Fase Definir - LSSBB 3

CAPITULO 3:
Interesados y Trabajo en Equipos

Sesin 1: Gestin de los Interesados
El proceso para manejar a los
participantes clave
El manejo de los participantes clave debe hacerse desde el inicio y a lo largo
de la iniciativa para influir continuamente en las personas clave. El proceso
para el manejo de los participantes clave es el siguiente:
Paso 1 Paso 2 Paso 3

Desarrollar
Desarrollar un
Identificar a un plan de manejo
mapa de los
los participantes clave de los participantes
participantes clave
clave
participantes clave
El manejo de los participantes clave debe hacerse desde el inicio y a lo largo
de la iniciativa para influir continuamente en las personas clave. El proceso
para el manejo de los participantes clave es el siguiente:
Paso 1 Paso 2 Paso 3

Desarrollar
Desarrollar un
Identificar a un plan de manejo
mapa de los
los participantes clave de los participantes
participantes clave
clave
Quin es un participante
clave?
Clientes
externos
Cualquier persona
afectada por el proceso o
producto en el que est
trabajando
el equipo del
proyecto.
Clientes Clientes
proveedores internos
El proceso para identificar a
los participantes clave
Paso 1
Identificar a
Identificar a los todos los
participantes clave
participantes clave
Externos Internos Proveedores

1. 10. 19.
2. 11. 20.
3. 12. 21.
4. 13. 22.
5. 14. 23.
6. 15. 24.
7. 16. 25.
8 16. 26.
9. 18. 27.
Influencia de los participantes clave
Lean Six Sigma ser impulsado por el apoyo de personas clave en toda la organizacin. La
comunicacin del equipo del proyecto y la estrategia de influencia se deben enfocar no
slo en las personas involucradas directamente en la iniciativa, sino que tambin en
aquellas personas que pueden tener un impacto en el xito de la implementacin. Esas
personas a menudo son llamadas participantes clave. Los participantes clave incluyen al
equipo de liderazgo ejecutivo, a los gerentes, a los propietarios del proceso o a cualquier
persona que tiene una participacin en el resultado de los esfuerzos del equipo.
Gerencia intermedia
Liderazgo ejecutivo
Miembros del equipo
Funciones habilitadoras Proveedor

Patrocinador del proyecto
Propietario del proceso
Empleados de atencin al cliente
El modelo para el xito
Para desarrollar e implementar los resultados del proyecto efectiva y
exitosamente dentro de la organizacin, los equipos de proyectos se
deben enfocar en esta ecuacin:
CxA=E
Calidad multiplicada por Aceptacin es igual a Efectividad
Factores de xito El modelo
para el xito
Si el equipo del proyecto no hace planes para posibles problemas que puedan ocurrir a lo
largo del proyecto, es probable que el proyecto no tenga xito. Sin importar lo bien que se
complete el anlisis o qu tan atractivas se perciban las soluciones a los ojos de los clientes
o la alta gerencia, pueden ocurrir problemas debido a las siguientes razones:
Resistencia cultural a lo nuevo
Mala comunicacin sobre el cambio
Una percepcin, real o imaginada, de que se aadir ms trabajo debido al nuevo
proceso
Falta de capacitacin sobre el nuevo proceso y las herramientas
Mala planificacin e implementacin
Incapacidad del equipo del proyecto para entender el impacto del nuevo proceso en
los empleados y la organizacin
Otras razones nicas para su organizacin?
Paso 2 participantes clave
Desarrollar un mapa de 1. Poner los nmeros de los participantes clave en el
los participantes clave Mapa de participantes clave
2. Aadir la posicin de los participantes clave
Posicin del participante

6 clave
Influencia en el proyecto
Alta
5
7
Entusiasta
1 6
Media
8
9 Neutral
2 4 3
Baja
Oponente
Bajo Medio Alto

Impacto del cambio (a partir del proyecto)
Superando la resistencia
Dar la responsabilidad de implementar el cambio a aquellos ms afectados

por el cambio
Determinar las fuentes de
resistencia
Fuentes comunes de resistencia
Tcnicas Polticas Culturales

Ejemplo: Se cierran
Ejemplo: Falta de Ejemplo: Dificultad
en la forma en que
habilidades para para manejar el poder
siempre se han hecho
completar las tareas y la autoridad
las cosas
requeridas
Determinar las fuentes de
resistencia
Fuentes comunes de resistencia
Tcnicas Polticas Culturales

