1. Introduo.................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos......................................................................5
O que um Projeto? ..................................................................................................5
reas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6
Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6
3. Caractersticas dos Projetos ....................................................................7
Caractersticas Gerais................................................................................................7
Caractersticas de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11
Benefcios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11
Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13
Definio .................................................................................................................13
Caractersticas .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................17
Fase de Definio ....................................................................................................18
Fase Estratgica.......................................................................................................18
Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18
Fase de Execuo ....................................................................................................18
Fase de Controle......................................................................................................19
Fase de Finalizao .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e
Escopo em Projetos.....................................................................................21
Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21
Anlise Custo x Tempo ...........................................................................................24
Performance x Tempo .............................................................................................25
Performance x Custo ...............................................................................................26
Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influncia de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de
Projetos........................................................................................................29
Organizao No Baseada em Projetos...................................................................29
Organizaes Baseadas em Projetos .......................................................................31
Principais Estruturas Organizacionais e suas Influncias nos Projetos...................31
9. Os Provrbios Clssicos de Gerncia de Projetos (Humor) ...............35
Anexos
Anexo 1. Glossrio do Microsoft Project................................................281
Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301
Zlia, por compartilhar comigo de sua
segurana, lucidez e carinho.
Este trabalho fruto da cooperao de vrias pessoas. Gostaria de agradecer:
A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver
ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft
Project uma dessas importantes ferramentas que ns temos o orgulho de oferecer.
Componente da Famlia Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente
para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos atravs da
mesma ferramenta. Transformou-se em lder do segmento com mais de 2 milhes
de cpias vendidas em todo o mundo e j obteve avaliaes tcnicas excelentes da
National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,
Analisando a presso que esse contexto de mudanas cria sobre a estrutura das
organizaes, o professor Harold Kerzner1 conclui que a estrutura da maioria das
empresas burocrtica e lenta e todos os ltimos fatos mostram que esses modelos
no conseguem dar uma resposta razoavelmente rpida a um ambiente em constante
1
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
mutao. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituda por uma estrutura de
projetos, ou qualquer outra estrutura temporria de administrao que seja capaz de
responder rapidamente s situaes criadas dentro e fora das organizaes.
20
00
Dinmica do Meio Ambiente
(p
re
v.
)
90
80
70
60
A grande maioria dos executivos est hoje procurando por essa frmula do sucesso.
O sucesso, porm, no est em seguir cegamente as modernas teorias de administrao
apresentadas. preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece
muito pouco, ou, at mesmo, aquilo de que no se conhece absolutamente nada.
!
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as reas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratgico e operacional, bem
como a vida pessoal de cada um.
Podem-se destacar as seguintes reas de aplicabilidade como os principais
utilizadores da tcnica de gerenciamento de projetos:
engenharia e construo civil;
estratgia militar;
administrao de empresas;
marketing e publicidade;
pesquisa e desenvolvimento;
manuteno de planta e equipamentos.
Projeto 1 Projeto 2
!
"
Diversas caractersticas dos projetos so descritas a seguir.
Empreendimento no repetitivo um evento que no faz parte da rotina
da empresa. algo novo para as pessoas que o iro realizar.
Seqncia clara e lgica de eventos O projeto caracterizado por
atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
Incio, meio e fim Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
, tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto
coincide com o incio de outro. Porm, um projeto que no tem trmino no
um projeto, rotina.
Objetivo claro e definido Ao se iniciar um projeto, de fundamental
importncia que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se no se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
Conduzido por pessoas O cerne fundamental de qualquer projeto o
homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gesto.
"
#
#!
$%&%$'"&()'*$%)+,) &,-"',) .
"
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0
1
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1
/
!
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Mesmo com a grande quantidade de benefcios gerados pelos projetos, a grande
maioria deles falha, ou no atinge o resultado esperado. As principais falhas so
decorrentes de inmeros obstculos naturais que, muitas vezes, esto fora do
controle do gerente do projeto. So eles:
mudana na estrutura organizacional da empresa;
riscos elevados no meio ambiente;
mudanas na tecnologia;
evoluo nos preos e prazos;
complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considervel de causas dos insucessos decorrente de falhas
gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:
as metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos
escales inferiores;
o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las;
estimativas financeiras so pobres e incompletas;
o projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados;
o projeto no teve uma pessoa responsvel, mas sim vrias, criando crculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
o projeto foi estimado baseado na experincia emprica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos
similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas;
no foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
no se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
no se conheciam os pontos-chave do projeto;
ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci-
mento necessrio para execut-las;
as pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de
trabalho no foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e sua equipe controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas. No se pode criar a iluso de que o projeto algo que no se pode
controlar, chegando frustrante definio de projeto proposta por Kerzner de que
gerenciamento de projetos a arte de criar a iluso de que todos os resultados
obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na
realidade, no passaram de uma seqncia absurda de pura sorte.
)*
Todo projeto tem um ciclo de vida caracterstico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de incio e trmino. A natureza desse ciclo varia significativa-
mente a cada caso. Porm, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
+,-!.'/'
O nvel de esforo destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo at atingir um mximo e, logo aps esse ponto, reduz-se bruscamente
at atingir o valor zero, representante do trmino do projeto. Entende-se por
Mximo
Esforo
#
$%
&
$
'00","---1!!'
A probabilidade de sucesso do projeto pequena, e os riscos so elevados em seu
incio. Com o avanar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades
de sucesso tendem a aumentar.
100%
Riscos
Intensidade
Sucesso na concluso
0%
Incio Tempo Trmino
"
&"$%
2"----31/4'
A capacidade de adequao do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade
de se alterar as caractersticas finais do projeto. grande no incio, caindo
gradativamente com o passar do tempo.
$*$2,+" 3*+%+"45&,-"', 67
Alta
Capacidade de Adequao
Baixa
Incio Tempo Trmino
'
("
$%
&"$%
"
1!'-'/4'
O custo e o trabalho necessrio para corrigir uma determinada falha do projeto
aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Custo de Correo
Baixo
Incio Tempo Trmino
'"
$%
&"$%
O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases caractersticas, conforme
ilustrado a seguir.
Fase de Planejamento Operacional
Fase de Finalizao
Fase de Execuo
Fase de Definio
Fase Estratgica
Esforo
Fase de Controle
Tempo
)
"
&
*
)*
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,
a misso e o objetivo do projeto so definidos.
a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores formas de conduo
do projeto, gerando a maior quantidade possvel de alternativas viveis para o seu
desenvolvimento.
Aps a escolha da forma com que o projeto ser conduzido, realiza-se um detalha-
mento de tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdepen-
dncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc.,
para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
5)*
a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,
a equipe de manuteno planejou que realizaria o conserto da bomba hidrulica em
cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum
imprevisto relevante durante a execuo dos trabalhos, o conserto durou oito
%)8%)")+,&,-"', 6.
a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor
espao de tempo possvel, aps a deteco da anormalidade. O objetivo do
controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio.
6)*
a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que
erros similares no ocorram em novos projetos (aprendizado).
Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevncia de introduzir uma nova varivel ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que ser ou no abrangido pelo projeto, isto ,
as necessidades que sero ou no atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangncia do projeto. impossvel que se faa um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Performance
Recursos
Tempo Custo
+
&
&
"
"
,-
P = f (C,T , E )
C = f (P,T , E )
T = f (P, C, E )
E = Pr determinado pelo sistema
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se
P = f (C,T )
C = f (P,T )
T = f (P , C )
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
Avraham Shtub afirma que a importncia de cada um desses fatores dada pela
natureza do projeto, podendo um fator ter ou no mais importncia que os demais
devido s caractersticas e objetivo do projeto especfico.
Projeto A Projeto B
Performance Tempo
Tempo (33,3%) Performance (20,0%)
(33,3%) (70,0%) 20%
34%
34%
10%
Custo (10,0%)
70%
34%
Custo (33,3%)
Projeto C
Tempo (20,0%)
20%
20% 60%
Performance (60,0%)
Custo (20,0%)
.
&
&
"
&
custo e tempo;
performance e tempo;
performance e custo;
performance e escopo.
Para uma melhor clareza dessas interdependncias, sero analisadas quatro figuras
que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras so ilustrativas e
cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que no tenham os
comportamentos aqui colocados.
5
Elevado
Custo
Baixo
Incio Tempo Trmino
/
"$%
"
Por exemplo, se uma pessoa constri uma casa de alvenaria em dois meses, o custo
do projeto ser elevado devido grande quantidade de pessoas trabalhando em
horrios alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matrias-
primas da obra, uma vez que no se dispe de tempo para aguardar a entrega
normal desses materiais (pedidos de urgncia). Se a pessoa dispe de dez a doze
meses para a construo, encontrar um valor mnimo de custo (ideal). Porm, se
demorar vrios anos para construir a casa, seu custo voltar a aumentar devido a
perdas de material e retrabalho (ineficincia).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:7
Baixa
Incio Tempo Trmino
/
"$%
&
"
$%
5
Elevada
Performance
Baixa
Baixo Custo (capital disponvel) Alto
/
"$%
&
*
Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior
qualidade ela ir ter, pois utilizar materiais superiores e mo-de-obra mais
qualificada.
5
Elevada
Performance
Baixa
Limitado Escopo Genrico
/
"$%
&
Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com
varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros
amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de
vidro fum na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mrmore
violeta, ela provavelmente no encontrar nenhuma casa exatamente nessas
condies, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.
Se ela procurar por uma casa de trs quartos e duas vagas de garagem e um jardim
florido, ele ter aumentado significativamente a possibilidade de encontrar
algumas casas que atendam a esse escopo. J se ela procurar por apenas uma casa
(escopo muito genrico), possivelmente vrias casas sero encontradas, mas a
possibilidade de nenhuma dessas casas agradar muito grande. Quando se tem um
escopo genrico demais, o processo de escolha se torna demorado devido grande
quantidade de opes (performance reduzida).
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e est sujeito s influncias da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto est sempre limitada aos interesses da empresa.
Sistemas
Organizacionais e
de Negcios
Sistemas Social e
Poltico
Outros Projetos
Sistemas de Alto
Economia Cultura Tecnologia
Nvel
0
("
,-
Estrutura Funcional;
Estrutura Matricial Leve;
Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);
2
Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), 1996, PMI.
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo
em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura totalmente
funcional at departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para
projetos. Essas estruturas so denominadas estruturas compostas ou mistas.
!111$"'$,
caracterizada pela presena da hierarquia funcional na organizao. Nessas
organizaes, os projetos so conduzidos por equipes pertencentes a cada
departamento, e suas responsabilidades so limitadas pelas fronteiras de suas
funes. A importncia dada aos projetos pequena.
D iretoria
F u n c ion rio F u n c ion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio
F u n c ion rio F u n c ion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio
/""
1"
2
3
!11"",
+
caracterizada pela presena da hierarquia funcional na organizao, porm sem a
mesma fora das estruturas funcionais clssicas. Representa uma mistura de
caractersticas funcionais e de projetos. Nessas organizaes, os projetos so
conduzidos por coordenadores ou lderes com pouca autonomia. A importncia
dada aos projetos ainda pequena.
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;;
D iretoria
F u n c ion rio F u n c ion rio F u n c ion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio
F u n c ion rio F u n c ion rio L d er P roj. F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio
/""
4
52
3
!11"",,$-:'--;
caracterizada pela presena da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-
zao. Representa uma mistura de caractersticas funcionais e de projetos quase na
mesma proporo. Nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes
de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia compa-
rvel do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
D iretoria
F u n c ion rio F u n c io n rio F u n c ion rio F u n c ion rio F u n c ion rio F u n c io n rio
/""
4
6
2
3
!11"",'
caracterizada pela grande presena de projetos na organizao. Representa uma
estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traos de estrutura
funcional. Nessas organizaes os projetos so conduzidos por gerentes de projeto
que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm grande autonomia, bem como
por uma equipe administrativa que tambm se dedica integralmente ao projeto. Os
projetos da empresa passam a ser vitais para os negcios.
