Comptabilite Analytique Et Contrôle de Gestion

Institut d tudes Politiques - Paris
Anne 2004-2005
OUTILS DE GESTION
Nicolas Zech
Plan du cours
Troisime partie : COMPTABILITE
ANALYTIQUE et CONTR LE DE GESTION
Semaine 10 : La comptabilit analytique ; le calcul des
cots
Semaine 11 : Le point mort ; le contrle de gestion
Semaine 12 : Planification et contrle budgtaire
Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting
IEP Outils de Gestion NZ 2

Pourquoi une comptabilit analytique ?
La comptabilit gnrale est indispensable mais elle
est insuffisante pour grer une entreprise.
Les organisations ont besoin dinformations

concernant la rentabilit dune entit, dun produit,
dune division, dune zone.
Toute la question va donc tre de savoir calculer les

recettes et les cots par centre de profit.

La notion de centre de profit
Elle est lie lorganisation et la stratgie de
lentreprise :
par produit,
par client,
par activit / service,
par filiale,
par zone
Au dbut, on parlait de centres de cots.
Aujourdhui, on parle de centres de profit. La
diffrence est essentielle dans le management de
lentreprise.

La notion de centre de profit
Cette organisation dpend de la STRATEGIE de
lentreprise.
deux exemples :
une organisation fonctionnelle ( administration,
technique, distribution, marketing, ventes,.)
une organisation par zone ( France, Espagne,.),
produit ( th, lessives,), technologie (
tlphonie mobile, fixe ), client ( grand public,
professionnels, ) par circuit de distribution (
ventes domicile, ventes sans livraisons )
On part de centres de cots.
ORGANISATION FONCTIONNELLE
Entreprise
Administration Technique Distribution Autres frais couvrir

(ex international)
Administration Production
Recherche
Administration gnrale
Gestion financire
Informatique
Gestion du personnel
Services gnraux
Gestion des immos
Services connexes
Appros

pour arriver des centres de profit
ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT
Entreprise
Organisation par Produit Organisation par zone Organisation par circuit Organisation par client
Famille 1 Europe Dtaillants Client X
Am rique Grandes surfaces Client Y

Produit 1
Produit 2
Famille 2
Produit 1
Produit 2

Pourquoi une comptabilit analytique ?
Lobjectif premier va tre de calculer le prix de
revient :
- pour connatre le rsultat, si le prix de vente

est fix davance
- pour fixer le prix de vente en fonction de la

marge quon veut obtenir, sinon.

Compta gnrale / Compta analytique
Il faut faire la distinction entre :
les activits recenses en compta gnrale
(lectricit, loyer, amortissements, salaires,) par
nature de charges
et celles qui ne le sont pas ( processus industriel,
cheminement dun produit, livraison,) par
destination.
On va calculer le prix de revient en suivant

le cheminement du produit dans lentreprise

Le cheminement du produit :
- approvisionnement : matires premires
- production : main duvre, machines, frais usine,
nergie
- distribution : frais commerciaux, transport,
facturation
-autres frais

Chaque criture comptable est affecte :
dun compte de comptabilit gnrale
dun compte de comptabilit analytique.
Cette nouvelle affectation est essentielle, car

elle sert de base :
llaboration des budgets,
la responsabilisation du personnel sur les
consquences financires de leur travail.

Conclusion sur la compta analytique
Le cot est une approximation, et non un calcul
prcis. Il faut sinterroger sur ses conditions
dobtention et de traitement : ce ne sont pas des
recettes toutes faites.
Les problmes qui se posent pour llaboration

dune compta analytique sont doubles :
les choix lis la structure de lorganisation
la difficult de capter les flux de transactions de
lorganisation, mais aussi de laffecter directement.

Le calcul des cots : dfinitions
Les cots variables varient avec le volume
vendu ou produit.
Les cots fixes ne varient pas, ou seulement
par paliers

Les cots complets incorporent toutes les charges
de la comptabilit gnrale.
Les cots dimputation rationnelle sont des cots

complets corrigs des variations dactivit. Il va
falloir trouver une mthode qui permet destimer le
cot de la sous-activit par rapport lactivit
normale de lentreprise ou de lentit.
Le cots marginal est une estimation des cots la

marge partir des dernires units produites.