Ejemplo: Se cierran
Ejemplo: Falta de Ejemplo: Dificultad
en la forma en que
habilidades para para manejar el poder
siempre se han hecho
completar las tareas y la autoridad
las cosas
requeridas
Anlisis de la resistencia y
planificacin
El diagrama de campo de fuerza identifica la relacin entre las fuerzas de
apoyo que impulsan la mejora y las fuerzas de la resistencia. Al tratar de
manejar un esfuerzo de cambio, el equipo inevitablemente encuentra
resistencia. La resistencia interfiere tanto con el progreso como con la
moral si no se anticipa y no se hacen planes. No siempre se puede eliminar
la resistencia, pero se puede entender y lidiar con ella de forma creativa.
Esfuerzo
Fuerzas impulsoras de Fuerzas limitantes
cambio
Anlisis de la resistencia y
planificacin
El diagrama de campo de fuerza identifica la relacin entre las fuerzas de
apoyo que impulsan la mejora y las fuerzas de la resistencia. Al tratar de
manejar un esfuerzo de cambio, el equipo inevitablemente encuentra
resistencia. La resistencia interfiere tanto con el progreso como con la
moral si no se anticipa y no se hacen planes. No siempre se puede eliminar
la resistencia, pero se puede entender y lidiar con ella de forma creativa.
Esfuerzo
Fuerzas impulsoras de Fuerzas limitantes
cambio
Diagrama de campo de fuerza
Cmo construir un diagrama de campo de fuerza
1. Escriba su meta en una pizarra o en una hoja de papel.
2. Trace una lnea descendente hacia el centro del papel.
Meta
Fuerzas impulsoras Fuerzas limitantes

3. Haga una lluvia de ideas de todas las fuerzas que lo impulsan hacia su meta y
escrbalas al lado izquierdo de la lnea central
Meta
Manejo
Ahorro de costos
Inters del equipo
Coordinacin
Recursos adecuados
3. Haga una lluvia de ideas de todas las fuerzas que lo impulsan hacia su meta y
escrbalas al lado izquierdo de la lnea central
Meta
Manejo
Ahorro de costos
Inters del equipo
Coordinacin
Recursos adecuados
4. Haga una lluvia de ideas de las fuerzas que lo limitan para alcanzar su meta y
escrbalas al lado derecho de la lnea central
Meta
Manejo Lmites de tiempo
Ahorro de costos Inversin inicial
Inters del equipo Conocimiento tcnico
Coordinacin No hay nuevos empleos
Recursos adecuados Alcance muy amplio

5. Encierre con un crculo aquellas fuerzas del lado derecho (fuerzas limitantes)
en las que puede trabajar como equipo
Meta
Manejo Lmites de tiempo
Ahorro de costos Inversin inicial
Inters del equipo Conocimiento tcnico
Coordinacin No hay nuevos empleos
Recursos adecuados Alcance muy amplio
Haga planes para lidiar con ellas antes de tratar de implementar su plan
Modelo para acelerar el cambio
Proceso del cambio Tres estrategias para superar la resistencia
Estado Estado Estado

actual de transicin mejorado
Evale el estado actual Decida sobre el estado de Determine el estado mejorado

(Dnde estamos ahora?) transicin (Cmo mejorar la organizacin?)
(Cmo llegaremos all?)
Compare el estado de hoy con el Determine qu tan diferentes sern las
futuro en las siguientes reas clave: El enfoque primario del equipo personas, el trabajo, los controles de manejo
debe ser: y los procesos:
Estructura organizativa
Roles y responsabilidades Magnitud de los cambios
Recompensas y reconocimiento Planificacin de la accin Aquellos ms afectados por ellos
Capacitacin e infraestructura de para integrar el proyecto Por qu puede ser visto como una
contratacin Acuerdo y plan para retirar amenaza?
Sistemas de medicin del las barreras
desempeo del negocio
En esta etapa, el equipo se debe enfocar en el lado humano del cambio

El proceso para el manejo de los
participantes clave
Paso 3
Desarrollar un plan
de manejo de los
participantes clave
Los grandes planes de accin identifican qu, por qu, quin, cundo y cmo.
Preparar el plan de manejo de los participantes clave de su equipo permitir el
manejo proactivo del cambio. Los elementos clave de un plan de manejo de los
participantes clave son:
Participante clave En quin necesita enfocarse el equipo?
Objetivo Cul es el propsito/resultado deseado de la accin?
Accin Cmo se alcanzar el propsito/resultado deseado (por ejemplo,

la reunin)?
Fecha de trmino Cundo se completar la accin?
Propietario Quin es responsable del seguimiento de la accin?

Los equipos deben obtener el
compromiso de la organizacin
Por qu preocuparse?
Se necesita el apoyo y la participacin suficientes de los
participantes clave
Se debe ganar a la masa crtica
Es la diferencia clave entre el xito y el fracaso
Qu buscamos?
Coalicin de los partidarios comprometidos
Identificacin de la resistencia potencial
Conversin de los participantes/influyentes clave

Plan de Manejo de
Stakeholders
Objetivo
Identificar, mapear y hacer un plan de manejo de stakeholders
clave para su proyecto.
Instrucciones
Utilice las herramientas aprendidas para identificar y mapear a
sus stakeholders.
Desarrolle su plan de manejo stakeholders
Planifique la sesin real con su equipo de trabajo
Prepare sus hallazgos.
https://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA
Plan de Manejo de
Stakeholders
Objetivo
Instrucciones
sus stakeholders.
Plan de Manejo de
Stakeholders
Objetivo
Instrucciones
sus stakeholders.
Plan de Manejo de
Stakeholders
Objetivo
Instrucciones
sus stakeholders.
Plan de Manejo de
Stakeholders
Objetivo
Instrucciones
sus stakeholders.
CAPITULO 3:
Sesin 2: Gestin de las
Comunicaciones
Comunicacin efectiva
La razn n.1 por la que los esfuerzos de comunicacin no alcanzan el nivel
de entendimiento e influencia que se pretende se debe al:
Mtodo de comunicacin
Los correos electrnicos, las reuniones grandes, los

