OUTSOURCIN

G
Auditora de Sistemas de
Informacin
 INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias

sin precedentes

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin

transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales
de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales
se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y
en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del
mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se
destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.
 INDICE
1. Concepto
2. Importancia
3. Razones para adoptar outsourcing
4. Razones de uso estratgico
5. Requerimientos para el outsourcing
6. reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing
7. reas que no deben pasar a outsourcing
8. Metodologa del outsourcing
8.1. Pasos de la metodologa
9. Puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso
9.1. Revisar la estructura de la empresa
9.2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no
9.3. Seleccionar al proveedor
10. Los riesgos del outsourcing
11. Etapas del outsourcing
11.1. Claridad de Objetivos
11.2. Expectativas Realistas
11.3. Compromiso del Cliente
11.4. Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos
11.5. Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio
11.6. Flexibilidad Financiera
11.7. Compromiso del Proveedor
11.8. Conformidad Gerencial
11.9. Flexibilidad Tecnolgica
11.10. Flexibilidad Operativa
12. Ventajas del outsourcing
13. Desventajas del outsourcing
14. Casos Prcticos outsourcing
15. Conclusin
16. Referencias Bibliogrficas
17.
 OUTSOURCING
1. CONCEPTO:
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a

un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras
la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar
y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solucin ptima.

Se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o

personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del
negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con
el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la

misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades
de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en

un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que
la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin
estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las
instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea
sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.

Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la
empresa que solicita el servicio es quien determina qu tipo de equipos y detergentes
(qumicos) utilizar para hacerlo, de qu forma, cuntas personas seran necesarias y
cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el
servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe
realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan
para ello.

2. IMPORTANCIA:

Considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos
ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por
razones tales como:
Es ms econmico: Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con la razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo: Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,
tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.
3. RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING:

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el

Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90
%.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener
que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razn de
ser de la compaa.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.

4. RAZONES DE USO ESTRATEGICO:

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos

empresariales ms ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos
de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.
5. REQUERIMIENTOS PARA EL OUTSOURCING:

Los servicios que son altamente considerados para la realizacin de un Outsourcing:

Sistemas y estrategia tcnica
Anlisis de negocios
Anlisis y diseo de sistemas
Desarrollo e implementacin de aplicaciones
Diseo e implementacin de redes
Operaciones de centro de datos
Operaciones de redes
Soporte Tcnico
Soporte usuarios finales y departamento auxiliar
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrarse en s
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de
proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
con el desarrollo de la tecnologa, fue hacindose obsoleta, pues nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo haca las agencias independientes especializadas en un rea. Fue as como
en los aos `70 surgi en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las
empresas empezaron a encontrar ms fcil, contratar a un consultor externo experto en
un rea, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo
les permita disminuir los costos de personal que mantener ese departamento
generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del
departamento interno.
6. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING:

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que

abarca la mayora de las reas de la empresa; el Outsourcing es aplicable a diferentes
reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de
las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera
y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de
comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.

El Outsourcing es aplicado generalmente en las siguientes rubros:

Seguridad. Es muy frecuente que las empresas subcontraten la seguridad de
sus instalaciones. Lo ms usual es que el prestador de servicios provea personal
de seguridad de acuerdo a los requerimientos del contratante absorbiendo la
contratacin y pago de sueldos de los elementos. El contratante puede ser
 desde una empresa que quiere guardias de seguridad para sus instalaciones,
hasta personas que quieren escoltas personales.

Limpieza. Los puestos de limpieza en las empresas, aunque sumamente

necesarios, son una carga en la estrategia financiera, ya que al tener sueldos
bajos los gastos por administracin se elevan. Por dicha razn es que existen
empresas que proveen al personal para que realice las labores de limpieza en
las instalaciones de los clientes. El prestador de servicios se encarga de
contratar, pagar y administrar al personal, mientras que ste se encuentra bajo
las rdenes del cliente.