Les cots directs sont connus par la
comptabilit : ils sont directement affectables
un produit ou une activit
Les cots indirects sont calculs laide de
cls, qui font toute la limite de ce calcul.
Plus les cots directs sont importants, plus il

est facile de calculer le prix de revient.

Variables Fixes
Directs MP, Emb Amort. des lignes

Marchandises MO spcialise
MOD sur ligne
Indirects nergie Frais administratifs
Palettisation Encadrement
Transport Amortissements
Impts directs
Le calcul des cots : exemples
Compagnie de th tre ambulante
Comdie Franaise
Socit de production de films
Maison ddition
Groupe de presse
Muse
Chane de tlvision
Galerie dart
..
La provenance des informations
Les flux doivent tre dcompts non seulement en
valeur, mais aussi en quantit ( nombre de pices
produits, consommation matires, taux de perte
standard, temps de fabrication,. )
Or cette information nest pas fournie par la
comptabilit !
Elle provient dautres secteurs de lentreprise (
production, logistique,).
Pour certains dentre eux, on a mme pas de rel : on
ne peut sappuyer que sur des estimations, des
budgets.
Do une grande diversit des sources dinformation.
La provenance des informations
Le calcul des cots est donc toujours

une solution de compromis.

La mthode des cots partiels
Elle consiste nanalyser que la partie juge
pertinente des charges.
La mthode des cots directs :
On ne prend en compte que les charges directes ;
les charges indirectes sont prises un niveau
global.
Intrt:
viter dinclure des cots indirects dont la rpartition
est conteste
rapide et facile obtenir
fiable pour la planification et la prise de dcision

La mthode des cots variables :
On ne prend en compte que les charges
variables ; les charges fixes sont prises un
niveau global.
Intrt:
il ny a pas de problme de volume
cest plus facile pour analyser les effets de variations et
faire des simulations.

La mthode des cots partiels : exemple
A B Total
CA CAa CAb CA
Cots variables CVa CVb CV
Marge variable MVa MVb MV
Cots fixes CF
Rsultat Rsultat

La mthode des cots partiels : exemple
Exemple : un moule ( cot fixe direct )
Quantits produites 5 000 10 000 20 000

Cot moule 100 000 100 000 100 000
Cot unitaire 20 10 5

Mthode partielle, mais nombreux avantages
exactitude absolue. Il ny pas de problme de
rpartition, comme la mthode de cots complets
justesse temporelle : les cots fixes narrivent pas
en mme temps que les cots variables (
exemple : les fabricants de glaces )
facile pour calculer limpact dune suppression
dactivit ( direct )
pratique si les cots variables ou les cots directs
sont importants.
La mthode des cots complets
Cest la mthode utilise par
le fisc, pour lvaluation des stocks
les marchs publics, pour lvaluation des prix
le droit commercial, pour linterdiction de
revente perte
Elle a t formalise en France par le PCG de

1982

La mthode des cots complets
Lobjectif est double :
connatre le prix de revient complet du produit
connatre la structure fonctionnelle du produit
Exemple dans la high tech

Appro composants lectroniques 40%
Cots de fabrication 18%
Cots de communication 11%
Cots de R&D 16%
Frais financiers et divers 15%

Que prend-on en compte ?
Intgration de la totalit des charges de la
comptabilit gnrale.
On prend toutes les charges de compta gnrale
salaires, services extrieurs, taxes
On exclut les charges non incorporables
exceptionnelles, financires, provisions pour risques...
On ajoute des charges suppltives , qui ne
figurent pas en compta gnrale mais qui
constituent en fait un cot pour lentreprise
rmunration des capitaux propres, du BFR

La rpartition en centres de cots
Chaque charge comptable a t affecte dans un
centre de cot analytique
Ces centres de cots ont deux objectifs :
le calcul du cot des produits finis : ce sont des centres de
regroupement des charges indirectes afin de permettre
dimputer ces charges aux produits aux diffrents stades
du processus
la gestion des centres danalyse eux-mmes afin de
permettre le suivi de la dlgation de responsabilit et
permettre aux dirigeants de contrler lefficacit et
lactivit des responsables
Cest le deuxime objectif qui nous intresse ici

