De la p l aneac i n estratgica

a la planeaci n tecno l gica

"La bsqueda de ventajas competitivas sostenibles en un ambiente global
DEYCY JANETH SNCHEZ PRECIADO*
RICARDO ALVAREZ**

Qu tecnologas
Qu podemos hacer
estarn disponibles
para mejorar nuestra
en el futuro?
competitividad?

Fuente: Deycy Snchez.

El presente artculo describe
la relacin existente entre la pla-
neacin estratgica de negocios y
t
la planeacin tecnolgica, me-
diante el anlisis del papel de la
innovacin y la tecnologa, a fin
de caracterizar las dos planeacio-
nes. Una vez realizado lo anterior,
se profundiza en la planeacin
tecnolgica como un componen-
te final para dar soporte a la pla-
neacin estratgica de negocios.
Se presentan adems, en una pri-
mera aproximacin, los puntos
esenciales en el momento de pro-
poner algunos indicadores para la
planeacin tecnolgica y sus be-
neficios en el mejoramiento de
procesos, actualizacin tecnolgi-
ca, productividad y competitivi-
dad de las empresas. Todo proce-
so de planeacin tecnolgica con-
sidera la gestin de conocimien-
to como un elemento clave para
su implementacin exitosa.

* Especialista en Gestin de la Innovacin Tecnolgica, Universidad del Valle. Con estudios de Maestra en Ingeniera Industrial, lnea de profundizacin en gestin de
la Innovacin Tecnolgica, Universidad del Valle. Docente del Departamento de Ciencias Administrativas, Facultad de Ciencias Contables, Econmicas y Adminis-
trativas de la Universidad del Cauca. deycys@unicauca.edu.co
** Especialista en Gestin de la Innovacin Tecnolgica, Universidad del Valle. Director Regional de Aseguramiento Tcnico, Latinoamerican Technical Center,
Johnson & Jonson. ralvare3@conco.jnj.com
Fecha de recepcin:03/02/05 fecha de aprobacin: 16/03/05

