Inteligencia para Inovação

PROFESSOR NERI DOS SANTOS
Inteligncia para
Inovao
Realizao:
INTELIGNCIA PARA INOVAO
SUMRIO
UNIDADE 1 |
INTELIGNCIA COMPETITIVA
1.1 Inteligncia e o ambiente competitivo 6
1.2 Definio de inteligncia competitiva 9
1.3 Importncia de um sistema de inteligncia 10
competitiva setorial
1.4 Inteligncia competitiva setorial para as 13
empresas de bens de capital
1.5 A gesto estratgica baseada em 15
inteligncia no setor de bens de capital
1.6 Tomada de deciso baseada em inteligncia 17
1.7 Fontes de inteligncia e tcnicas de coleta: 19
nfase na informao primria
1.8 Modelo de inteligncia setorial: 21
observatrio de inteligncia
1.9 Resultados prticos da inteligncia 23
competitiva setorial
resumo 24
UNIDADE 2 |
MODELO DE IMPLEMENTAO DE INTELIGNCIA
COMPETITIVA
2.1 O ciclo de inteligncia para a inovao 25
das empresas
2.2 Planejamento e coordenao 27
2.3 Coleta, processamento e armazenamento 31
2.4 Anlise e validao da informao e 33

formatao dos produtos
2.5 Tcnicas de inteligncia competitiva setorial 34
2.6 Disseminao e utilizao 37
2.7 Observatrio de inteligncia 37
2.8 Anlise de informaes e disseminao 38
dos produtos de inteligncia
RESUMO 40
CONHEA O AUTOR 41
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 42
3
l APRESENTAO DA DISCIPLINA
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina Inteligncia para Inovao. Con-
vidamos voc a conhecer a base conceitual e metodolgica da inteli-
gncia competitiva como mecanismo de o apoio inovao atravs de
seus processos, tcnicas e recomendaes.
A Inteligncia Competitiva um processo sistemtico de agrega-
o de valor, que converte dados em informao e, na sequncia, infor-
mao em conhecimento estratgico utilizada para apoiar a tomada de
deciso organizacional. neste processo que o conhecimento criado
a respeito da posio competitiva atual da empresa, resultados hist-
ricos, pontos fortes e pontos fracos, ameaas e oportunidades, inten-
es futuras especficas, tendncias e principalmente criar meios para
se caracterizar oportunidades para inovao.
Nas empresas de Bens de Capital (BK) a utilizao da Inteligncia
, portanto, essencial para identificar as oportunidades de mercado que
apoiem as decises que induzem a inovao em seus negcios. Neste
setor catalisador de inovaes, temos que a relevncia da inteligncia
abordada setorialmente refere-se a criao da vantagem competitiva
que materializada na forma de resultados econmicos, tecnolgicos
e humanos para as empresas do setor.
De fato, o que est causando este vertiginoso crescimento da ati-
vidade de inteligncia nas empresas?
Para entendermos melhor o que est acontecendo necessrio
compreendermos que algumas mudanas radicais ocorreram no mun-
do do trabalho, desde o final do sculo XIX at o incio do sculo XXI,
fazendo com que, de uma sociedade artesanal, evolussemos rapida-
mente para uma sociedade industrial, e da, cada vez mais, para uma
sociedade capaz de criar conhecimentos novos como elementos essen-
ciais para inovao.
Dessa forma, podemos constatar que a partir das transformaes
que ocorreram no passado, a nfase das empresas estava no desenvol-
vimento de estratgias e, atualmente, o foco est na sua implemen-
tao. Este mdulo pretende discutir essas questes, a partir de uma
base conceitual e metodolgica, visando implementao de um pro-
cesso sistemtico de inteligncia para apoiar inovao nas empresas
brasileiras de bens de capital.
4
Objetivo geral: Compreender o processo de inteligncia compe-

titiva de forma orientada a aplicao nas empresas de Bens de Capital.
Sendo assim, ao final desta disciplina voc estar apto a utilizar o

processo de intelignica competitiva na sua rotina diria rumo a ino-
vao.
Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!
Professor Neri dos Santos
5
UNIDADE 1 |
INTELIGNCIA
COMPETITIVA
Objetivo de aprendizagem: Apresentar o uso da inteligncia
competitiva pelas empresas de bens de capital, partindo do
ambiente competitivo em que esto inseridas.
Nos ltimos anos, a maioria das grandes empresas vem imple-

mentado processos de inteligncia competitiva. A partir desses acon-
tecimentos surge o seguinte questionamento: O que est causando
este vertiginoso crescimento da atividade de inteligncia competitiva
nas empresas?
Para justificar essa mudana preciso reconhecer que uma nova
economia baseada no conhecimento est se configurando e as empre-
sas esto se dando conta de que as informaes relevantes e oportunas
sobre concorrentes, fornecedores e clientes so necessrias perma-
nentemente para apoiar a tomada de deciso estratgica no mercado
em que atuam.
A partir desta viso vamos dar incio a nossa discusso. Prepara-
do? Vamos iniciar?
1.1 INTELIGNCIA E O AMBIENTE

COMPETITIVO
Atualmente, as empresas j sabem que, apenas um planejamento
estratgico anual, no mais suficiente para definir e principalmen-
te implementar as aes a serem realizadas. Os mercados esto se a
quando globalizao da economia; e as tecnologias de informao
e comunicao esto reduzindo o tempo disponvel para uma efetiva
tomada de deciso organizacional.
6
Assim sendo, devido a grande velocidade das mudanas desta

nova economia, a avaliao dos negcios e das estratgias precisam
ser um processo contnuo de anlise, sntese e deciso.
A inteligncia competitiva desenvolveu um processo hbrido de
planejamento estratgico e de atividades de coleta, anlise e dissemi-
nao da informao. No passado, vrias empresas implementaram
atividades de planejamento estratgico em larga escala. Como exem-
plo, podemos citar a anlise de concorrentes, de clientes e de fornece-
dores como ingredientes importantes nas atividades de planejamento.
No entanto, a maior parte dessas empresas no estava organizada para
coletar, analisar e disseminar informaes, de uma forma sistemtica
e rotineira. Alm disso, atividades de inteligncia e de planejamento
estratgico eram processos separados e sem nenhuma interao.
Em um passado recente, a nfase estava no desenvolvimento de
estratgias. O foco da economia baseada no conhecimento est na im-
plementao dessas estratgias. Devido a essa nova nfase, decises
estratgicas devem ser tomadas em bases sistemticas, o que exige um
fluxo contnuo de informao. Dessa forma, podemos afirmar que o
processo de inteligncia competitiva fornece este fluxo contnuo.
O nmero de empresas brasileiras que est constituindo ncle-
os de inteligncia est crescendo rapidamente. Atualmente, podemos
encontrar com mais frequncia cargo de gerente de gesto do conhe-
cimento ou de inteligncia empresarial em um organograma de uma
empresa. O conceito de inteligncia competitiva j existe h um bom
tempo, mas consolidou-se apenas em meados dos anos 90, apesar de
sua implementao no exigir o conhecimento e o uso de tcnicas
sofisticadas, ou o desenvolvimento de novas habilidades que j no
estejam disponveis na maioria das empresas. De fato, a inteligncia
competitiva est focalizada nas competncias, habilidades e tcnicas
j existentes, mas em uma direo e em um propsito que so novos na
maioria das empresas. Diversas pesquisas tm apontado que muitas
empresas tm implementado sistemas de inteligncia e desagregao
de valor aos seus produtos, de maneira efetiva, para ganhar mais com-
petitividade em um determinado negcio.
7
Para conhecer um pouco mais sobre as experincias de empre-
sas que implementaram a inteligncia competitiva leia os ma-
teriais disponveis em: <http://goo.gl/zPHtJM>; <http://www.
prod.org.br/files/v10n2/v10n2a05.pdf>;<goo.gl/50E8Kq>;
<http://www.santoandre.sp.gov.br/pesquisa/ebooks/344217.pdf>.
Dessa forma, podemos afirmar que as empresas brasileiras de bens

de capital no podem perder mais tempo esperando para implementar
um processo de inteligncia, para apoiar inovao, seja de produto,
processo, organizacional ou de marketing, que lhes permita competir
em uma economia cada vez mais globalizada. No se trata de discutir
se a globalizao boa ou ruim para o Brasil ou para sua empresa, em
particular. Trata-se, sobretudo, de constatar que este um fenmeno
inexorvel ao qual nenhuma nao ou empresa do planeta pode deixar
de considerar na sua tomada de deciso estratgica.
Para o setor de bens de capital, em particular, os modelos
economtricos* revelam que a garantia de performance do setor em
pases de baixa competitividade industrial est apoiada na importao
* um conjunto de bens como fator de competitividade e inovao. Como consequncia,
de ferramentas
estatsticas o cenrio atual do setor revela, no entanto, que historicamente as
com o objetivo polticas industriais da dcada de 1980, incentivando as importaes
de entender a de bens sem similar nacional, reforou a aquisio de bens de alta
relao entre tecnologia induzindo a indstria nacional na produo de bens com
variveis
econmicas menor contedo tecnolgico.
atravs da O reflexo foi a criao de um cenrio ainda mais dependente
aplicao de na dcada de 1990 com a liberao das importaes e da reserva de
um modelo mercado do setor de tecnologia da informao que levou a atrasar
matemtico.
ainda mais o acesso a novas tecnologias como o sistema CAD/CAM.
O esforo do setor em buscar a competitividade pela inovao
constatado nas polticas industriais consequentes, como a Poltica
Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior. Do Governo Federal
(PITCE), Partido Democrtico Trabalhista (PDP) e o Plano Brasil Maior,
ainda vigente, como condio vital de sobrevivncia das empresas
deste setor, reforando o fluxo da indstria nacional e ampliando o
acesso a mercado internacional.
8
1.2 DEFINIO DE INTELIGNCIA