D iretoria
F u n c ion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio G eren te d e P rojeto
F u n c ion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio G eren te d e P rojeto
F u n c ion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio G eren te d e P rojeto
/""
4
1
2
3
!11-'<'!
caracterizada pela presena total dos projetos na organizao, englobando toda a
parte funcional da organizao dentro de projetos. Nessas organizaes, os
projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral
ao projeto e tm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional dos membros do projeto. Tm uma equipe administrativa que se
dedica integralmente ao projeto. Os projetos so a razo de ser da empresa. Essas
organizaes normalmente tm departamentos administrativos que se reportam
diretamente aos gerentes de projeto e tm como objetivo nico dar suporte aos
projetos da empresa.
D iretoria
F u n c ion rio F u n c ion rio F u n c ion rio F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio
F u n c ion rio F u n c ion rio L d er P roj. F u n cion rio F u n cion rio F u n cion rio
/""
7
2
3
A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizaes como resposta
ao ambiente de mudana contnua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqncias do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conhea e se reconhea em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexes.
O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias teis entre sexta-
feira e segunda-feira.
O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho j passou
quando so 17:00h.
6
A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos no sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas no sabem sequer como comear um
projeto, perdendo tempo em decorrncia da inverso de prioridades e seqncia.
Por isso, este captulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessrias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptao adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos realidade
competitiva brasileira.
5
Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma
viso seqencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decises, aprovaes e arquivamentos.
1. Problema ou
Oportunidade
3. Desenvolver
Formalmente o
Problema a ser
Resolvido pelo Projeto
4. Definir do Objetivo,
da Misso e do Escopo
do Projeto
5. Misso, Objetivo
e Escopo so
No 6. Rever Definies
consistentes entre
si?
Sim
7. Arquivar
Objetivos, Misso e
Escopo no Livro
Geral do Projeto
8. Criar Alternativas
para a Conduo do
Projeto
11. Arquivar a
Alternativa com
Estimativas no Livro
Geral do Projeto
13. Selecionar a
Todas as 14. Descartar e Arquivar
Alternativa Mais Outras para Futuros Projetos
Adequada
Prx.
Pgina
)&"
23
824@,>&%5%+,&,-"',A;
Pgina
Anterior
15. Aprovar
Formalmente a
Alternativa
Escolhida Pelos
Envolvidos
18. Determinar a
Durao de Cada
Atividade
19. Interrelacionar as
Atividades e Definir
Precedncias
(Rede PERT)
No
32. Aprovar
Formalmente o
31. Propor Novos
Plano do Projeto
Valores para P, C ou T
Pelos
Envolvidos
Prx.
Pgina
)&"
2 !"#3
Pgina
Anterior
Sim No
Sim No
No
46. Discutir as Falhas
42. Conflito / Impasse
Cometidas Durante o
O Desvio Existe mas
projeto para servirem de
No se Conhece sua
base a futuros projetos
Origem
48. Projeto
Concludo
)&"
2$#%&'3
:=>;
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o no aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organizao, uma vez que empresas concorrentes ou at mesmo o mercado
consumidor esto se preparando para se adequarem a essas oportunidades.
:=9;
importante que todas as informaes do projeto sejam documentadas. A
documentao tem trs objetivos bsicos, a saber:
:=?;
Significa desenvolver um conceito para o projeto. representado por frases do
tipo: Ns necessitamos..., Seria interessante se..., Podemos fazer..., dentre
outras.
8%)"+" +"8*9*BC, A<
# #
#
!
Diante dessa definio, pode-se ter como metas a serem atingidas pela
formalizao do problema os seguintes:
."$"/4'-''0,@
A partir da definio do problema que se pode determinar as solues possveis.
Por exemplo: Qual a melhor maneira de se ganhar dinheiro? Essa definio de
problema muito geral e permite que muitos objetivos especficos possam ser
considerados.
& 0
deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;
o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;
a pergunta O que eu quero realmente fazer ...? deve ser respondida.
8%)"+" +"8*9*BC, A.
"/
E 9
%
#/
6F
4)G;7H!HHHHH!
0!
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I
J
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#
1
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#
/
#
1 K #
#
!
Objetivo Misso
Escopo
+
"
&
Exemplo 01
Objetivo Concluir o curso de Administrao de Empresas em uma universidade
pblica no limite mximo de quatro anos.
8%)"+" +"8*9*BC, 76
Realizao pessoal.
Consecuo de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascenso
profissional.
Simpatia pelo assunto.
Conhecimento de pessoas.
Status e reconhecimento.
Seqncia da carreira dos pais ou pessoas de influncia pessoal.
Exemplo 02
Misso: Consecuo de estabilidade financeira e possibilidade de ascenso
profissional.
:=C;
Aps ter sido verificado que os dados de misso, objetivos e escopo esto
adequados e consistentes, essas definies devem ser arquivadas no Livro Geral do
Projeto para posterior acompanhamento.
)*
:=D;
Esta etapa a responsvel pela criao de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo descrever como sero realizados os trabalhos durante o
projeto.
$
L
Por exemplo, para se fazer uma viagem de frias de So Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que sero analisadas as seguintes alternativas
especficas:
Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que paream, foram
colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.
'!@'$!"--'!2"/4'-
,$"+!
Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.
Fatores ambientais
tecnologia;
economia;
governo;
localizao geogrfica;
sociedade.
Fatores Organizacionais
imagem da empresa;
atitude da alta gerncia;
moral dos empregados;
posicionamento do marketing;
comprometimento da organizao com o projeto;
expectativas dos envolvidos.
A qualidade, por ser um fator emprico, deve ser estimada atravs de notas (0 a
10). Quanto mais prxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atender ao
que foi estabelecido no objetivo. Os parmetros de custo e tempo devem ser
calculados atravs de histrico ou estatsticas. O escopo da alternativa deve ser
comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele
atende ou no ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas
devero ser mantidas no processo de anlise, mesmo que elas apresentem valores
absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o
projeto. A anlise de cada alternativa e a escolha da mais adequada ser
realizada posteriormente.
Esses parmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada
categoria. Os valores devem ser estimados atravs de notas (0 a 10) para cada
alternativa. Quanto mais prxima de dez for a nota, mais aquela alternativa
atender aos objetivos.
Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nvel
de risco da alternativa pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um
risco elevado, uma vez que os riscos no esto atendendo ao que foi
estabelecido na definio dos objetivos.
8%)"")'&%'D>*$% 7<
$H,"!-I'
Tabela que relaciona foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da alternativa no
projeto. Para cada fator devem ser listadas aes que maximizam as foras e
oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaas.
ANLISE DE SWOT
Alternativa Analisada -
Foras Como o projeto pode tirar Fraquezas Qual a forma de
vantagens dessas foras? se minimizar
essas fraquezas?
Oportunidades Como se pode aproveitar Ameaas Como se pode
essas oportunidades? identificar e
evitar essas
ameaas?
4
89):21
$
1
("-
)
"
$
3
0,-"!''$"$%J$"
Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco,
desenvolve-se uma contingncia de segurana.
Riscos Contingncias
4
!
"%@-1!."'
Identifica as possveis modalidades de causas para um determinado risco
encontrado.
EFEITO
+'-'00","--!
Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a
possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos
inerentes alternativa e suas probabilidades.
8%)"")'&%'D>*$% 7.
Risco 1.1
Probabilidade: k%
Risco 1
k%+l%=x%
Probabilidade: x%
Risco 1.2
Probabilidade: l%
Alternativa
Risco 2.1
Probabilidade: z%
Risco 2
z%+t%=y%
Probabilidade: y%
Risco 2.2
Probabilidade: t%
4
Todas alternativas devero ser mantidas no processo de anlise, mesmo que elas
apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo,
definidos para o projeto. A anlise de cada alternativa e escolha da mais adequada
ser realizada posteriormente.
:>>;
Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O ar-
quivamento realizado atravs de tabelas para cada alternativa em cada categoria.
Categoria -
Alternativa -
Detalhamento da Alternativa -
Fator Valor ou Nota Justificativa
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseqncia
Cultura
Outros (se necessrio)
:
("
5
)* :>9;
Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possveis foram
criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, importante que ela
seja includa nessa etapa (retorno ao passo 08).
:>?;
A seleo da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto feita atravs
de comparao direta entre as alternativas disponveis. Todas as estimativas
realizadas para cada alternativa sero comparadas nessa fase, tais como,
performance; riscos;
custo; conseqncias;
tempo; cultura.
escopo;
Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o
projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo
(efeito positivo).
FATORES
Perform. Custo Tempo Escopo Riscos Conseq. Cultura Tot
Peso 2 3 2 3 3 2 1
Pontos 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Altern. 1 X X x X X X X 4,7
Altern. 2 X X x X X X X 6,1
Altern. 3 x x X x X X X 8,6
Altern. 4 X x X X X X x 5,3
:
7
"
$%
$%
%
Para a tabela anterior, pode-se interpretar a frmula dada para o clculo da nota
total da alternativa como
NotaPerfor mancex 2 + NotaCustox 3 + NotaTempox 2 +
NotaEscopo x 3 + NotaRiscox 3 + NotaConseq nciax 2 + NotaCulturax 1
Nota =
2 + 3+ 2 + 3+ 3+ 2 +1
8%)"")'&%'D>*$% O;
3
Cultura
Custo
4
Alternativa 04
4
2
3
3
2
Alternativa 01
1
1
1
1
2
1
3
1
4
Tempo
3
1
4
Conseqncia
Altenativa 02 2
2
3
3
4
4
Risco Escopo
Alternativa 03
(
=
"
"
$%
$%
26
80"6
3
Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais vivel (alternativa 03)
cobre a maior parte do grfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos
itens cultura e conseqncias, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a
seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as
outras alternativas.
Performance
4
3
Cultura
Alternativa 04 Custo
4
4
2
3
3
2
2
Alternativa 01
1
1
1
2
1
3
1
4
3 Tempo
1
4
Conseqncia
Altenativa 02 2
2
3
3
4
4
Risco Escopo
Alternativa 03
)
=
"
!
>
!)/
! %
!
"+"--!M1"+!
So as atividades relacionadas diretamente com a ao dentro do projeto.
Embalar computadores
Limpar o terreno
Digitar o relatrio de compras
Revisar um artigo
'!:",!'$!;
O marco representa um evento ou condio que marca a execuo de um grupo de
atividades relacionadas ou o trmino de uma fase de projeto. Os marcos no
possuem durao.
Exemplos de marcos:
Telhado pronto
Testes do produto realizados
Recebimento da 3 parcela
"+"--!N!1@':1@@O!P!;
So atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas
representam um conjunto de atividades, totalizando durao, datas e custos das
atividades a elas pertencentes.
Exemplos:
Fase de planejamento
Construo do alicerce da casa
Desenho do prottipo do produto
Fase de Design
K'PP-'I$11'1K
As atividades so estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou
WBS. O WBS tambm conhecido como estrutura de diviso do trabalho, ou
EDT.
/
968
?
0
""
968
Existem duas formas de estruturao das atividades para compor o WBS, a saber:
tcnica Top-to-Bottom;
tcnica Bottom-Up.