anuncios impresos e, incluso, los videos por s solos
tienden a:
Ser ignorados
Fallar en involucrar a los receptores para que tengan
un pensamiento activo
Enfocarse en cul es el beneficio para la compaa
en lugar de persuadir de forma creble expresando
cul es el beneficio para las personas
Teora de la Personalidad
Carl Jung
Intuitivo
Concebir, proyectar, Inducir
Racional
Analizar, ordenar de manera lgica
Sensitivo
Relacionarse con la experiencia y comprenderla a travs de
reacciones emocionales y respuestas a sentimientos
Activo
Experimentar las cosas basndose principalmente en las
percepciones sensoriales de uno mismo
TIPO ESTILO INTUITIVO
Personas que le dan gran valor a las ideas, la
innovacin, los conceptos y el pensamiento a
proyeccin a largo plazo
Normalmente cientficos, investigadores, artistas,
profesores, planificadores empresariales.
Los Intuitivos tienden a aceptar de que el
desorden y el caos son inevitables.
Se sienten seguros de su habilidad para entender
el significado de todos estos conflictos sobre ellos
TIPO ESTILO INTUITIVO
En los peores casos, los intuitivos pueden ser
vistos como personas de mucha visin pero
poca accin.
Suelen evitar ver los detalles
No ven la necesidad de documentar y
demostrar satisfaccin a todos de sus ideas
Pueden ser criticados por ser demasiados
abstractos o tericos.
TIPO DE ESTILO RACIONAL
Dan gran valor a la lgica, las ideas y las
investigaciones sistemticas
Con frecuencia Abogados, Ingenieros, cientficos,
tcnicos, profesores, personas de negocio orientados
a finanzas, analistas de sistemas
Son vistos como elementos importantes para el
progreso, (racionales y de accin), no se dejan llevar
por lo emocional, de gran ayuda para ejecutar
proyectos
TIPO DE ESTILO RACIONAL
En el peor de los casos son vistos como
personas excesivamente cautos y
conservadores
En ocasiones se concentran tanto en estudiar,
probar, investigar y revisar que a otros les
parecen indecisos.
Pueden ser vistos como obstculos para el
cambio inmediato y la ruptura de lo
tradicional
TIPO DE ESTILO ACTIVO
Dan gran valor a la accin, es importante
resolver las cosas aqu y ahora
Con frecuencia ingenieros, trabajadores de la
construccin, banqueros, gerentes de ventas,
analistas de mercados, etc.
Son vistos como personas dinmicas, y adictas
al trabajo. Personas pragmticas, organizadas
y con mucho empujes.
TIPO DE ESTILO ACTIVO
Pueden cometer errores de no considerar las
consecuencias a largo plazo.
Se les suele criticar porque tratan de imponer
a otros su expectativas, empuje, rapidez y
excesivo celo profesional.
Actun impulsivamente y acciones de corto
plazo, no suelen considerar los sentimientos
de los dems.
TIPO DE ESTILO SENSITIVO
Dan gran valor a la interaccin humana.
Buscan y disfrutan del estimulo del contacto con
otras personas. Tratan de comprender y analizar
las emociones propias y de los dems.
Se encuentran principalmente en escritores,
gerentes de RRHH, relacionistas pblicos,
psiclogos, etc.
Son personas vistas como perceptivos y
perspicaces. Son habiles para resolver problemas
emocionales, de cultura y de cambio.
TIPO DE ESTILO SENSITIVO
Son personas que se preocupan ms por el
proceso de interaccin que por contenido o
por la propia accin.
En el peor de los casos son personas que se
preocupan ms por causar un buen impacto
emocional que preocupados por el cambio en
si mismo.
Pueden ser criticados por su excesiva
emotividad y falta de accin
Visin en el Tiempo
PASADO HOY
FUTURO
COMENCEMOS CONOCIENDONOS
A NOSOTROS MISMOS
A NOSOTROS MISMOS
A NOSOTROS MISMOS
A NOSOTROS MISMOS
A NOSOTROS MISMOS
CAPITULO 3: Interesados y
Trabajo en Equipos
Sesin 3: Trabajo en Equipo
Gestin de Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo son formados de 5 a 9
personas (el ideal es 7)
Los stakeholder son miembros de los equipos
sin ellos no podran implementar las mejoras.
Actualmente se han desarrollados los equipos
virtuales, pero por lo general tienen un
progreso ms lento que los equipos
tradicionales
Tipos de Equipos
Equipos de mejora del Proceso
Foco en mejorar un proceso del negocio especfico
Formado para lograr una meta especfica
Son guiados por un plan del proyecto bien definido
Tienen un principio y un fin negociado
Tpicamente multi-funcional
Grupos de trabajo
Tiene la responsabilidad de un proceso en particular
Generalmente estructurado en forma similar a los crculos del control de calidad
Revisin de sus procesos, mediciones del desempeo de proveedores y clientes
y monitor
Equipos auto-gerenciados
Involucrado en gerenciar directamente la operacin da a da de un particular
proceso o departamento
Las responsabilidades pueden ir desde definir asignaciones a establecer metas y
resolver conflictos para evaluar el desempeo
Fases del desarrollo del Equipo
FORMACIN REVOLUCIN
Orgulloso de ser seleccionado Pensamiento individualista
Ansioso Presin de lealtades externas
Nueva experiencia del equipo Actitudes fluctuantes
Formacin de la estructura del Confrontaciones
equipo La tarea del equipo se hunde
EJECUCIN NORMANDO
El equipo ha madurado El equipo se une
Suave unidad cohesiva Cooperacin
Foco en el proceso Deseo de dialogo
Sentimientos de satisfaccin Conflictos reducidos
Logrando objetivos Foco en el objetivo del equipo
Etapa 1: Formacin
Los miembros del equipo estn aprendiendo a conocerse.
El grupo es inmaduro
Sentido de perteneca del grupo
Orgulloso de ser seleccionado miembro.
Tratando de complacer al otro.
Tendencia a estar de acuerdo en muchas discusiones iniciales.
No mucho trabajo es concluido.
Los miembros estn orientados a los objetivos de equipo.
Entendimiento de los roles y responsabilidades
El grupo esta atravesando un periodo de luna de miel
Liderazgo
El liderazgo del equipo varia de acuerdo a la madurez del
mismo y del nivel en el cual esta el equipo.
Formacin : estilo de liderazgo apropiado es Dirigente.