COMPETITIVA
Para compreender a inteligncia competitiva fundamental co-
nhecer sua definio, dessa forma podemos dizer que a inteligncia
competitiva definida a partir de diferentes tipos de informaes so-
bre: concorrentes, clientes, mercado, produtos, tecnologia e ambiente
competitivo em geral.
Existem vrias definies de inteligncia competitiva. A seguir
apresentamos aquelas que consideramos mais relevantes.
l Segundo Dutka (1999), inteligncia competitiva um processo

que envolve coletar, analisar e agir sobre a informao a respeito
da concorrncia e do ambiente competitivo.
l Para Penoyer (2002), inteligncia competitiva um processo

sistemtico e tico de monitoramento do ambiente competitivo,
pela coleta e anlise de informaes que podem afetar os planos,
decises e atividades de um negcio ou organizao.
l Segundo a Strategic and Competitive Intelligence Professionals

(SCIP), inteligncia competitiva um programa tico e sistemtico
de colher, analisar e gerenciar informaes sobre as atividades de
concorrentes e as tendncias gerais do mercado, que podem
afetar os planos, decises e operaes da empresa.
De uma maneira mais objetiva, podemos definir inteligncia

competitiva como um processo sistemtico que permite a criao de
conhecimento estratgico, a partir do planejamento, coleta, anlise,
sntese e disseminao de informaes sobre concorrentes, clientes,
fornecedores e do ambiente competitivo em geral, para apoiar a toma-
da de deciso organizacional.
De fato, inteligncia competitiva um processo sistemtico
que transforma bits ocasionais e peas de dados em conhecimento
estratgico para apoiar a tomada de deciso organizacional.
a informao estratgica a respeito da posio competitiva dos
concorrentes, tanto atual quanto de seus planos futuros especficos,
das foras que interagem no mercado, de produtos especficos e de
9
novas tecnologias. Da mesma forma, so informaes externas do
meio ambiente: econmicas, legais, polticas e demogrficas, que
tenham um impacto no mercado.
Alm dos dados factuais, a inteligncia competitiva envolve,
tambm, a competncia organizacional para desenvolver um
entendimento das estratgias e potencial de inteligncia de seus
concorrentes-chave. Um dos fatores chave do sucesso, neste tipo
de processo de inteligncia, desenvolver um senso de reao
competitiva provvel para um desenvolvimento industrial ou uma
iniciativa prpria. Isso reflete a ligao entre a pesquisa e a estratgia
anteriormente definida.
O monitoramento contnuo dos concorrentes, clientes,
fornecedores e outras foras produtivas, devem fazer parte de todo
um processo da gesto estratgica das empresas. Dessa forma, o
monitoramento contnuo previne as empresas da ocorrncia de
surpresas.
1.3 IMPORTNCIA DE UM SISTEMA DE

INTELIGNCIA COMPETITIVA SETORIAL
Aproximadamente 95% das informaes estratgicas necessrias
para a maioria das empresas esto disponveis, exatamente, para serem
coletadas. Temo como desafio construir uma rede capaz de coletar
ativamente essas informaes, tanto no ambiente externo como no
ambiente interno das empresas do setor de bens de capital, de uma
maneira rotineira e sistemtica. Isso no implica em um sofisticado
processo informatizado ou em uma grande estrutura organizacional,
apenas significa um processo formalizado para a coleta e a anlise da
informao.
Devemos salientar que para uma empresa inovar, ela precisa
monitorar, de maneira permanente, as oportunidades de negcio
existentes no mercado, que seus concorrentes no tenham identificado
como fonte de vantagem competitiva. Nesse sentido, fundamental
que as empresas do setor de bens de capital tenham sua disposio
uma estrutura de inteligncia competitiva, formalizada como um
10
observatrio de inteligncia, para identificar essas oportunidades,

estimulado aes inovadoras nessas empresas. Do ponto de vista
estratgico, a gesto da maioria das empresas que tem implementado
um processo de inteligncia competitiva tem muitas caractersticas
em comum, como:
l Uma estrutura organizacional e estilo corporativo;
l O desenvolvimento de um planejamento estratgico, baseado

em um ntimo conhecimento do mercado;
l nfase pragmtica na implementao de estratgias em

oposio ao desenvolvimento de estratgias;
l Transformao da informao em aes estratgicas para seu

negcio, avaliando os impactos e resultados no dia a dia;
l Busca pela vantagem competitiva que possibilite ampliar seus

resultados econmicos e comerciais.
Essas empresas tm reconhecido que a inteligncia competitiva

desenvolve um papel essencial em todo o processo de planejamento
estratgico e na implementao efetiva dos planos. Isso sugere que
a gesto estratgica da empresa exige, de maneira detalhada, um
sistema de inteligncia contnuo, com entrada para o processo de
gerenciamento em todos os nveis organizacionais. A gesto estratgica
efetiva no deve iniciar ou parar com um gerente snior. A inteligncia
competitiva tampouco.
Para entender melhor esta discusso, imagine o seguinte ques-

tionamento: O que as empresas necessitam para conhecer o
que os concorrentes esto produzindo e como os seus produtos
podem ser diferenciados?
11
Neste caso, os gerentes de produo e de vendas necessitam
conhecer quais as novas tcnicas de produo os concorrentes esto
usando para melhorar a qualidade, maximizar a eficincia e reduzir
custos. Da mesma forma que a inteligncia coletiva utilizada em
todos os nveis de uma determinada empresa, ela precisa ser, tambm,
coletada, analisada e disseminada em todos os nveis. Onde quer
que um processo de inteligncia coletiva esteja implementado, seja
no nvel empresarial, seja no nvel setorial, ele precisa analisar e
disseminar as informaes estratgicas. Este processo precisa tornar-
se uma parte natural na rotina diria de uma determinada empresa ou
de um determinado setor. Trata-se, na realidade, de uma nova filosofia
gerencial.
A organizao efetiva de um sistema para explorar a inteligncia
competitiva no exige um grande staff centralizado, sistemas
sofisticados, ou um grande oramento. exigido apenas um pequeno
nmero de pessoas, devidamente, qualificadas e uma coordenao que,
na maior parte do tempo, se utiliza tambm de outros colaboradores.
A coordenao promove ativamente a coleta de dados, sumariza os
resultados, prepara relatrios e distribui informao para quem a
necessita. Diferentemente, a cada passo, a empresa coleta dados e
analisa seus impactos potenciais. Por meio desse processo, o staff pode
avaliar continuamente as necessidades de informaes gerenciais e,
consequentemente revisar a abordagem.
Dessa forma podemos nos perguntar: Por que implementar ati-

vidades de inteligncia competitiva nas indstrias do setor de
bens de capital?
A razo mais importante para responder essa questo evitar

surpresas para as empresas do setor. Mas, alm disso, no devemos
esquecer que a implementao de um processo de inteligncia coletiva
fornecer s empresas do setor de bens de capital as seguintes ativida-
des.
l Identificar ameaas e oportunidades no setor.
l Obter vantagem competitiva para as empresas.
l Criar um comportamento proativo adaptado s empresas do setor.
12
l Reduzir o tempo de reao s demandas do mercado.
l Monitorar as boas prticas globais de empresas do setor.
l Analisar as caractersticas e atividades da concorrncia.
l Manter-se em dia com a tecnologia, processos e produtos,

criando uma cultura de inovao.
l Elaborar estratgias para apoiar a tomada de deciso organiza

cional e melhorar a gesto estratgica das empresas.
l Acompanhar as tendncias mercadolgicas e de desenvolvi

mento tecnolgico de impacto para as empresas de bens de capita.
l Identificao de novos negcios, mercado e clientes.
1.4 INTELIGNCIA COMPETITIVA