#$"''@N2
Exige maior tcnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo
para cima, isto , a partir de um conjunto de atividades gerada atravs de
Brainstorming ou da experincia dos participantes. Procura se agrupar os pacotes
de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser
utilizado para corrigir projetos j iniciados incorretamente. Sua construo segue
os seguintes passos:
:
:
@
@6
6
@A
:>C;
,
#0
!
Alocar recursos nas atividades exige experincia do gerente de projeto. Para isso, o
executivo deve contar com o apoio e a experincia dos outros envolvidos no
projeto, analisar outros projetos e consultar dados histricos.
So exemplos de recursos:
pintores, veculos,
areia, papel,
computadores, programadores.
%
0
#
!
1
!
"+"--!'@1/4'"MM"+"--! "$-!
21!'!
Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de
maneira direta, ou no, a durao da atividade. Se um recurso no influencia a
durao de uma atividade, essa atividade denominada de durao fixa (Fixed
Duration). Se um recurso influencia a durao de uma atividade, essa atividade
denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que so
orientadas para recursos reduzem sua durao com o acrscimo na quantidade de
recursos, isto :
Elevada
Durao
Durao Fixa
Durao
Orientada a recursos
Limite de validade
da orientao a recursos
0
0 Quantidade de Recursos Grande
"
$%
&
"
A orientao para recursos tem um limite de validade lgico, de forma que, aps
passado esse limite, um aumento de recursos no provoca reduo na durao da
atividade e, em casos extremos, pode at aumentar a durao da atividade. Por
exemplo, se um pedreiro constri uma parede em 4 dias, de esperar que 2
pedreiros a construiro em 2 dias. Porm, absurdo considerar que 5000 pedreiros
construiro a parede em 23 segundos.
$H,"!-:KQN".$,O!"!;
Outro processo fundamental no clculo da durao das atividades a anlise de
PERT (what-if analysis), onde a durao de cada atividade calculada atravs da
estimativa da durao otimista, pessimista e mais provvel da atividade. A durao
nica final da atividade ser determinada atravs da mdia ponderada das trs
estimativas.
Os pesos de cada tipo de durao podem variar de acordo com o projeto. Porm, a
relao mais comum de 1, 4 e 1 para as duraes otimista, mais provvel e
pessimista, ou seja,
Anlises estatsticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como clculos de
desvio-padro, aproximao por curvas estatsticas, etc.
1!'$!"-/R!'01/4'-!"+"--!
Uma atividade pode utilizar recursos em horrio integral ou em horrios parciais.
Recursos pouco qualificados ou especializados (operrios em geral) devem ser
utilizados, sempre que possvel, em horrios integrais, evitando-se, assim, a perda
de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho no especializado.
Os recursos altamente especializados e tcnicos (consultores) ou recursos de su-
perviso (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, caracters-
ticos de superviso, uma vez que sua presena no exigida durante todo o tempo
da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.
Ativ. Recursos
Ana Pedro Paulo Jos Andr Joel Joo
A 2 1 3
B 1 2 3
C 3 1
D 3 2 1
E 2 1
F 1 3
1 Resp. direta 2 Suporte 3 Precisa ser Vazia No envolvido
informado
4
-"$%
+
N
8
:;:>E;
O objetivo dessa etapa do projeto associar as atividades, estabelecendo
precedncias para que atividades interdependentes sejam identificadas e o
cronograma do projeto seja determinado.
Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa comear
chamada predecessora. Uma atividade que dependa do incio ou final de outra
atividade chamada sucessora.
."$"/R!
Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto,
importante que se definam alguns parmetros importantes relativos ao cronograma
do projeto. So eles:
incio do projeto;
trmino do projeto;
incio da atividade;
trmino da atividade;
calendrios;
Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais
como frias, dispensas, etc.
!"/R!-!$!"+"--!
As atividades podem ter diversos tipos de restries quanto ao incio ou ao trmino
de sua execuo. Essas restries devem ser associadas aos tipos de
interdependncias entre as atividades, so elas:
"2'!-
$N,"'$@$'!
As atividades podem ser interrelacionadas de vrias formas. As principais formas
de interrelacionamento so:
Predecessora
Sucessora
+
$%
:
.*
2183
Incio para Incio (Start to Start SS) A atividade sucessora somente se inicia
com o incio da atividade predecessora. Essa relao faz com que duas atividades
ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e
dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o
incio da instalao fsica dos cabos com a instalao lgica dos computadores
para que ocorram simultaneamente.
Predecessora
Sucessora
+
$%
.*
.*
2:.3
Predecessora
Sucessora
(
+
$%
:
:
2::3
Incio para Trmino (Start to Finish SF) Relao pouco usual. Ocorre
quando o fim de uma atividade depende do incio de uma atividade anterior.
Funciona de forma inversa a relao Fim para Incio. utilizado para substituies
de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa est substituindo
sua central eltrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve
permanecer funcionando at que a central nova esteja em pleno funcionamento. O
problema no consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a
central nova funcione corretamente.
Predecessora
Sucessora
)
+
$%
.*
:
2.:3
.!%@-"$@$'!$!"+"--!
Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as
atividades em um projeto o conceito de defasagem e adiantamento.
Predecessora
Sucessora
Defasagem
de Tempo
+
"
&
2
3
Predecessora
Sucessora
Adiantamento
+
-
O interrelacionamento entre as atividades do projeto compe um todo organizado,
denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede
PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.
A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associao entre a marinha
e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvi-
mento dos projetos de construo da srie de submarinos atmicos Polaris do
governo norte americano.
simples entendimento;
interdependncia entre as atividades bem definida.
B D
Estado 3
+7/+:)
A B E G I
C F H
+7/+:)?
"%@-$
Outra forma muito comum de representao grfica para cronogramas o
diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais,
colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras
determina a durao da atividade. As linhas conectando as barras individuais em
um Diagrama de Gantt refletem os relaes entre as atividades.
=
simples entendimento;
visualizao de atrasos com facilidade;
escala de tempo bem definida.
6
)*
:9=;
Aps terem sido concludos a alocao de recursos, o clculo da durao do
projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19),
necessrio verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao
limite mximo disponvel para aquele perodo.
B Joo
C Mariana
D Ana Carolina
E Mrcio
+ "
B
%
"
6
Vantagens Desvantagens
No altera os custos diretos do As pessoas so diferentes, logo
projeto; sua produtividade tambm;
o recurso que ir substituir se o substituto fosse o ideal, j
B Roberto
C Mariana
D Ana Carolina
E Mrcio
+ "
B
%
""*
"
+
6
'-!,-0,Q'
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maior
durante o perodo problemtico e folgue posteriormente, formando um banco de
horas de trabalho.
Vantagens Desvantagens
Custo adicional zero para o Dificuldades legais quanto aos
projeto; direitos do trabalhador;
no existe troca do recurso, cansao e perda de
garantindo a produtividade e produtividade em escalas de
eficincia do processo. trabalho longas.
(
#
0
)
+ "
B
%
0
C&
%"@-0,Q'@('!NM!
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extras
durante o perodo em que est sendo superalocado, sendo remunerado de forma
diferenciada por esse esforo.
Vantagens Desvantagens
No existe troca do recurso, Custo adicional elevado para o
garantindo a produtividade e a projeto;
eficincia do processo; vcio do empregado na realizao
relao trabalhista legalizada. de trabalho em hora-extra;
cansao e perda de produtividade
em escalas de trabalho longas.
#
-
$%
0
@
B Joo
C Mariana
D Ana Carolina
E Mrcio
Joo
trabalha
com hora-
extra
+ "
B
%
0
0
@
C
"+,@$'-1!'!
a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocao de
recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critrios de prioridades,
restries ou durao previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo
que possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. O
nivelamento normalmente atrasa o trmino do projeto.
O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos mostrado na Figura 5.24.
Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt.
Antes do Nivelamento
Semana 01 Semana 02 Semana 03
Atividade
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A Joo
B Joo
C Mariana
D Ana Carolina
E Mrcio
Depois do Nivelamento
Semana 01 Semana 02 Semana 03
Atividade
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A Joo
B Joo
C Mariana
D Ana Carolina
E Mrcio
=
Vantagens Desvantagens
No opera o custo direto do projeto; Requer tcnica especializada
no existe troca de recurso; de programao;
no h perda de produtividade em normalmente atrasa o
longas jornadas. projeto.
'$,1!4'
importante ressaltar que no existe uma estratgia correta para se conciliarem os
recursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, a
anlise correta da melhor tcnica de conciliao de recursos pressupe o uso de
praticamente todas as estratgias.
Existe
sobrealocao de
recursos?
Sim
A atividade
No
crtica?
Sim
Sim
Atividade Corrente =
No Lista vazia?
Prxima da Lista
Sim
Sim
FIM
"
(
:;:9>;
Essa etapa a responsvel por determinar o caminho crtico do projeto. O caminho
crtico constitudo pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso
nas atividades do caminho crtico implica um atraso no trmino do projeto. A
durao do caminho crtico interfere diretamente na durao do projeto.
,
1
1
!
."$"/R!
@2'$!
Para que se compreenda melhor o caminho crtico, importante que se conheam
algumas definies. So elas:
Trmino mais cedo de uma atividade a data de trmino mais otimista para a
atividade, no utilizando nenhuma folga.
TMC = IMC + D
Onde, TMC = Trmino mais cedo
IMC = Incio mais cedo
D = Durao estimada
Trmino mais tarde de uma atividade a ltima data para o trmino da
atividade sem comprometer o trmino do projeto.
TMT = IMT + D
Onde, TMT = Trmino mais tarde
IMT = Incio mais tarde
D = Durao estimada
Folga Livre ou Individual a folga de tempo de uma atividade de modo a no
provocar nenhum atraso na atividade sucessora.
=
D
&
""
6
C
'
=
O valor da folga total dado pela diferena entre o trmino mais cedo, a durao e
o incio mais cedo, ou seja:
FT = TMC IMC D
FT=2+1+2=5d
1
6E
'>
=
("
&
/-
'
0
*
"
2/%
*
3
:99;
$
#
!
O custo de uma atividade calculado como a soma dos custos dos recursos
envolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de superviso, etc.).
1!'!-1!'!
Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que so:
custo por empreitada (custo por uso);
custo varivel por hora de trabalho.
O custo por empreitada utilizado para recursos que iro cobrar por um
determinado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para faz-lo.
Tambm utilizado para materiais que sero consumidos pelo projeto.
O custo varivel por hora de trabalho atribudo a recursos que iro ser
remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes
de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o
valor da depreciao do bem ou do aluguel por hora de utilizao.
1!'!"M'!
Outra parte do custo da atividade muito importante so os custos fixos
provenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os
funcionrios de superviso, da administrao, bem como todos os custos de
instalaes fsicas do projeto precisam ser includos como custo fixo, independente
da velocidade com que o projeto realizado.
!"@"+-1!'!2''!-0,Q'
O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e at de
todo o projeto. O custo da fase a soma dos custos das atividades a ela
pertencentes. O custo total do projeto a soma dos custos de suas fases.
$40,00 ($16,00+$24,00)
$6,00 ($4,00+ $2,00) $10,00 ($3,00+ $7,00) $7,00 ($4,00+ $3,00) $17,00 ($9,00+ $8,00)
968
&
"
"
,1M'-"M
Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos atravs
do fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada
atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso
mdio e o custo mdio de cada atividade do projeto.
Custo por Semana
Atividade S1 S2 S3 S4 TOTAL
A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00
B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00
C $1,00 $1,00 $1,00 $2,00 $5,00
D $3,00 $8,00 $3,00 $5,00 $19,00
TOTAL $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00
(
1"
"
$H,"!-+,'-31""-':$-,1$,O!"!;
A anlise de valor adquirido a responsvel pelo acompanhamento financeiro de
todo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos:
S
:9?;
Depois de terem sido concludos os clculos de custos do projeto, necessrio que
os relatrios, diagramas e grficos do plano operacional sejam confeccionados. Os
relatrios mais importantes so:
S
:9A;
Todos os relatrios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geral
do projeto.