Atencin a clientes. Los ya famosos call centers son el medio por el cual las
empresas que prestan este servicio dan solucin a las necesidades de sus
contratantes. Cuando las empresas tienen lneas telefnicas a disposicin de
sus clientes para quejas o sugerencias, atencin a clientes, etc., generalmente
stas son operadas por un tercero que provee la infraestructura de
telecomunicaciones y el personal que operar las lneas.

Transporte. Ya sea para apoyar la logstica de entrega de insumos o mercancas,

o para trasladar personal, las empresas frecuentemente contratan a un tercero
que cuente con los equipos adecuados para realizar dichas labores, poniendo
adems al personal que opera el transporte.

Otros casos en los que las empresas recurren a un tercero son debido a que la
labor requiere de un nivel de especializacin de conocimientos muy alto y es
ms conveniente recurrir a alguien que ya posea el conocimiento y la
experiencia, como por ejemplo:

Recursos Humanos. Esta es nuestra especialidad en Human Kind.

Especficamente podemos ayudar a las empresas en la bsqueda de talento
para cubrir las vacantes que tienen y/o a administrar al personal con el que
 cuentan, es decir desde su contratacin, el pago de sus sueldo y prestaciones,
hasta la terminacin de la relacin laboral.

Ventas. El preparar a una fuerza de ventas y administrarla no es tarea fcil, por

lo que hay quienes contratan a un proveedor de servicios para que se encargue
de realizar sus ventas, ya sea por cambaceo como el caso de los representantes
mdicos, o va remota utilizando el modelo de call center con llamadas de salida
para ofrecer productos o servicios.

Contabilidad. El tener a un contador al interior de la empresa siempre es muy

importante, pero resulta mucho ms valioso si se est dedicando a cuestiones
analticas y estratgicas para hacer crecer el negocio, de tal modo que se puede
contratar a un tercero para realice las labores diarias de contabilidad en la
empresa.
Legal. Al igual que el caso del contador, un abogado en la empresa nunca est
de ms, sin embargo un tercero puede brindarnos toda una infraestructura y
aos de experiencia entre sus mltiples colaboradores. Delegar estas funciones
nos permitir concentrarnos en asuntos estratgicos.

7. AREAS QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING:

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

8. METODOLOGA DEL OUTSOURCING:

La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica
en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar
sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el
caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas,
tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la
organizacin necesita conocimiento especializado.
Pasos de la metodologa

Fase O: Inicio Fase 1: Evaluacin. Fase 2: Planeacin Fase 3: Contratacin. Fase 4:

Qu hace la Identificar el alcance de Examina la Estable los criterios para Selecciona a un Establece
Fase? lo que est considerando factibilidad del la licitacin, define con contratista preferido procedimi
para el Outsourcing, Outsourcing; define el detalle los requisitos y como resultado de un administra
Establece los criterios, alcance y los lmites prepara una lista breve proceso de licitacin. funcin s
las marcas importantes, del proyecto e de invitaciones para el Identifica a un Transfiere
iniciales y los factores informa en qu grado concurso. proveedor de responsab
"adelante/alto" para las el proyecto satisfaga respaldo. de las
decisiones iniciales. los criterios Transfiere
Asigna recursos iniciales establecidos. activos se
para "poner las semillas" acordado.
del proyecto.
Cunto De dos a cuatro De cuatro a seis De ocho a diez semanas. De tres a cuatro De dos a
tiempo deber semanas. semanas. meses.
tomar?

Quin Esta fase es iniciada por Un pequeo equipo El equipo formado El equipo central de El equipo
participa? el gerente ejecutivo o un encabezado por el durante la fase 1, ms 1 la fase de planeacin, gerente d
miembro del consejo que patrocinador, por lo representante de puede incluir la
est patrocinando el menos un gerente de compras, del asesores externos. subcontra
estudio de factibilidad. una funcin, que no departamento jurdico y Participarn Recursos
se vea de recursos humanos, en contratistas y sus usuarios,
personalmente caso de que no estn socios. personal d
afectado por el representados.
resultado de la
evaluacin.