Premire rpartition primaire
Affectation directe de certaines charges des
centres de cots

Seconde rpartition secondaire
Rpartition des cots en cascade, en utilisant les
units duvre ( la MO, le temps de
fonctionnement de la machine, la matire utilise,
le poids, la cadence, lheure travaille. ).
Lunit duvre est une unit physique ( des
heures, des kilos, des quantits )
On calcule dabord le cot de lunit duvre
exemple : une heure machine cote n \
damortissement

Seconde rpartition secondaire
On multiplie le cot unitaire de lunit duvre
par le nombre dunit duvre du produit
Ex : amortissement machine affect au produit =
y heures dutilisation x n \/heure
On peut aussi recourir des assiettes de frais

(%CA, valeur ajoute, marge)

Intrt de la mthode des cots complets
On obtient des informations compltes permettant
le pilotage de lactivit :
- dtermination du prix de vente, des devis
- analyse dcart, et comparaison entre deux produits,
usines, ateliers, magasins de stockages, filiales
- connaissance du cot complet du produit
Elle permet une vrification comptable, par le

bouclage avec la comptabilit gnrale, do une
grande scurit mthodologique.

Limite de la mthode des cots complets
Logique de loffre, fonde sur lanalyse des moyens
de production, et non sur la demande du client
la dcomposition est calque sur la structure de la socit,
de la production
Absence de prise en compte du changement
elle suppose une stabilit des mthodes de production ;
elle est peu adapte aux nouveaux produits.
Pas de rfrence au volume dactivit
Or en raison des charges fixes, le cot unitaire varie avec
le niveau de lactivit
Cest une mthode lourde.

Une variante :limputation rationnelle
Quand il y a sous-activit (dmarrage dactivit, fin
dactivit, baisse passagre), laffectation des cots
fixes par unit duvre na plus de sens.
Il faut la neutraliser, en considrant une activit

standard.
La mthode dimputation rationnelle est donc une

mthode de cots complets corrigs de la variation
de lactivit.
Une autre variante : la mthode ABC
ABC : Activity Based Costing
Cest une rpartition tertiaire, o lon va

dterminer une activit, constitue elle-mme
dunits duvre.
Exemple : Rparer, Panne, Dmarrage dune

production,

Plan du cours
cots

Le point mort : dfinition
Point mort = seuil de rentabilit
Cest le niveau de ventes au-del duquel la

profitabilit est positive.

Le point mort
60
53
50
45
40 30 35 charges fixes
40 charges variables
30
27 25 Total charges
20 20 20 20 20 20 Ventes
13 15
10 10
0
100 200 300 400 volume

Le point mort
30
28
25
MARGE SUR
20 20 20 20 20 COUTS
20 VARIABLES
15
CHARGES FIXES
12
10
5
3
0
100 200 300 400
volume

Les fondements du modle
Premier postulat :
Le volume de production est le dterminant de

lvolution des cots

Deuxime postulat :
Les charges sanalysent en 2 catgories :

les fixes et les variables

Troisime postulat :
Les cots variables sont linaires

Les cots fixes sont totalement fixes

Intrt du modle
Responsabilisation
Facilit de comprhension pour les non-

gestionnaires

Limites du modle
Uniquement volume, donc trs pauvre
Trs approximatifs, dans la mesure o les

postulats initiaux sont faux

Le contrle de gestion
Historique
Dabord : matriser la gestion des entreprises
grandissantes : outils de mesure de rentabilit.
Ensuite : primtre plus global : systme
dinformation et daide la dcision
Avec la mondialisation : critres financiers pointus,
pour valider les choix stratgiques et valuer les
performances
Aujourdhui, nouvelle dimension : plus seulement
financire : les plus gros risques ne sont plus
financiers.