No
No
No
32. Aprovar
Formalmente o
Plano Pelos
Envolvidos
)
:
&
&
7':
Esse teste tem por objetivo verificar se a durao do projeto, seus custos e per-
formance (qualidade) esto adequados ao que se props na fase de sua definio.
Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos,
passa-se para a etapa de aprovao formal seu do plano pelos envolvidos (32).
Caso algum desses valores apresente divergncias em relao ao que foi proposto
nos objetivos, necessria uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se
alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitveis.
D
/ 0
1
1
/ 0!
(
:?AA9;
33. Executar o Pacote
de Trabalho Sim (Retrabalho)
(Atividades)
No
37. Retornar
36. O Desvio ao Passo 16
Devido a Falha no Sim "Definir e Agrupar as
Atividades que
Plano Operacional? Sero Executadas
pelo Projeto"
No
No
43. Todos os No
Trabalhos Foram
concludos? 42. Conflito / Impasse
O Desvio Existe mas
No se Conhece sua
Origem
4
0
Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliao dos resultados, deve-
se verificar se o desvio decorrente unicamente de falhas durante a execuo do
8%)"+" "@"$4BC," 8%)"+" $,9'&,2" .<
projeto (35). Caso a falha seja somente de execuo, preciso que o trabalho seja
realizado novamente (retrabalho).
(
:A?;
Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as
entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concludos, o projeto vai
para a fase de finalizao. Caso contrrio, o prximo pacote de trabalho deve ser
realizado (retorno etapa 33).
:
;:AA;
A auditoria pode ser definida como o exame analtico e pericial que segue o
desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido est em
conformidade com o previsto nas suas definies.
AUDITORIA DO PROJETO
Projeto -
Auditor - Data -
Perodo De a
Comparao com os objetivos
Adequada Inferior ao Superior ao
Objetivo Objetivo
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Sim Parcialmente No
O projeto atendeu aos objetivos
Caso o projeto no tenha atingido seus objetivos, quais fatores contriburam para
os resultados negativos?
4
&
"
"
8%)"+" 8*9%2*?%BC, 6H6
:AB;
Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos
devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha no for aceitvel, o projeto dever
ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.
(
:AL;
Com base na auditoria do projeto, devero ser discutidas as falhas cometidas, de
forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas no
voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discusses e
concluses acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do
projeto.
6
:ACAD;
Depois de todas as discusses sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser
concludo, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser
arquivado na biblioteca da empresa ou em outra rea pr-definida para
arquivamento de projetos.
O Microsoft Project um dos mais poderosos e versteis softwares para o
gerenciamento de projetos do mundo. Campeo de vendas em sua categoria, o
Microsoft Project utilizado para planejar, programar e acompanhar a execuo de
projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de
maneira detalhada ou resumida.
4
&7
Desde seu surgimento em 1990, o Microsoft Project, assim como toda a rea de
gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a
rea aumentou trs vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da dcada. Uma das
principais caractersticas do sucesso do Microsoft Project ser um software de
gerenciamento de projetos simples, de fcil utilizao por parte do usurio
iniciante. Segundo dados da prpria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que
utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de
gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos.
Fase de Definio
Fase Estratgica
Fase de Planejamento
Operacional
(MS Project)
Fase de Controle
Fase de Execuo
(MS Project)
Fase de Finalizao
1
&"
"-
$%
4
&7
.
$%
4
&7
:
$%
.&
$
)$
$%
4
&7
'
0
4
&7
(
A tela principal do Microsoft Project mostrada a seguir.
F
0
4
&7
Dica: A Barra de modos pode ser exibida e ocultada atravs do menu Exibir
Barra de modos.
"
4
&7
5
-
"
)&&
1. Abra o Microsoft Project.
2. Acesse o Menu Arquivo Propriedades.
3. Clique na guia Resumo.
4. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.
7
.&
$
8
("
Para proteger o projeto com senha, clique em Opes no quadro Salvar Arquivo.
)$
$%
$%
("
Dica Se a senha de proteo for igual senha de gravao, ao digit-la, o usurio ter
acesso completo ao projeto.
5
Para abrir um projeto
("
5
Para excluir um projeto,
(
Modo de exibio dividido em uma planilha de entrada e um grfico de barras ao
longo do tempo. a visualizao padro do Microsoft Project.
(
Representa a rede PERT do projeto, evidenciando as predecessoras e sucessoras
imediatas de uma atividade. No utilizada para a edio de dados, embora tenha
essa capacidade.
%2'"&9%9+,,) 5,+,)+""@*Q*BC,9, &,-"$' .F6:.
(
D&
7/+:
Dica O tamanho e o contedo das caixas do grfico de PERT podem ser personalizados
atravs do menu Formatar Estilos de Caixa.
,$-H"'
Exibe a agenda do projeto no formato de calendrio, com as atividades mostradas
como barras, abrangendo os dias e as semanas em que cada atividade est
agendada.
(
'
o Grfico de Gantt personalizado para acompanhar e controlar a execuo das
atividades. Apresenta percentuais de concluso e barras relativas linha de base
(baseline). Essa visualizao ser estudada no captulo de acompanhamento de
projetos.
(
D
(
Utilizada para analisar, adicionar ou editar dados sobre recursos. Pode exibir
diversas informaes para cada recurso.
(
7
0
"
%2'"&9%9+,,) 5,+,)+""@*Q*BC,9, &,-"$' .F6;6
Apresenta uma anlise grfica dos recursos, avaliando se eles esto superalocados,
a que capacidade esto trabalhando e quanto custam. Esse modo de exibio
mostra, em um grfico de escala de tempo, informaes sobre os recursos no
projeto baseadas na categoria que foi selecionada.
(
D&
"
Apresenta informaes sobre o recurso e a tarefa lado a lado. Permite visualizar o
perodo em que os recursos esto trabalhando em uma atividade, facilitando a
tomada de decises sobre o projeto. Por exemplo, uma atividade agendada para
levar uma semana para ser concluda requer 10 horas de trabalho para o recurso.
Esse modo de exibio mostra quando essas 10 horas de trabalho.
(
A
&
Apresenta as informaes sobre recurso e tarefa lado a lado. Esse modo de
exibio um ferramenta de gerenciamento valiosa para o controle da alocao do
custo e trabalho do recurso, visualizando a mudana do custo ao longo do tempo
atravs de planilhas. Por exemplo, se um determinado recurso estiver agendado
para trabalhar em uma tarefa por 10 horas e em outra por 20, o Uso do recurso
permite ajustar quando essas 30 horas ocorrero durante o projeto.
( (
A
"
5
)*
Outros modos de exibio podem ser aplicados a partir do menu Exibir Mais
Modos de Exibio.
( )
4
$%
calendrios do projeto;
calendrios de recursos.
Para criar calendrios:
)
*
0
"
)
'
'&%Q%2S%9+,$,5 $%2"9+R&*,) 6;<
Para editar um calendrio,
)7)
O Microsoft Project disponibiliza uma srie de opes para os calendrios do
projeto, a saber:
)
)$
1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade ser
criada;
2. digite o nome da atividade;
3. a atividade ser criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua
durao ser de 1 dia (padro).
:
Dica: Pressione a tecla Ins para criar uma atividade entre duas outras j
existentes.
6
&
&
"
-
1
"
As informaes de uma atividade podem ser editadas atravs do formulrio de
informaes sobre a tarefa.
1. D um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro
Informaes sobre a tarefa;
2. altere os campos desejados;
3. pressione OK.
.&
$
&
Dica: O quadro Informaes sobre a tarefa tambm pode ser acessado atravs da
barra de ferramentas Informaes sobre a tarefa .
5
As atividades podem ser excludas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla
Delete.
+ "
+ "
-
Dica: Para promover uma atividade, isto , para remover a estrutura de tpicos
criada, basta pressionar a ferramenta Recuo para a Esquerda .
6
A estrutura de nvel criada pode ser exibida atravs das ferramentas a seguir.
Boto Descrio
#"
-
""
*
)$""
G
Aps a seleo de todos os itens, o projeto ser exibido como na figura a seguir.
#"
-
$%
""
*
&
""
G
"
o campo durao estiver cinza (esmaecido), ele indicar que a durao da atividade
um campo calculado pelo projeto.
)7
Uma das novidades do Microsoft Project 98 a estimativa de duraes atravs da
anlise de PERT. A anlise de PERT foi discutida no passo 18 do Modelo Geral
do Desenvolvimento de Projetos (Parte II desse livro).
A anlise de PERT utiliza a barra de ferramentas Anlise PERT. Para exibir a barra
de ferramentas Anlise PERT;
1
7/+:
1
"
7/+:
7
0
7/+:
?*
7/+:
5*
+#!-'H."'-$
A forma mais fcil de vincular atividades no Microsoft Project atravs do
Grfico de Gantt.
# "
"
+#!-0,-$-
Outra forma de vincular as atividades a utilizao do campo predecessoras na
Tabela de entrada.
2. pressione Enter.
=
O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e
modificado atravs do Grfico de Gantt.
/
!
&
/
definidas para o campo durao (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores
percentuais da durao da predecessora.
$
M,1"$-'!2$-J$"!
As dependncias so excludas atravs do boto excluir no quadro Dependncias
entre tarefas. A excluso do vnculo no exclui as atividades predecessoras e
sucessoras.
O caminho crtico a srie de atividades que precisam ser concludas de acordo
com o previsto no cronograma para que o projeto seja concludo dentro do prazo
determinado. So crticas todas as atividades que se encontram no caminho crtico.
(
o caminho crtico nico do projeto.
&
D
H/
C
&
D
H/
4. pressione concluir ;
5. pressione formatar ;
+"'"&5*9%BC,+, $%5*9S,$&('*$, 67.
&
D
H/
&
T
(
O Microsoft Project pode exibir caminhos crticos para cada rede independente de
atividades. Com esse comportamento, qualquer atividade sem uma sucessora ter
margem de atraso igual a zero e, assim, se transformar em crtica.
)$ "
0
*
5
Os recursos no Microsoft Project so criados atravs da Planilha de recursos,
mostrada nos captulos anteriores.
/
"
0
"
Dica: Para excluir um recurso, pressione Delete sobre o recurso a ser excludo
na Planilha de Recursos. Todas as atribuies dadas quele recurso nas
atividades sero desfeitas.
Para editar um recurso,
.&
$
"
&"$4&),) 6O;
Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses
possam ser calculados.
Para vincular um recurso a uma atividade:
"$%
"
I
6. clique em Atribuir.
Uma marca de seleo esquerda do campo Nome indica que o recurso est
atribudo atividade selecionada.
unidades fixas;
&"$4&),) 6O7
trabalho fixo;
durao fixa.
%$-@$'2'$"--!1/4''10,Q'"M'
Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte
expresso:
Trabalho
Durao =
Unidades
8
&
&
"
.&
$
&
%$-@$''$',-'2,'@2$Q'
Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o
Microsoft Project amplia ou reduz a durao da tarefa para acomodar o aumento
ou a diminuio de recursos aplicados atividade mas no altera o trabalho
total referente tarefa. Esse processo chamado de agendamento controlado
pelo empenho e o padro que o Microsoft Project utiliza para fazer as
atribuies de recurso.
O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que esto
sendo adicionados ou removidos de uma atividade.
