Apostila - Ger de Custos

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU ESPECIALIZAO
MBA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 20
Gerenciamento de Custos em Projetos
Prof. Jair Croce Filho

MBA em Gerenciamento de Projetos

Coordenador Acadmico Carlos Alberto Correa Salles Junior

COMUNICAO INTERPESSOAL

Denize Athayde Dutra Da Costa, Mestre

denize.dutra@fgvmail.br
Diretor Clovis de Faro
Direo Acadmica Diretor Executivo Carlos Osmar Bertero e Diretora Adjunta Elisa Maria
Rodrigues Sharland
Central de Qualidade Coordenadora Prof Elisa Sharland
Direo Executiva FGV Management Diretor Ricardo Spinelli de Carvalho
FGV Management
Diretor Executivo Ricardo Spinelli de Carvalho
Superintendncia de Ncleos
Rio de Janeiro Superintendente Mrio Couto Soares Pinto e Superintendente Adjunto Mrcio
Pezzella Ferreira
So Paulo Superintendente Paulo Mattos de Lemos
Braslia Superintendente Silvio Roberto Badenes de Gouvea e Superintendente Adjunto Kleber
Vieira Pina
Superintendncia de Rede Ricardo Spinelli de Carvalho
Superintendentes Adjuntos:
Felipe Gonalves e Maria Alice da Justa Lemos.

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.3.1 OBJETIVO GERAL 1
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 2
1.5 METODOLOGIA 3
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 4
2. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS 5
2.1 INTRODUO 5
2.2 GERENCIAMENTO DE CUSTOS 5
3. TERMINOLOGIA E CLASSIFICAO DE CUSTOS 8
3.1 INTRODUO 8
3.2 TERMINOLOGIA DE CUSTOS 9
3.3 CLASSIFICAO DOS CUSTOS 11
4. GERENCIAMENTO DE CUSTOS SEGUNDO PMBOK 14
4.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS 16

4.2 ESTIMAR OS CUSTOS 18
4.3 DETERMINAR O ORAMENTO 20
4.4 CONTROLAR OS CUSTOS 22
5. FERRAMENTAS E TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 24
5.1 ESTIMAR OS CUSTOS 24

5.1.1 ESTIMATIVA BASEADA NA OPINIO DE ESPECIALISTAS 24
5.1.2 ESTIMATIVA ANLOGA 24
5.1.3 DETERMINAR OS VALORES DE CUSTO UNITRIO DE RECURSOS 25
5.1.4 ESTIMATIVA BOTTOM-UP (DE BAIXO PARA CIMA) 25
ii
5.1.5 ESTIMATIVA PARAMTRICA 25
5.1.6 ESTIMATIVA DE 3 PONTOS 25
5.1.7 ANLISES DAS RESERVAS 26
5.1.8 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 26
5.1.9 ANLISE DE PROPOSTA DE FORNECEDOR 26
5.2 DETERMINAR A ORAMENTAO 27
5.2.1 AGREGAO DE CUSTOS 27
5.2.2 ANLISE DAS RESERVAS 27
5.2.3 ESTIMATIVA PARAMTRICA 27
5.2.4 RECONCILIAO DOS LIMITES DE FINANCIAMENTO 28
5.3 CONTROLAR OS CUSTOS 28
5.3.1 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANAS NOS CUSTOS 28
5.3.2 ANLISE DE MEDIO DE DESEMPENHO 28
5.3.3 PREVISO 29
5.3.4 ANLISE DE DESEMPENHO DO PROJETO 29
5.3.5 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 29
5.3.6 GERENCIAMENTO DAS VARIAES 30
6. GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO - GVA OU EARNED VALUE

MANAGEMENT - EVM 31
6.1 INTRODUO 31
6.2 GERENCIAMENTO PELO VALOR AGREGADO 32
7. ANLISE DAS VARIAES DOS RECURSOS PE-LOS PARMETROS OU