34 El Hombre y la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005

Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez
Palabras clave: planea-
cin estratgica, planeacin
tecnolgica, innovacin,
competitividad.
Abstract
This paper aims to des-
cribe the relationship bet-
ween strategic business plan-
ning and technological plan-
ning, analyzing the perfor-
mance of innovation and te-
chnology in order to caracte-
rize the two types of plan-
ning. Once the relationship is
described, we deepen in te-
chnological planning as a fi-
nal component to support the
process of strategic business
planning. Besides we present
an initial approach to the
main aspects to propose
some indicators for techno-
logical planning and their
benefits to improve proces-
ses, technological updating,
productivity and competiti-
veness of companies. All te-
chnologies planning process
considers the knowledge
management to be a key ele-
ment for the successful im-
plementation.
Key words: strategic
planning, technological plan-
ning, innovation, competiti-
veness.
Introduccin
El proceso de planeacin estra-
tgica es ampliamente conocido y
ya han sido validadas las herramien-
tas utilizadas para su desarrollo. No
obstante, se debe incorporar la in-
novacin en forma explcita como
apoyo para el proceso de generacin
de nuevos productos (bienes y/o ser-
vicios), nuevos mercados, nuevas
fuentes de suministros, nuevas es-
tructuras organizacionales y nuevos
El Hombre Y la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
procesos productivos. Esto requie-
re un componente prctico, la pla-
neacin tecnolgica, que soporte, en
el corto, mediano y largo plazos, las
polticas y actividades que hacen
parte de un plan estratgico. Esta
actividad hace parte de la dimensin
micro de la planeacin estratgica
y resalta la investigacin y desarro-
llo, y la gestin de conocimiento
como componentes clave para con-
cretar las estrategias de la organi-
zacin en un contexto altamente
competitivo. 1
Planeacin estratgica
de negocios La planeacin estratgica de
La planeacin estratgica de negocios es una actividad
negocios es una actividad esencial
para la toma de decisiones en una
esencial para la toma de
organizacin, razn por la cual re-
quiere el apoyo de otras activida-
des igualmente esenciales en el lo-
decisiones en una
gro de la misin organizacional de
cualquier compaa que debe en-
organizacin, razn por la
frentar un alto grado de competen-
cia en la globalizacin actual. La
cual requiere el apoyo de
Figura 1 presenta la importancia de
la innovacin como elemento que otras actividades igualmente
articula la planeacin estratgica, la
planeacin tecnolgica y la gestin esenciales en el logro de la
de conocimiento en una compaa;
stas pueden garantizar un proceso misin organizacional de
dinmico y evolutivo de la planea-
cin estratgica de negocios. cualquier compaa que debe
La prospectiva como proceso
transversal a las actividades descri-
enfrentar un alto grado de
tas anteriormente permea a cada una
de ellas, permitindoles aportar en
competencia en la
la construccin colectiva de una vi-
sin de futuro para la organizacin globalizacin actual.
en todos sus mbitos. Resta, sin
embargo, mencionar un factor dife-
rencial que pesa sobre las compa-
as exitosas y aquellas que no lo
son: la innovacin.
Para el propsito de estas re-
flexiones se hace necesario cons-
truir una nueva definicin propia
sobre el concepto de innovacin,
que sea amplia y que incorpore nue-
vos productos y procesos al interior
35
Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez
de la organizacin; esta propuesta
se dara en los siguientes trminos:
Innovacin es el diseo e implemen-
tacin de nuevos esquemas organi-
zativos (estructuras o mtodos de
direccin), procesos productivos y
productos (bienes y/o servicios) que
son valorados en las organizacio-
nes y/o en el mercado. Esto permite
el desarrollo de procesos cclicos,
en donde la innovacin en uno de
los campos mencionados da origen
a sucesivas innovaciones en otros.
La innovacin puede verse
como un componente integral de la
estrategia de negocios de una com-
paa que por ende fortalece el pro-
ceso de la creacin de ventajas com-
petitivas sostenibles que ayudan a
ampliar el crecimiento y las utili-
dades. En los esquemas actuales se
da relevancia a la competitividad
como un resultado del trabajo de
innovacin en las compaas.
Porter define la competitividad
como "[...] la produccin de bienes
y servicios de mayor calidad y de
menor precio que los competidores
domsticos e internacionales, (y)
,##ovqOy
Plan Estratgico TecnolWco.
Plan Estratgico de Negocios
Gestin de Conocimiento
Figura 1: Importancia de la innovacin como elemento que agrupa la planeacin estratgica, la
planeacin tecnolgica y la gestin de conocimiento en una compaa.
1. Porter Michael, La Ventaja Competitiva de las Naciones, Santaf de Bogot, Editorial vergara. 1990, P. 63.
2. Kuczmanrski Thomas, Innovacin, Santaf de Bogot, Editorial McGraw Hill, 1997, P. 25.
36
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
que se traduce en crecientes bene-
ficios para los habitantes de una
nacin al mantener y aumentar los
ingresos reales' [...]".
De acuerdo con lo anterior, la
competitividad considera la capaci-
dad que tiene una compaa de su-
perar la demanda del mercado me-
diante la gestin de conocimiento y
la gestin tecnolgica para lograr
procesos de continua innovacin.
Las organizaciones multinacionales
consideran que un producto se de-
nomina como nuevo por un pero-
do de tres aos, espacio en el cual
debe originar aproximadamente el
35% del valor total de las utilida-
des de la compaa. Esto slo es
posible a travs de la innovacin.
La innovacin puede clasificar-
se de distintas maneras dependien-
do del criterio adoptado. El presen-
te artculo tiene en cuenta la pro-
puesta de Kuczmarski,2 en donde se
citan tres clases de innovaciones:
incremental, sustancial y transfor-
macional (Figura 2). Los procesos
de planeacin deben articular estos
conceptos con el fin de incorporar
innovacin efectiva orientada a los
intereses de la organizacin. En esta
medida se pueden tener innovacio-
nes incrementales a travs de me-
joramiento continuo, reducciones
de costos y mejoramiento de pro-
ductos, entre otros. Se obtienen in-
novaciones sustanciales mediante la
satisfaccin del cliente, la genera-
cin de nuevos procesos de comer-
cializacin, la modificacin rele-
vante de productos, la implementa-
cin de nuevas fuentes de suminis-
tros, etc. Las innovaciones transfor-
macionales resultan cuando se lo-
gra alto nivel de satisfaccin en el
consumidor, generando nuevos pro-
ductos y el desarrollo de nuevos
mercados.
El Hombre y la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005
Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica

Satisfaccion Alto nivel de satisfaccin del consumidor

Nuevos productos
Nuevos mercados

'.a Satisfaccion del cliente

f-` Nuevos procesos de comercializacion
Modifi cacion de productos
Relevante
Nuevas fuentes de suministros

Mejoramiento continuo
Reducciones de costos
I Mejoramiento de productos
Baja
Satisfaccion

BAJA ron de t,, veasfofa uoxnp tItkvo ALTA

Pocas Muchas
Barreras competitivas Barraras competitivas 4
Fuente: Ricardo lvarez (Adaplacin de fhvmav Kuczmarski. Inno: aclon 1.