Qu se Un documento que Un estudio de En plan de proceso de Invitacin a Un plan

entrega? establece el alcance del
proyecto y las cuestiones
administrativas.
factibilidad o de otro licitacin, incluyendo concursar: Acuerdos Documen
tipo (vea la lista de documentacin para la de nivel de servicio, procedimi
contenido). Una licitacin, descripcin de los encabezados del administra
decisin acerca de si los servicios, borradores acuerdo. Contratos. revisin. E
se debe o no de acuerdo al nivel de Plan de transferencia responsab
proceder a la etapa servicio y una estrategia del servicio a al subcon
de planeacin. para las negociaciones subcontratistas.
con los proveedores.
 Examinar (o no) los Decisin acerca de A quin se invita a La concesin del Procedimi
Qu beneficios estratgicos. proceder o no. concursar, bajo qu contrato. A quin, terminaci
decisin se criterios y las medidas para qu servicio, entrega de
toma? del desempeo. durante cunto
tiempo, con criterios
de medicin.
PASOS DE LA METODOLOGA:

9. PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO:

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de
las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

9.1. REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA:

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o
habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor
calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin
de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede
traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.
9.2. DETERMINAR A CULES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A
CULES NO:
 Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas,
las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la ltima es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo.
Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los
cost.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin
ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que
pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
Actividades que usan servicios especializados.
Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

9.3. SELECCIONAR AL PROVEEDOR:

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
o Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
 proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas:
o La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
o Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
o Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los
puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito,
que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero
cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto
de subcontratacin.

10. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING:

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste
se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado
no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa
requiere.
11. ETAPAS DEL OUTSOURCING:

Factores crticos del xito de outsourcing

11.1. CLARIDAD DE OBJETIVOS:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing,
es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se
pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes an, stas deben estar
adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido
en su desempeo con base a ellas.
11.2. EXPECTATIVAS REALISTAS:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces
fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en
el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas
operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado.
Ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo
realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la
industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades
de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto
del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas
de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.
11.3. COMPROMISO DEL CLIENTE:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos
altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios
potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante
recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor
de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar
suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la
deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al
crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin:
por el otro lado, y ms gravemente an. Hasta de manos al proveedor, constreido por
una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los
procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de
eficiencia operativa y economa de escala.
11.4. DEFINICIN DETALLADA DE LA CARTERA DE SERVICIOS
INCLUIDOS:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera
de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Ms an,
esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de
penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego
sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y
concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales
para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y
precisa de todos los servicios incluidos. Una transaccin de Outsourcing. A mayor
precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de
una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del
cliente.
11.5. DEFINICIN ADECUADA DE NIVELES Y MODELOS DE SERVICIO:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como
parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener
asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin
y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados
por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la
transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que
algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en
problemas crticos.

11.6. FLEXIBILIDAD FINANCIERA:

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio
econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones
cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para
adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin
comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio
econmico buscado originalmente.
 11.7. COMPROMISO DEL PROVEEDOR:
Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la disponibilidad
por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe
comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin.
Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados
a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin
a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una
continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos
asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
11.8. CONFORMIDAD GERENCIAL:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del
equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se
acenta ms an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo
antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del
contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende
de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato,
es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes
se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a
la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el
xito de la relacin a largo plazo.