Le contrle de gestion
Grer une entreprise, cest :
Fixer des objectifs
Mettre en uvre des moyens
Contrler les rsultats vs objectifs
Le contrle est partie intgrante du processus

de gestion

Le contrle de gestion et organisation
Lorganisation de l entreprise
Cest la spcialisation des organes de
dcisions ( entits avec hommes, machines,
capitaux ), PLUS la coordination de ces
organes entre eux.
Le risque ou le dysfonctionnement se situe
toujours ce niveau.
Il y a donc deux aspects complmentaires
dans le fonctionnement de lentreprise : la
structuration et la rgulation.
Contrle de gestion et organisation
Evolution des organisations
Taylor
Usine de Hawthorne ( Western Electric )
Maslow
Herzberg

Contrle de gestion et organisation
Evolution des organisations
Crozier (Sociologie des organisations)
Incorporation de la notion de pouvoir : les
individus ont des stratgies personnelles
Il existe toujours des zones dincertitudes
dans les organisations
Le contrle de gestion permet de diminuer
les incertitudes.
La dimension humaine fait partie des analyses
Quappelle-t-on performance ?
Les objectifs sont varis
Pour le secteur public, cest lintrt des usagers,

donc lamlioration de la productivit
Pour les financiers, cest la rentabilit, sous la

pression des investisseurs
Pour les stratges, cest la profitabilit des activits
etc.
Quappelle-t-on performance ?
Il y a une performance financire, mais aussi
une performance conomique et sociale
Lentreprise, cest une culture : il faut savoir
retenir et attirer les lments ( humains,
financiers )
Do limportance des facteur de crativit, de

performance sociale, de limage de marque,
de pollution, dimpact macro-conomique,
de politique, etc.
Problmatique du contrle de gestion
Du contrle classique ( dtection des
erreurs ), on est pass au contrle
dynamique ( feed-back )
Plusieurs niveaux :
Dcision stratgique Direction
Dcision de gestion Middle management
Dcision oprationnelle Excution

Problmatique du contrle de gestion
Toujours :
Objectifs clairs
Rsultats mesurables
Effets correctifs prvisibles
Actions rptitives

Place du contrle de gestion
Par centre de responsabilit
Par activit
Par centre de structure
Par centre de revenu
Par centre de profit
Etc.
Dpend de la stratgie et de lorganisation
de lentreprise

Diagnostic
Analyse de lenvironnement ; forces et faiblesses
Plan stratgique
Stratgies possibles ; choix
Plan oprationnel
Programmation de la stratgie ; actions mener ;
moyens ; rsultats prvisionnels
Budget
Mission ; ressources ; excution
Contrle
carts ; corrections ; pertinence
IEP Outils de Gestion NZ des mthodes 55
Un principe obligatoire
Le contrle de gestion doit tre adapt au

modle de lentreprise

Plan du cours
cots

Planification & construction des budgets
Le plan stratgique
Qualitatif
Quantitatif
Financier
Cest un contrat entre lactionnaire et

lentreprise

Le budget : Principes de construction
Cest une ngociation et une longue procdure,
comprenant de multiples allers-retours
Ce sont les prvisions en \, mais aussi en %, en
volumes, en temps, en parts de march
Il tient compte des contraintes internes ET
externes
Il na de sens que sil fait lobjet dun suivi
mensuel et de plusieurs ractualisations par an

Le budget : Principes de construction
Il se rpartit en trois parties :
Budget dexploitation (compte de rsultat)

Budget dinvestissements (Capex)
Budget de trsorerie (cash flow)

Le budget dexploitation
On commence toujours par les ventes, puis les
cots, pour calculer la marge ; puis on ajoute les
frais indirects pour calculer le rsultat
oprationnel
Ventes:
Parts de march, concurrence
Volume, croissance du march
Capacits de production
Prix, valeur ( conditions commerciales )
Cot dachat des matires premires
Cots de production
Recette (utilisation des MP, taux de perte)
MO ( cadence, effectifs, taux de perte, cot horaire )
nergie
Frais fixes ( amortissements )
Cots logistique
Marges (en \ et % CA ; diffrents niveaux

possibles)
Publicit, frais commerciaux
Frais gnraux (force de vente, structure

marketing, comptabilit, direction gnrale, etc.),
en sparant toujours salaires et autres frais
Rsultat oprationnel
Ratios divers