Revolucin : estilo de liderazgo apropiado es Coaching.
Normando : estilo de liderazgo apropiado es Apoyo.
Ejecucin : estilo de liderazgo apropiado es Delegando.
Formacin del Equipo de Trabajo
Defina los roles dentro del
equipo
Establezca reglas para que las
reuniones sean efectivas
Establezca un plan de
comunicaciones y de reuniones
Roles en cada reunin
Lder
Facilitador
Presentador
Time keeper
Una persona puede asumir ms de un rol,

Se recomienda que el time keeper no
sea el facilitador.
Lder
Facilitador
Presentador
Time keeper

sea el facilitador.
Lder
Facilitador
Presentador
Time keeper

sea el facilitador.
Habilidades para trabajar en
equipo
1. Cuidado y ampliacin de la autoimagen como pilar para el
desarrollo personal a partir del cocimiento propio y externo.
2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para

pasar de culpables al anlisis del problema con hechos y datos y
de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.
3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de

aumentar la frecuencia de repeticin de los logros personales y
Organizacionales, claves para el mejoramiento continuo.
Habilidades para trabajar en
equipo
4. Dar razones para que la gente se mueva involucra la presentacin
y explicacin de los beneficios la accin a realizar.
5. Involucrar a los organizados en la solucin de los problemas solo

con empoderamiento, educacin y confianza se logra un trabajo de equipo.
6. Escucha emptica, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir

la situacin, segundo influenciar el estado actual y tercero establecer el
control de la situacin.
7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relacin que

existe entre la necesidad y los recursos disponibles y el sentido que tengan
las metas.
La reunin, clave del trabajo en
equipo
1. Revisar el desempeo. (datos , niveles Consideraciones para las reuniones
actuales vs. metas). Comenzar y terminar puntualmente.
2. Reconocer el xito. (reconocimiento, Tener establecidos los puntos a tratar
aumenta posibilidad de seguir mejorando).
con anterioridad.
3. Solucionar problemas. (tormenta de ideas,
Debe existir un facilitador, para que la
consenso y plan de accin).
participacin sea equitativa.
4. Planificar pasos de accin. (mantener nivel,
corregir desempeo pobre). Planificar la reunin en un tiempo y
lugar adecuado.
5. Compartir informacin (intercambiar todo
tipo de informacin). Hacer nfasis en el uso de actas.
6. Comunicar y coordinar (interactuar, Tomar el tiempo necesario para
cooperar y coordinar acciones). introducir y concluir la reunin.
La reunin, clave del trabajo en
equipo
1. Revisar el desempeo. (datos , niveles Consideraciones para las reuniones
actuales vs. metas). Comenzar y terminar puntualmente.
2. Reconocer el xito. (reconocimiento, Tener establecidos los puntos a tratar
aumenta posibilidad de seguir mejorando).
con anterioridad.
3. Solucionar problemas. (tormenta de ideas,
Debe existir un facilitador, para que la
consenso y plan de accin).
participacin sea equitativa.
4. Planificar pasos de accin. (mantener nivel,
corregir desempeo pobre). Planificar la reunin en un tiempo y
lugar adecuado.
5. Compartir informacin (intercambiar todo
tipo de informacin). Hacer nfasis en el uso de actas.
6. Comunicar y coordinar (interactuar, Tomar el tiempo necesario para
cooperar y coordinar acciones). introducir y concluir la reunin.
Dificultades comunes en las
reuniones
Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo).
Participantes despticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no

comparten).
Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren

implantar solo sus ideas).
Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactan)