Figura 2 : Tipos de innovacin en relacin con la satisfaccin del cliente y la proteccin de la ventaja
competitiva.

La Figura 3 muestra en trmi- forma de carta de control o "Dash

nos generales las entradas y salidas board", documento que incluye el
de un proceso de planeacin estrat- diseo de indicadores que permitan
gica de negocios, en donde el resul- medir el logro de las variables de
tado final se presenta usualmente en inters y acciones a realizar.

,11210Y -
Realiza Realiza Realiza

Valores Cia. Analisis Interna Analisis Externo = Matriz DOFA

Partiendo

Factores Crticos de ExJ

Generando Para disear Generando Generando

i Objetivos Estratgicos 1 yEstrategias Motas Medidas

-------------

de de

impacto Exd o ioo o

inier n

Denominadas Denominadas

de Mercado operacionales
Fuenle: Devcv Snchez

Figura 3: Mapa conceptual sobre entradas y salidas de un proceso de planeacin estratgica de

negocios.

El diseo de estrategias de paa en el mercado, identificar la

mercado considera cuatro activi- posicin deseada y disear la ma-
dades agrupadas en dos catego- nera de conseguirla . La proactvi-
ras: preactividad y proactividad. dad por su parte es la que trabaja
La preactividad se centra en de- para obtener lo que se busca (pros-
tectar la posicin que tiene la com- pectiva).

El Hombre y la Mquina No . 24 Enero - Junio ele 2005 37

Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez
La innovacin se analiza deter-
minando su impacto, adems de
percibir su rol en la estrategia del
negocio. La Figura 4 describe cmo
se articula la estrategia del negocio
con la innovacin, se plantea una
estrategia de innovacin que lleva
a una aproximacin preeliminar.
Tanto la estrategia preeliminar
como la estrategia de innovacin
estn alineadas con la conservacin
de la ventaja competitiva, creci-
miento del mercado y la satisfaccin
de los clientes (C.), proveedores (P.)
y empleados (E.)
ESQUEMA PRELIMINAR DE INNOVACION
PROTECCIN AUMENTO
DE LA VENTAJA EN EL CRECIMIENTO SATISFACCIN
COMPETITIVA DE LAS UTILIDADES DE C.P.E
ESTRATEGIA DE INNOVACIN
Fuente: Kuczmarski.
Figura 4 : Rol de la innovacin en la estrategia de negocios.
Como puede verse, la innova-
cin debe ser considerada por los
miembros de las juntas directivas
como una de las estrategias clave
para obtener el xito esperado en los
mercados con una proyeccin de
permanencia a largo plazo dentro de
la sociedad. La innovacin como un
arma estratgica, debe ser parte de
la planeacin estratgica y debe, en
primera instancia, obedecer al linea-
miento de la empresa, de tal forma
que su implantacin como proceso
administrativo sea coherente y est
fielmente alineado con los objetivos
estratgicos de los negocios en que
participa la empresa. Es as como
38
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
vemos que la innovacin no puede
ser considerada como un esfuerzo
de campaas de ideas creadoras sin
ningn fin claro y especfico orien-
tado a los resultados de los nego-
cios. Esta prctica es muy comn
en las empresas que estn en su pri-
mera fase de crear cultura de inno-
vacin pero que descuidan de pri-
mera mano el objetivo real de la in-
novacin como es crear ventajas
competitivas sostenibles.
En sntesis, la innovacin no
debe ser un proceso que no se con-
trole, debe ser, por el contrario, un
proceso continuo y dirigido a obte-
ner resultados especficos en el cor-
to, mediano y largo plazos, alinea-
do adems con la estrategia de ne-
gocios.
Cuando se piensa en el papel
que juega la innovacin en la pla-
neacin estratgica de mercados
se asocia con el hecho de garanti-
zar xito en el desarrollo de nue-
vos productos y mercados. La Fi-
gura 5 presenta cmo la estructu-
ra de costos, la gerencia de inno-
vacin y la gerencia del recurso
humano, llamada tambin talento
humano, se integran sistemtica-
mente en el logro de la innova-
cin. La estructura de costos debe
propender por bajos costos en to-
dos los procesos de la compaa.
La gerencia de la innovacin crea
los espacios para el diseo e im-
plementacin de productos con alta
demanda y participacin en el mer-
cado y nuevos productos. La ge-
rencia de recursos humanos anali-
za el entorno de trabajo en donde
se mueven las personas de la com-
paa, trabajando para brindarles
condiciones de desarrollo profesio-
nal y personal, estableciendo iden-
tidad corporativa y un clima orga-
nizacional apropiado para que la
innovacin tenga cabida. Estos fac-
tores dan como resultado altas uti-
lidades y crecimiento en el precio
de las acciones.
El Hombre y la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005
Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica

Empleados Altas utilidades

Productos Nuevos
motivados y crecimiento
Bajos Costos con demanda , f1,11
Y de mercado Productos y animados en el precio de
por valores las acciones

1
ESTRUCTURA DE COSTOS t,5 1f5 1A DE RECURSOS HUMANOS
oIER*'_UCiA OEINNOVACION

Fuente : Kuczmarski.

Figura 5: Frmula emergente para una innovacin exitosa.

La relacin existente En este sentido la planeacin

tecnolgica depende de la planea-
Abordar la planeacin tecnol-
cin estratgica, ya que la manera
gica requiere una integracin de
ms apropiada de recoger el sentir
conceptos a travs del proceso. La
de una organizacin sobre su desa-
Figura 6 presenta la secuencia de
rrollo futuro es contar con un pro-
planeacin que conduce a la gene-
ceso de planeacin estratgica. To-
racin de un plan tecnolgico. El
dava algunas pequeas y medianas
proceso empieza con la planeacin
empresas parecen no valorar en for-
estratgica en donde se realiza un
ma significativa la planeacin estra-
examen interno de la compaa y se
tgica, de modo que pueden estar
confronta con la situacin externa
lejos de comprender las implicacio-
(analizando las caractersticas del
nes de la planeacin tecnolgica.
entorno e incluyendo un anlisis de
la competencia). Como resultado de
esta actividad se determinan unas
estrategias, se disean los objetivos
estratgicos y se plantean proyec-
tos con inversiones asignadas que PLAN ESTRATGICO
pueden ayudar a cumplirlos. ANLISIS INTERNO , MISION - VISIN - OBJETIVOS ESTRATGICOS

ANLISIS EXTERNO ) ) ESTRATEGIAS: De mercado y operacional

Una vez se cuenta con un plan
ANLISIS MATRICES METAS - MEDIDAS - INNOVACIN ESPERADA
estratgico se pueden materializar (BCG, Sectores estratgicos.
servicios General Electric
estas estrategias en el rea de mer- para nuevas UEN)

cadeo o en el campo operacional y

se puede plantear el papel de la in- PLAN TECNOLGICO
novacin en el logro de las ventajas
ESTRATEGIAS: ' ESTRATEGIA TECNOLGICA
competitivas deseadas. Cuando se de mercado y operacional

tienen las estrategias anteriormente ANLISIS DE MATRICES MODELO DE GESTIN DE CONOCIMIENTO

citadas se pueden articular y orien-
tar a travs de un plan tecnolgico.
Para que un plan tecnolgico sea
(Tecnologias vs Factores competitivos,
Producto Servicio , Arbol tecnologico,
ciclo de vida de tecnologas, etc.)
Definicin del papel de la innovacin ) CARTERA DE PROYECTOS I+D
en la generacin de nuevos
productos y mercados.

exitoso se deben generar espacios en Fuente: Deycy Snche,

donde el conocimiento tenga opor-

Figura 6: Secuencia de procesos de planeacin que permiten alimentar el proceso de generacin de
tunidad de pasar de tcito a explcito
un plan tecnolgico.
y posteriormente a tcito nuevamen-
te, de manera que se haga parte del
aprendizaje organizacional.3

