapai manajemen madya, 43 (78 %) diramalkan tepat oleh
para assessor. Sebaiknya, dari 73 orang yang tidak maju melampaui bahwa 69 (95 %) tidak akan mencapai
manajemen madya dalam 10 tahun ( Bray & Grant, 1966 ).
Kraut (1976) bersama dengan Grant Scott menemukan dalam kajian mereka dari beberapa ratus sales
21 of 25 04/02/2017 12:14
representatives peralatan kantor yang mengikuti satu proses assessment centre, bahwa assessees yang dinilai
tinggi memiliki tiga kali lebih besar kemungkinan untuk dipromosikan ke manajemen tingkat yang lebih tinggi
daripada para assessees yang dinilai rendah, dalam beberapa tahun kemudian.
Fletcher (1991) melakukan satu studi longitudinal (jangka panjang) tentang akibat-akibat sebagai pengaruh dari
keikutsertaan dengan assessment centre dan dari keputusan penaksiran terhadap para calon. Kuesioner yang
mengukur kebutuhan akan capaian (need for achievement), keikatan organisasi
(organizational commitment), keterlibatan pekerjaan (job involvement), dan kesejahteraan psikologik
(psychological well-being) diberikan pada saat yang tepat sebelum dimulai, pada saat segera sesudah, dan
pada saat enam bulan sebelum dimulai, pada assessment centre untuk menemukenali potensi manajemen.
Temuan-temuan menunjukkan bahwa penghayatan mengikuti pusat penaksiran mempunyai dampak pada para
calon, namun ada beberapa unsur yang berkurang/menghilang dengan jalannya waktu.
Keputusan penaksiran juga mempunyai dampak yang bermakna (significant). Pada calon-calon yang tidak
berhasil, skor untuk self-esteem menurun, demikian juga skor untuk beberapa aspek dari kebutuhan untuk
mencapai sesuatu. Dari temuan-temuannya, Fletcher berkesimpulan, untuk para calon yang tidak berhasil
dalam assessment centre, bahwa bagi mereka perlu diberi umpan balik yang sangat hati-hati, dengan
memberikan penyuluhan yang menunjang di luar diskusi sederhana tentang unjuk kerjanya di assessment
centre.
Berdasarkan penelitian tentang keabsahan peramalan dari hasil-hasil metode assessment centre yang
dilakukan oleh Thornton & Byham (1982) ternyata bahwa kebanyakan dari calon yang berdasarkan metode
assessment centre dipandang tepat untuk jabatan manajemen setelah kurun waktu tertentu betul-betul
menempati jabatan-jabatan tersebut.
Kleinmann, Kuptsch, Koeller (1996) menguji apakah keabsahan konstruk dari assessment centres dan untuk
kerja yang diamati dari para calon dipengaruhi oleh apakah dimensi-dimensi yang diperlukan diberitahukan
kepada mereka atau tidak. Dari jumlah 119 peserta assessment centre, 59 peserta tidak diberitahukan tentang
dimensi-dimensi yang akan diukur, sedangkan kepada 60 peserta lainnya dimensi-dimensi tersebut
diberitahukan kepada mereka sebelum penaksiran dimulai. Temuan menunjukkan bahwa keabsahan konstruk
lebih tinggi jika para peserta tahu tentang dimensi-dimensi yang akan diukur dan perilaku yang berkaitan
dengan dimensi-dimensi tersebut. Salah satu temuan studi ini ialah bahwa dengan diketahuinya dimensi dan
perilaku yang akan dinilai para peserta dapat mengusahakan untuk menunjukkan perilaku tepat yang baik
sehingga memperoleh penilaian yang baik. Namun menurut Kleinmann dkk., orang tidak dapat menunjukkan
perilaku tepat dengan sangat baik jika ia memang terbatas kemampuannya. Bagaimanapun Kleinmann dkk.,
tidak begitu saja menyarankan agar pada pelaksanaan assessment centre, para peserta/ calon diberitahukan
tentang dimensi-dimensi dengan perilaku masing-masing yang akan di-assess, karena belum jelas apakah
dengan demikian keabsahan ramalan dari pusat penaksiran akan meningkat atau tidak.
Tabel 3.4 : Angka-angka keabsahan dari Ramalan Penaksiran