Dificultades comunes en las
reuniones
Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras
urgencias).
Aceptacin indiscutible de ideas posiblemente errneas (por

negligencia, por falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia).
Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atencin, ser

sordo por conveniencia).
Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunin, divagar en otros

temas).
Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantacin de

ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los dems).
TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS DE REUNION HERRAMIENTAS PARA EL
MANEJO DE LA REUNION
AGENDA Y HOJA DE
PLANEACION
PLANEACION PARA
LA REUNION
REALIZACION
AGENDA
GARANTIZAR REGISTRO DE
SEGUIMIENTO ACCIONES
EVALUACION VERIFICACION DE
PROCESOS
Guas para el desarrollo de una
reunin
1. Planear reunin con propsitos y metas a lograr.
2. Dividirse los roles del equipo.
3. Analizar y anticipar las barreras.
4. Mantener la reunin en el tema.
5. Demarcar el tiempo.
6. Lista de verificacin que sirva de gua.
7. Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunin sin
conocer la fecha de la prxima reunin).
CAPITULO 3:
Sesin 3: Planes de Comunicacin
Comunicacin del proyecto
El 80% de la comunicacin del mensaje del proyecto de mejora se debe llevar a cabo
en reuniones frente a frente
Tener un mensaje claro

Involucrar y comprometer a su pblico
Ser sincero
Demostrar, no sermonear
Hacer seguimiento
Comunicacin del proyecto
El 80% de la comunicacin del mensaje del proyecto de mejora se debe llevar a cabo
en reuniones frente a frente
Tener un mensaje claro

Involucrar y comprometer a su pblico
Ser sincero
Demostrar, no sermonear
Hacer seguimiento
Consideraciones de Comunicacin
La comunicacin organizativa es un agente de cambio
El propsito de la comunicacin no es slo transmitir informacin, sino que tambin
cambiar el comportamiento. La comunicacin del proyecto debe cambiar el
comportamiento al forjar apoyo y respaldo hacia los objetivos del proyecto.
La comunicacin es un proceso de dos vas

Escuchar y alentar los comentarios es crtico para entender si la comunicacin del proyecto
ha sido efectiva.
Elaborar la comunicacin sobre los intereses y en el idioma del pblico objetivo

Para ser efectivo, el mensaje se debe enfocar en los intereses del receptor de la
comunicacin tanto en contenido como en contexto.
La comunicacin debe ser convincente y continua

Para ser convincente, considere formas creativas de hacer llegar su mensaje. Para ser
recordada e internalizada, la comunicacin debe ser continua y consistente.

Desarrollando un plan Qu incluir
Un plan de comunicacin se debe desarrollar en las primeras etapas del proyecto. Los pasos y
componentes bsicos son los siguientes:
Pblico objetivo:
Identifique al pblico del proyecto - incluye grupos de participantes clave internos y externos.
El qu (mensaje):
Evale las necesidades de informacin - determine lo que los grupos necesitan saber, quieren
saber y esperan. NOTA: utilice los recursos del proyecto slo para comunicar informacin que
contribuya al xito o donde una falta de comunicacin pueda llevar al fracaso.
Identifique mensajes y anuncios clave del proyecto que necesitan ser entregados de forma
recurrente.
Cundo:
Defina cundo se proporcionarn las comunicaciones.
El mtodo:
Identifique los mejores medios y mtodos disponibles para comunicarse, por ejemplo, reuniones
frente a frente, presentaciones, correo electrnico recuerde que las personas absorben
informacin de distintas maneras.
Un plan de comunicacin se debe desarrollar en las primeras etapas del proyecto. Los pasos y
componentes bsicos son los siguientes:
Pblico objetivo:
Identifique al pblico del proyecto - incluye grupos de participantes clave internos y externos.
El qu (mensaje):
Evale las necesidades de informacin - determine lo que los grupos necesitan saber, quieren
saber y esperan. NOTA: utilice los recursos del proyecto slo para comunicar informacin que
contribuya al xito o donde una falta de comunicacin pueda llevar al fracaso.
Identifique mensajes y anuncios clave del proyecto que necesitan ser entregados de forma
recurrente.
Cundo:
Defina cundo se proporcionarn las comunicaciones.
El mtodo:
Identifique los mejores medios y mtodos disponibles para comunicarse, por ejemplo, reuniones
frente a frente, presentaciones, correo electrnico recuerde que las personas absorben
informacin de distintas maneras.
Propietario:
Asigne responsabilidades de creacin y entrega de los diferentes tipos de
comunicaciones.
Proceso de aprobacin:
Documente el proceso de aprobacin necesario para cualquiera de las
comunicaciones.
Circuito de comentarios:
Cree circuitos internos y externos de comentarios para ayudar a evaluar la
efectividad de las comunicaciones.
Programe tareas:
Programe el trabajo de las comunicaciones y las dependencias relacionadas,
dentro del calendario del proyecto para asegurar que sean parte del plan general.
Proceso de actualizacin:
Defina un proceso para actualizar/cambiar el plan de comunicacin.
Ejemplo de Plan de
comunicacin
Pblico Qu Cundo Mtodo Propietario Aprobacin Circuito de
requerida comentarios
Equipo Arranque Fecha de Reunin Cinturn Patrocinador Plus/Delta