SETORIAL PARA AS EMPRESAS DE
BENS DE CAPITAL
Devemos sempre lembrar que o foco atual da inteligncia com-
petitiva est na sua implementao no nvel setorial. Esta nova nfase
est alinhada estrategicamente com a viso de um encadeamento pro-
dutivo inovador em um determinado setor, como o caso do setor de
bens de capital. Para a criao de um encadeamento produtivo inova-
dor tanto um fluxo contnuo de informaes estratgicas, como tam-
bm um processo de avaliao. O processo de inteligncia competitiva
setorial fornece este fluxo contnuo.
Em princpio, parece bastante simples. Ento, surge o questio-

namento: O que h de diferente em relao inteligncia com-
petitiva empresarial?
13
Para responder levamos em considerao que o que faz o
processo de inteligncia competitiva setorial diferente da inteligncia
tradicional o fato de que as informaes estratgicas so geradas
para o setor como um todo, ao invs de ser especfico para uma
determinada empresa. claro que, posteriormente, cada empresa far
uso dessas informaes estratgicas, da maneira mais especfica que
lhe for conveniente. Por outro lado, o enfoque da inteligncia setorial
est mais na perspectiva estratgica do que na preciso numrica.
A inteligncia setorial, assim como a inovao, um processo
de agregao de valor. No uma substituio das atividades de
planejamento, de pesquisa de mercado ou de sistemas de informao.
Ao contrrio, um processo que integra todas essas reas, j existentes
nas empresas por meio da coleta, anlise e disseminao de informaes
estratgicas setoriais, com o sistema de produo implantado.
Este processo agrega valor, no nvel de cada empresa, por meio da
transformao dessas informaes estratgicas em conhecimento
organizacional, gerando um ambiente de inovao, que possibilita a
obteno de uma vantagem competitiva sustentvel.
Assim sendo, podemos definir inteligncia competitiva setorial
como: um processo sistemtico e tico, continuamente avaliado de
identificao, coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao
estratgica para a organizao, viabilizando seu uso no processo
decisrio para um grupo de empresas de um mesmo setor econmico.
De fato, inteligncia competitiva um instrumento de gesto que
apoia as empresas a enfrentarem as exigncias de inovao da economia
baseada no conhecimento. As empresas mais competitivas do planeta
j entraram nesta nova tendncia gerencial que, sem dvida, a base
para qualquer empresa inovar, pois s ocorre inovao com a criao
de conhecimento novo. Para entender melhor o que est acontecendo
neste momento de transio da economia mundial, provavelmente,
seria necessrio ter uma maior compreenso do que precedeu a era do
conhecimento.
Entretanto, primeiramente vamos apresentar sumariamente
as bases da necessidade da criao e do compartilhamento do
conhecimento: a inteligncia humana, a criao e o compartilhamento
de novos conhecimentos que permitiro s empresas do setor de bens
de capital de inovar. A mente humana incapaz de processar toda a
14
informao que est hoje disponvel. Nos prximos anos, este problema
se ampliar geometricamente, uma vez que mais e mais informaes e,
por sua vez, conhecimentos estaro disponveis, sob diversas bases e
arquiteturas computacionais.
1.5 A GESTO ESTRATGICA

BASEADA EM INTELIGNCIA NO
SETOR DE BENS DE CAPITAL
A inteligncia competitiva setorial inicia com o mapeamento de
informaes estratgicas sobre clientes, concorrentes, fornecedores,
alianas estratgicas, oportunidades e ameaas futuras do setor de
bens de capital. Este um processo que envolve a acumulao de frag-
*Tambm
mentos de informaes sobre concorrentes, clientes, fornecedores,
denominado
candidatos aquisies potenciais, candidatos joint-venture* e alian- de empreendi-
as estratgicas no setor. Este processo envolve, tambm, informaes mento con-
sobre eventos econmicos, reguladores e polticos, que possam vir a junto uma
associao de
ter algum tipo de impacto no setor de bens de capital.
empresas, que
O processo de inteligncia competitiva setorial analisa esses pode ser defini-
fragmentos esparsos de informaes e os transforma em conhecimen- tiva ou no, com
tos estratgicos do setor conhecimentos sobre o mercado, tendncias fins lucrativos,
para explorar
tecnolgicas, oportunidades emergentes, necessidades e expectativas
determinado(s)
do setor de bens de capital, assim como intenes futuras especficas negcio(s), sem
de outros concorrentes internacionais. quase como juntar partes de que nenhuma
um quebra-cabea. No h como adivinhar o quadro final olhando so- delas perca sua
personalidade
mente para as peas espalhadas do quebra-cabea. Porm, quando se
jurdica.
junta todas as peas, tem-se um quadro completo.
A inteligncia competitiva setorial um processo analtico do

comeo ao fim.
15
Algumas das tcnicas tradicionais de planejamento estratgico
so bastante interessantes. Nos anos 60 e 70, do Sculo XX, quando
as empresas comearam os seus esforos de planejamento estratgico,
elas iniciaram com algumas tcnicas como anlise de ambiente, dire-
trizes organizacionais, anlise de competitividade de Porter, anlise de
portflio e gesto de projetos.
Todavia, na medida em que os executivos experimentavam es-
sas diferentes tcnicas de planejamento estratgico, eles comearam
a perceber que o que realmente precisavam no era de um nico exer-
ccio anual ou de um retiro de final de ano, mas sim de um verdadeiro
processo contnuo de gesto estratgica. Atualmente, a maioria das
empresas trabalha somente no desenvolvimento de um processo desse
tipo.
Planejamento estratgico ou gesto estratgica no pode ser uma
atividade que acontece de maneira isolada em determinados perodos.
Esta deve ser uma atividade contnua em que os executivos tomam
decises, estratgicas e tticas, diariamente, semanalmente, mensal-
mente. Isso requer input, processamento e output contnuo, o que s
um processo de inteligncia sistemtico pode fornecer. De fato, como
salienta Mintzberg (2000), as estratgias mais relevantes so as emer-
gentes e no as deliberadas.
Como exemplo podemos citar a indstria do esporte profissional,
que h muito reconheceu a necessidade de avaliar continuamente suas
estratgias. Os treinadores e os jogadores de futebol, por exemplo,
avaliam os adversrios a cada semana, utilizando-se de jogos passados
e atuais para predizer o futuro. Isto alcanado observando-se as ima-
gens gravadas e a estratgia da ltima vez em que eles jogaram contra
a equipe adversria, sem deixar de levar em conta a situao atual. As-
sim, o time pode predizer a estratgia do adversrio e tomar decises
de como ganhar o prximo jogo. Equipes de esportes profissionais no
podem esperar que um nico plano de jogo os faam vencedores ao
longo de todo um ano. Frequentemente, os comentaristas de esportes
afirmam que os treinadores de futebol so capazes de fazer ajustes no
intervalo do primeiro tempo e conseguem, no final das contas, mais
xitos do que aqueles que so estrategistas inflexveis.
O mesmo verdadeiro para o setor de bens de capital. Muitos
lderes empresariais, do setor de bens de capital, no encontram maio-
16
res problemas para acessar dados sobre o setor. Mas, acabam se ato-
lando em dados, anlises ou comparaes de benchmarking*. Eles so
levados na direo de uma gesto orientada por dados, em lugar de
uma gesto orientada estrategicamente pela inteligncia para a toma-
*Um processo
da de deciso empresarial.
de comparao
de produtos,
1.6 TOMADA DE DECISO BASEADA servios e prti-
cas empresariais,
EM INTELIGNCIA e um impor-
tante instru-
mento de gesto
das empresas. O
Na implementao de um processo de inteligncia setorial e de benchmarking
sua base de conhecimentos subjacente importante salientar que a realizado atravs
informao estratgica um jogo de perspectiva e no de preciso. Um de pesquisas
para comparar
dos problemas que infestam tradicionalmente as empresas a tendn-
as aes de cada
cia do gerenciamento orientado demasiadamente por nmeros, por empresa.
dados. A vontade de encontrar nmeros mais detalhados, mais refi-
nados e mais precisos acaba se transformando em uma virose que de-
vora de tudo sua volta. Esta virose se espalha por toda a empresa na
medida em que os gerentes se direcionam para a procura de nmeros
exatos. A triste ironia que a inteligncia est na perspectiva e no no
nmero exato. Alis, o ser humano um animal de tratamento simb-
lico e no um sistema computacional. A perspectiva nos define a ten-
dncia e, portanto, nos conduzir a uma resposta muito mais rpida.
Por exemplo, o Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento Tec-
nolgico da Indstria de Mquinas e Equipamentos (IPDMAQ), por
solicitao da Associao Brasileira da Indstria de Mquinas e Equi-
pamentos (ABIMAQ), que realizou um estudo de dois anos sobre uma
grande empresa multinacional estrangeira, com o objetivo exclusivo
de conseguir uma resposta precisa sobre o percentual de participao
desta empresa no mercado internacional. No incio do estudo, a dire-
o do IPDMAQ, ciosa com os resultados a serem obtidos, decidiu que
o trabalho deveria ser to preciso que deveria revelar o percentual de
mercado deste concorrente internacional at a terceira casa decimal.
Seria uma tarefa e tanto, visto que este concorrente era uma empresa
multinacional que operava em mais de cem pases. No final do estu-
do, de fato, eles realmente chegaram porcentagem de participao
17
de mercado do concorrente at a terceira casa decimal. O nmero era
33,245%. Todavia, este nmero era uma fico, pois os pesquisadores
admitiram que fizeram muitas estimativas e suposies. Na verdade,
se era 33,245%; 32,946% ou 34,125%, nada disso importante. O
importante que este concorrente tinha aproximadamente um tero
do mercado internacional. Esta resposta poderia ter sido achada em
poucos dias, ao invs de dois anos de estudo. Uma deciso baseada em
dados, obtidas em um exaustivo estudo de dois anos, uma deciso
que quando finalmente tomada, perfeita para as condies do ltimo
ano. Simplesmente, deve-se pensar na perda de tempo (e de oportu-
nidade) resultantes deste estudo de dois anos.
No exemplo hipottico, a perspectiva a evidncia que o con-
corrente internacional tinha uma saudvel porcentagem de merca-
do de aproximadamente um tero. As trs casas decimais do nmero
33,245% no eram necessrias, desejveis ou acreditveis.
Sem dvida, aqueles que tomam decises realmente gostam de
nmeros. Mas, a inteligncia competitiva setorial tem que estar foca-
da na tendncia, no que realmente leva aos nmeros. neste foco que
est a perspectiva. Para fazer isso o processo de inteligncia setorial
tem que ir alm da simples coleta e anlise de dados. O processo de
inteligncia setorial tem que ser um processo facilitador de mudana
cultural no setor de bens de capital. Preciso importante em algumas
reas, como na Matemtica e na Engenharia, mas seguramente no
na Gesto Empresarial.
De fato, isso mostra que o jogo da inteligncia setorial realmen-
te um jogo de perspectiva, no de preciso. Tomada de deciso (es-
tratgica e ttica) deve ser baseada em inteligncia setorial e no em
dados.
De uma maneira ideal, o processo de inteligncia setorial deve
ser um processo de agregao de valor. Algumas pessoas cometem o
engano de pensar que a atividade de inteligncia setorial uma subs-
tituio para as atividades de planejamento estratgico, pesquisa de
mercado, sistemas de documentao ou dos sistemas de informao da
empresa. Na realidade, no . Este no um problema de substituio.
O processo de inteligncia setorial dever ser visto como uma atividade
de agregao de valor para o setor de bens de capital, integrando todas
essas outras atividades e sistemas j existentes na maioria das empre-
18
sas do setor. uma atividade que agrega valor funo informao,