22 of 25 04/02/2017 12:14
PENEMPATAN
Pengertian:
Werther & Davis (1996:261):
Penempatan merupakan penugasan pegawai baru atau menugaskan kembali seorang pegawai lama untuk
memegang suatu jabatan yang baru.
Pada saat seleksi, seseorang diterima karena diperkirakan dapat memperlihatkan tampilan kerja yang lebih baik
daripada orang yang ditolak. Pada saat penempatan, seseorang diperkirakan dapat memperlihatkan tampilan
kerja yang lebih baik untuk suatu jabatan daripada untuk jabatan yang lainnya.
Pada one-shot selection and placement program, para pelamar diseleksi untuk mengisi jabatan tertentu. Mereka
tidak dipertimbangkan untuk jabatan lainnya di mana bakat mereka lebih dapat dimanfaatkan.
Proses penempatan yang optimal akan terjadi bila didukung oleh 2 faktor, yaitu jumlah posisi yang tersedia dan
jumlah pelamar yang tersedia untuk mengisi posisi tersebut.
Orientation
Werther & Davis (1996:253), ketika proses seleksi telah berakhir, maka manajer dan HRD membantu pegawai
yang baru diterima untuk menyesuaikan dan merasa nyaman di perusahaan. Oleh karena itu dilakukan program
orientasi, yang membantu pegawai baru untuk terbiasa dengan perannya, perusahaan dan kebijaksanaannya,
serta pegawai yang lain.
HRD dapat mengurangi angka turnover dengan menggunakan orientasi untuk membantu pegawai memenuhi
tujuan pribadinya. Ketika hal itu terjadi kedua belah pihak, pegawai dan perusahaan memperoleh keuntungan.
Topik yang biasanya tercakup dalam program orientasi adalah sebagai berikut:
1. Organizational Issues: seperti sejarah perusahaan, struktur organisasi, nama dan jabatan para pimpinan,
departemen-departemen yang terdapat dalam perusahaan, kondisi fisik perusahaan, produk atau jasa yang
dihasilkan perusahaan, kebijaksanaan dan peraturan perusahaan dll.
2. Employee Benefits : seperti gaji, hari libur, jam istirahat, pelatihan dan pendidikan yang dapat diperoleh,
konseling, asuransi, pensiun, pelayanan yang disediakan perusahaan untuk pegawai dll
3. Introduction: perkenalan dengan supervisor, trainer, rekan kerja, konselor untuk pegawai dll
4. Job Duties: seperti tempat kerja, tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya, tujuan tugas, hubungan
dengan jabatan lain, dan lain-lain.
Jenis-jenis penempatan
Promotion
Werther & Davis (1996:261), promosi terjadi ketika pegawai dipindahkan dari suatu jabatan ke posisi lain yang
lebih tinggi dalam hal gaji, tangung jawab dan /atau tingkat jabatan di perusahaan. Promosi dapat dilakukan atas
dasar:
a. Seniority-based promotion: terjadi ketika pegawai yang senior, yaitu yang mempunyai masa kerja yang paling
lama lah yang akan dipromosikan. Keunggulan dari pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini bersifat
objektif. Pendekatan ini juga mengurangi bias dalam promosi dan menuntut manajemen utnuk mengembangkan
pegawai seniornya karena merekalah yang akan dipromosikan secara adil. Kekurangan pendekatan ini adalah
bahwa tidak semua pegawai memiliki kemampuan yang sama. Kebanyakan ahli SDM turut prihatin bila promosi
hanya sekedar didasarkan pada senioritas karena tidak semua pegawai mempunyai kemampuan untuk
dipromosikan.
b. Merit-based promotion: terjadi ketika pegawai dipromosikan karena tampilan kerjanya yang baik di jabatannya
saat ini. Masalah yang dihadapi bila memakai kriteria ini adalah apakah pembuat keputusan dapat membedakan
23 of 25 04/02/2017 12:14
secara objektif antara pegawai yang tampilan kerjanya baik dan yang tampilan kerjanya buruk. Pegawai yang
tampilan kerjanya baik di suatu jabatan belum tentu menjamin tampilan kerja yang baik pula di jabatan yang