)*
At a ltima verso do Microsoft Project, os recursos somente poderiam ser
alocados na atividade de maneira uniforme. Desse modo, se uma atividade dura
10 dias e requer 80 horas de trabalho, o Microsoft Project calcular 8 horas/dia de
trabalho.
7&
$%
"&
$%
7&
$%
7&
$%
7&
$%
"
(
7&
$%
)
7&
$%
&
7&
$%
7&
$%
"
$%
0
.&
$
"$%
4. clique OK.
Cada recurso permite at 25 taxas diferentes em cada uma das cinco tabelas de
taxas de custo, suportando aumentos e diminuies para diferentes taxas iniciais de
recursos.
Dica: Nos campos de taxas das tabelas de taxas de custo, pode-se inserir
aumentos ou diminuies de taxas em valores digitando uma nova taxa ou, em
porcentagens, digitando +10% ou 10%, por exemplo. Quando inserir
porcentagens, o Microsoft Project calcular a nova taxa baseada no percentual
determinado.
=&
&"$4&),) 6<6
3. digite a data efetiva (data a partir da qual o custo ir assumir o novo valor em
cada uma das guias desejadas. Cada guia representar um conjunto de datas
efetivas).
$%
"
"$%
&
"
$%
"
$%
Problemas de alocao de recursos ocorrem quando um recurso est sendo
utilizado em uma quantidade superior ao mximo disponvel naquele momento. O
mtodo a ser escolhido dever reduzir as superalocaes, dependendo das
limitaes impostas pelo projeto como um todo oramento, disponibilidade de
recursos e flexibilidade das atividades que compem o cronograma, entre outras.
Existem diversas formas de soluo de conflitos. Alguns exemplos so os seguintes:
substituio de recursos;
troca da escala de trabalho;
trabalho em hora extra;
nivelamento ou redistribuio de recursos.
No existe uma soluo ideal. Cada soluo o resultado do tipo de estratgia que
est sendo adotada pelo projeto.
)*
Quando for necessria a substituio de um recurso por outro, no preciso
remover o recurso a ser substitudo para depois inserir o novo. Assim se procede
para a substituio de recursos:
8""$%
"
("
"$%
H/
C
4. clique em Substituir;
8""$%
"
("
"$%
H/
(
Outra forma de soluo de problemas com recursos a troca da escala de trabalho
do recurso, isto , o recurso trabalha em horas especiais em uma parte do
calendrio e, em outro momento, tem sua compensao na escala de trabalho.
" "
( ( 5
O volume de trabalho em um recurso atribudo a uma atividade agendada alm das
horas de trabalho normais disponveis ser cobrado como horas extras do recurso.
O trabalho de horas extras no constitui trabalho adicional na atividade, no tendo
perodo definido para realizao.
"
0
0
"
"
)*
O nivelamento de recursos tem como objetivo reagendar a atividade para um
momento em que o recurso esteja disponvel.
-@$!$"@$'-1!'!
Para facilitar o trabalho com recursos, o Microsoft Project possui a barra de
ferramentas Gerenciamento de recursos.
&
D
+ "
."$"$-'!"/R!"'"--!2'"+,@$'
As restries limitam os ajustes que o Microsoft Project pode fazer ao determinar
quais atividades devem ser redistribudas. A definio de prioridades ocorre
quando uma atividade no puder ser atrasada de forma alguma ou quando houver
atividades que podem ser atrasadas se um nivelamento for necessrio. As
restries e prioridades devem ser alteradas somente em casos de real
necessidade.
=&
$
&
"
.&
$
&
No
Redistribuir
Possibilidade de Deslocamento
Prioridade
Mdia
Mnima
7
&"$%
1. selecione a atividade;
2. d um clique duplo para abrir o formulrio de informaes da tarefa;
3. clique na guia Geral;
4. no campo Prioridade, selecione o tipo desejado e clique OK.
=&
&
"
.&
$
&
),24$*,9%9+, &,Q2"5%)+" %2,$%BC,+" &"$4&),) 6F6
"+,$-'1!'!
Para nivelar os recursos do projeto:
(
D
"$%
G
)
1
"
"$%
"
"$-''"+,@$',"&-'
Para limpar o nivelamento realizado, clique no boto Limpar redistribuio e
determine se o nivelamento ser apagado para o projeto inteiro ou para as
atividades selecionadas.
5
"$
Para muitos gerentes de projeto, o custo um aspecto importante do agendamento
e controle do projeto. Por exemplo, consideraes sobre o custo podem determinar
com que rapidez as tarefas so realizadas e como os recursos (tais como
equipamento e trabalhadores) so usados. Em alguns casos, o sucesso de um
projeto pode ser medido por quo prximos os custos finais do projeto esto do
seus custos da linha de base (baseline).
:
$%
"
3. o custo total das atividades calculado como a soma dos custos de recursos
atribudos nos perfis de alocao determinados (ver captulo anterior) com os
custos fixos de cada atividade;
4. os custos de linha de base, real e restante, sero determinados durante o
acompanhamento do projeto.
/
*
:
("
2
""
3
(
4"
(
1
"
0
Observa-se uma barra esttica sobre cada atividade no modo de exibio Gantt de
controle. Essa barra a linha de base (baseline).
%$,5%9S%5"9'," $,9'&,2"+, &,-"', 6.6
(
50
S
Planos intermedirios so conjuntos de datas de incio e de trmino de atividades que
podem ser salvos em determinados estgios do projeto. Um plano provisrio pode ser
convertido em plano de linha de base para monitorar o andamento ou adiamento do
projeto. O Microsoft Project permite que se salvem at dez planos provisrios.
(
8
G
O Microsoft Project disponibiliza uma barra de ferramentas utilizada para controle
e acompanhamento de projetos.
(
6
&
(
O Microsoft Project permite exibir linhas de andamento no Grfico de Gantt. Para
uma determinada data de avaliao, o Microsoft Project desenha uma linha
conectando tarefas em andamento, criando, assim, no Grfico de Gantt, pontas
%$,5%9S%5"9'," $,9'&,2"+, &,-"', 6.;
Pode-se exibir vrias linhas de andamento para datas diferentes no seu projeto.
M"0"
"$Q!-$-@$'$1,'1-1!
-''<'
Para exibir uma linha de andamento na data atual ou de status no Grfico de
Gantt:
(
=&
0
(
0
Dica: Para determinar a data atual e a data de status do projeto, acesse o menu
Projeto Informaes sobre o projeto e digite a data de status e a data atual
(baseado na data do sistema operacional).
(
)$$%
0
( (
1
0
0
M"0"
"$Q!-$-@$'@
$+,'!%1,!
Para exibir linhas de andamento em intervalos regulares:
'@2$Q@$'"+"--2'"+"--+#!-'
'@1,H"'-'@2$Q@$'
Para acompanhar o projeto, atividade por atividade:
( )
1
"
"
-
$%
%$,5%9S%5"9'," $,9'&,2"+, &,-"', 6.<
Dica: Quando o Microsoft Project exibe no campo trmino a sigla NA, isso
significa que o trmino real da atividade ainda no est disponvel (not
available).
Importante: A insero de uma data real de incio ou trmino para uma tarefa
altera a data agendada correspondente a essa atividade. As datas da linha de
base, entretanto, no so afetadas pelas alteraes que se faz nas datas reais ou
agendadas.
'@2$Q@$'"+"--2'"+"--+#!-'
$1,-'$,1!4'
Utilize as ferramentas de percentual para atualizar, de maneira rpida e objetiva, as
atividades que esto sendo executadas.
'@2$Q@$'-1@'$<1$'-"+"--!
"@1,$@$
Se vrias atividades foram iniciadas e concludas pontualmente, podem-se definir
as informaes reais de incio e trmino de todas essas atividades ao mesmo
tempo.
(
1
"
"
-
$%
0
"*
1. selecione as atividades que esto atrasadas com relao data atual do projeto;
2. acesse o menu Ferramentas Controle Atualizar projeto;
(
1
"
"
-
$%
0
O acompanhamento do projeto pode ser realizado tambm atravs da tabela de
controle do projeto.
(
:
5
(
O Microsoft Project disponibiliza outras tabelas auxiliares de acompanhamento.
So as seguintes:
(
:
(
:
"
(
:
0
0
(
:
$
Tabela linha de base utilizada para avaliar os dados gravados na linha de base.
(
:
0
Para a tabela Linha de base, acesse o menu Exibir Tabela Mais tabelas e
escolha Linha de base.
A classificao tem como objetivo controlar a ordem em que so exibidas
informaes sobre atividades e recursos.
)
4"
&
$%
)
7
-
"
&
$%
",'!-"+"--!
O Microsoft Project disponibiliza diversos filtros de tarefas. Esses filtros esto
disponveis apenas quando o modo de exibio atual um modo de exibio de
atividades. Os filtros predefinidos so os seguintes:
",'!-1!'!
O Microsoft Project disponibiliza tambm os filtros de recursos. Esses filtros
esto disponveis apenas quando o modo de exibio atual um modo de exibio
de recursos. Os filtros predefinidos so os seguintes:
Para aplicar um filtro em uma tabela, acesse o menu Projeto Filtro para Nome
do Filtro. Se o filtro no estiver visvel, selecione Mais Filtros.
8*2'&,):66
4"&
Outra forma direta de escolha do filtro atravs da caixa de seleo Filtro. Clique
na caixa e escolha o filtro a ser aplicado.
1
&
Outra novidade do Microsoft Project 98 a utilizao do Autofiltro. O Autofiltro
proporciona uma forma rpida de filtrar um conjunto de dados em um projeto.
Pode-se aplicar um Autofiltro a qualquer modo de exibio do Microsoft Project,
exceto os Grficos PERT o os formulrios. Ao ser ativado, o Autofiltro exibido
atravs de setas direita dos ttulos das colunas ( ).
:
"
&
"
&
8*2'&,):6;
7
-
$%
"
&
Dica: Para salvar um Autofiltro como um filtro normal, clique na seta do ttulo
da coluna, clique em Personalizados e, em seguida, clique em Salvar.
A formatao do Microsoft Project similar de todos os outros produtos da
famlia Office, tais como o Microsoft Word e o Excel.
6
&
&
$%
1
$%
&
1
$%
"
H1
3. determine a forma, tipo e cor inicial e final da barra, bem como a forma, a
padronagem e a cor da barra central;
4. clique na guia Texto da barra e escolha os campos que sero mostrados
esquerda, direita, no topo, na base ou no interior da barra;
1
$%
"
H:
5. clique OK.
Dica: A formatao individual da barra tambm pode ser feita atravs do menu
Formatar Barra.
'@/4'-'!",'-!!
Para formatar os estilos das barras:
1
$%
Dica: A formatao dos estilos de barra tambm pode ser feita atravs do menu
Formatar Estilos de barra.
8,&5%'%BC,:6.
/
1
$%
1
$%
*
&
4. altere os padres de cores dos dias de folga do projeto, bem como a disposio
das barras em relao s barras de atividades.
Dica: A formatao da escala de tempo tambm pode ser feita atravs do menu
Formatar Escala de tempo.
(
1
$%
0
5
S
Para exibir os relatrios predefinidos:
1. acesse o menu Exibir Relatrios;
2. escolha o relatrio desejado;
3. pressione selecionar.
:
G
H("
S
Existem cinco categorias de relatrios:
:
G
H%
:
G
H
"
&"2%'W&*,)+,&,-"$' .F::;
:
G
H "
:
G
H
"$
:
G
H
0
)*
Para configurar uma pgina de um modo de exibio ou relatrio:
'
& "
$%
"!1,"&/4'-
@2!!4'
Antes de imprimir, importante visualizar previamente o que ser impresso.
#"
-
$%
%
Para imprimir um modo de exibio ou relatrio:
.%
.