Propietario del proyecto inicio del Negro /
del proceso proyecto (5 Cinturn
de junio) Verde
Todos los Anuncios A medida Correo Cinturn Patrocinador Preguntas de
empleados de hitos que se electrni Negro / encuesta
principales complete co Cinturn
Verde
Desarrollando un plan Para obtener los
mejores resultados
Haga que el Plan de comunicacin sea fcilmente accesible para los miembros del equipo
del proyecto.
Asegrese de que los participantes clave del proyecto respalden el Plan de comunicacin.
Modifique la escala del Plan de comunicacin para ajustarse a la complejidad, la duracin,

y el tamao del proyecto.
Actualice el Plan de comunicacin cuando ocurran cambios significativos.
Peridicamente pregunte a los miembros del equipo si estn recibiendo la informacin

correcta en el momento correcto.
Ingrese las tareas de comunicacin en el plan del proyecto.
Sea especfico al asignar las tareas de comunicacin - haga una lista con la(s) persona(s)
responsable(s).
Obtenga la aprobacin adecuada antes de diseminar la comunicacin, cuando

corresponda.
Desarrollar e Implementar el Plan de
Mejora de Procesos Six Sigma
*Reporte final de
proyecto
El equipo
BB BB BB BB documentado
correcto de
*AMFE
dueos de
completado c/
proyecto con Medir el Analizar el Mejorar el Controlar el controles y pla-
el proceso proceso proceso proceso nes de mejora
compromiso objetivo objetivo objetivo objetivo *Plan de control
compartido
documentado
de asistir a
1.- Mapee el 1.-Documentar e *Plan de
los proyectos proceso
1.- Completar AMFE 1.-Identificar y
implementar un plan
para identificar modos verificar KPIVs entrenamiento
correctos al 2.- Identifica las
de falla y priorizar crticas usando DOE
de control para
entradas y salidas sustentar las *Plan de
xito clave (KPIVs &
riesgos secuencial o EVOP
ganancias
KPOVs)
2.-Realizar estudios 2.-Optimizar
identificadas en el
Mantenimiento
Multi Vari para ventanas de proceso
3.-Realice estudios
identificar y eliminar para KPIVs
proceso de mejora preventivo
de medicin para 2.-Establecer y
variables de ruido
establecer monitorear capacidad
3.-Revisar los datos y
capacidades a largo plazo
repriorizar KPIVs
analticas de 3.-Liderar esfuerzos de
4.-Planificar primeros
medicin mejora continua a
pasos de la fase de
4.-Realice estudios travs de equipos de
mejora
de capacidad de trabajo
proceso
Responsable
para el paso
Gerenciar el sistema Six Sigma para lograr el correcto
Trabajando Equipo
hacia: Equipo
Equipo Gerencial Gerente Equipo
*Reporte final Gerencial
de proyecto, Gerencial Champion de Planta Dueo Gerente Gerencial
de Planta
documentado de Planta Dueo de Planta
*AMFE Seguir y
completo con Procurar
Revisar Chequeo de Recom- Comunicar
planes de activamente Comunicar Poka Yoke
Manten progreso de realidad. pensar y
control y los recursos progreso en Mantener ganancias
er el proyectos Impacto real reconocer
mejora requeridos forma ganancias Six Sigma
foco con en el negocio hacedore
*Plan de continua de la Planta
control frecuencia s
documentado
*Plan de
entrenamiento 1.-Asegurar que planes
1.-Respetar la 1.-Testear 1.-Mantener 1.-Finanzas de 1.-Compartir 1.- Asegurar
*Plan de de control efectivos
carta del frecuentemente revisiones de planta verifica los resultados que la
mantenimiento sean documentados e
proyecto y por recursos. Es progreso resultados mensualmente evaluacin de
preventivo implementados (ej
gerenciar por un freno al mensuales por mensualmente y con gente de desempeo
Capacitacin, PM, etc.)
programa progreso? liderazgo del los vincula a la Planta de MBB, BB y
2.-Los MBB deben
comprometido 2.-Si necesario, negocio (Da 6) lnea de 2.- Educar GB se base
conducir sesiones de
2.-Gerente eliminar 2.-Mantener resultados continuamente al en sus
revisin de
dueo revisa barreras para reuniones de 2.-Revisar personal de esfuerzos 6
herramientas
resultados del proyectos clave revisin de progreso de planta en el 2.-Proveer
trimestrales para BBs y
proyecto cada 3.-Si no progreso 6 resultados del vnculo entre R&R a MBB,
GBs
dos meses consigue bimestrales, con negocio a medida objetivos de BB, GB y
3.-Proveer
3.-Asegurar inversin la Gerencia de que progresa el negocio y de la equipos por
entrenamiento en
que BBs y requerida para Planta proyecto planta resultados
liderazgo a BBs y GBs
GBs usan el proyecto, delo 3.-Resumir 3.-Matar 3.-Vincular significativos
4.- Auditar
herramientas por finalizado y resultados proyectos que no progreso peridicamente para
Six Sigma crrase a otro mensuales de pasan el test de mensual de los asegurar planes de
proyecto proyectos 6 en resultados del sectores con los control mantienen
manufactura negocio resultados del resul-tados deseados
4.- Promover la negocio, para 5.-Contine
implementacin contribucin de identificando nuevos
y el cierre! empleados proyectos y asignando
individuales BBs y GBs que quedan
libres
(Lista de proyectos en
reserva)
Responsable
para el Paso
Pautas de Revisin de Proyecto
Utilice PowerPoint para la presentacin,
e incluya nueve elementos:
1. Descripcin de Proyecto
2. Mtricas Claves
3. Visin General del Diagrama de Proceso
4. Herramientas no estadsticas (Pareto, AMFE, etc)
5. Herramientas Estadsticas utilizadas
6. Ejercicios de cada Fase (del ciclo DMAIC)
7. Conclusiones de cada Fase
8. Prximos pasos/Recomendaciones claves
9. Hoja de puntacin del Proyecto Six Sigma : Estatus
Mantngase por debajo de 15 minutos (ms PyR)
Utilcelo para cada presentacin de informe de Fase DMAIC a su Direccin Su

