Ensemble pour le dveloppement de la chirurgie ambulatoire

Recommandations
organisationnelles

Pour approfondir
la rflexion

Introduction au lean management

Mai 2013
 Le document source de cette synthse est tlchargeable sur
www.has-sante.fr et sur www.anap.fr

Haute Autorit de Sant

2, avenue du Stade de France 93218 Saint-Denis La Plaine Cedex
Tl. : +33 (0)1 55 93 70 00 Fax : +33 (0)1 55 93 74 00

Agence Nationale dappui la performance

des tablissements de sant et mdico-sociaux
23 avenue dItalie 75013 Paris
Tl. : +33 (0)1 57 27 12 00 Fax : +33 (0)1 57 27 12 12

Haute Autorit de Sant / ANAP Mai 2013

Introduction au LEAN
GE Healthcare Performance Solutions

www.performancesolutions.fr
Avertissement

Ce rapport est uniquement destin servir de guide. Linformation est fournie sans garantie d'aucune sorte,
expresse ou implicite, y compris, sans limitation, les garanties dexactitude ou d'adquation un usage
particulier. Tout usage ou crdit accord aux informations contenues dans le prsent rapport est de la
responsabilit exclusive du destinataire .

GE Healthcare Performance Solutions

Prambule

Ce document expose les principaux concepts du LEAN Management dans un contexte industriel. Il a pour
vocation de rassembler quelques points de repres essentiels et de constituer une introduction la
bibliographie plus complte transmise par ailleurs.

Etymologiquement, le mot Lean est un mot anglais qui signifie Maigre au sens propre ou Sobre
quand il est employ au sens figur. La formulation Lean Management a t introduite par J. Womack et D.
Jones dans leur ouvrage Lean Thinking suite leurs observations et tudes du systme de production de la
socit Toyota (TPS) au Japon dans les annes 1990.

GE Healthcare Performance Solutions

Les origines du
Lean

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De TPS Lean
1902
Sakichi Toyoda (fondateur du groupe Toyoda) a invent le mtier tisser
automatique dou dintelligence : il sarrte en cas de cassure dun fil
Ce concept de machines/processus capables de prendre la dcision de sarrter
en cas de dfaut (et de ne pas communiquer ce dfaut) est lun des principaux
concepts de Lean (Jidoka)
1937
Formation de Toyoda Motor Company (aujourdhui Toyota)
1943
Taiichi Ohno et son groupe dtude autonome crent le Toyota Production System
(TPS), vritable norme de la fabrication de classe mondiale, encore utilis de nos
jours
1990
J. Womack et D. Jones tudient la fabrication au Japon
Toute lenvergure de TPS est mise en lumire et sa valeur en tant que systme
total est comprise
Les concepts Lean et Lean Enterprise sont dfinis

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En quoi consiste Lean ?

La recherche incessante du processus parfait

Par llimination du gaspillage
Nous faisons une seule chose : nous examinons une
chronologie depuis le moment o le client passe une
commande jusquau moment o nous recevons le
paiement. Et nous rduisons ce dlai en supprimant le
gaspillage qui najoute pas de valeur
Taiichi Ohno
Fondateur, TPS
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Les principes Lean

GE Healthcare Performance Solutions

Les origines de Lean ...
La maison Toyota
TPS
Flux tirs
Sarrter en cas
Flux de pice JIT Jidoka danomalie
unique Flux tendus
Autonomation
Production en
Takt Time Heijunka
Nivelage, squenage
TPS est un systme... pas simplement un jeu doutils

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 TPS

Heijunka
JIT
JIT Jidoka

Heijunka
Heijunka

Une mthodologie pour apporter de la stabilit dans un systme o

la demande du client est imprvisible... 2 lments cl :
1. Nivelage : nivelage dun processus pour rduire les
variations de production
2. Squenage : Dfinir la squence de traitement du travail

Demande Effets du
Heijunka nivelage et
squenage

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 TPS

Heijunka
JIT
JIT Jidoka

Heijunka
Heijunka

Heijunka nest pas seulement le lissage de charge

Squenage Les varits de produits ou informations en petits
incrments de temps la cl du succs
Exige une flexibilit extraordinaire du systme
Dans le flux produits, la flexibilit vient du changement rapide des
machines. Dans le flux connaissances, la flexibilit peut permettre
la transmission plus frquente de plus petites quantits de
donnes