"
"
Dica: Para inserir dois ou mais projetos ao mesmo tempo, pressione e mantenha
pressionada a tecla CTRL enquanto clica em cada projeto.
9. clique em Inserir.
5X2'*2,)&,-"',) :;6
7
&
C
"
5
'
&
$%
"%
@"
Uma das melhores maneiras de organizar projetos grandes ou complexos
consolidar projetos. Os projetos consolidados permitem manter o nmero de
tarefas visualizadas e acompanhadas em um nvel gerencivel.
8
"
3. pressione e mantenha pressionada a tecla Ctrl, clicando nos projetos que sero
consolidados temporariamente;
4. clique em OK.
7
5X2'*2,)&,-"',) :;;
)78
As atividades em projetos diferentes podem possuir relaes de dependncia
entre si. Ao vincular as atividades, o Microsoft Project exibe uma barra
externa em cada um dos projetos com a qual a dependncia entre as atividades
ser exibida.
# "
&
"
&
"
"
Dica: A atividade externa no pode ser editada. Para editar uma atividade
externa, d um clique duplo nessa atividade e acesse seu projeto-me.
(
/ "
!
&
Empresas que possuem diversos projetos ocorrendo simultaneamente muitas vezes
necessitam compartilhar recursos comuns. O equilbrio do uso de recursos
compartilhados entre projetos no requer muita experincia e habilidade para
utilizao. O compartilhamento de recursos pode ser feito e desfeito quando se
desejar. Ao fazer isso, todos os recursos do pool, bem como os projetos que
estiverem compartilhando recursos com ele, sero combinados e disponibilizados
para cada um dos projetos.
)
'
0
"
5. clique em OK.
)7
Ao gerenciar o pool de recursos, importante ter uma viso global da utilizao do
pool de recursos em todos os projetos. Como as informaes sobre a atribuio de
recursos so armazenadas no pool de recursos, pode-se fazer a anlise de
atribuies de forma fcil e rpida.
4
$%
"
'
"
"
4
$%
"
As ferramentas de importao e exportao permitem importar e exportar dados
entre o Microsoft Project e o Microsoft Access, o Microsoft Excel, bancos de
dados ODBC, arquivos de texto delimitados por tabulao e arquivos CSV. Alm
disso, pode ser utilizado para exportar para o formato HTML, que ser visto nos
prximos captulos.
J"
!
$%
1
$%
@2'$-''<'!
Para importar um conjunto de dados externos ao Microsoft Project:
J"
!
$%
1
$%
O Microsoft Project permite salvar o projeto inteiro em um formato de banco de
dados do Microsoft Project (.mpd). Esse formato pode ser aberto automaticamente
no Microsoft Access ou em qualquer programa que suporte o formato de arquivo
do Microsoft Access (.mdb).
8
"
&
=&
&
$%
"
("
4
&
J"
4
&
(
:
4
&
Aps o grupo de trabalho ter sido configurado, o gerente do projeto poder atribuir
atividades, solicitar relatrios de status e enviar atualizaes de tarefas. Alm
disso, a equipe do projeto poder aceitar ou recusar atribuies s atividades ou,
at mesmo, enviar o projeto para obter comentrios.
6
&
"
8
("%
J"
"
-
$%
("
+
"
K
4
&)"
"
K
J"
"
"$%
("
3. caso queira rejeitar alguma atribuio, clique no campo Aceitar e alterne para No;
4. clique em Enviar.
1. Abra a mensagem;
4
3. caso exista alguma atividade que necessite ser atualizada, o quadro atualizao
da equipe aparecer;
4. preencha os dados e clique em Enviar.
(
J"
"
-
$%
("
)
/
"
("
)*
Com o Microsoft Project e qualquer sistema de correio eletrnico compatvel com
MAPI, possvel circular um projeto entre os interessados. Existem duas formas
de circular um projeto. A primeira circular o projeto simultaneamente com todos
os envolvidos. A segunda circular o projeto em uma ordem determinada, onde
cada interessado analisa-o, prope mudanas e o envia para o prximo da lista.
'
"
"
$%
J"
"
$%
"
"
$%
4. clique em Para;
5. clique OK;
/
"
"
$%
10. para salvar a lista de circulao sem enviar o arquivo, clique em Adicionar
lista;
11. para enviar o arquivo aos destinatrios, clique em Circular.
/
("
4
&)"
'
&
>"&"9$*%9+, &,-"',)%'&%3D)+" >&4,)+" '&%Q%2S, :7<
1. abra a mensagem;
"
-
5
Para gravar uma macro:
#
D
"
4
&7
Importante: O nome da macro deve ser iniciado com letras e no deve possuir
espaos.
5%$&,) :O6
6. clique em OK;
7. execute as aes que deseja gravar;
8. acesse o menu Ferramentas Macro Parar gravao para finalizar a
operao.
1
-
$%
"
/ "
"
Para editar uma macro existente:
Dica: Para editar uma macro, o operador deve estar familiarizado com o Editor
do Microsoft Visual Basic.
5%$&,) :O;
/
"
4
&#"
6
A personalizao do Microsoft Project permite que se crie e gerencie seus projetos
de maneira mais eficiente.
6
S
O Microsoft Project inclui mais de 20 relatrios predefinidos de tarefas, recursos e
tabelas de referncia cruzada. Entretanto, se nenhum dos relatrios predefinidos
atender s necessidades do projeto, pode-se criar um relatrio personalizado.
Tarefa;
Recurso;
Calendrio mensal;
Tabela de referncia cruzada.
(
+
G
4
&7
2. clique em Personalizados;
(
+
G
-
3. clique em novo;
(
=&$%
G
(
7
G
&
(
7
G
"
(
7
G
(
7
G
&!
"-
6
Muitas vezes o gerente de projeto necessita examinar diferentes combinaes de
informaes em uma tabela do Microsoft Project, alterando os campos de
informao exibidos nesse modo. Se nenhuma das tabelas fornecidas com o
Microsoft Project atender s necessidades do projeto, possvel criar uma nova
tabela, ou modificar uma tabela existente, que ser salva juntamente com o projeto.
Para criar uma tabela:
1. acesse o menu Exibir Tabela Mais tabelas;
(
'
"
( (
=&
Dica: Tabelas personalizadas tambm podem ser criadas a partir do comando Copiar.
6 5
)*
Se nenhum dos modos de exibio existentes atender s necessidades dos
envolvidos, possvel criar novos modos de exibio. Para criar um novo modo de
exibio:
1. acesse o menu Exibir Mais modos de exibio;
( )
'
"
$%
Dica: Para basear o novo modo de exibio em um modo j existente, clique nesse
modo de exibio na lista Modos de exibio e, em seguida, clique em Copiar.
2. clique em Novo;
"&),9%2*?%9+,, &,-"$' .F:<6
(
8
"
$%
(
:
$%
M
(
:
$%
7. clique em OK;
8. clique em Aplicar.
6
6
5
6)7
O organizador permite copiar modos de exibio, tabelas, filtros, calendrios,
relatrios, dentre outros arquivos de projeto ou usurios. Para utilizar o organizador:
1. abra o arquivo de onde se deseja copiar e o arquivo para onde se vai copiar ;
2. acesse o menu Ferramentas Organizador;
(
)
-
)
8
("
.
)
/
0
&
$%
)
=&
&
$%
O projeto exportado como HTML pode ser aberto na internet atravs do Internet
Explorer.
)
7
&
N:45
./
1. BODDIE, John e METZGER, Philip W. Managing a Programming Project.
London: Prentice Hall, 1997.
2. BUCHHOLZ, Steve. Creating the High Performance Team. New York: John
Wiley & Sons, 1987.
3. BURKE, Rory. Project Management: Planning and Control. New York: John
Wiley & Sons, 1994.
4. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronizao de Empresas.
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1991.
5. EISNER, Howard. Essentials of Project and Systems Engineering
Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
6. FLEMING, Quentin W. e KOPPELMAN, Joel M. Earned Value Project
Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1997.
7. KERZER, Harold. Project Management: A systems aproach to planning
scheduling and controlling. 5.ed. New York: Van Nostrand Reinhold,
1995.
8. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin
Professional Publishing, 1995.
9. LOCK, Dennis. Project Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
10. PAGNOCELLI, Dernizo & VASCONCELOS FILHO, Paulo. Sucesso
Empresarial Planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
3
Extrado da ajuda original do Microsoft Project 98. Microsoft Corporation.
alteraes nos projetos inseridos no arquivo consolidado sejam passadas para o arquivo de
origem.
Arquivo global Arquivo do Microsoft Project (Global.mpt) que contm informaes que
se pode usar para diferentes projetos. As informaes contidas em um arquivo global
podem incluir modos de exibio, calendrios, formulrios, relatrios, tabelas, filtros,
barras de ferramentas, barras de menus, macros e definies de opes.
Arquivo Graphics Interchange Format (GIF) Formato de arquivo grfico compactado
que pode ser exibido por vrios navegadores da Web. O GIF amplamente usado para a
transmisso de imagens na Internet.
Atividade Atividade que tem incio e fim. A concluso de uma atividade importante
para a concluso do projeto. Os projetos so constitudos de atividades.
Atividade crtica Atividade que deve ser concluda de acordo com a agenda para que o
projeto termine no prazo determinado. Se uma atividade crtica for atrasada, possvel que
a data de concluso do projeto tambm seja atrasada. A srie de atividades crticas constitui
o caminho crtico do projeto.
Atividade de durao fixa Atividade em que a durao um valor fixo, e quaisquer
alteraes no trabalho ou nas unidades atribudas (isto , recursos) no tm impacto sobre a
durao da atividade.
Atividade de resumo Atividade que, alm de ser constituda de subatividades, as resume.
Pode-se usar o recurso de criao de estruturas de tpicos do Microsoft Project para criar
atividades de resumo. O Microsoft Project determina automaticamente informaes sobre
atividades de resumo (durao, custo, etc.) usando informaes das subatividades.
Atividade de trabalho fixo Atividade em que o trabalho um valor fixo e quaisquer
alteraes na durao da atividade ou no nmero de unidades atribudas (ou recursos) no
tm impacto sobre o trabalho da atividade.
Atividade de unidade fixa Atividade em que as unidades atribudas (ou recursos) so um
valor fixo e quaisquer alteraes no trabalho ou na durao da atividade no tm impacto
sobre as unidades dela.
Atividade dividida Atividade cuja agenda interrompida para acomodar outras
atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de 2 dias de baixa
prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para
segunda-feira, e o segundo, para tera-feira.
Atividade externa Atividade que representa a atividade vinculada no outro projeto,
fornecendo uma maneira fcil de analisar os atributos das atividades vinculadas, sem a
necessidade de alternar entre projetos. Quando se vincula atividades entre projetos
autnomos, o Microsoft Project exibe atividades externas em cada projeto. Pode-se
formatar uma atividade externa e editar os vnculos entre atividades. No entanto, no se
pode editar uma atividade externa. Essa atividade s pode ser alterada no projeto de origem.
Atividade recorrente Atividade que ocorre repetidamente durante o curso de um projeto.
Por exemplo, possvel definir a reunio de status semanal como uma atividade recorrente.
Atraso Atraso entre atividades que tm uma dependncia. Por exemplo, se se precisar de
um atraso de 2 dias entre o trmino de uma atividade e o incio de outra, poder estabelecer
uma dependncia trmino-a-incio e especificar um atraso de 2 dias. Insira o atraso como
um valor positivo.