11.9. FLEXIBILIDAD TECNOLGICA:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la
informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se
expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. Por tanto. Para evitar
problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin
original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas
tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las
promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.
11.10. FLEXIBILIDAD OPERATIVA:
Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin
informtica del cliente, ms all de compromisos formales y definiciones exactas de
servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es
generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de
situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el
transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore
suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para
cambiar los trminos operativos. O hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

12. VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing

ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena
internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la
economa de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de

las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin,
administracin y operacin de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de

Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
 Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

13. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING:

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo.
El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes
desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

14. CASOS PRCTICOS DE OUTSOURCING:

CASO N1: EL DEPARTAMENTO DE RR.HH. Y EL OUTSOURCING

El servicio de outsourcing est cada vez ms implantado en los departamentos de

recursos humanos. Las ventajas que reporta son ms que evidentes cuando se tiene
claro el verdadero objetivo del departamento.
Segn un estudio realizado por HR Consulding ms 2000, las tareas de administracin y
nmina en un departamento de recursos humanos ocupan el 40% del tiempo dedicado,
un 50% a tareas de gestin como salud y seguridad, seleccin y reclutamiento,
formacin comunicacin, etc., y el 10% restante a planificar y llevar a cabo la poltica de
RR.HH.
En consecuencia se produce la paradoja de contar con departamentos de recursos
humanos aparentemente sobredimensionados en el caso de cubrir correctamente las
necesidades administrativas y de gestin.
Algunos departamentos de recursos humanos han dado el paso a la externalizacin al
intentar responder afirmativamente a algunos de los siguientes puntos.

Tener cargas de trabajo estacionales y puntales, como puntas de contratacin,

pagas extras, atrasos, rentas, convenios).
Necesitar de servicios expertos: asesores, abogados, soporte informtico,).
Las tareas que realizan no tienen nexo de unin con el negocio de la
compaa.
Se utiliza un porcentaje muy alto de los recursos departamentales.
Precisan una adecuacin constante de los sistemas de informacin a la
evolucin de las plataformas tcnicas.
Un proveedor experto en las reas de administracin de nmina y gestin de personal
asumir totalmente el control de los procedimientos, pues que ah reside su valor
aadido, y por lo tanto, deber aportar un conjunto de factores que permitan alcanzar el
compromiso total sobre los resultados esperados por la compaa.
El proveedor deber asegurar un lista de preceptos de obligado cumplimiento en lo que
se refiere a los sistemas de informacin:
Tecnologa avanzada con adaptacin a las plataformas tcnicas existentes
Mantenimiento evolutivo y correctivo de los sistemas de informacin
Formacin y asistencia tcnica directa a los usuarios
Planes de contingencia
Confidencialidad
El proyecto de externalizacin deber permitirnos:
Reduccin de costes
Aprovechamiento de las inversiones tecnolgicas realizadas por el proveedor,
eliminando nuestras reinversiones
Transformacin de costes fijos en variables
 CASO N 2: EL BANCO GUIPUZCOANO

Tenemos claro que cada da ms, gestionar los sistemas tecnolgicos correctamente
representa una ventaja competitiva. El sector bancario es el que ms demanda
servicios de outsourcing y sobre todo lo que est relacionado con la atencin al cliente
y la eficacia de sus procesos.
El nacimiento de la banca electrnica y la permanente mejora de los servicios de la
banca tradicional son claros ejemplos de esa evolucin tecnolgica, y han venido
asociados a la incorporacin de profesionales expertos en tecnologas de la
informacin.
Los bancos, comenzaron con el outsourcing de hardware y software y despus
empezaron a demandar proyectos de gestin de aplicaciones, redes y procesos. En el
rea de comunicacin es habitual que las entidades cuenten con data centers.
El Banco Guipuzcoana, que es una entidad con ms de cien aos de experiencia en
banca, ha apostado fuerte por el outsourcing. As, ha llegado a la conclusin de que
para tener la ltima tecnologa, bien actualizada, ha alcanzado un acuerdo con
Telefnica Empresas, en virtud del cual esta ltima se responsabiliza de su red de
comunicaciones, tanto de datos como de voz.
De las ventajas obtenidas, la reduccin de costes es una de las ms valoradas, otra es
la de poder acceder a recursos y personal experto, adems de conseguir un menor
nivel de riesgo tcnico y financiero. En una encuesta realizada por Dataquest, los
principales motivos por los que las empresas se deciden a externalizar son:
Mejora de los niveles de servicio.
 Poder centrarse en las competencias empresariales principales.
Mejorar la eficacia de las Tecnologas de la Informacin.
Acceso flexible a expertos y recursos de tecnologas de la informacin.
Obtencin de experiencia y conocimientos tcnicos.
Implantacin de procesos globales.
Mejora de la competitividad general.
Reduccin de costes.
Aumento del valor de la empresa ante sus accionistas.