3. Nonaka Ikujiro. La Compaa Creadora de Conocimiento, Harvard Business Revie, 1990, P. 97-98.

El Hombre v la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005 39

Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez
Planeacin tecnolgica
La planeacin tecnolgica es un
proceso en el cual se analizan los
componentes tecnolgicos de un
sistema y se genera una estrategia
tecnolgica que determina los linea-
mientos con los cuales se disearn
perfiles de proyectos de I+D. El fin
de realizar planeacin tecnolgica
es condensar en proyectos concre-
tos las polticas propuestas en la pla-
neacin estratgica. En la planea-
cin tecnolgica se realiza un an-
lisis exhaustivo de la tecnologa tan-
to al interior de la organizacin
como en el entorno. De acuerdo con
las estrategias adoptadas por la com-
paa se evala la pertinencia de
orientar dicha estrategia a la adqui-
sicin, mejoramiento y/o desarrollo
de diversas tecnologas. Este proce-
so requiere un enfoque prospectivo
que genere ventajas competitivas
para la organizacin que se encuen-
tra en este proceso.
[...] Pero la tecnologa por s
sola no se desarrolla ni se gestio-
na, se hace necesario planificarla,
identificando y evaluando las opor-
tunidades y amenazas, tal como se
disean los planes estratgicos de
las empresas. Cuando esto no se
realiza, las consecuencias suelen
ser muy graves. El impacto de la
tecnologa va ms all de las em-
presas, aunque algunas parezcan
ser insensibles a ella en trminos
de mercados y productos, al perder
capacidad de reaccin ante la com-
petencia [...].4
En la cita anterior Fidel Castro
Daz manifiesta la necesidad de de-
sarrollar una actividad que pueda
mediar entre la planeacin estrat-
gica y la adquisicin de tecnologa.
Esto se debe a que en las activida-
des cotidianas las compaas pue-
den no lograr permear las estrate-
gias globales en todos los niveles
4. Castro Daz Fidel - Balart. Ciencia, Innovacin y Futuro. Barcelona, Editorial Grijalbo, 2000, P. 278.
40
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
de la organizacin, de modo que
quienes tienen competencia para la
seleccin de tecnologa podran no
tener la informacin suficiente so-
bre las polticas institucionales o
quizs no contar con el tiempo para
realizar procesos de anlisis inter-
no y externo por situaciones coyun-
turales en donde hay que elegir tec-
nologa en forma rpida para dar
solucin a problemas puntuales ge-
neralmente asociados con la produc-
tividad en los procesos productivos.
La Figura 7 explica la relacin
existente entre la estrategia tecno-
lgica y el plan tecnolgico. El pro-
ceso de planeacin tecnolgica re-
quiere informacin pertinente sobre
las tecnologas que se relacionan
con los procesos productivos que se
desarrollan en la compaa; en pri-
mer lugar se debe disear una es-
trategia tecnolgica que acuda a
varias actividades como: inventa-
riar, vigilar, evaluar, enriquecer,
optimizar y proteger. Con estos in-
sumos se puede efectuar como se-
gundo paso el diseo de perfiles de
proyectos de I+D que recogen la
estrategia y la hacen tangible en
actividades de inversin, investiga-
cin, transferencia de tecnologa,
alianzas estratgicas, etc.
La estrategia tecnolgica debe
exponer con claridad las siguientes
categoras de decisiones:
La distribucin del presupues-
to destinado a la tecnologa en-
tre los diversos programas, cla-
sificados por lneas de produc-
tos o de negocios.
Las modalidades de acceso a las
tecnologas (I+D) interna, com-
pra de tecnologa externa, etc.,
con sus correspondientes presu-
puestos.
La eleccin de la posicin com-
petitiva en las diversas tecnolo-
El Hombre la Mquina No. 24 Enero - Junio (le 2005
Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo Alvarez
gas (lder, seguidor, bsqueda
de nichos).
El grado de intensidad en el es-
fuerzo tecnolgico, que vara
desde una investigacin explo-
ratoria hasta la plena aplicacin
industrial.
El grado de dificultad y de ries-
go que vara desde la aplicacin
o mejora de tecnologas existen-
tes hasta el desarrollo de otras
completamente nuevas.
A continuacin se describen las