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 TPS

Flux tendus
JIT
JIT

Heijunka
Heijunka

Les flux tendus fournissent au client ce quil recherche, au bon

moment et dans la quantit souhaite, sans excs.
3 lments principaux doivent entrer en jeu pour obtenir JIT. Les
concepts peuvent sappliquer au flux produits et connaissances.
1. Flux de pice unique Traiter 1 tche la fois et vrifier la
fin du processus. Permet de dtecter les dfauts et de ne pas
les transmettre
2. Flux tirs Systme au sein duquel chaque tape de
processus prend le produit ou les connaissances ncessaires
dans le processus prcdent, au moment ncessaire et dans
la quantit correcte
3. Takt Time Rythme de la demande du client calcule
par temps disponible/demande client

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 TPS

Flux tirs et Takt time

JIT
JIT

Heijunka
Heijunka

Le client final tire le produit/la transaction dans le flux de valeur

Chaque tape tire le produit/la transaction au moment voulu depuis
ltape prcdente
Aucune action nest entame tant que le processus aval ne la lance
pas
Takt Time : les oprations fonctionnent au rythme de la demande
du client

Se mettre au rythme de la demande du client

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 TPS

Takt Time
JIT
JIT

Heijunka
Heijunka

Comme dans un orchestre : si les instruments suivent le mme

rythme, ils produisent de la musique, sinon cette musique se
transforme en bruit

Standard
Work

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 TPS

Jidoka
JIT
JIT Jidoka

Heijunka
Heijunka

Les machines et le logiciel sarrtent automatiquement en cas

danomalie
2 lments principaux :
1. Autonomation Automatisation avec lintelligence humaine.
Exemple : Un mtier automatique peut dtecter un fil cass
2. Arrt en cas danomalie le processus sarrte pour lancer
une action lorsque lanomalie se produit. Mesure rectificative
mise en uvre pour empcher une rptition

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Mthodes Lean

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Stratgie Lean
2 Dresser la carte du flux de
valeur
1. Spcifier la valeur Inclure toutes les tapes (qui ajoutent ou
Dfinir la valeur du point de vue najoutent pas de valeur) qui
du client et exprimer la valeur transforment un intrant en extrant , dun
sous forme davantages produit bout lautre
spcifiques

3. Etablir le flux /
liminer le gaspillage
5. Travailler vers la Le mouvement continu de travaux
perfection uniques en cours dans le
processus ; pas de production par
Llimination complte du
lots
gaspillage pour que toutes les
activits et ressources soient
utilises pour crer de la valeur
pour le client

4. Mettre en uvre les flux

tirs
La commande du client lance tous les
processus et tapes de production en
amont , jusqu la production des matires
premires
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1. Spcifier la valeur

Capacit fournie un client au bon endroit, au bon moment et au bon

prix... selon la dfinition du client
Les activits qui najoutent pas de valeur pour le client sont du
gaspillage. En gnral, le temps qui ajoute de la valeur reprsente 2
5 % de la dure du cycle - 95 98 % de la dure dun processus est du
gaspillage !

Sans Ncessaire
valeur mais najoute
ajoute pas de valeur

Valeur ajoute
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2. Dresser la carte du flux de valeur

Srie chronologique dactions ( valeur ajoute et sans valeur

ajoute) ncessaires pour amener un produit ou service du
lancement du processus jusquau client
Particulirement utile pour les processus de flux de connaissances,
o le gaspillage est difficile identifier
Identifie les activits et dures qui ajoutent de la valeur et celles
qui nen ajoutent pas
Utile pour dvelopper une feuille de route avec priorits pour les
plans damlioration
Entre des Proposition Confirmation
commandes
I I

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3. Etablir le flux

Produire une transaction la fois, chaque article tant transmis

immdiatement dune tape du processus la suivante, sans retard
Le produit nattend pas... on ne cre pas de stocks
Le flux est cr en liminant les files dattente et les arrts, et en
amliorant la souplesse et la fiabilit du processus
Sloigner du traitement dpartemental ou fonctionnel des
transactions

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4. Mettre en place les flux tirs

Mise en uvre des flux tirs:

Le client final lance le processus de flux tir
Chaque tape du processus prend le produit ou les
connaissances dont elle a besoin, au moment ncessaire,
dans le processus prcdent
Seule la quantit ncessaire est prise
Aucune action nest entame tant que le processus aval ne
la lance pas

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5. Amliorer jusqu la perfection

Objectif : un processus parfait

Les outils vous permettent de voir et liminer le gaspillage
Il y a toujours plus de gaspillage
Vritable philosophie damlioration continue

Etat futur suivant

Etat futur

Etat actuel Etat originel

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Annexe

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Glossaire du Lean
5S Les lments de base de la discipline et du contrle dans latelier; Sort (trier), Sweep (balayer),
Standardize (standardiser), Self Discipline (auto-discipline), Sustain (soutenir).