lainnya. Selain itu sistem ini juga memiliki kekurangan yang dikenal dengan Peter Principle yang menyatakan
bahwa penampilan kerja yang baik pada pekerjaan tertentu tidak menjamin penampilan yang baik pada
pekerjaan yang berbeda.
Transfer:
Terjadi ketika pegawai dipindahkan dari suatu jabatan ke posisi yang relatif sama dalam hal gaji, tanggung
jawab dan atau tingkat jabatan di perusahaan. Transfer bermanfaat bagi pegawai untuk mempelajari
keterampilan baru dan perspektif baru. Hal ini mendorong pegawai tersebut untuk menunjukkan tampilan kerja
yang lebih baik dan menjadikannya sebagai calon yang lebih baik untuk dipromosikan di masa yang akan
datang. Selain itu transfer juga meningkatkan motivasi, kepuasan dan variasi kerja.
Demosi :
Pegawai dipindahkan dari suatu jabatan ke posisi yang lebih rendah dalam hal gaji, tanggung jawab dan atau
tingkat jabatan di perusahaan. Demosi biasanya berhubungan dengan pelanggaran disiplin, tampilan kerja yang
kurang baik atau karena tingkah laku yang tidak sesuai seperti jumlah absen yang berlebihan. Demosi dapat
menyebabkan pegawai mengalami penurunan motivasi atau bahkan menampilkan sikap antagonis yang
ditunjukkan secara terbuka kepada pihak yang bertanggung jawab atas keputusan demosi.
Separation
Werther & Davis (1996:264), separasi merupakan keputusan yang memisahkan antara individu/pegawai dan
perusahaan/organisasi. Keputusan ini dapat berasal dari pegawai maupun perusahaan.
Ada beberapa macam separasi yaitu:
a. Temporary Leaves of absence (cuti): pegawai dapat meninggalkan pekerjaan untuk sementara waktu, karena
alasan kesehatan, keluarga, pendidikan, rekreasi atau alasan lainnya.
b. Attrition: merupakan pemisahan yang normal, inisiatifnya datang dari pegawai sendiri, bukan perusahaan
seperti pengunduran diri, pensiun dan kematian. Atrisi merupakan cara yang lambat untuk mengurangi pegawai,
namun cara ini paling sedikit menibulkan masalah. Apabila terdapat indikasi bahwa ada kelebihan pegawai
maka pengelola SDM dapat merekomendasikan employment freeze, yaitu pembatasan penerimaan pegawai
pada waktu yang akan datang. Dengan demikian lama kelamaan jumlah pegawai akan turun sejalan dengan
pengunduran diri secara sukarela. Bentuk atrisi khusus yang dapat dikendalikan oleh departemen SDM adalah
pensiun dini. Rencana pensiun dini mendorong pekerja yag memiliki masa kerja lama untuk pensiun lebih awal.
Pensiun dini dapat membuka peluang untuk promosi bagi pegawai yang lebih muda.
c. Layoffs: merupakan pemisahan antara pegawai dan perusahaan karena alasan ekonomi atau bisnis.
Pemisahan ini hanya berlangsung beberapa minggu/bulan apabila dimaksudkan untuk beradaptasi dengan level
inventory atau memberi kesempatan pada perusahaan untuk memperbaiki peralatan dalam rangka
mempersiapkan diri untuk menghadapi produk baru. Tetapi jika disebabkan oleh restrukturisasi, seperti
downsizing atau merger, maka layoff dapat berubah menjadi permanen.
d. Termination: merupakan pemisahan antara pegawai dengan perusahaan secara permanen karena berbagai
alasan. Apabila pegawai dipecat karena alasan bisnis atau ekonomi biasanya disebut layoff. Apabila
perusahaan memutuskan hubungan tanpa memiliki rencana untuk mempekerjakan mereka kembali bila hal ini
terjadi maka dilakukanlah terminasi. Pegawai yang berhenti untuk selamanya biasanya memperoleh uang
pesangon. Beberapa perusahaan hanya memberi uang pesangon pada pegawai yang mengundurkan diri
secara sukarela dan pegawai yang telah menunjukkan tampilan kerja yang memuaskan
Diposkan 3rd March 2013 oleh Rinaldi Pakuli Pata
2 Lihat komentar
EXPO CPNS BUMN 3 Juni 2015 18.50