transformando-a em conhecimento estratgico empresarial, via cole-
ta, anlise e sntese. Os outputs* do processo de inteligncia setorial,
por sua vez, alimentam diretamente o processo de gesto estratgica
das empresas do setor de bens de capital.
Para manter o foco, fatores-chave de sucesso devem guiar toda *Conjunto de
informaes ou
atividade de inteligncia setorial. Est claro que se os fatores-chave de
produtos que
sucesso esto guiando o planejamento estratgico de uma empresa, e saem de um
se esses fatores tambm esto direcionando a elaborao dos relat- sistema aps a
rios mensais de administrao que medem resultados alcanados em transformao
de um processo
relao ao planejado, ento, fatores-chave de sucesso devem dirigir
de entrada.
tambm o processo de inteligncia setorial.
Por exemplo, se o fator-chave de sucesso de uma empresa do se-
tor de bens de capital o custo de produo de um determinado pro-
duto, ento a coleta de dados sobre o custo de produo deste produto
e as informaes sobre a poltica de formao de preo competitivo so
fatores muito importantes. Neste exemplo, a tcnica dos fatores-chave
de sucesso pode guiar o processo de inteligncia setorial, focalizando
em aspectos que so mais importantes para a gesto empresarial, com
base em um Pareto: os 20% de coleta e anlise de informao que ren-
dero 80% do valor.
1.7 FONTES DE INTELIGNCIA E

TCNICAS DE COLETA: NFASE NA
INFORMAO PRIMRIA
A implementao de um processo de inteligncia setorial cola-
borativa inicia com o monitoramento de informaes estratgicas do
setor. Neste monitoramento imperativa a coleta de informaes que
sejam de fontes to confiveis quanto possvel, isto , o mais perto
possvel da fonte natural. As fontes primrias de informao so, fre-
quentemente, muito negligenciadas no processo de coleta. A informa-
o primria obtida a partir de entrevistas com concorrentes, clien-
tes, fornecedores, de fontes do setor e dos prprios empregados das
empresas do setor.
19
imperativo verificar e atualizar a coleta de informaes reali-
zadas pelos robs de busca na internet com a pesquisa primria. Os
analistas de inteligncia tm que interagir com as pessoas nas empre-
sas do setor de bens de capital, com os concorrentes, clientes, servios
ps-venda, com aqueles dentro de suas redes internas, com fornece-
dores e com os analistas do setor. Embora alguns vejam a pesquisa
primria como uma informao branda a perspectiva, no a preciso,
que mais importa. De fato, a informao soft , frequentemente, a
predecessora do fato real. 90% do valor de inteligncia normalmente
vm de informao primria.
Muitas pessoas pensam que o resultado final de um processo de
inteligncia setorial somente um boletim mensal de notcias ou o
perfil de um concorrente. Este apenas o ponto de partida de um pro-
cesso de inteligncia setorial. Seguramente, h muitas informaes re-
levantes contidas em um boletim de notcias do setor de bens de capi-
tal ou em um perfil do concorrente. So bons documentos de trabalho
e que devem ser disseminados amplamente por todas as empresas do
setor por um observatrio de inteligncia.
Na sua empresa, como voc avaliaria o processo de inteligncia

setorial? Existe um processo de inteligncia no seu dia a dia,
mesmo que no esteja formalizado?
Todavia, o valor real de um processo de inteligncia setorial est

no vrtice da pirmide de inteligncia. O valor agregado de um proces-
so de inteligncia no existe at que a anlise da informao seja reali-
zada e que o impacto estratgico potencial na empresa seja definido e,
ento, uma resposta estratgica ou ttica apropriada, seja formaliza-
da. Neste ponto, o valor agregado elevado. O sucesso ser alcanado
quando as decises tomadas forem baseadas em inteligncia.
20
1.8 MODELO DE INTELIGNCIA

SETORIAL: OBSERVATRIO DE
INTELIGNCIA
Uma questo que pode ser formulada pelos executivos das em-
presas do setor de bens de capital : Como podemos fazer isto global-
mente?.
O modelo proposto aqui uma abordagem altamente descentra-
lizada para o processo de inteligncia das empresas do setor de bens
de capital. Trata-se de um sistema de inteligncia setorial, baseado em
um observatrio, que coletar as informaes estratgicas do setor, a
partir de um mapeamento a ser realizado, as analisar e as dissemina-
r para todas as empresas envolvidas pelo setor. Isso se encaixa perfei-
tamente com a realidade hoje vivenciada pela maioria das empresas do
setor de bens de capital, sobretudo as de pequeno e mdio porte, que
no teriam a possibilidade, elas prprias, de implementar um processo
de inteligncia setorial.
Outra vantagem de situar o processo de inteligncia no nvel se-
torial a possibilidade de envolver um maior nmero de empresas do
setor de bens de capital nas atividades de inteligncia. Isso permitir
que ocorra a construo e a expanso mais rpida de uma rede de inte-
ligncia colaborativa para a inovao do setor, informaes mais estra-
tgicas e mais oportunas, por meio dos pontos de contato adicionais
e das relaes mais ntimas entre os executivos que tomam deciso e
o processo de inteligncia setorial, uma vez que estaro virtualmente
prximos.
De modo prtico, o processo de inteligncia no nvel setorial
uma aplice de seguro para a inovao das empresas do setor de bens
de capital.
Voc pode se perguntar: Mas quem vai dirigir o sistema de in-

teligncia competitiva setorial? Como acontece na minha em-
presa?
21
A resposta para esta pergunta est nas tecnologias de informa-
o e comunicao, hoje disponveis, que permitem que um processo
de inteligncia setorial seja construdo open innovation, de maneira
colaborativa, coparticipativa, cocriativa, coinovativa e cogerenciada,
via web nas nuvens. Pode-se tornar um verdadeiro processo virtual
de inteligncia em uma base local, regional, nacional ou global para
todas as empresas do setor de bens de capital.
Essencialmente, em um processo de inteligncia descentraliza-
do, como o proposto, viabilizar o estabelecimento de muitos ns de
competncia em diferentes empresas, com o objetivo de se criar um
encadeamento produtivo inovador no setor de bens de capital. Da a
necessidade de estabelecer um mapa cognitivo das empresas do setor.
Eles so multifuncionais, no somente servindo a si mesmos, mas ser-
vindo, sobretudo para facilitar o fluxo de informao entre os ns, be-
neficiando o setor como um todo e, em ltima instncia, s empresas.
Para os indivduos envolvidos em um processo de inteligncia se-
torial, a coleta, anlise, tratamento e disseminao de informaes es-
tratgicas so relativamente fceis . Todavia, a parte mais difcil de um
processo de inteligncia setorial est relacionada s pessoas. Deve-se
prestar muito cuidado e ateno neste lado, pois aqui onde o produ-
to final (a tomada de deciso) verdadeiramente formada e moldada.
Parafraseando um velho ditado popular: todos os sistemas do mundo
trabalhando juntos no chegaro jamais a uma concluso, muito me-
nos a uma deciso. Decises exigem razo e emoo. Nesse sentido,
os elementos bsicos de uma rede de inteligncia colaborativa so os
seguintes:
l Identificao de fornecedores e usurios primrios de informa