Andon Un appareil visuel, gnralement un voyant lumineux spcial que les oprateurs utilisent pour attirer
lattention sur une anomalie. Cet appareil permet de demander une intervention immdiate sur le
problme.

Analyse des quantits Une tude des quantits exiges de diffrents produits crs sur un lieu de travail. Cette image du
du processus volume et de la varit des produits peut tre utilise pour identifier les zones impact lev o
concentrer les efforts ou identifier le besoin dutiliser la mise zro du processus pour rendre les
produits plus similaires.

Analyse du routeur Etude du processus et de la squence des machines pour un groupe de pices similaires. On peut
de processus lutiliser pour standardiser le flux des produits pour faciliter la mise en uvre des cellules.

Automatisation Lutilisation de machines fonctionnant sans lintervention de la main duvre.

Autonomation Le processus de sparation du travail de lhomme et de la machine caractris par : travail et pas
mouvement; qualit intgre au processus; gestion visuelle. (voir Jidoka)

Carte du flux de Le processus dtablissement du dtail du processus de conversion des matires premires en
valeur produits finis. En gnral ceci est dfini avec les 7 flux (infos, personnes, quipements, matires
premires, sous-assemblages, assemblages, ingnierie) un la fois ou en combinaison.

Cellule Lagencement physique optimal des machines et de la main duvre.

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Glossaire du Lean
Chaku-Chaku Mthode pour raliser le flux pice unique durant lequel loprateur passe dune machine lautre
(dans le sens antihoraire) en prenant une pice la sortie de lopration prcdente pour la charger
dans la machine suivante. Ensuite, il prend la pice qui sort de cette machine, la vrifie et la charge
dans la machine suivante etc. etc.

Configuration, Etapes de changement de machine ralises pendant que la machine traite des pices ou hors du
externe temps de production.

Configuration, Etapes de changement de machine ralises pendant que la machine est arrte au cours du temps
interne de production.

Dlai Le temps total ncessaire pour raliser une tche. La dure du cycle est spcifique un processus; il y
a de nombreux cycles au sein du dlai total pour raliser un produit

Dure du cycle Le temps total que met le produit pour passer dune matire premire au produit fini. Le dlai
commande rglement fait rfrence au temps total entre le passage dune commande et
lexpdition du produit fini.

Feuille combine Tableau qui clarifie combien de temps est utilis pour faire du travail manuel et pour les dplacements
de travail standard chaque processus de production.

Feuille de travail Montre les grandes lignes du travail de chaque travailleur au sein dune cellule. Y sont enregistres les
standard informations suivantes : Takt Time , squence de travail, WIP standard, contrles de qualit,
prcautions de scurit etc.

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Glossaire du Lean
Flux Travail fait simultanment ou en conjonction avec le transport.par exemple (1) un assemblage se dplace
dans une chane pendant quune personne ralise du travail, (2) une personne joue le rle de convoyeur
en portant une pice la machine suivante, la manire Chaku-chaku. Lobjectif principal du flux est
didentifier et dliminer rapidement et continuellement le gaspillage.

Flux de valeur Les activits spcifiques ncessaires pour concevoir, ordonner et fournir un produit du concept au
lancement de la commande la livraison des matires premires aux produits finis.

Flux pice unique Systme de production au sein duquel une seule pice la fois est traite ou assemble, et o le travail
est vrifi avant dtre transmis aux processus suivants sur la chane. Les deux lments de SPF sont
1) un Faire et 2) un Contrler ou vrification que le Faire a t fait correctement. Ceci introduit

une boucle de feedback dans le systme.

Gestion visuelle Fait rfrence aux moyens selon lesquels toute personne peut savoir dun coup dil si les activits de
production se droulent normalement ou non. Un outil de communication, de discipline et de rglage du
rythme.

Heijunka Le processus de lissage de charge et de squenage du minutage de la demande des clients en produits
ou services.