presentacin debera ser consecuente con su proyecto aprobado y reflejar su
progreso, resultados y planes.
Trabajando Equipo
hacia: Equipo
de Planta
*AMFE Seguir y
documentado
*Plan de
2.-Los MBB deben
revisin de
herramientas
GBs
3.-Proveer
entrenamiento en
4.- Auditar
libres
reserva)
Responsable
para el Paso
Desarrollar e Implementar el Plan de
Mejora de Procesos Six Sigma
*Reporte final de
proyecto
El equipo
BB BB BB BB documentado
correcto de
*AMFE
dueos de
completado c/
proyecto con Medir el Analizar el Mejorar el Controlar el controles y pla-
el proceso proceso proceso proceso nes de mejora
compromiso objetivo objetivo objetivo objetivo *Plan de control
compartido
documentado
de asistir a
1.- Mapee el 1.-Documentar e *Plan de
los proyectos proceso
1.- Completar AMFE 1.-Identificar y
implementar un plan
para identificar modos verificar KPIVs entrenamiento
correctos al 2.- Identifica las
de falla y priorizar crticas usando DOE
de control para
entradas y salidas sustentar las *Plan de
xito clave (KPIVs &
riesgos secuencial o EVOP
ganancias
KPOVs)
2.-Realizar estudios 2.-Optimizar
identificadas en el
Mantenimiento
Multi Vari para ventanas de proceso
3.-Realice estudios
identificar y eliminar para KPIVs
proceso de mejora preventivo
de medicin para 2.-Establecer y
variables de ruido
establecer monitorear capacidad
3.-Revisar los datos y
capacidades a largo plazo
repriorizar KPIVs
analticas de 3.-Liderar esfuerzos de
4.-Planificar primeros
medicin mejora continua a
pasos de la fase de
4.-Realice estudios travs de equipos de
mejora
de capacidad de trabajo
proceso
Responsable
para el paso
2. Mtricas Claves

Trabajando Equipo
hacia: Equipo
de Planta
*AMFE Seguir y
documentado
*Plan de
2.-Los MBB deben
revisin de
herramientas
GBs
3.-Proveer
entrenamiento en
4.- Auditar
libres
reserva)
Responsable
para el Paso
Trabajando Equipo
hacia: Equipo
de Planta
*AMFE Seguir y
documentado
*Plan de
2.-Los MBB deben
revisin de
herramientas
GBs
3.-Proveer
entrenamiento en
4.- Auditar
libres
reserva)
Responsable
para el Paso
2. Mtricas Claves