Autofiltro Meio de filtrar as informaes exibidas em uma coluna. Como padro, o
Autofiltro fica desativado, mas pode-se ativ-lo com um clique. Quando ativado, cada
cabealho de coluna em um modo de planilha exibe uma seta de menu de Autofiltro. Ao
clicar na seta de menu, podem-se selecionar as informaes que deseja ver nessa coluna
especfica. A seleo de um filtro no exclui quaisquer informaes do projeto; apenas as
filtra do modo de exibio. Ao definir um Autofiltro para mais de um campo, podem-se
restringir ainda mais as informaes exibidas.
Barra de adiamento Barra localizada no modo Gantt detalhado que indica o grau de
adiamento de uma atividade.
Barra de andamento No Grfico de Gantt, a barra que mostra at que ponto uma
atividade foi concluda. A barra de andamento coincidente em todas as atividades que
esto em andamento ou que foram concludas.
Barra de modos Elemento de tela que aparece ao longo da borda esquerda da janela do
Microsoft Project. Para alterar facilmente os modos de exibio, basta clicar nos cones que
aparecem na Barra de modos.
Barra de status A rea na parte inferior da janela do Microsoft Project que exibe
informaes sobre a atividade atual.
Barra divisora A barra vertical que separa o grfico de uma tabela ou legenda nos
modos Grfico de Gantt, Grfico de recursos, Uso do recurso e Uso da atividade.
Cabealho Texto que aparece na parte superior de uma pgina impressa. Em geral, o
cabealho contm informaes como o nome do projeto ou da empresa e as datas de incio
e de trmino do projeto.
Caixa de entrada da equipe Centro de mensagens localizado em um servidor da Web,
atravs do qual gerentes dos grupos de trabalho podem enviar mensagens (como Atribuio
da equipe, Status da equipe e Atualizao da equipe) a integrantes do grupo de trabalho. Os
integrantes do grupo de trabalho acessam a Caixa de entrada da equipe atravs de um
navegador da Web e a usa para receber novas atribuies de atividade, controlar o
andamento das atividades, receber solicitaes atualizadas do gerente do grupo de trabalho
e enviar mensagens de status de volta para esse gerente, com relao ao andamento de suas
atividades. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, integrantes do grupo de trabalho podem
enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, mas no podem envi-las a outros
membros.
Caixa de entrada da Web Centro de mensagens do Microsoft Project em que o gerente
do grupo de trabalho pode ver mensagens baseadas na Web de integrantes do grupo de
trabalho que estejam usando a Caixa de entrada da equipe. Essas mensagens so usadas
como resposta a uma mensagem Atribuio da equipe, Status da equipe ou Atualizao da
equipe enviada pelo gerente do grupo de trabalho. Ao usar a Caixa de entrada da Web, o
>2,))R&*,+,5*$&,),8' &,-"$' :F7
gerente do grupo de trabalho pode atualizar automaticamente a agenda do projeto com base
nas respostas de integrantes do grupo de trabalho.
Caixa Objetos rea que pode ser exibida em formulrios para armazenar objetos
vinculados ou incorporados.
Calendrio de recursos Calendrio que especifica os perodos de trabalho e de folga de
um recurso individual. O calendrio de recursos diferente do calendrio-base que
especifica os perodos de trabalho e de folga para mais de um recurso. Pode-se usar
calendrios de recursos para definir excees exclusivas para recursos individuais, como
frias, diferentes dias teis ou diferentes turnos.
Calendrio do projeto O calendrio base usado por um projeto.
Calendrio-base Calendrio que especifica os perodos de trabalho e de folga de um
projeto ou conjunto de recursos. O calendrio-base diferente do calendrio de recursos,
que especifica os perodos de trabalho e de folga de um recurso individual.
Caminho crtico Srie de atividades que precisam ser concludas de acordo com a
agenda para que um projeto termine no prazo determinado. So crticas todas as atividades
que se encontram no caminho crtico.
Campo Local em uma planilha, formulrio ou grfico, que contm um tipo especfico de
informao sobre uma atividade ou recurso. Por exemplo, em uma planilha, o campo a
interseo de uma coluna e uma linha. Em um formulrio, o campo uma caixa nomeada ou
um local em uma coluna. No Grfico PERT, os campos esto contidos em cada caixa
PERT.
Campo calculado Campo em que o valor determinado pelo Microsoft Project com base
em informaes de outros campos. O Microsoft Project recalcula o valor automaticamente
ou mediante especificao, dependendo das definies escolhidas.
Campo calculado ou inserido Campo em que o valor determinado pelo Microsoft
Project com base nas informaes de outros campos, a menos que se digite informaes
nesse campo. Se se excluir as informaes digitadas, o Microsoft Project calcular o valor
de outros campos.
Campo de indicadores Tipo de campo cujo contedo um cone que fornece
informaes sobre o estado da atribuio, recurso ou atividade. Por exemplo, a existncia
de um cone de marca de seleo em uma atividade indica que ela foi concluda.
Campo de lista de texto tipo de campo cujo contedo uma lista de itens de texto
separados pelo caractere separador de listas, normalmente uma vrgula. So exemplos os
campos Grupo de recursos e Nomes de recursos.
Campo de moeda Tipo de campo cujo contedo expresso como um custo. So
exemplos os campos Custo real e Custo fixo.
Campo de porcentagem Tipo de campo cujo contedo uma porcentagem. So
exemplos os campos % concluda e % trab. concludo.
Campo de texto Tipo de campo cujo contedo texto. So exemplos os campos Nome
da atividade e Endereo de correio eletrnico.
Campo enumerado Tipo de campo cujo contedo selecionado em uma lista de opes
predefinidas. Por exemplo, no campo Prioridade, pode-se selecionar o nvel de importncia
desejado em uma lista que contenha Alta, Mdia ou Baixa.
Campo inserido O campo em que se pode digitar ou editar informaes. Contrasta com o
campo calculado, no qual o Microsoft Project calcula e insere informaes.
Campo numrico Tipo de campo cujo contedo um nmero.
Campo numrico/de porcentagem Tipo de campo cujo contedo um valor que pode
ser expresso como porcentagem ou nmero decimal. Por exemplo, no campo Unidades de
atribuio, um recurso atribudo por tempo integral pode ser expresso como 100% ou 1,00.
Campo Sim/No Tipo de campo cujo contedo definido como Sim ou No. Tambm
conhecido como campo Booleano ou campo Verdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo
Recorrente indica se a atividade recorrente. Se for, o campo ser definido como Sim. Se
no for, ser definido como No.
Caractere separador de listas Caractere, normalmente uma vrgula ou ponto-e-vrgula,
que separa elementos em uma lista.
Classificao Mtodo destinado a controlar a ordem em que so exibidas informaes
sobre atividades, recursos, etc.
Comando Atribuio da equipe Notifica recursos, atravs de correio eletrnico, de uma
intranet ou da World Wide Web, que se deseja atribuir esse recurso a uma atividade. Pode-
se acessar o comando Atribuio da equipe na barra de ferramentas Grupo de trabalho ou
no submenu Grupo de trabalho do menu Ferramentas.
Comando Atualizao da equipe Notifica recursos, atravs de correio eletrnico, de
uma intranet ou da World Wide Web, sobre alteraes que afetam atividades, como novas
datas de incio e de trmino ou alteraes em atribuies de recursos.
Comando Status da equipe Solicita aos recursos atribudos s atividades informaes
atualizadas sobre elas, atravs de correio eletrnico, de uma intranet ou da World Wide
Web.
COTA (custo orado do trabalho agendado) O campo de valor acumulado que indica a
parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da
atividade, atribuio ou recurso. O COTA calculado como os custos de linha de base
divididos em fases e acumulados at a data de status ou data atual.
COTR (custo orado do trabalho realizado) O campo de valor acumulado que indica a
parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o
momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuio ou recurso. O COTR
calculado como o valor acumulado da porcentagem dividida em fases concluda para
atividades (ou a porcentagem de trabalho dividida em fases concluda para atribuies e
recursos), multiplicado pelo custo de linha de base distribudo em fases para a atividade,
atribuio ou recurso, at a data de status ou data atual. O COTR tambm denominado
valor acumulado".
>2,))R&*,+,5*$&,),8' &,-"$' :F<
Hora extra O volume de trabalho em uma atribuio agendada alm das horas de
trabalho normais de um recurso atribudo e cobradas taxa de horas extras do recurso. O
trabalho de horas extras no constitui trabalho adicional na atribuio. Em vez disso, indica
o volume de trabalho na atribuio considerado como hora extra. Por exemplo, se a
atribuio contiver 40 horas de trabalho e 8 horas extras, o total de trabalho da atribuio
continuar a ser 40 horas: 32 horas de trabalho regular e 8 horas extras. A hora extra pode
ser inserida para a atribuio de um recurso para diminuir o tempo que o recurso leva para
concluir o trabalho da atribuio. Normalmente, isso afeta a durao da atividade. Quando
as horas extras so inseridas para uma atribuio, o Microsoft Project recalcula o perodo da
atribuio subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas.
HTML O acrnimo de Hypertext Markup Language, que consiste em uma conveno de
formatao para apresentar textos e elementos grficos na World Wide Web. Baseada em
SGML, a HTML usa marcaes que so incorporadas ao texto. Por exemplo, para atribuir
negrito a uma palavra, ela delimitada por uma marcao de negrito, como mostrado no
exemplo <b>Microsoft Project</b>.
Hyperlink Parcela de texto, distinguida por uma cor, que contm um vnculo a outro
arquivo ou local em um arquivo. Quando se clica em um hyperlink, o navegador da Web
pesquisa e exibe o documento associado ao hyperlink. A maioria dos navegadores so
configurados para exibir em uma cor os hyperlinks no clicados recentemente e em outra
cor os que foram clicados.
Identificao da atividade Nmero que o Microsoft Project atribui automaticamente a
uma atividade quando a adicionar ao projeto. A identificao da atividade indica a posio
dela com respeito a outras atividades.
Identificao exclusiva Nmero exclusivo que o Microsoft Project atribui
automaticamente a uma atividade, recurso ou atribuio. Esse nmero um identificador
exclusivo da atividade, recurso ou atribuio e no alterado quando outras atividades ou
recursos so adicionados ou removidos do projeto.
Importar Transferir dados para o Microsoft Project a partir de outro programa, como o
Microsoft Excel. Ao importar dados, escolhe-se um mapa que define como os dados no
programa do qual se est importando devem ser mapeados para as informaes no
Microsoft Project.
Incorporao A incluso de um objeto OLE em um documento recipiente. Pode-se editar
em um documento recipiente um objeto incorporado, usando um programa associado ao
objeto.
Indicadores Pequenos cones que representam informaes de uma atividade ou recurso,
exibidos no campo Indicadores. O campo Indicadores est localizado direita do campo de
identificao que aparece em diversas tabelas. Quando se aponta para um indicador, so
exibidas informaes associadas a ele para lembr-lo de detalhes importantes
Integrantes do grupo de trabalho As pessoas em um grupo de trabalho que recebem
mensagens do gerente do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho podem
receber e responder s mensagens usando um sistema de correio eletrnico de 32 bits
compatvel com MAPI ou usando o navegador da Web para efetuar logon na Caixa de
Linha de data atual A linha vertical pontilhada na parcela de grfico do modo Grfico
de Gantt, Grfico de recursos ou Uso do recurso que indica a data atual.
Linha de vnculo No Grfico de Gantt e Grfico PERT, a linha que aparece entre duas
atividades para indicar a dependncia entre elas.
Linhas de grade As linhas vertical e horizontal que aparecem em vrios modos de
exibio do Microsoft Project. Pode-se alterar os padres e as cores de linhas de grade e
controlar o intervalo em que ocorrem diferentes padres e cores.
Lista de recursos Lista de recursos disponveis para atribuio a atividades de projeto.