o;
l Definio do conceito de inteligncia colaborativa no setor de

bens de capital;
l Disseminao de informaes estratgicas para todas as empre

sas do setor;
l Solicitao de feedback contnuo dos fornecedores e usurios

de informao.
22
Alm de tornar as empresas do setor de bens de capital mais

competitivas, o processo de inteligncia setorial colaborativa propos-
to, deve ter como objetivo, tambm, tornar as pessoas participantes da
rede de inteligncia mais competentes e mais participativas. De fato,
pessoas mais competentes tm maior potencial para compartilhar co-
nhecimentos, compartilhar ideias, se comunicar e construir relaes
mais interativas com os outros participantes da rede, pois o conheci-
mento cresce quando compartilhado.
Assim sendo, o observatrio de inteligncia a ferramenta pro-
posta para disseminar informaes estratgicas s empresas do setor
de bens de capital, em um processo totalmente descentralizado. Em
seu contexto mais amplo, um observatrio de inteligncia um siste-
ma de vigilncia, que monitora todas as informaes que so relevan-
tes para quem tem a responsabilidade de tomar decises. Como tal, o
modelo mais indicado para a implementao do sistema de intelign-
cia setorial colaborativa para as empresas do setor de bens de capital.
Os inputs do processo de inteligncia setorial so os fluxos contnuos
de informao monitorados pelo observatrio e seus outputs so os
produtos de inteligncia que sero disseminados s empresas do setor.
1.9 RESULTADOS PRTICOS DA

INTELIGNCIA COMPETITIVA *Uma expres-
SETORIAL so latina uti-
lizada, geral-
mente, para
O problema bsico no desenvolvimento de um processo de inte- designar um
ligncia setorial colaborativa est na definio dos produtos a serem de ter minado
acontecimen-
entregues e na determinao dos clientes a quem servir os seus resul- to externo e
tados prticos. Prticas atuais variam desde a disseminao de alertas, temporrio
boletins de notcias e relatrios de tendncias para o setor como um ao processo.
Neste caso so
todo, at relatrios de inteligncia ad hoc* mais complexos, que podem
as demandas
atender a uma demanda especfica de uma determinada empresa. pontuais so-
H diferenas em relao s duas abordagens do processo de inte- licitadas por
ligncia: a primeira, setorial, provavelmente a melhor, como um pri- algum usurio
de informao
meiro passo, mas podem evoluir para um atendimento ad hoc de uma (empresas BK)
empresa especfica do setor. A segunda, empresarial, mais complexa, em particular.
porque os objetivos de inteligncia de uma determinada empresa so
23
mais especficos e exigem uma maior competncia para ser atendido.
Assim sendo, o processo de inteligncia setorial pode ser iniciado com
uma abordagem mais setorial, pequena e simples, e poder evoluir de
uma maneira sistemtica e planejada para um processo ideal.
RESUMO
Esta unidade apresentou os conceitos fundamentais de inteli-
gncia competitiva setorial para inovao, abordando sua relevncia
para as empresas do setor de bens de capital, os processos utilizados
na rotina das empresas e os mecanismos de operacionalizao de um
sistema de inteligncia competitiva observatrio de inteligncia.
A importncia do ambiente competitivo o principal motivador
da prtica de inteligncia que no representa o fim em si, mas de uma
atividade meio para se buscar a criao de diferenciais em seus bens e
servios.
O uso da inteligncia se d por meio de produtos de inteligncia
que incorporam informaes de alto valor agregado para o negcio das
empresas de BK. Estas informaes so colocadas em prtica pelas em-
presas do setor segundo suas caractersticas em particular, buscando
utilizar a informao relevante na criao de sua vantagem competi-
tiva.
FRUM
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)
do curso e participe do nosso Frum de discusso que conta com uma
atividade reflexiva. No Frum, por meio da interao, voc ir ampliar
os seus conhecimentos a respeito da discusso de elementos que en-
volvem a disciplina. Vamos l? Esta atividade faz parte do processo
avaliativo do curso.
24
UNIDADE 2 |
MODELO DE
IMPLEMENTAO DE
INTELIGNCIA COMPETITIVA
Objetivo de aprendizagem: Apresentar os procedimentos para
a concepo de um sistema de inteligncia competitiva e sua
implementao junto s empresas do setor de BK.
Nesta unidade 2 vamos conhecer alguns processos de intelign-

cia competitiva orientados implantao junto s empresas do setor
de BK. A abordagem neste sentido dada de forma setorial para estas
empresas, buscando criar escala no atendimento para todas as empre-
sas. Pois, mais do que conhecer o processo preciso implement-lo
para iniciar a disponibilizao dos produtos de inteligncia de maneira
rpida e que venha atender as demandas existentes.
Preparado? Vamos iniciar?
2.1 O CICLO DE INTELIGNCIA PARA

A INOVAO DAS EMPRESAS
O processo do sistema de inteligncia competitiva que Kahaner
(1997) chama de unidade bsica o ciclo de inteligncia. Nela a infor-
mao transformada em inteligncia. A maioria dos autores descreve
este ciclo em quatro etapas bsicas, conforme disposto na figura 2.1,
quais sejam: planejamento e direo, coleta, anlise, disseminao.
25
o Co
ri e let
d
a
to
en
jam
Plane
e
lis
Di
n
A
ss
m
in a
e
Figura 2.1 Ciclo de Inteligncia Bsico.

Fonte: Adaptada de Kahaner (1997).
De fato, um Sistema de Inteligncia Competitiva baseado no

ciclo de inteligncia que transforma dados em informao e, na sequ-
ncia, informao em conhecimento estratgico de apoio tomada de
deciso estratgica. Alm de ser visto como um sistema, o processo de
inteligncia orientado ao e apoiar, principalmente, as empresas
que precisam se adaptar estrategicamente s mudanas do ambiente
na qual elas esto inseridas.
Este processo permitir que sejam internalizadas as informaes
externas mais importantes que as empresas necessitam para desen-
volver seus negcios. A adequada institucionalizao torna o processo
uma poderosa fonte de inteligncia informao para os planejadores,
estrategistas e tomadores de deciso, permitindo que as empresas do
setor de bens de capital sejam mais competitivas.
O processo permite que sejam internalizadas as informaes ex-
ternas mais importantes que a empresa necessita para desenvolver
seus negcios. Sua adequada institucionalizao torna o processo uma
poderosa fonte de inteligncia informao para os planejadores, es-
trategistas e tomadores de deciso, permitindo operar a empresa com-
26
petitivamente. A figura 2.2, mostra o processo de inteligncia que em-

presas como a Motorola, Kellog, Nutra Sweet e Best Foods tm
aplicado com eficcia. Adotado em vrios continentes, o processo tem
sido sucessivamente adaptado para o setor privado para suas opera-
es de inteligncia competitiva.
Recursos,
Avaliao do Processo Competncias e Mtodos
Planejamento e
Coordenao
Disseminao Coleta, Processamento

e utilizao e Armazenamento
Outros usurios
Anlise, Validao e
Formatao dos Produtos
Decisores e Usurios Base de Conhecimento e

da informao Rede de Especialistas
Figura 2.2 Ciclo completo de inteligncia.

Fonte: Adaptada de Herring (1998).
2.2 PLANEJAMENTO E COORDENAO

O planejamento e coordenao a etapa inicial de um sistema de
inteligncia competitiva e representa a fase mais importante do pro-
cesso por estabelecer a base do sistema. Nesta etapa, o envolvimento
dos empresrios do setor importante para definir as necessidades
da inteligncia, desde sua estrutura at o direcionamento do processo
para adequ-la e agir de acordo com a realidade das empresas do setor
de bens de capital.
Durante a etapa de planejamento so identificadas as necessi-
dades de informao do setor, assim como os atores do sistema, os
decisores, os clientes e demais usurios. O papel que cada ator ir de-
sempenhar e as necessidades de informao que foram identificadas
27
pelo setor permitiro coordenar os processos de coleta, anlise e disse-
minao, do ciclo de inteligncia.
Na sua empresa, como acontece o processo de planejamento e

coordenao? Este processo realizado de maneira que contri-
bui com a definio das necessidades da empresa?
Nesta primeira etapa do ciclo de inteligncia, so definidas as de-

mandas de informao identificadas junto aos representantes em-
presrios, gestores, tcnicos, formadores de opinio e representante
de instituies relacionado ao setor de bens de capital - que possibili-
tam a estruturao do mapa de informaes estratgicas como instru-
mento de orientao para o processo de inteligncia. A figura 2.3 apre-
senta um modelo de estrutura do mapa de informaes estratgicas
CONTEXTO KITs KIQs PRODUTOS

Descreve Entendimento Entendimento
Setores da Facilita a Alertas

Etapa 1 identicao Suportam a
contnua das anlise dos KITs. Boletins
Cenrios e necessidades Setoriais
perspectivas chave de Determina
inteligncia. os tipos de Relatrio de
Caractersticas operaes de inteligncia
dos pequenos Abordagem inteligncia adhoc
negcios. segundo um necessria para
processo de o entendimento Relatrio de
Perfil das MPEs dilogo com do KIT. inteligncia
Fluminenses decisores chave. (15/30 dias)
Suportam o
So aplicados plano de ao Sistema de
para decises dos KITs informaes
estratgicas e KITs/KIQs
aes, Alerta orientam o ciclo SMS do Portal
Descrio de de inteligncia. SIS
atores.
Herring, 1999, Prescott, Herring, 1999, Prescott,
Miller, 2002 Miller, 2002
Figura 2.3 Estrutura do mapa de informaes estratgicas.