METAS 39
7.1 CONCEITO DE PARAMETRIO DOS RECURSOS 39

7.2 FINALIDADE 40
7.3 TIPOS DE PARMETROS OU METAS 41
7.3.1 PARMETRO OU META IDEAL 41
7.3.2 PARMETRO OU META CORRENTE 42
7.3.3 PARMETRO OU META ESTIMADA OU ORADA 42
7.3.4 DIFERENA ENTRE A META IDEAL E A META CORRENTE 43
7.3.5 DIFERENA ENTRE A META CORRENTE E A ESTIMADA 43
7.4 CUSTO REAL 43
7.4.1 CARACTERSTICAS 43
7.5 FIXAO DO PARMETRO OU META 44
7.6 PROBLEMA DE FIXAO DOS PARMETROS OU METAS 44
7.7 VARIAES EM RELAO AS METAS 45
7.7.1 VARIAES 45
7.7.2 TIPOS DE VARIAES 45
7.8 EXEMPLO DE VARIAO DE PREO E QUANTIDADE 46
7.9 CONCLUSO 47
8. ANEXO 1 - EXERCCIOS 49
iii
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Esquema bsico de custos. Custo direto e indireto, fixo e varivel. Processos do

gerenciamento de custos em projetos: planejar os custos, estimativa de custos dos
recursos, determinao do oramento e controle de custos. Composio dos custos
unitrios. Atualizao de custos. Tcnica de Valor Agregado Earned Value e Anlise
das variaes de custos dos recursos para aplicao de aes corretivas.
1.2 Carga Horria Total
24 horas/aula
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Conhecer, dominar e saber distinguir os vrios tipos de custos atrelados a projetos.
1.3.2 Objetivos Especficos
Ao final do mdulo o participante dever ser capaz de:
a) conhecer, entender e saber classificar os vrios tipos de custos de um

projeto;
b) identificar a importncia do custo unitrio;
c) gerenciar e planejar os custos do projeto;
d) preparar uma estimativa dos custos do projeto;
e) fazer o oramento de custos do projeto;
f) controlar os custos do projeto a partir do custo padro;

2
g) controlar os custos do projeto pela tcnica do Valor agregado Earned

Value.
1.4 Contedo Programtico
Classificao dos custos:

- Direto, Indireto e Fixo e Varivel.
Gesto de Custos
Composio dos custos unitrios para
precificao e negociao.
Definir tcnicas e ferramentas para
estimar, determinar o oramento.
Planejamento dos Custos no
Determinar as ferramentas de
Projeto
controle.
Modelos de relatrios de controle.
Planejamento dos custos.

Estimativa de Recursos e
Estimativa dos custos do projeto.
Oramento
Oramento de projetos.
Clculo do valor agregado.

Anlise de Valor Agregado
Anlise das estimativas.
(Earned Value Analysis)
Previses.
Conceituao do custo meta.

Custo Meta
Tipos e finalidades do custo meta.
Controle pelo custo meta.

Controle dos Custos Variaes entre orado e realizado.
Analise das variaes.
Determinao das variaes de preo e

quantidade dos recursos do projeto.
Anlise das Variaes dos Identificao dos responsveis pelas
Recursos variaes.
Adoo de aes corretivas com base
nas investigaes.

3
1.5 Metodologia
A disciplina ser conduzida atravs da seguinte metodologia:
Apresentao dialogada de conceitos e prticas associadas aos temas

abordados, com estmulo permanente participao dos alunos.
Debates e estudos de caso.
Exerccios e trabalhos individuais ou em grupo onde os participantes podero
absorver o aprendizado vivenciando situaes de gerenciamento de custos em
projetos.
1.6 Critrios de Avaliao
a) Prova (peso 7,0);

b) frequncia, trabalhos e participao em sala de aula (peso 3,0).
1.7 Bibliografia Recomendada
BARBOSA, Christina; NASCIMENTO, Carlos Augusto Dornellas do; ABDOLLAHYAN,

Farhad; PONTES, Ronaldo Miranda. Gerenciamento de custos em projetos. 5.
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.
KERZNER, Harold. Project management - A Systems Approach to Planning,

Schedulling, and Controlling. 8. Ed. USA: Wiley, 2003.
LEONE, George Sebastio Guerra. Curso de contabilidade de custos. So Paulo:

Atlas, 1997.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de projetos: como

transformar idias em resultados. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial - um enfoque em sistemas de

informao contbil. So Paulo: Atlas, 1996.