ANEXO 3 - Six Sigma Hoja de Ruta
Definir/Medir Analizar Mejora Control
20 Revisin de la Fase Mejorar
8 14 20
14 Revisin de la Fase Analizar
1
1 Selec/Plan Proyecto 8 Revisin de la Fase Medir - Champion/MBB Comentarios 100%
- Justificacin - Champion/MBB Comentarios - Champion/MBB Comentarios - Actualizacin del Equipo
- Definicin de mtricas - Actualizacin del Equipo - Actualizacin del Equipo 21 Repaso al equipo en
9 15 21
- Identif. Procesos SIPOC 15 Repaso al equipo en herramientas six sigma
9 Repaso al equipo en 90%
- Identif. del equipo herramientas six sigma
herramientas six sigma 22 Actualizacin del Proyecto
-Definicin del problema 16 Actualizacin del Proyecto -Actualizac. Mapa de Proceso
2 22
10 Actualizacin del Proyecto -Actualizac. Mapa de Proceso
2. Creacin del rbol del -Actualizac. Mapa de Proceso ,FMEA, Plan de Control
producto/proceso ,FMEA, Plan de Control
-Actualizacin mtricas y
16 ,FMEA, Plan de Control
grficos
80%
3
3 CTQs via QFD, C&E Matrix grficos
- Identificacin de grficos - Actual. del Estatus del Proyecto
- Actual. del Estatus del Proyecto - Verificacin del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
necesidades de informacin - Actual. del Estatus del Proyecto - Verificacin del Cp,Ppk,Zst,Zlt, 70%
- Verificacin del Cp,Ppk,Zst,Zlt, DPU,RTY
4 10
4 Definicin del Proceso: DPU,RTY - Listado de mejoras y acciones
DPU,RTY
17 Optimizacin usando DOE
17
- Mapeo del Proceso -Identif. de datos adicionales de seguimiento
- Verificar y optimizar las variables 60%
- FMEA - Verificacin del cumplimiento 23 Sostenimiento de las Mejoras
- Recoleccin de data crticas de entrada
del plan de accin rpida -Identificar la estandarizacin de
- Identif. KPIV`s & KPOV`s - Indetif. y ensayar la sol. propuestas
los
11
11 Identificacin de la Causa de la - Selec. Sol. y confirmar resultados
- Desarrollo del plan de procesos / POKA YOKE 50%
Variacin - Establecer el ptimo de operacin
medicin/control -Verificar los resultados de las
- Diagrama de Ishikawua - Listar las variables a ser analizadas en
5
Caracterizacin de los Proyectos: mejoras
23
(Fishbone charts) un futuro
- Grfico de Pareto/ Grf. de Control - Identificacin de nuevos KPIV - Implement. los controles de los 40%
- Identifit. de las fuentes de Var. procesos
- R&R 18 Implementacin de Soluciones - Verificar la efectividad de los
-Estabilidad del procesos por fuente 12 Anlisis de los Datos - Identificacin e implementacin de controles de los procesos
de variacin/Plan de Accin Rpida - Anlisis Grfico las acciones de mejora - Finalize process control plan 30%
18
-Validacin y comunicacin de las
6
- Prueba de Hipotesis - Puesta en marcha de los
12
6 Mtricas del proceso
- Calculate Cp,Ppk,Zst,Zlt - Grficos de Control acciones de mejora controles segn el plan
- Calculate DPU,RTY - Grficos Multivariado - Documentacin de las mejoras - Enumerar las mejores prcticas y 20%
- Mtricas claves del Negocio - Grficos de Regresin (Procedimientos, instrucciones, registros, las lecciones aprendidas
etc)
7 7 Presentacin de Avance
-Estatus del Proyec. / Cronog. 13 13 Presentacin de Avance
- Estatus del Proyectos / Cronog. 19 19 Presentacin de Avance
- Estatus del Proyectos / Cronograma
24 24 Presentacin de Avance
- Estatus del Proyectos / Cronograma 10%
- Grfico de la metrica del proyecto - Grfico de la metrica del proyecto - Grfico de la metrica del proyecto - Grfico de la metrica del proyecto
- Revisin del Comite de Champions - Revisin del Comite de Champions - Revisin del Comite de Champions - Reporte Final
- Revisin del Comite de Champions
0% Overall Project Completion Percentage

2. Mtricas Claves

Analicemos las presentaciones
efectivas
https://www.youtube.com/watch?v=50GqtQsHb0s
efectivas
efectivas
efectivas
efectivas
efectivas
efectivas
efectivas
efectivas
efectivas
efectivas

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CAPITULO 3:

Interesados y Trabajo en Equipos

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Externos Internos Proveedores

Funciones habilitadoras Proveedor

Posicin del participante

Bajo Medio Alto

Dar la responsabilidad de implementar el cambio a aquellos ms afectados

Tcnicas Polticas Culturales

Tcnicas Polticas Culturales

Fuerzas impulsoras Fuerzas limitantes

Fuerzas impulsoras Fuerzas limitantes

Inters del equipo

Fuerzas impulsoras Fuerzas limitantes

Inters del equipo

Fuerzas impulsoras Fuerzas limitantes

Manejo Lmites de tiempo

Ahorro de costos Inversin inicial

Inters del equipo Conocimiento tcnico

Coordinacin No hay nuevos empleos

Recursos adecuados Alcance muy amplio

Fuerzas impulsoras Fuerzas limitantes

Manejo Lmites de tiempo

Ahorro de costos Inversin inicial

Inters del equipo Conocimiento tcnico

Coordinacin No hay nuevos empleos

Recursos adecuados Alcance muy amplio

Estado Estado Estado

Evale el estado actual Decida sobre el estado de Determine el estado mejorado

En esta etapa, el equipo se debe enfocar en el lado humano del cambio

Objetivo Cul es el propsito/resultado deseado de la accin?

Accin Cmo se alcanzar el propsito/resultado deseado (por ejemplo,

Propietario Quin es responsable del seguimiento de la accin?

Se debe ganar a la masa crtica

Es la diferencia clave entre el xito y el fracaso

Identificacin de la resistencia potencial

Conversin de los participantes/influyentes clave

Los correos electrnicos, las reuniones grandes, los

Formacin : estilo de liderazgo apropiado es Dirigente.

Una persona puede asumir ms de un rol,

Una persona puede asumir ms de un rol,

Una persona puede asumir ms de un rol,

2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para

3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de

5. Involucrar a los organizados en la solucin de los problemas solo

6. Escucha emptica, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir

7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relacin que

Participantes despticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no

Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren

Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactan)

Aceptacin indiscutible de ideas posiblemente errneas (por

Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atencin, ser

Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunin, divagar en otros

Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantacin de

Tener un mensaje claro

Tener un mensaje claro

La comunicacin es un proceso de dos vas

Elaborar la comunicacin sobre los intereses y en el idioma del pblico objetivo

comunicacin tanto en contenido como en contexto.

La comunicacin debe ser convincente y continua

recordada e internalizada, la comunicacin debe ser continua y consistente.

Equipo Arranque Fecha de Reunin Cinturn Patrocinador Plus/Delta

Modifique la escala del Plan de comunicacin para ajustarse a la complejidad, la duracin,