Fonte: Adaptada de Herring (1999) e Prescott e Miller (2002).
28
A estrutura deste mapa parte de um contexto que representa o

cenrio observado no setor, com base neste cenrio so identificados
os tpicos relevantes (KITs Tpicos Chave de Inteligncia) que estru-
turam as demandas de informaes na forma de perguntas essenciais
a serem respondidas pelo processo de inteligncia (KIQs Questes
Chave de Inteligncia). Partindo desta estrutura, as informaes so
ento coletadas e analisadas e sintetizadas na forma de produtos de
inteligncia como relatrios, boletins, alertas e informativos que so
disponibilizados aos usurios da informao para apoio a deciso.
O processo de inteligncia deve ser visto, ento, como um pro-
cesso de agregao de valor da funo informao, integrada s ativi-
dades de planejamento estratgico, pesquisa de mercado, sistemas de
documentao e informao. Um mtodo importante para orientar o
processo de criao de valor da inteligncia e definir as necessidades de
informaes das empresas do setor de bens de capital denominado
Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
Os FCS so aquelas poucas reas, para qualquer negcio, nas

quais os resultados, se satisfatrios, iro assegurar um desem-
penho competitivo e de sucesso para a organizao.
FCS visto como aquelas caractersticas, condies ou variveis

que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto signi-
ficativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente
de competio. Importante observar que, apenas a identificao dos
FCS pode ser crtica para a empresa, uma vez que nas situaes de ne-
gcio a necessidade de informao excedem grandemente a habilidade
e capacidade de colet-las. Torna-se necessrio, ento, que a demanda
por inteligncia seja orientada pelos FCS, por intermdio de objetivos
estabelecidos para cada tipo de informao, segundo levantamento,
mapeamento e hierarquizao das necessidades de informao de cada
FCS.
Esta orientao envolve quatro tipos de FCS propostos.
l Fatores ambientais: influenciam em alguma extenso, todos

os negcios. So fatores econmicos, regulatrios e polticos que
impactam no mercado.
29
l Fatores empresariais: so comuns a todas as empresas. Por
exemplo: recrutamento, seleo, treinamento, controle de
opero e de custo.
l Fatores setoriais: so funo do mercado no qual as empresas

atuam e so caractersticas nicas das empresas que atuam neste
mercado. Na indstria, por exemplo, pode ser qualidade de maca,
baixo custo de fabricao.
l Fatores organizacionais: so os fatores que do direciona

mento aos esforos de inteligncia para que se tenha maior im
pacto na habilidade de sua empresa gerar vantagens competiti
vas.
Com as necessidades de informao mapeadas e hierarquizadas,

torna-se possvel estruturar um sistema de inteligncia competitiva
setorial, segundo um modelo simples, capaz de atender os usurios
com os produtos de inteligncia que esto fundamentados nas seguin-
tes atividades:
l monitoramento de clientes potenciais para o setor de bens de

capital;
l monitoramento de empresas concorrentes;
l identificao de boas prticas benchmarking.
A partir dessas trs aes de inteligncia podero ser gerados os

produtos descritos a seguir.
l Alertas: texto curto sobre novidades importantes para o setor

especfico, enviados por e-mail ou SMS aos interessados
cadastrados.
l Clipping de notcias: conjunto sintetizado de notcias coleta

das e enviadas sobre as oportunidades para as empresas do setor
de bens de capital.
l Casos de sucesso: relatrio com resultados de monitoramento

que conseguiram fechar ou que esto se preparando (com evidn
cias e sucesso) para aproveitar as oportunidades geradas pelo se
30
tor de bens de capital;
l Lista de licitaes: servio que identifica e disponibiliza opor

tunidades de licitaes, compras governamentais e contratos pri
vados que estejam abertos para novas candidaturas.
l Boletins setoriais: boletins editados com anlises aprofunda

das sobre as tendncias e movimentos significativos de interesse
do setor;
l Cenrios e projees estratgicas: relatrios analticos com

potencial de mercado identificado para o setor de bens de capital.
l Respostas tcnica: servio de resposta a demandas ad hoc

que podem ser solicitadas pelas empresas do setor de bens de
capital.
l Portal interativo: permite a difuso dos produtos de intelign

cia atuando como uma plataforma de comunicao com as em
presas e demais usurios e possibilitando acesso remoto via dis-
positivos mveis como smartphones e tablets.
2.3 COLETA, PROCESSAMENTO E

ARMAZENAMENTO
Esta etapa do ciclo de inteligncia envolve a obteno das infor-
maes que sero utilizadas para gerao da inteligncia e a constru-
o da base de conhecimento do setor de bens de capital.
As fontes de informao podem ser classificadas de diversas for-
mas, internas ou externas, primrias, secundrias, publicadas ou no,
formais e informais. Nesta etapa, o foco est em saber identificar e
avaliar as fontes de informao mais adequadas para o atendimento
das necessidades das empresas do setor de bens de capital.
A informao primria quela que original, que vem direto da
fonte sem sofrer alteraes, como as observaes pessoais, os artigos
assinados, as patentes, os relatrios da empresa, os livros etc. As fon-
tes secundrias representam quelas que sofreram alguma alterao
por parte de terceiros, como as resenhas de livros, os abstracts e as
revises agrupadas. Alguns exemplos so apresentados a seguir.
31
l Fontes primrias: constituem as informaes que vm direto
da fonte sem sofrer alteraes, mudanas ou serem submetidas a algum
julgamento. Provm de fontes de alta confiabilidade. As informaes
primrias podem ser obtidas a partir de entrevistas com os concorren-
tes, clientes, fornecedores, servios de ps-venda, fontes da indstria
e empregados da empresa. Esse tipo de informao considerado por
muitos, como informao superficial e, por isso, negligenciada. Cons-
titui, no entanto, uma das principais fontes de informao estratgica
e das mais usadas pelos sistemas de inteligncia competitiva. Cerca de
90% da inteligncia vm de informao primria. Compreendem prin-
cipalmente: relatrios anuais; documentos do governo; palestras; pro-
gramao de TV ao vivo e entrevistas no rdio; relatrios de empresas
financeiras; e observaes pessoais.
l Fontes secundrias: Normalmente fornecem informaes alte-

radas, sendo mais comumente encontrada que a informao primria.
s vezes representa o nico tipo de informao que se tem de um deter-
minado assunto. So elas: jornais; revistas; livros; programas de rdio e
televiso gravados e editados; e relatrios de analistas.
Um Sistema de Inteligncia Competitiva Setorial (SICS) para o se-
tor de bens de capital deve avaliar os principais tipos de informao que
podem ser divididos nos seguintes grupos.
l Textual ou formal: so informaes mais estruturadas, regis-

tradas em um suporte fsico. Representam cerca de 40% das informa-
es usadas pelos sistemas de inteligncia setoriais. Por exemplo: livros;
normas; patentes; legislao; revistas; anais de congresso; relatrios;
base de dados; internet; catlogos; filmes; e imprensa.
l Informal: bem menos estruturadas que as informaes prim-

rias, no esto registradas em nenhum suporte fsico e so originrias
de fontes humanas, sejam as empregadas da empresa ou a partir de
contatos com o exterior como clientes, fornecedores, especialistas em
congressos e palestras. Representam cerca de 40% das informaes uti-
lizadas pelos sistemas de inteligncia setorial. Esta informao deve ser
validada, e onde os especialistas tm um papel importante, ajudando
a valid-las. Por exemplo: concorrentes; fornecedores; exposies e fei-
ras; misses e viagens de estudo; comits; fontes internas; congressos,
seminrios, clubes; estudantes e estagirios; prestadores de servios; e
redes pessoais.
32
2.4 ANLISE E VALIDAO DA