Le budget dinvestissement (Capex)
Liste des investissements
Impact sur le bilan
Impact sur le compte de rsultat (amortissements)
Impact sur la trsorerie
Si les investissements sont suprieurs aux
amortissements, la socit investit ; sinon, elle
dsinvestit
Les investissements sont rpartis par destination
(usine, logistique, informatique, etc.) et par type
(capacit, productivit, lgal, etc.)
Le budget de trsorerie (cash flow)
EBE
Variation du BFR
Variation des investissements

Le suivi budgtaire
Mensuel pour le compte de rsultat,
trimestriel pour le bilan
2 objectifs :
Contrle de lexcution du budget (pass)
Rajustement des prvisions et actions
correctrices (futur)

Le chiffre daffaires
CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 )
Lcart de CA par rapport au budget a trois

explications possibles :
Quantit
Prix unitaire
Mix produits

Le CA : exemple de variance volume
Budget Rel
P.U. Quantit Quantit
A 100 \ 1000 1100
B 50 \ 1000 1100
2000 2200
CA total 150 K\ 165 K\

> Pas dcart prix ; pas dcart mix ; mais cart volume

Le CA : exemple de variance prix
Budget Rel
Quantit P.U. P.U.
A 1000 100 \ 110 \
B 1000 50 \ 30 \
2000

> Pas dcart volume ; pas dcart mix ; mais cart prix

Le CA : exemple de variance mix
Budget Rel
P.U. Quantit Quantit
A 100 \ 1000 1100
B 50 \ 1000 900
2000 2000

> Pas dcart prix ; pas dcart volume ; mais cart mix

La marge
Marge totale = (Q1 x (CA1-Cot 1) )
+ (Q2 x (CA2-Cot 2) )
Lcart de marge par rapport au budget a
quatre explications possibles :
Quantit
CA unitaire
Cot unitaire
Mix produits
Les activits fonctionnelles
Cest simple :
Il sagit de comparer les dpenses de chaque
service par rapport aux budgets de ces services,
en expliquant la nature des carts (nombre
demploys, salaires, frais externes, etc.)
Exemple : publicit, frais administratifs, service

marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.

Les actions correctrices
Tout est une question denjeu, de timing, et
de cohrence
Le contrle de gestion est un systme de

rgulation, dalerte et dinformation de la
direction gnrale

Plan du cours
cots
(suite) ; tableaux de bord et reporting

Les cots de production
Programmes de production en volume
x Standards techniques ( kg MP par produit ;
heures de travail )
= Quantit de facteurs mettre en uvre :
matires premire, MO, emballage, nergie..
x Cots standard pr tablis
= Moyens de production valoriss

Cot total des quantits produites
= (Q produite 1 x cot unitaire 1)
+ (Q produite 2 x cot unitaire 2 )
Lcart de cot par rapport au budget a trois

explications possibles :
Quantit
Cot unitaire
Mix produits

Mais en fait, cest plus compliqu :
Lcart de cot unitaire a de multiples causes :
techniques ( nomenclature, cadences, nombre de
personnes sur ligne, recettes, taux de dchet )
montaires ( cot horaire, prix dachat des MP, frais
fixes )
Il faut distinguer les cots variables et les cots
fixes
Il faut raisonner en cots standards, pour faire
ressortir lcart production comparable
Reporting & Tableaux de bord

La comptabilit analytique et le contrle
budgtaire se traduisent par des informations
dtailles, exhaustives.
Or, la gestion dune organisation ( service,
entreprise, groupe, organisation publique )
ncessite des informations synthtiques et
tries.
Do le rle du reporting et des tableaux de bord.

Reporting : systme normalis de remonte de
linformation essentiellement comptable et
budgtaire, aprs synthse et tri.
TDB : informations destines aux responsables

pour pouvoir grer leurs entits. Do
limportance du choix des donnes

Le reporting
Dfinition
Outil de suivi et dvaluation des performances,

pour informer la hirarchie de la marche et de
lvolution des units dcentralises.
Il sert donc rendre compte.
(Ce nest PAS lensemble de linformation locale

de pilotage).