Macro No Microsoft Visual Basic for Applications, um conjunto automatizado de
instrues usado para realizar uma atividade especfica.
Mapa de exportao Conjunto de instrues que mapeiam para o Microsoft Project
exatamente os tipos de dados que se deseja exportar. O Microsoft Project vem com mapas
de exportao padro. Tambm possvel criar e personalizar os prprios mapas. O mapa
de exportao pode conter instrues especficas para a exportao de dados de atividade,
recurso e atribuio. Ao usar mapas de exportao, pode-se exportar o volume de dados que
desejar em uma grande variedade de formatos.
Margem de atraso Perodo de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que
possa afetar as datas de outra atividade ou a data de trmino do projeto. Margem de atraso
permitida o perodo de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa
atrasar outra atividade. Margem de atraso total o perodo de tempo que uma atividade
pode deixar passar antes que possa atrasar a data de trmino do projeto. Quando a margem
de atraso total negativa, a durao da atividade longa demais para que a sucessora
comece na data requerida por uma restrio.
Margem de atraso permitida O perodo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar
as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida
o perodo que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto.
Margem de atraso total Perodo de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem
atrasar a data de trmino do projeto.
Mensagens do grupo de trabalho Mensagens referentes s atividades de um projeto, as
quais o gerente do grupo de trabalho envia para integrantes do grupo de trabalho usando o
Microsoft Project.
Menu de atalho Menu que se acessa apontando para uma parte do Microsoft Project e
clicando com o boto direito do mouse. O Microsoft Project contm 22 menus de atalho
adaptados parte desse programa a que se referem. O uso de menus de atalho pode
economizar tempo e facilitar o trabalho com arquivos de projeto.
Mtodo de acumulao Determina quando o custo de um recurso incidente ou quando
os custos reais so atribudos a um projeto. Os custos podem incidir no incio ou no trmino
de uma atividade ou ser rateados no decurso desta.
Mtodo de caminho crtico (MCC) Mtodo de gerenciamento de projetos que calcula a
durao total de um projeto com base na durao de atividades individuais e suas
dependncias.
Relatrio de dias teis Resumo de uma pgina sobre os perodos de trabalho e de folga
de um projeto ou conjunto de recursos. O relatrio tambm contm excees aos perodos
padro, caso exista algum.
Relatrio de resumo do projeto Resumo de uma pgina de informaes significativas
sobre o projeto, incluindo o nmero de atividades e recursos, o status de atividades e
agendas, os custos, as datas de incio e de trmino, etc.
Relatrio de tabela de referncia cruzada Informaes impressas sobre atividades e
recursos em um perodo de tempo especificado. Por exemplo, esquerda do relatrio, pode
ser mostrada uma lista de atividades com os recursos atribudos, com uma escala de tempo
na parte superior. Na interseo entre uma linha de atividades e uma coluna de horrios,
podem ser mostradas as informaes de custos sobre a atividade nesse perodo de tempo.
Com o Microsoft Project, pode-se obter praticamente as mesmas informaes, porm com
mais opes de formatao atravs dos modos Uso da tarefa e Uso do recurso.
Relatrios da atividade Informaes impressas sobre a atividade ou atividades de um
projeto. Em geral, os relatrios da atividade contm informaes sobre datas de incio,
trabalho concludo e duraes previstas.
Relatrios de recursos Informaes impressas sobre os recursos de um projeto, que
normalmente incluem informaes sobre custos e alocao de recursos.
Representao do hyperlink Sentena descritiva que se pode digitar no campo
Hyperlink para descrever melhor o destino do hyperlink. A representao do hyperlink,
quando clicada, ir para o arquivo de destino definido no campo Endereo do hyperlink.
Representao resumida No Grfico de Gantt, a exibio de smbolos em uma barra
de atividades de resumo, os quais representam datas de subatividades. Pode-se fazer a
representao resumida de datas de subatividades para que as datas importantes sejam vistas
facilmente nessa barra. Por exemplo, pode-se exibir diamantes em uma barra de atividades
de resumo para representar as datas de vrias subatividades da etapa.
Restrio Restrio ou limitao que se impe na data de incio ou de trmino de uma
atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data
especfica ou termine no mximo at uma data especfica. Quando se adiciona uma nova
atividade a um projeto agendado a partir da data de incio, o Microsoft Project atribui
automaticamente a restrio O Mais Breve Possvel. Inversamente, quando se adiciona uma
nova atividade a um projeto agendado a partir da data de trmino, o Microsoft Project
atribui automaticamente a restrio O Mais Tarde Possvel.
Rodap Texto que aparece na parte inferior da pgina impressa. Em geral, o rodap
contm informaes, como o nmero da pgina, o nmero total de pginas e a data.
Seleo no adjacente Seleo de campos que no so seqenciais. Por exemplo, em
uma planilha de atividades, pode-se selecionar as atividades 1 a 4, 7 e 10. Para selecionar
campos no adjacentes, basta manter pressionada a tecla CTRL enquanto se seleciona os
campos.
Senha Combinao de caracteres usada para autorizar acesso a um projeto. No Microsoft
Project, as senhas podem conter de 1 a 17 caracteres.
fixa. O tipo padro de atividade do Microsoft Project Unidades fixas, significando que os
recursos atribudos, medida que so configurados, permanecem fixos quando o trabalho
de uma atividade aumenta ou diminui. Como resultado, para acomodar a alterao no
trabalho, o Microsoft Project altera a durao de uma atividade que no fixa.
Tipo de campo cujo contedo uma taxa de pagamento (por exemplo, R$20 por hora). So
exemplos os campos Taxa padro e Taxa de horas extras..
Tipo de relatrio Categoria de relatrios do Microsoft Project que contm informaes
semelhantes. H cinco tipos de relatrio: Gerais, Atividades atuais, Custos, Atribuies e
Carga de trabalho.
Trabalho No caso de atividades, o total de mo-de-obra ou "horas de pessoas"
necessrias (em termos de minutos, horas, dias ou semanas) para que todos os recursos
concluam uma atividade. No caso de atribuies, o volume de trabalho ao qual um recurso
atribudo para uma atividade especfica. No caso de recursos, o volume total de trabalho ao
qual um recurso atribudo para todas as atividades. O trabalho diferente da durao da
atividade. Por exemplo, um recurso pode requerer 32 horas de trabalho para concluir uma
atividade, mas talvez a atividade seja agendada com a durao de 2 dias. Isso indica que
mais de um recurso precisa ser atribudo a essa atividade, isto , dois. Trabalhando 8 horas
por dia na atividade, duas pessoas a concluiro em 2 dias.
Unidades O nmero de unidades ou a parcela de um recurso atribuda a uma atividade.
Por exemplo, se houver uma atividade de encanamento, pode-se atribuir duas unidades ou
dois encanadores a essa atividade. Se houver um encanador, pode-se atribuir 50 por cento
das unidades (a metade do tempo de um encanador) a essa atividade. O mximo de
unidades o nmero mximo de unidades disponveis para o recurso. Por exemplo, se
houver trs encanadores trabalhando em um projeto, o mximo de unidades ser 300 por
centotrs encanadores trabalhando em tempo integral.
URL Acrnimo de Uniform Resource Locator, que o padro para a nomeao e
localizao de um objeto na Internet, como um arquivo ou newsgroup. Na World Wide
Web, os URLs so bastante usados, por exemplo, em documentos HTML para especificar o
destino de um hyperlink.
Valor acumulado Medida do custo do trabalho realizada at a data de status ou data
atual. O valor acumulado usa as estimativas de custo original e o trabalho real at o
momento para mostrar se os custos reais incidentes se encontram no oramento. Em outras
palavras, o valor acumulado indica a parcela do oramento que deveria ser gasta,
considerando o trabalho realizado at o momento e o custo de linha de base para a
atividade, atribuio ou recurso. O valor acumulado tambm denominado COTR (custo
orado do trabalho realizado).
Valor padro O valor que o Microsoft Project atribuir a um campo automaticamente se
se no fornecer um valor.
Variao A diferena entre informaes sobre atividades ou recursos de linha de base e
agendados. As variaes normalmente ocorrem quando se define um plano de linha de base
e comea a inserir informaes reais na agenda. Em geral, as variaes nas informaes
sobre atividades se referem a diferenas entre as datas de linha de base e agendada, ao passo
que nas informaes sobre recursos se referem a diferenas entre o trabalho e os custos de
linha de base e agendados.
Variao da agenda do valor acumulado (VA) A diferena, em termos de custo, entre
o andamento atual (COTR) e a agenda de linha de base (COTA). Se a VA for positiva, o
projeto estar antecipado em termos de custo; se for negativa, o projeto estar atrasado em
termos de custo.
Variao de custo do valor acumulado (VC) A diferena entre o custo previsto para
atingir o nvel atual de concluso (COTR) e o custo real (CRTR), at a data de status ou a
data atual. Se a VC for positiva, o custo estar aqum do valor previsto (ou linha de base);
se for negativa, a atividade ter ultrapassado o oramento.
Variao na concluso (VNC) O campo de valor acumulado que mostra a diferena
entre custo estimativa ao trmino (EAT) e o oramento ao trmino (OAT). No Microsoft
Project, o EAT o campo Custo total, o OAT o campo Custo da linha de base e o VNC
o campo Variao do custo.
Vrios caminhos crticos Atividade que influencia as datas de trmino de grupos de
atividades dentro do plano total do projeto. Ao identificar e controlar vrios caminhos
crticos, pode-se ser mais eficiente no gerenciamento de condies que possam afetar a data
de trmino do projeto. O Microsoft Project exibe, como padro, apenas um caminho crtico
de uma agenda. No entanto, pode-se alterar esse comportamento para que o Microsoft
Project exiba vrios caminhos crticos.
Vincular Em um projeto, consiste em estabelecer uma dependncia entre atividades.
Quando se vincula atividades, definida uma dependncia entre as datas de incio e de
trmino. H quatro tipos de dependncia entre atividades: trmino-a-incio (TI), incio-a-
incio (II), trmino-a-trmino (TT) e incio-a-trmino (IT). Na vinculao e incorporao de
objetos (OLE, Object Linking and Embedding), consiste em estabelecer uma conexo entre
programas para que as informaes, como um grfico ou texto, em um documento
recipiente possam ser atualizadas sempre que houver alteraes nas informaes do
documento de origem.
Vnculo independente de projeto O controle de alteraes e vnculos entre projetos
separados e no consolidados atravs da incluso de atividades de espao reservado
externas, que representam dependncias em outros planos.
Vrus Programa de computador ou macro que infecta arquivos ao inserir neles cpias
de si, que so executadas quando os arquivos centrais so abertos. Parte da execuo de um
vrus pode consistir em espalhar a infeco a outros arquivos. Outros aspectos da execuo
podem envolver atividades prejudiciais, como danificar ou excluir arquivos.
World Wide Web Subconjunto da Internet que usa uma interface de usurio grfica em
vez de uma interface de usurio baseada em texto. As pginas ou os sites na Web exibidos
na World Wide Web so criados com a formatao HTML. Os navegadores da Web
permitem a exibio de sites formatados em HTML.
Zoom Mtodo destinado a aumentar ou diminuir as informaes exibidas em um modo de
exibio.
Juntamente com o livro, est sendo disponibilizada uma cpia de avaliao do
Microsoft Project 98 em portugus, com validade de 60 dias a partir da data de
instalao do produto.
Requerimentos de Hardware
PC ou computador multimdia com processador 486 ou superior;
Sistemas Operacionais Microsoft Windows 95 ou posterior, Microsoft
Windows NT Workstation 3.51 Service Pack 5 ou posterior ou Microsoft
Windows NT Workstation 4.0 Service Pack 2 ou posterior;