INFORMAO E FORMATAO DOS
PRODUTOS
As informaes da fase anterior necessitam ser avaliadas, segun-
do tcnicas que as coloquem em um formato adequado para decises
tticas e estratgicas. A informao por si s no tem valor at que seja
analisada.
A anlise de inteligncia pode ser definida como um passo na
produo da inteligncia em que a informao estratgica est sujeita
a um exame sistemtico e ordenado para identificar fatos relevantes,
determinar relaes significantes e derivar para descobertas e conclu-
ses-chaves.
Embora a anlise seja apenas uma etapa, ela tem funo impor-
tante sobre todo o ciclo de inteligncia, por desempenhar quatro tare-
fas essenciais:
l produzir inteligncia analtica para os tomadores de deciso;
l prover uma perspectiva externa objetiva;
l guiar a coleta de informao tornando-a mais eficiente e efeti-

va;
l gerar insights sobre ambiguidades e desenvolvimentos exter

nos mal definidos, mas relevantes para a competitividade das
empresas do setor de bens de capital.
De fato, a anlise representa o crebro da inteligncia competi
tiva setorial, pois permite:
l sintetizar os bits e fragmentos de informao que foram coleta

dos;
l identificar as relaes-chave, correlacionando as informaes

coletadas com o interesse vital da empresa;
l desenvolver, de maneira concisa, um entendimento e um

insight de inteligncia, para estimular uma ao apropriada.
33
2.5 TCNICAS DE INTELIGNCIA
COMPETITIVA SETORIAL
As tcnicas mais empregadas em um sistema de inteligncia com-
petitiva setorial so apresentadas a seguir.
l Benchmarking de processos e produtos: a tcnica de bench-

marking escolhida, inicialmente, como ponto de partida do processo
de inteligncia, para conhecer as empresas globais mais competitivas e
sua aplicabilidade s empresas do setor de bens de capital do Brasil. As-
sim, esta tcnica pode ser empregada para mapear informaes, tanto
de processos semelhantes, quanto de tendncias de produtos, tecno-
logias e mercados, sintetizando-as em quadros de anlise, de maneira
a integrar, junto com a dinmica de mercado, um processo constante
de anlise. Muitas empresas, ao longo da histria, tm trabalhado com
essa tcnica para conhecer as atividades dos concorrentes ou as melho-
res prticas do mercado no seu setor. Alm disso, elas tm descoberto
o valor do aprendizado que essa tcnica permite. A evoluo dessa tc-
nica tornou-a to abrangente, a ponto de empresas com um programa
de inteligncia competitiva aprimorado, como Xerox, AT&T e Corning,
usarem essa habilidade e conhecimento entre si. Basicamente sero
aplicadas cinco etapas para o processo:
ll identificar funes importantes ou processos que necessitam

ser melhorados;
o identificar as empresas Best-in-class nas reas especficas de
interesse;
ll iniciar um programa que mea e avalie os processos de interes

se a serem alvos de benchmarking;
ll medir a performance dos outros;
ll usar o processo para aprender e melhorar os prprios procesos.
O processo de benchmarking, por suas caractersticas comparati-

vas, pode funcionar em conjunto com o processo de inteligncia com-
petitiva, utilizando-se de informaes que so coletadas para agregar
34
valor e ser fonte de informao interna para ser utilizado na fase de

anlise da informao, passando a integrar o sistema de inteligncia
competitiva setorial.
l Anlise de portflio: originado na comunidade financeira

como um conjunto de aplicaes, a tcnica de anlise de portflio tem
sido aplicada principalmente pelas empresas de consultoria, como for-
ma de avaliar a posio competitiva de bens e servios no mercado,
bem como medir o quo atrativo so os mesmos. Nas ltimas dcadas
de desenvolvimento de portflios ou carteira de produtos das empre-
sas, como tambm chamada no Brasil, as principais abordagens de
uso incluram:
ll seleo de projetos de P&D;
ll alocao de recursos;
ll priorizao de projetos;
ll gesto de portflio.
Com base na teoria do ciclo de vida, que acompanha a evoluo

do produto desde sua introduo no mercado at sua obsolescncia,
os portflios representam mapas matriciais, nos quais os produtos
so distribudos, segundo critrios pr-estabelecidos. A variedade de
produtos plotados, segundo sua curva de evoluo, quando comparada
com produtos concorrentes e/ou emergentes, com as mesmas caracte-
rsticas, permite estabelecer uma base de anlise do comportamento
de tendncias, padres de desenvolvimento tecnolgico, bem como
atuar no posicionamento estratgico face concorrncia.
A essa dinmica constante de anlise de projetos que est mui-
to prxima deciso, Robert Cooper define como gesto do portflio.
Segundo Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1998), essa atividade tem
como finalidade, avaliar, priorizar e selecionar novos projetos que ma-
ximizem o valor deste conjunto, alinhar estrategicamente os desenvol-
vimentos e balancear o conjunto dos projetos.
A gesto do portflio responsvel pela definio e desenvol-
vimento das habilidades e competncias necessrias aos projetos de
produtos atuais e futuros. Alm disto, apresenta a importncia da ges-
to de portflio para a avaliao da disponibilidade dos recursos, pois
35
afirma que a disperso dos recursos ao longo de muitos projetos torna
ineficaz o processo de desenvolvimento, levando a atrasos e aumento
nos custos de desenvolvimento.
A definio de um sistema de gesto de projetos, por meio da
anlise de portflios, possibilitar que os diversos gestores decidam
com base em critrios comuns e entendidos por todos, integrando e
agilizando o processo decisrio. Algumas tcnicas recentes de anlise
de portflio tm sido propostas como potenciais para as atividades das
empresas do setor de bens de capital:
l modelos e ndices financeiros, originados dos tradicionais Valor

Presente Lquido (VPL), Retorno sobre Investimento (ROI), m
todos de payback e outra taxas financeiras como o ndice de pro
dutividade;
l modelos de pontuao e check-lists, onde os projetos so prio-

rizados;
l modelos financeiros probabilsticos, incluindo a simulao de

Monte Carlo e rvores de deciso;
l abordagens comportamentais para ganhar o consenso dos ge

rentes, DELPHI, Q-Sort, e modelagem analtica hierrquica;
l abordagens de mapeamento, essencialmente extenses dos

modelos de portflios estratgicos da unidade de negcio origi
nal (Boston Consulting Group BCG, Modelo McKinsey/GE),
onde vrios parmetros so plotados em um formato de diagra
ma de bolha.
Essas tcnicas podem representar uma forma de realizar a anli-

se e a gesto das atividades das empresas no setor de bens de capital,
concretizando-se principalmente pelas ferramentas computacionais
disponveis e especficas para esta finalidade.
Para saber mais sobre os mtodos de avaliao de projetos de

investimento acesse <http://www.portaldecontabilidade.com.
br/tematicas/analiseinvestimentos.htm>.
36
2.6 DISSEMINAO E UTILIZAO

A disseminao da inteligncia se dar via um observatrio de In-
teligncia, onde sero disponibilizados todos os contedos e produtos
elaborados. Em relao ao sistema de monitoramento de inteligncia a
ser implementado, para atendimento do objeto aqui proposto, o esco-
po segue as seguintes orientaes:
l aquisio de licena permanente de software especializado;
l servio de instalao, parametrizao e implantao do softwa

re;
l apoio ao desenvolvimento de produtos de Inteligncia Compe

titiva na plataforma tecnolgica;
l manuteno corretiva e Suporte tcnico;
l treinamento de usurios internos na plataforma tecnolgica;
l servio contnuo de coleta automatizada de informaes.
2.7 OBSERVATRIO DE INTELIGNCIA

A concepo do observatrio, como ferramenta de inteligncia,
busca atender as demandas do setor de bens de capital, relacionadas a
algumas funcionalidades especficas.
l Coleta automatizada de dados externos e internos:
ll base externa de notcias de negcios e indicadores comerciais

e setoriais;
ll integrao automtica com a base de dados interna (BO inter

no);
ll insero de documentos internos.
l Anlise de dados estruturados e desestruturados:
llanlise combinada de dados anlise customizada multidi-

mensional tabular ou grfica, como a realizada pelo software On
Line Analytical Processing (OLAP);
37
ll anlise textual com classificao automtica.
l Disseminao de dados qualitativos e quantitativos:
ll elaborao e disponibilizao online de anlises em painis

interativos (dashboards) com atualizao automtica no softwa
re, com acesso via web.
l Disponibilizao de produtos de inteligncia competitiva no

observatrio:
ll configurao personalizada de produtos de inteligncia;
ll controle de acesso e facilidade de distribuio;
ll rotina de atualizao automtica.
Alm das funcionalidades especificadas, so previstos para o ob-

servatrio, a manuteno sob demanda e um pacote mensal que ga-
ranta a operao.
prevista, ainda, a administrao do observatrio, considerando
que a equipe do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico
da Indstria de Mquinas e Equipamentos (IPDMAQ) far esta ativi-
dade e, em caso de demandas pontuais, ser disponibilizado assistn-
cia tcnica para este fim.
2.8 ANLISE DE INFORMAES E

DISSEMINAO DOS PRODUTOS DE
INTELIGNCIA
Alm das funcionalidades previstas, ser associado ao observat-
rio, um conjunto de caractersticas de contedo, disseminao e acesso
especfico ao observatrio como descrevemos na sequncia.
l Contedo:
ll coleta automatizada em bases externas com foco comercial