Le reporting
Deux volets:
comparer les ralisations vs les prvisions
identifier les causes des carts et dfinir les actions correctrices
Trois principes de base :

exception : pour faciliter la vrification par la DG, un seuil de
tolrance est fix
contrlabilit : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge
les gens que ce sur quoi ils sont responsables
correction : sil y a un cart, le responsable du centre doit
pouvoir proposer un action corrective.
Le reporting
Comment se prsente-t-il ?
-Informations sur les principaux indicateurs

-Document de suivi budgtaire
-Rapport et commentaires
Tous les mois, au mois ET en cumul :
An-1 Budget Rel cart

Le tableaux de bord
Les outils comptables et budgtaires sont
insuffisants :
conditions concrtes de mises en uvre
limites inhrentes ces outils ( uniquement
financiers, trop agrgs, tardifs, mauvaise vision des
facteurs cls )
Do la ncessit davoir une information trie,
rapide ( en temps rel ) et synthtique.

Le tableaux de bord
Dfinition
Ensemble dindicateurs, peu nombreux, devant

donner aux responsables une information
significative destine au pilotage de leurs
activits.

Le tableaux de bord
Cest un outil:
destin chaque responsable oprationnel
ractif et adaptable, rapidement obtenu
focalis sur lessentiel, traduisant la stratgie
langage oprationnel, comprhensible, simple
permettant didentifier les actions correctrices
pas uniquement financier
prsent efficacement ( graphique )

Le tableaux de bord
La dmarche repose sur 3 tapes :
identifier lobjectif atteindre
identifier les facteurs cls de succs
dterminer les plans daction, qui rpondent aux
questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

Le tableaux de bord
3 types dindicateurs :
rsultat : mesure un phnomne par ses rsultats. Ex
pour une formation : nombre de personnes ayant
obtenu le diplme
moyens : mesure dun phnomne se fait par les
moyens engags. Ex : montant des dpenses de
formation, pour accrotre le budget de formation
processus ( suivi de projets ) : taux davancement
dun plan de formation.

Reporting vs. Tableaux de bord
Beaucoup de ressemblances
Outils daide la dcision
Ensemble dindicateurs
Mesure des objectifs
Recherche des causes et des tendances
Modlisation de lentreprise, adaptable
lorganisation.
Diffrences de forme, de contenu, et dusage
Reporting : sert aussi pour consolidation financire
TDB : pilotage oprationnel
Conclusion sur le contrle de gestion
Linformatique dans le contrle de gestion.
Le cot du contrle de gestion

Conclusion sur le contrle de gestion
Quest ce que bien ou mal grer ?
Cest le domaine du sur-mesure, du contingent,

du ttonnement.
Importance des facteurs externes ( conomie,

march, trsorerie )

Plan du cours
Conclusion
Semaine 14 : Audit & contrle interne ; le Risk
Management

Audit financier : le contexte
Les interprtations possibles
Historique
Pour qui travaillent les auditeurs ?
Les domaines de laudit
Les missions
Les normes applicables lauditeur
Les normes applicables par lauditeur
Le contexte franais
Audit financier : les objectifs
Lapprhension des risques
Les questions relatives aux enregistrements
Les questions relatives aux soldes
Les questions relatives aux documents
financiers

Audit financier : la dmarche
Travaux prliminaires
valuation du contrle interne
Examen des comptes
Achvement de laudit

Audit financier : les conclusions
Le rapport
La couverture des risques en fin de mission
La certification

Le Risk Management
Le nouvel environnement et la responsabilit des
dirigeants
Nouvelle complexit
-
Rle accru des dirigeants et de leurs
responsabilits

Le Risk Management
Les nouveaux risques :
Le risque nest plus comptable, mais
Politiques : lgaux, rglementaires, fiscaux
March
Oprationnels : production, humains
Financiers
Environnementaux