4
PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimentos em

gerenciamento de projetos (guia PMBOK)./ [texto e traduo] PMI. 4. ed.
So Paulo: Saraiva, 2013.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
______. Anlise de valor agregado em projetos. Rio de Janeiro: Brasport,

2003.
Curriculum Vitae do Professor
Jair Croce Filho Mestre em Sistemas de Gesto pela Universidade Federal

Fluminense (UFF) e em Educao pelo Centro de Ensino Superior (CES/JF), possui
MBA em Organizaes e Estratgias pela UFF, especialista em Marketing, pelo
Prisma/Faculdade Machado Sobrinho e em Gesto Empresarial pela UNIPAC.
bacharel em Cincias Contbeis e Administrador pela Faculdade Machado Sobrinho.
Sua experincia profissional inclui gerncias e consultorias em vrias empresas e
docncia em cursos de graduao e ps-graduao em administrao, cincias
contbeis e sistemas de informao. palestrante sobre os temas Cooperativismo e
Balanced Scorecard (BSC). Autor de artigos.
Email: jaircroce@terra.com.br

5
2. Gerenciamento de Custos em Projetos
2.1 Introduo
Nenhum empreendimento
pode ser considerado to
pequeno que no se
beneficie do gerenciamento
de projetos.
Sunny Baker
O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as

demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os
resultados desejados dentro do prazo e do oramento definido pela organizao.
A principal vantagem do gerenciamento de projetos que ele no restrito

a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em
empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho, em qualquer
linha de negcios.
A administrao do custo e do prazo de um projeto, de forma geral,

enfatizada quando o produto est definido. Nos primrdios, o estudo da
administrao de projetos privilegiava as tcnicas de programao de atividades e
estimativa de custos. precisamente a definio do produto, e no os aspectos
operacionais, que assume maior importncia em certas situaes, especialmente
naquelas em que h algum grau de incerteza em relao ao produto. Na atualidade,
d-se grande importncia definio do produto.
Para lidar com as duas dimenses, a definio do produto e a administrao

operacional dos custos e prazos, que representa hoje recursos importantes. A
contribuio mais significativa desenvolvida pelo PMBOK, agora em sua quinta
edio, a qual se faz diversas referncias nesta apostila.
2.2 Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, na estimativa, na oramentao e no controle de custos, de modo
que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.

6
No gerenciamento de custos os processos so apresentados como elementos

distintos e com interfaces bem definidas, na prtica, eles podem se sobrepor e
interagir de maneiras diversas. E trata, principalmente, do custo dos recursos
necessrios para terminar as atividades do cronograma.
No entanto, tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre

o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do
projeto.
Em muitas reas de aplicao, a previso e a anlise do desempenho

financeiro esperado do produto do projeto so realizadas fora do projeto. Em outras
reas, o gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse trabalho.
Quando essas previses e anlises so includas, o gerenciamento de custos

do projeto ir abordar processos adicionais e diversas tcnicas de gerenciamento
geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e anlise de
retorno de capital investido. Em alguns projetos, especialmente os que apresentam
menor escopo, a estimativa de custos e o oramento esto ligadas de forma to
estreita que so consideradas um nico processo, que pode ser realizado por uma
nica pessoa durante um perodo de tempo relativamente curto.
A capacidade de influenciar o custo maior nos estgios iniciais do projeto e

esse o motivo pelo qual a definio do escopo logo no incio essencial.
Lembramos que esses processos so apresentados aqui como processos

distintos, pois as ferramentas e as tcnicas para cada um deles so diferentes.
O Gerenciamento de Custos no Projeto consiste nos processos de:
GERENCIAMENTO DO
PROJETO
PLANEJAR O ESTIMAR OS DETERMINAR O CONTROLAR OS

GERENCIAMENTO CUSTOS ORAMENTO CUSTOS
DOS CUSTOS
Figura 1: Esquema bsico do gerenciamento de custos do projeto.
Estes processos so necessrios para que seja possvel terminar o projeto

dentro do oramento aprovado. Cada um desses processos apresenta suas
caractersticas peculiares.