(diferentes formatos);
38
ll anlise automtica de dados qualitativos;
ll possibilidade de distribuio e preenchimento de formulrios

integrados com o sistema.
l Disseminao:
ll criao e disseminao de produtos de inteligncia no obser-

vatrio;
ll dashboards* interativos e personalizados criados pelo

usurio final;
ll envio automtico de alertas para os usurios;
ll layout de um portal de informaes;
ll possibilidade de compartilhamento e colaborao entre usua

rios. *So painis
l Acesso: de visualizao
da informao
ll controle de acesso (contabilizao de acessos por conte- que possibili-
do e perfil); ta ter acesso
a contedo
ll acessos diferenciados/personalizados por perfil de usu-
analisado e
rios;
sintetizado de
ll acesso via smartphone. maneira visual
para propor-
Atuando de forma setorial, a inteligncia busca em sua essncia, cionar rpido
atender as demandas de informao das empresas de bens de capital, entendimento
por meio de produtos de inteligncia que so disponibilizados periodica- sobre os te-
mente para os empresrios na forma adequada sua linguagem e meio mas.
de comunicao.
As demandas pontuais de grupos de empresas so tratadas de ma-
neira particular, criando produtos especficos a serem direcionados a
este tipo de demanda para atendimento customizado.
Dentre os produtos gerados por um processo de inteligncia, es-
to, por exemplo, as compras governamentais, que oferecem um relato
dirio de todas as demandas de licitaes governamentais em territrio
nacional, alm de orientar os caminhos de captao destes recursos.
39
Como um processo permanente, o sistema de inteligncia gera os
produtos de inteligncia segundo as demandas das empresas do setor
de bens de capital, acompanhando a dinmica de mercado e os desafios
do cenrio nacional. Esta uma funo primordial da inteligncia e
cabe empresa utilizar estas informaes em suas aes estratgicas,
focando seu negcio para criar sua prpria fonte de competitividade
via inovao.
RESUMO
A unidade apresentou os processos de inteligncia competitiva
orientado sua implantao junto s empresas do setor de BK. Os
processos foram descritos na forma de um ciclo de inteligncia que
orienta todo processo de produo dos produtos de inteligncia, par-
tindo da identificao das demandas das empresas do setor de BK.
Mais que conhecer o processo preciso implement-lo para ini-
ciar a disponibilizao dos produtos de inteligncia de maneira rpi-
da e que venha atender as demandas do setor como um todo. neste
sentido que o processo customizado e possibilita criar a identidade
do sistema de inteligncia para o setor de bens de capital que ser ma-
terializado na forma de um observatrio de inteligncia.
O observatrio passa ento a ser uma unidade de inteligncia das
empresas do setor de bens de capital, fornecendo diretamente as opor-
tunidades existentes em termos de fornecimentos e compras governa-
mentais, alm de outras orientaes na viabilizao de novos projetos.
Atividades de aprendizagem
Chegou a hora de voc testar os seus conhecimentos em relao
ao contedo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao Ambien-
te Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda s atividades de apren-
dizagem propostas. Alm de revisar o contedo, faz parte do processo
avaliativo do curso.
40
CONHEA O AUTOR
Neri dos Santos
Possui Graduao em Engenharia Mecnica pela Universidade
Federal de Santa Catarina (1976), Especializao em Engenharia de
Segurana do Trabalho pela Universidade Federal de Santa Catarina
(1977), Mestrado em Ergonomia pela Universit de Paris XIII (1982)
Frana, Doutorado em Ergonomia da Engenharia pelo Conservatoire
National des Arts et Metiers (1985) Frana e Ps-Doutorado em Enge-
nharia Cognitiva pela cole Polytechnique de Montreal Canad. Atual-
mente Diretor da Knowtec - Inteligncia para a Inovao, professor
honorrio do Departamento de Engenharia do Conhecimento da Uni-
versidade Federal de Santa Catarina e professor visitante da Uninter.
Faz parte do Conselho Editorial das seguintes revistas: Ao Ergon-
mica (1519-7859), Gesto Industrial (1808-0448), INGEPRO - Inova-
o, Gesto e Produo (1964-6193) e Revista de Cincia & Tecnologia
(0103-8575). Tem experincia na rea de Engenharia & Gesto do Co-
nhecimento, atuando principalmente nos seguintes temas: cognio,
inteligncia competitiva, gesto do conhecimento e inovao.
Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse:

<http://lattes.cnpq.br/4244205836006671>.
41
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Best prac-
tices for managing R&D portflios. Research Technology Mana-
gement, ju./ago., v. 41, n., p. 20. Disponvel em: < goo.gl/4JiPGZ >.
Acesso em: 27 set. 2014.
DUTKA, A. Competitive Intelligence: for the Competitive

Edge. New York: McGraw-Hill, 1999
HERRING, J. P. What is intelligence analysis? Competitive

Intelligence Magazine, v.1., n. 2, jul./ago., p. 13-16, 1998.
KAHANER, L. Competitive intelligence: how to gather,

analyze, and use information move your business to the top. First
Touchstone Edition. New York: Simon & Schuster, 1997.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de es-

tratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto
Alegre: Bookmman, 2000.
PENOYER, Ron. Know the Competition: Communication

World, San Francisco; v. 19, n. 6, p. 16-20, out./nov., 2002.
PRESCOTT, J. E.; MILLER, S. H. Inteligncia competitiva na

prtica: estudos de casos diretamente do campo de batalha. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
42

Inteligencia para Inovação

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Inteligencia para Inovação

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PROFESSOR NERI DOS SANTOS

2.4 Anlise e validao da informao e 33

Objetivo geral: Compreender o processo de inteligncia compe-

Sendo assim, ao final desta disciplina voc estar apto a utilizar o

Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!

Professor Neri dos Santos

Nos ltimos anos, a maioria das grandes empresas vem imple-

1.1 INTELIGNCIA E O AMBIENTE

Assim sendo, devido a grande velocidade das mudanas desta

Dessa forma, podemos afirmar que as empresas brasileiras de bens

1.2 DEFINIO DE INTELIGNCIA

l Segundo Dutka (1999), inteligncia competitiva um processo

l Para Penoyer (2002), inteligncia competitiva um processo

l Segundo a Strategic and Competitive Intelligence Professionals

De uma maneira mais objetiva, podemos definir inteligncia

1.3 IMPORTNCIA DE UM SISTEMA DE

observatrio de inteligncia, para identificar essas oportunidades,

l Uma estrutura organizacional e estilo corporativo;

l O desenvolvimento de um planejamento estratgico, baseado

l nfase pragmtica na implementao de estratgias em

l Transformao da informao em aes estratgicas para seu

l Busca pela vantagem competitiva que possibilite ampliar seus

Essas empresas tm reconhecido que a inteligncia competitiva

Para entender melhor esta discusso, imagine o seguinte ques-

Dessa forma podemos nos perguntar: Por que implementar ati-

A razo mais importante para responder essa questo evitar

l Identificar ameaas e oportunidades no setor.

l Obter vantagem competitiva para as empresas.

l Criar um comportamento proativo adaptado s empresas do setor.

l Reduzir o tempo de reao s demandas do mercado.

l Monitorar as boas prticas globais de empresas do setor.

l Analisar as caractersticas e atividades da concorrncia.

l Manter-se em dia com a tecnologia, processos e produtos,

l Elaborar estratgias para apoiar a tomada de deciso organiza

l Acompanhar as tendncias mercadolgicas e de desenvolvi

l Identificao de novos negcios, mercado e clientes.

1.4 INTELIGNCIA COMPETITIVA

Em princpio, parece bastante simples. Ento, surge o questio-

1.5 A GESTO ESTRATGICA

A inteligncia competitiva setorial um processo analtico do

sas do setor. uma atividade que agrega valor funo informao,

1.7 FONTES DE INTELIGNCIA E

Na sua empresa, como voc avaliaria o processo de inteligncia

Todavia, o valor real de um processo de inteligncia setorial est

1.8 MODELO DE INTELIGNCIA

Voc pode se perguntar: Mas quem vai dirigir o sistema de in-

l Identificao de fornecedores e usurios primrios de informa

l Definio do conceito de inteligncia colaborativa no setor de

l Disseminao de informaes estratgicas para todas as empre

l Solicitao de feedback contnuo dos fornecedores e usurios

Alm de tornar as empresas do setor de bens de capital mais

1.9 RESULTADOS PRTICOS DA

Nesta unidade 2 vamos conhecer alguns processos de intelign-

2.1 O CICLO DE INTELIGNCIA PARA

Figura 2.1 Ciclo de Inteligncia Bsico.

De fato, um Sistema de Inteligncia Competitiva baseado no

petitivamente. A figura 2.2, mostra o processo de inteligncia que em-

Disseminao Coleta, Processamento

Decisores e Usurios Base de Conhecimento e

Figura 2.2 Ciclo completo de inteligncia.

2.2 PLANEJAMENTO E COORDENAO

Na sua empresa, como acontece o processo de planejamento e

Nesta primeira etapa do ciclo de inteligncia, so definidas as de-