actividades que componen el pro-
ceso de diseo de la estrategia tec-
nolgica:
1. Inventariar
Se realiza una descripcin de las
tecnologas existentes en la organi-
zacin, se contrastan con un anlisis
de tecnologas existentes en el en-
torno. La clasificacin depende del
tipo de procesos que se llevan a cabo
en la compaa. Una clasificacin
apropiada podra considerar tecno-
VIGILAR
Tecnologas emergentes ( / -
Nuevos productos < ^:.
Nuevos mercados C
EVALUAR ^,.
rbol teca I glco"
Matriz atractivo teto logice ( J
. Cartera de proyectos de 1+9
Modelo de Gestin del conocimiento
Fuente : Devey Snchez
Figura 7: Elementos considerados en el diseo de la estrategia tecnolgica y su relacin con un plan
5. Gutirrez Dltoar. Seminario de Ingeniera. Publicaciones Universidad Autnoma de Occidente. Santiago de Cali. 1991. P. 32.
El Hombre Y la Mquina No. 24 Enero - Junio
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
logas duras, blandas, medulares,
perifricas, empaquetadas, desempa-
quetadas, claves y bsicas. Durante
esta fase se determina el papel de la
tecnologa en la compaa, enten-
diendo esta como una aplicacin
metdica de conocimientos cientfi-
cos y empricos para la satisfaccin
de las necesidades N, demandas de
la sociedad. As concebida, es la ar-
ticulacin entre los conocimientos y
las necesidades sociales.'
2. Vigilar
La vigilancia tecnolgica es una
actividad de monitoreo realizada
para conocer nuevos mercados, pro-
ductos, tecnologas (emergentes)
que se encuentran en fase de desa-
rrollo y que prometen impactar en
forma sensible los intereses de la
organizacin. La actividad anterior
es til para focalizar los esfuerzos
en esta vigilancia a aspectos real-
mente importantes; esto puede ser
apoyado por anlisis prospectivos
sobre tecnologa.
ENRIQUECER
Desarrollo tecnologico interno
Proyectos de Investigacin
OPTIMIZAR
1 ;h Arbol tecnologico dual
`^ >Analisis tecnologias emergentes
Y Cartera de tecnologias
+'Matriz po l tecnelegma
c ompetitiva y madurez do tas
actividad d e la empresa
PROTEGER
S Patentes y marcas
tecnolgico.
ele 2005 41
Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez
3. Evaluar
Los resultados de inventariar y
vigilar se deben relacionar de ma-
nera que se puedan determinar po-
sibles lneas de inters o aspectos
positivos y negativos de distintas
opciones resultantes de la integra-
cin de las tecnologas inventaria-
das y la vigilancia efectuada . En esta
fase existen diversas herramientas,
como el rbol tecnolgico, la ma-
triz atractivo tecnolgico - posicin
tecnolgica y la prospectiva tecno-
lgica, entre otras.
4. Enriquecer
Se analizan las fortalezas de la
organizacin para emprender desa-
rrollos tecnolgicos del tipo que se
han descrito en la evaluacin. Se lle-
ga a concluir qu tecnologas deben
ser acometidas en conjunto con
otras organizaciones y cules pue-
den obtenerse con los recursos de
que dispone la organizacin, sin
acudir a entes externos.
5. Optimizar
Una vez se determinan fortale-
zas y debilidades, en cuanto al de-
sarrollo de tecnologas de inters
para la compaa, se detectan algu-
nas herramientas que podran ayu-
dar a efectuar este proceso: rbol
tecnolgico dual, anlisis de tecno-
logas emergentes, cartera de tecno-
logas, matriz de posicin tecnol-
gica competitiva y madurez de las
actividades de la empresa. En este
punto ya se han seleccionado los as-
pectos ms importantes para la or-
ganizacin, basndose en las estra-
tegias diseadas en el plan estrat-
gico.
6. Proteger
Se determina qu tipo de pro-
yectos requerirn medidas legales o
figuras de proteccin porque repre-
sentan una tecnologa que puede
agregar valor y diferenciar a la or-
ganizacin de otras que se mueven
42 El Hombre v lo Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
en el mismo sector.
Las seis fases expresadas son el
componente que permite el diseo
de la estrategia tecnolgica. Esta
estrategia debe aplicarse en la for-
mulacin de los proyectos que con-
forman la cartera de proyectos de
I+D.
Una cartera de proyectos de I+D
es un abanico de proyectos de dis-
tinta naturaleza que en conjunto
permiten llegar a un objetivo co-