7
J os requisitos gerais e referenciais de cada um, com as respectivas

entradas, ferramentas e sadas que lhes so associadas, conforme estabelecido no
PMBOK 2012, sero abordados no captulo 4 desta apostila.

8
3. Terminologia e Classificao de Custos
3.1 Introduo
Tudo est em constante
mutao e cada
mudana parece um
aprimoramento.
Alexis de Tocqueville
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital

disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os
trabalhos do projeto.
Desta forma, a informao deve ser tratada como qualquer outro produto
que esteja disponvel para consumo. A necessidade da informao determinada
pelos seus usurios finais e assim ela deve ser construda para atender aos
gerentes de projetos e no apenas para atender aos contadores. Deve-se fazer um
estudo bsico das necessidades de informao a partir das decises-chaves para o
gerenciamento de custo do projeto e que sero tomadas baseadas no sistema de
informao contbil gerencial.
A tomada de deciso tem recebido bastante ateno; alguns administradores

tm afirmado que administrao e tomada de deciso so sinnimos. Desde que a
qualidade da informao disponvel seja essencial para a qualidade da deciso, um
sistema de informao adequado e eficiente pr-requisito do sucesso gerencial do
projeto.
Custos so essencialmente medidas monetrias dos sacrifcios com os quais

uma organizao tem que arcar a fim de atingir seus objetivos em cada projeto. Os
custos so parte relevante do processo decisorial, e no surpresa que as
empresas estejam muito envolvidas com a coleta e anlise das informaes de
custos.

9
3.2 Terminologia de Custos

relevante ao iniciar o estudo do Gerenciamento dos custos em projetos
que se utilize uma terminologia no sentido de evitar que se tenha vrios nomes
para um nico conceito e tambm conceitos diferentes para uma nica palavra.
Inicialmente, tentar-se- conceituar, Gastos, Custos, Despesas, Desembolso,

Investimento e Perda.
Estes conceitos esto descritos no captulo 1 do livro de gerenciamento de

custos em projetos da FGV.
de fundamental importncia a leitura deste livro para a consolidao dos

conceitos aprendidos em sala de aula.
Inicialmente, tentar-se- conceituar, Gastos, Custos, Despesas, Desembolso,

Investimento e Perda.
Gasto Sacrifcio financeiro para obteno de um produto ou servio
qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de
entrega de ativos (normalmente dinheiro).
Conceito extremamente amplo e que se aplica a todos os bens e servios

recebidos; assim, temos Gastos com a compra de matrias-primas, Gastos com
mo de obra, tanto na produo como na distribuio, Gastos com honorrios da
diretoria, Gastos na compra de um imobilizado etc.
Custo Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros

bens e servios.
O Custo tambm um gasto, s que reconhecido como tal, isto , como

custo, no momento da utilizao dos fatores de produo (bens e servios), para a
fabricao de um produto ou execuo de um servio. Exemplos: a matria-prima
foi um gasto em sua aquisio que imediatamente se tornou investimento, e assim
ficou durante o tempo de sua Estocagem, sem que aparecesse nenhum custo
associado a ela; no momento de sua utilizao na fabricao de um bem, surge o
Custo da matria-prima como parte integrante do bem elaborado. Este, por sua
vez, de novo um investimento, j que fica ativado at sua venda.
A energia eltrica utilizada na fabricao de um item qualquer gasto (na

hora de seu consumo) que passa imediatamente para custo, sem transitar pela fase
de investimento.
A mquina provocou um gasto em sua entrada, tornado investimento e

parceladamente transformado em custo, medida que utilizada no processo de
produo de utilidades.
Despesa Gasto relativo a bens e servios no correlacionados com a

produo de bens e servios, ou seja, dispndio ocorrido fora da rea de
produo de bens e servios.