CASOS DE EXITO DE OUTSOURCING EN EL PERU

Estn son algunas de las empresas con mucho xito en el Per que utilizan el
Outsourcing para mantenerse lderes en el mercado.

1. Sodexo Per, es una empresa peruana filial de Sodexo, que opera en el

mercado local desde 1998 y da empleo a ms de 2,400 peruanos. Presta
servicios de outsourcing y Gestin Integral (Facilities Management, limpieza,
mantenimiento de instalaciones y equipos crticos, mensajera, help desk, etc) a
importantes empresas en diversos rubros, tales como:

o IBM, Microsoft, Citibank, BIF,

o Banco del Trabajo
o Pacifico
o Ripley, Profuturo
o Universidad Catlica
o Minera Antamina
o Xstrata, Barrick
o Grupo Hochschild
o Pluspetrol, Techint, CVRD, GyM
o Minera Milpo, Minsur
o Minera Huayanca
o Gildemeister
o Celima, Atento
o Colegio Markham
o Cambridge, entre otras.
2. Enlace Directo SAC: (Jess Mara Lima), Mensajera Courier y Carga Local,
Nacional e Internacional, Reparto de Documentos y Paquetes, Servicio de
Motorizados
3. Serpost: (Los Olivos Lima), El correo del Per
4. World Courier: (San Isidro Lima), Transporte y Entrega d/material biolgico
Documentos, muestras a nivel internacional y nacional.
5. Entre Otros

PARKER RANDALL
Los clientes a menudo necesitan ayuda en la gestin de las funciones contables del
da a da. Si usted y su personal pasan demasiado tiempo en las tareas
administrativas o si desea eliminar la carga de la rutina de la gestin de actividades
de contabilidad, nuestro servicio de externalizacin podra ofrecerle una solucin.
Los clientes optan por externalizar las funciones por una serie de razones y, por lo
tanto, nuestros servicios varan en funcin del cliente, tcnicas de copia de
seguridad y del apoyo a brindar para poder satisfacer sus necesidades especficas.
 SOFTBRILLIANCE

Dedicados a desarrollar soluciones informticas de calidad, como: El SBA, sistemas a

la medida, desarrollo de portales web y brindar el servicio de outsourcing. En
SoftBrilliance S.A.C. cuentan con profesionales calificados, organizados en un equipo
multidisciplinario, integrado por ingenieros de sistemas, contadores, administradores y
abogados, quienes han desarrollado su principal producto el SMART BUSINESS
APLICATION SBA, el cual es un sistema integrado que optimiza la gestin
empresarial. Adems, siempre estn innovando sus productos ponindose delante de
las exigencias tecnolgicas propias del mundo contemporneo.
 ANEXO

MODELO DE CONTRATO OUTSOURCING:

15. CONCLUSINES:

Existe una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las

empresas a nivel mundial, cada da ms las organizaciones buscan alcanzar
una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de
calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a
objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una
estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en
el desarrollo del mismo.
Los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de
los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la
empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de
tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas
desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores,
prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia
por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser
suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de
aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir
ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para
ello.
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos
ms buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo,
sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 http://www.outsourcing-faq.com/html
Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratacin.
http://www.mercadeo.com/blog/2010/01
http://www.mecalux.es/external/magazine/41747.pdf
http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustria
l/RevistaEconomiaIndustrial/374/65.pdf
http://www.slideshare.net/andriux01/outsourcing-7820417
http://webs.ono.com/martinpascual/pc60501_outsourcing.pdf
http://www.sbperu.net/acerca-softbrilliance.html