mn. Cada perfil de proyecto es
denominado tambin plan de nego-
cios. El plan de negocios rene en
un documento nico toda la infor-
macin necesaria para evaluar un
negocio y los lineamientos genera-
les para ponerlo en marcha. Presen-
tar este plan es fundamental para
buscar crditos, socios o inversores
y sirve como gua para quienes es-
tn al frente de la empresa. Los ti-
pos de planes de negocios varan
dependiendo del criterio que se
adopte para este efecto, algunos cri-
terios son: rea de influencia (loca-
les, regionales, nacionales y multi-
nacionales), inversin pblica (de
infraestructura, en desarrollo indus-
trial, en desarrollo social), inversin
privada (en modernizacin, en en-
sanche), investigacin (bsica, apli-
cada y desarrollo experimental).
Para efectos del plan tecnolgico a
desarrollar se clasificarn los pro-
yectos en dos tipos:
Proyectos de investigacin, de
desarrollo e ingeniera relacio-
nados con los productos y pro-
cesos (capacitacin, mejora-
miento, investigacin, etc.)
Proyectos de inversin de capi-
tal (compra de equipo de ma-
nufactura y laboratorio).
Estos proyectos pueden desa-
rrollarse a corto, mediano y largo
plazos por esta razn se presenta
una descripcin general del proyec-
to, dando espacio a la compaa que
lo va a implementar para incorpo-
DeycyJaneth Snchez Preciado Ricardo lvarez
rar cambios en la medida en que se
van desarrollando en el tiempo. Lo
usual en un proyecto de I+D es que
se aborde la conveniencia estrat-
gica, la relacin con la estrategia
global y tecnolgica, objeto de la in-
novacin y la factibilidad tcnico-
econmica.
Una actividad transversal a
cualquier proceso de incorporacin
o desarrollo de tecnologa es la ges-
tin de conocimiento; es muy im-
portante analizar cmo se gestiona
conocimiento en la organizacin y
determinar si esta manera ser apro-
piada una vez se acometa la imple-
mentacin del plan tecnolgico, lo
que llevar a definir si debe adop-
tarse otro modelo o se debe conti-
nuar con el que ya est establecido.
De esta actividad depende el xito
del plan tecnolgico, la preparacin
de las personas para trabajar con
nueva tecnologa es la oportunidad
de lograr los resultados propuestos.
Proceso de construccin de
variables e indicadores
El mtodo de planeacin tecno-
lgica requiere el diseo de varia-
bles e indicadores capaces de me-
dir los resultados obtenidos. Para la
construccin de las variables y los
indicadores que evidencian la exis-
tencia de stas se pueden tomar
como base algunos conceptos que
permitan evaluar procesos produc-
tivos en trminos de la productivi-
dad. La productividad refleja el
6. Martnez de Ita Mara Eugenia . El Concepto de Productividad en el Anlisis Econmico. 2000. P. 2.
El Hombre.v la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
manejo apropiado de los recursos en
una economa durante la produccin
de bienes y servicios. As pues, la
productividad es la relacin entre
recursos utilizados .v productos ob-
tenidos, denotando la eficiencia con
la cual los recursos -humanos,
capital, conocimientos, energa,
etc.- son usados para producir bie-
nes y servicios en el mercado.'
En los sistemas productivos ac-
tuales la manera de abordar la cons-
truccin de indicadores debetconsi-
derar diferentes factores como:
La incidencia de la gestin de co-
nocimiento en la productividad.
Los costos de un proceso pro-
ductivo requieren la incorpora-
cin del valor agregado que
puede no ser tangible como re-
sultado de las habilidades de las
personas.
El trabajo en equipo en la gene-
racin de innovaciones.
La Tabla 1 presenta algunas va-
riables e indicadores propuestos en
el presente artculo, su intencin es
considerar los aspectos citados; sin
embargo, su carcter es general y
requiere un proceso de desagrega-
cin posterior. El inters de presen-
tar estas variables radica en la im-
portancia de demostrar cmo se
puede determinar en forma tangible
si un proyecto contenido en el plan
tecnolgico aporta a la productivi-
dad de la empresa.
43
Tabla 1 Descripcin de variables e indicadores para medir los objetivos del plan tecnolgico.