Jidoka Jidoka (Autonomation) : Lun des 3 grands principes de Lean; il comporte 2 lments principaux : 1) Arrter
le processus ds quune anomalie est dtecte 2) Intgrer une intelligence humaine dans les machines
ou logiciels, pour donner lautomatisation la possibilit de prendre la dcision de sarrter
automatiquement en cas danomalie pour empcher les produits dfectueux de passer au processus
suivant. Les mesures Jidoka sont incorpores dans le processus dassemblage en utilisant des Andons et
des Pin-Pan-Pon; le processus sarrte en cas de dtection dune anomalie.

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Glossaire du Lean
JIT (Flux tendus) : Lun des 3 grands principes de Lean; il sagit dune philosophie de production
caractrise par 3 lments chacun doit tre prsent pour que le JIT fonctionne correctement.
(1) flux pice unique, (2) production selon le Takt Time , (3) tirer le matriau depuis le processus

amont.

Kaizen Changer pour le mieux ou Amlioration continue Processus pratique de courte dure pour
dvelopper des solutions itratives, chaque itration reprsentant une amlioration par rapport
la prcdente.

Kanban Mthode/dispositif consistant tirer depuis les processus prcdents pour contrler le flux des
matriaux, plafonner les stocks et prendre le pouls du client.

Mise en kits Groupement des composants utiliss dans un processus ou une construction pour faciliter
lassemblage. (voir la prsentation des matriaux)

MUDA Tout type de gaspillage qui najoute pas de valeur au produit : par exemple attente, transport,
surproduction, mouvement excessif, stock, dfauts, interventions humaines.

Oprations standard Lassociation de personnes et machines ncessaires pour accomplir la production de manire
minimiser le gaspillage et les variations en tablissant une seule manire de faire le processus.

Poka-Yoke Se protger des erreurs : fait gnralement rfrence lutilisation de dispositifs scurit
intrinsque dans le processus pour viter que des dfauts ne se produisent et pour assurer la
qualit. Lorsque cet ingrdient est ajout lautomatisation, on obtient lautonomation. (voir Jidoka)

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Glossaire du Lean
Prsentation des Introduction de matriaux dans la chane ou la cellule dune manire facile et efficace pour loprateur.
matriaux

Sance pratique Egalement appel Kaizen) Un vnement de 3 5 jours durant lequel les quipes se concentrent sur les
mesures pratiques et les changements rapides... On rsout les problmes de manire empirique, par la
simulation physique, lobservation et litration.

Shingijutsu Une socit fonde par C. Nakao et K. Iwata, anciens employs de Taiichi Ohno, crateur du Toyota
Production System. Le mot Shingijutsu se traduit par nouvelle technologie ou meilleure manire .

SMED (Single Minute Exchange Die (cest--dire moins de 10 mn) est devenu un titre qui dsigne la catgorie
de dispositifs damlioration utiliss dans la fabrication pour raliser le changement rapide de
configuration de machines/installations.

Supermarch Systme visuel qui contient une quantit prdtermine de stock et toutes les facettes du 5S pour
dtecter les anomalies.

Systme Flux tirs Systme de fabrication dans lequel chaque processus retire les pices dont il a besoin du processus
prcdent lorsquil en a besoin, dans la quantit standardise ncessaire exacte.

Temps dattente La dure pendant laquelle une pice attend dtre transforme.

Takt Time Le rythme fix pour le fonctionnement du systme. Les clients tablissent le Takt Time ... lquation
suivante est utilise pour ltablir : Temps de production disponible / production requise (fcst et
demande relle) ... doivent tre des units semblables, par exemple,
1 poste = 1980 mn/sem 1980 = 10 mn = Takt Time
fcst = 198 units/semaine 198

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Glossaire de Lean
Temps dattente Le temps durant lequel un travailleur est inactif lorsquil ny a pas de travail disponible.

TPM La maintenance productive totale est la participation totale de tous les employs dune cellule pour
amliorer le processus.

Travail standard Squence de tches rptables ralises par un oprateur.

Travail, sans valeur Reprise, configurations, inspection, traitement des rparations, transport, travail superflu pour
ajoute terminer la fabrication dun produit. Tout ce qui ne modifie pas directement la forme, lajustage ou la
fonction de la pice.

Travail, valeur Uniquement le travail direct ncessaire pour fabriquer un produit. Tout ce que le client accepte de
ajoute payer pour une opration qui modifie la forme, lajustage ou la fonction de la pice.

WIP Travail en cours; stock de matriaux sur lesquels le traitement a dj commenc.

WIP standard Quantit minimale et standardise de travail en cours ncessaire pour raliser des oprations.

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