Makasih bgt bro info nya, sangat bermanfaat buat saya. hehe
24 of 25 04/02/2017 12:14
Jangan Lupa mampir ke blog EXPO Lowongan Kerja Terbaru ane ya Lowongan Kerja BANK
Balas
arton lapans 6 Agustus 2016 08.31

Terimakasih artikelnya lengkap dan bermanfaat buat refrensi saya
Kunjungi juga http://gomarketingstrategic.blogspot.com/2016/08/tujuan-seleksi-dalam-penerimaan-calon.html

Balas
Beri komentar sebagai:
Publikasikan
25 of 25 04/02/2017 12:14

Program Rekrutmen, Seleksi Dan Penempatan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Program Rekrutmen, Seleksi Dan Penempatan

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

PROGRAM REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN http://rinaldi-pakuli-pata-rekrutmen-ppe-oi.blogspot.co.id/2013/03/pro...

3rd March 2013PROGRAM REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN

REKRUTMEN (Pencarian tenaga kerja)

ketrampilan dan kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan

H.T Graham (1986)

William B. Wether (1996)

Langkah-langkah yang biasa dilakukan dalam rekrutmen:

Kapan menggunakan sumber external recruitment

Sumber internal recruitment:

Sumber external recruitment:

Keuntungan : 1. Ekonomis, murah, cepat

Kerugian : Timbul Sistim klik

Metoda : 1. Job posting

Sumber : dari dalam EXTERNAL

1. mendapat gagasan baru

Mahal dan perlu waktu

4. Catat dan simpan data tentang :

Sifat-sifat pencari kerja :

Ada pencari kerja yang berpindah-pindah pekerjaan untuk

Beberapa cara merekrut tenaga kerja adalah :

Kebijakan rekrutmen dan seleksi

Werther & Davis (1996):

Formulir Lamaran Kerja

Hal-hal yang mendasari proses seleksi:

Sumbangan Tes dan Wawancara dalam Pengambilan Keputusan

Langkah-langkah seleksi surat lamaran

Tujuan menggunakan formulir lamaran

Evaluasi formulir lamaran kerja

Langkah-langkah pemeriksaan psikologi

Model Penelitian Keabsahan Seleksi Tradisional

Konsep penting dalam testing

Masalah keabsahan tes/ validity test

Pekerjaan Dimensi A Dimensi B Dimensi C Dimensi D

Alat-alat ukur peramalan psikologik dapat digolongkan ke dalam tes:

minat kejuruan (vocational interest).

Tahap proses wawancara :

Wawancara yang efektif

Interview oleh supervisor.

Apakah Assessment / Development Center itu ?

Manfaat dari Assessment Development Center

Kapan Kita memanfaatkan Pendekatan Assessment/Development Center ?

DEVELOPMENT Development without assessment.

Career Development and Assessment Center

Assessment of Potential Assessment Center

Internal Selection / Promotion Assessment Center

External Recruitment Assessment Center

Interviews / Ability Testing

Tujuan assessment centre

Proses Assessment Centre

Pada umumnya meliputi tahap-tahap sebagai berikut:

1. Penemukenalan dimensi-dimensi atau kompetensi-kompetensi pekerjaan manajerial.

2. Pengembangan alat-alat penaksiran (assessment tools). Setelah disepakati dikembangkan alat-alat

Keterangan : L.G.D = Leaderless Group Discussion

Sumber : Dr. Jac. N. Zaal, AC Dutch, Paper presented at the confrence of

Metode-metode atau Alat-alat Penaksiran/Assessment

a. Management Business Game

Dimensi-dimensi ( Parameters ) yang Dinilai

Perilaku yang mendapat nilai rendah: 1 dalam contoh ini ialah:

Staf/Tenaga Ahli dari Assessment Centre

Keabsahan Metode Assessment Centre

Tabel 3.4 : Angka-angka keabsahan dari Ramalan Penaksiran