Variable Indicador Frmula Fuente de verificacin

ProductosPor unidad Variacin en el rendimiento en unidades con _ No. Unid. fabricadas por unidad de tiempo con implemen. del PT 100%
_ x 100I^ Reporte de produccin por lote en un perotlu
VR 1,_1
de tiempo la implementacin de un paquete tecnolgico No. Unid. Fab x impl. PT - No. Unid. fab con sist. trad. x unid de t base.
(PPph con PT - PPph sin PT) Reporte detallado Je coito, por I^^tc cn un mi-
Productividad parcial Cambio en la productividad de mano de obra x 100%
de mano de obra VPMO - (Insumo MO p h con PT - Insumo MO n sin PT) mo PPerodo hasc

Productividad parcial Variacin en la productividad de capital _ (PP,h con PT - PPph sin PT) Reporte detallado de costos por lote en uH mi^-
V P` - x 10010
100 %
de capital (Insumo Cph con PT - Insumo Cph sin PT) mo perodo base

Productividad parcial Variacin en la productividad parc}tl de ma- VP _ (PPph con PT - PPph sin PT) Reporte detallado de costos por lote en un mi^-
x 100%
de materiales teriales (Insumo Mph con PT - Insumo Mph sin PT) mo perodo base
(Produccin Neta) Reporte de costos por lote en un mismo pero-
Productividad g eneral Variacin en la productividad Vp^ x 100I^
100 %
(Insumos de factor Total) x 100% do b ase
Desperdicio por Variacin en la espera de instrucciones para (Tiempo de espera de instrucciones con PT Fuentes de verificacin: rdenes de proceso
sincrona operaciones secuenciales VD s = 100 %
x 100 /o
(Tiempo de espera estndar para la recepcin de instrucciones) por lote de fabricacin.

Variacin enlaesperaparaculminacindepro-
cesos automatizados por parte del operario
Eficiencia en los Variacin en la eficiencia de los materiales
procesos emp l ea d os como consecuenc i a d e l a i mp l e-
mentacin de un PT
(Tiempo de espera del operario con PT) Fuentes de verificacin: rdenes de proceso
x 100%
VD FO
(Tiempo de espera estndar por operacin en cada lote) por lote de fabricacin.
(UP[ M con PT - UP 1 M sin PT) Reporte detallado de costos de proceso
VE s, = x 1001/1
(UPresupuestada1.,, con PT - UPresupuestada15, sin PT)

Variacin en unidades producidas por hora VE _ (UPHN con PT - UP HH sin PT) Reporte detallado de costos de proceso
x I0014,
hombre (UPresupuestadaHH con PT - UPresupuestadaHll sin PT)

Variacin en unidades producidas por hora
mquina
Variacin de eficiencia en la rentabilidad
VE _ (UPM con PT - UP HM sin PT) Reporte detallado de costos de proceso
HIN' x 100%
(UPresupuestadaHM con PT - UPresupuestadaH5, sin PT)
($Obtenido x $Invertido con PT - $ Obtenido x $Invertido sin PT) Reporte detallado de utilidades
VER = x 100%
(Rent. Presupuestada con PT - Rent. Presupuestada sin PT)

Eficacia en los Variacin en las unidades producidas luego (UProducidas,d con PT - UProducidasd sin PT
VEF r^^ = x 100% Reporte de unidades fabricadas por lote
procesos de la implementacin del PT (UPresupuestadaa con PT - Presupuestada, sin PT)

Variacin en la generacin de productos sin (UProducidas con PT - UProducida sin PT

VEF Gsp = "' x 100% Reporte detallado de costos de proceso
defectos luego de la implementacin de un PT (UEstndar sin defectos)
DeycyJaneth Snchez Preciado Ricardo lvarez
Conclusiones
La innovacin impulsa y articu-
la las actividades de planeacin
estratgica, tecnolgica y de
gestin de conocimiento, slo
de esta manera se puede garan-
tizar la permanencia de una
compaa en entornos compe-
titivos tan agresivos como los
actuales.
La gestin de conocimiento per-
mite preparar a las personas de
la compaa para comprender y
aportar sus conocimientos en la
bsqueda del xito de los pro-
yectos planteados en la cartera
de proyectos de I+D.
Existe una relacin sinrgica
entre la planeacin estratgica,
la tecnolgica y la gestin de co-
nocimiento que tienen como
elemento comn la prospectiva,
utilizndola con la misma inten-
cin pero de distinta manera.
La innovacin es un factor di-
ferenciador cuando se aplican
herramientas de planeacin es-
tratgica y tecnolgica.
Los procesos de planeacin tec-
nolgica requieren de un proce-
so previo de planeacin estra-
tgica sin cuya existencia es
imposible de desarrollar.
Los resultados de un proceso de
planeacin tecnolgica pueden
traducirse en mejoramiento de
la productividad, lo que origina
competitividad.
La planeacin tecnolgica no se
refiere nicamente a la selec-
cin de tecnologas de informa-
cin sino a todo aquello que
permite a una compaa gene-
rar un producto.
Es importante explorar la poten-
cialidad de la planeacin tecno-
El Hombre Y la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005
De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica
lgica y su relevancia en la
competitividad de las organiza-
ciones, permitindoles perma-
necer en el tiempo, aun en las
condiciones actuales de los sis-
temas productivos. o
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