Risques oprationnels
panne des machines
augmentation des dfauts dans les produits
destruction d une usine par les intempries
stocks obsoltes
Risques lis la production:
augmentation du prix des achats
grves
Risques du march de consommation
dmission des meilleurs collaborateurs
perte de clients
faillite d un fournisseur
obsolescence des produits
augmentation de la concurrence
diminution de la demande
Risque Risques fiscaux
augmentation de l impt sur le revenu
global augmentation des taxes sur les ventes
augmentation de la taxe professionnelle
Risques financiers
modification du cot du capital
variation des taux de change
inflation
violation d une disposition contractuelle
cessation de paiement Risques rglementaires:
modification de la lgislation sur l environnement
Risques lgaux renforcement des lois antitrust
responsabilit pour les produits modification de l encadrement des prix
restriction des changes commerciaux fin de la protection des importations
poursuites contre les actionnaires
actions prud hommales
Source Les Echos l art de la gestion des risques
Le Risk Management
Intgration dans la gestion
oprationnelle et stratgique
Allocation des ressources en tenant compte du

risque
valuation des performances en tenant compte de
la mesure du risque
Protection de la continuit Mise en place d une architecture globale des
des activits risques
valuation globale des risques-cartographie

Qualit totale ; nouvelles pratiques de contrle interne
Gestion de crise et
Prvention des risques spcifiques
mise en conformit
Mise en place de normes et audit de leur application

Financement des sinistres et des pertes
Plans d urgence
IEP Outils de Gestion NZ Source Les Echos l art de la gestion des risques100
Le Risk Management
Impact du risque
IMPACT FORT IMPACT FORT

PROBABILITE FAIBLE PROBABILITE FORTE
PREPARER PLAN DE CRISE ACTION IMMEDIATE
IMPACT FAIBLE IMPACT FAIBLE

PROBABILITE FAIBLE PROBABILITE FORTE
REEVALUATION REGULIERE ACTION A ENVISAGER
Probabilit d occurrence

Le Risk Management
Les outils statistiques :
Les courbes de Gauss

Les calculs de probabilit

Conclusion
La thorie de lagence
Lentreprise est un systme de transactions entre un
Le triangle dor, ou le ncessaire quilibre des
trs grand nombre dacteurs, qui ont tous des intrts
pouvoirs :
diffrents
Actionnaires
Banquiers
Les actionnaires
Dirigeants
Les clients
Cranciers
Clients
Le personnel
Fournisseurs
Personnel
Syndicats
104

Comptabilite Analytique Et Contrôle de Gestion

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IEP Outils de Gestion NZ 2

Les organisations ont besoin dinformations

Toute la question va donc tre de savoir calculer les

IEP Outils de Gestion NZ 3

IEP Outils de Gestion NZ 4

Administration Technique Distribution Autres frais couvrir

Gestion des immos

IEP Outils de Gestion NZ 6

Famille 1 Europe Dtaillants Client X

Am rique Grandes surfaces Client Y

IEP Outils de Gestion NZ 7

- pour connatre le rsultat, si le prix de vente

- pour fixer le prix de vente en fonction de la

IEP Outils de Gestion NZ 8

On va calculer le prix de revient en suivant

IEP Outils de Gestion NZ 9

IEP Outils de Gestion NZ 10

Cette nouvelle affectation est essentielle, car

IEP Outils de Gestion NZ 11

Les problmes qui se posent pour llaboration

IEP Outils de Gestion NZ 12

IEP Outils de Gestion NZ 13

Les cots dimputation rationnelle sont des cots

Le cots marginal est une estimation des cots la

IEP Outils de Gestion NZ 14

Plus les cots directs sont importants, plus il

IEP Outils de Gestion NZ 15

Directs MP, Emb Amort. des lignes

Le calcul des cots est donc toujours

IEP Outils de Gestion NZ 19

IEP Outils de Gestion NZ 20

IEP Outils de Gestion NZ 21

IEP Outils de Gestion NZ 22

Quantits produites 5 000 10 000 20 000

IEP Outils de Gestion NZ 23

Elle a t formalise en France par le PCG de

IEP Outils de Gestion NZ 25

Exemple dans la high tech

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On peut aussi recourir des assiettes de frais

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Elle permet une vrification comptable, par le

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Il faut la neutraliser, en considrant une activit

La mthode dimputation rationnelle est donc une

Cest une rpartition tertiaire, o lon va

Exemple : Rparer, Panne, Dmarrage dune

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Point mort = seuil de rentabilit

Cest le niveau de ventes au-del duquel la

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Le volume de production est le dterminant de

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Les charges sanalysent en 2 catgories :