10
A comisso do vendedor, por exemplo, um gasto que se transforma

imediatamente em uma despesa.
O equipamento usado na fbrica, que fora gasto transformado em

investimento e posteriormente considerado parcialmente como custo torna-se, na
venda do produto feito, uma despesa (depreciao).
A mquina de escrever da secretria do diretor financeiro, que fora

transformada em investimento, tem uma parcela reconhecida como despesa
(depreciao), sem transitar por custo.
As despesas so itens que reduzem o Patrimnio Lquido e que tm essa

caracterstica de representar sacrifcios no processo de obteno de receitas.
Desembolso Pagamento resultante da aquisio do bem ou servio.
Pode ocorrer antes, durante ou aps a entrada da utilidade comprada,

portanto defasada ou no do gasto.
Perda Bem ou servio consumido de forma anormal e involuntria.
No se confunde com a despesa (muito menos com o custo), exatamente

por sua caracterstica de anormalidade e involuntariedade; no um sacrifcio feito
com inteno de obteno de receita. Exemplos comuns: perdas com incndios,
obsoletismo de estoques etc.
O gasto com mo de obra durante um perodo de greve, por exemplo, uma

perda, no um custo de produo. O material deteriorado por um defeito anormal e
raro de um equipamento provoca uma perda, e no um custo; alis, no haveria
mesmo lgica em apropriar-se como custo essas anormalidades e, portanto, acabar
por ativar um valor dessa natureza.
Investimento Gasto ativado em funo de sua vida til ou de

benefcios atribuveis a futuro(s) perodo(s).
Todos os sacrifcios havidos pela aquisio de bens ou servios (gastos) que

so estocados nos Ativos da empresa para baixa ou amortizao quando de sua
venda, de seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua desvalorizao so
especificamente chamados de investimentos.
Podem ser de diversas naturezas e de perodos de ativao variados: a

matria-prima um gasto contabilizado temporariamente como investimento
circulante; a mquina um gasto que se transforma num investimento
permanente; as aes adquiridas de outras empresas so gastos classificados como
investimentos circulantes ou permanentes, dependendo da inteno que levou a
sociedade aquisio.

11
3.3 Classificao dos Custos
A classificao dos custos podem ser analisadas sob dois aspectos. Quanto
aos produtos e quanto ao volume de produo. Quanto aos produtos podemos
classificar os custos em diretos e indiretos. Quanto ao volume de produo
podemos classificar como fixos e variveis. O entendimento destas classificaes
fundamental para o gerenciamento de projetos.
Custos Diretos so os custos que podem ser diretamente apropriados

aos produtos, bastando haver uma medida de consumo. Como exemplo
pode-se destacar: materiais diretos, mo de obra direta, etc.
Custos Indiretos so os custos que beneficiam toda a produo e no

so identificados com cada produto. Ou so aqueles que para
apropriao necessrio o uso de rateio ou estimativas. Como exemplo
pode-se destacar: Depreciao, Aluguel, Superviso, Energia eltrica,
etc.
Outra classificao importante a que leva em considerao a relao entre

custos e o volume de atividade. Divide-se em Custos Fixos e Custos Variveis.
Custos Fixos so aqueles que independem do volume de produo.

So os custos de estrutura da empresa, que no guardam qualquer
relao com o volume de atividade da empresa Como exemplo pode-se
destacar: aluguel, superviso, segurana, manuteno, etc.
Graficamente pode-se representar os custos fixos conforme figura 2:
Custo Fixo
1100
1000
900
800
700
Valores
600
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Quantidades
Figura 2: Grfico dos custos fixos
Custos Variveis so aqueles que so relacionados (variam)

diretamente com o volume de produo ou volume de atividade da
empresa. Quanto maior a produo (volume de atividade) maior o custo
varivel total; quanto menor o nvel de produo ou atividade menor o

12
custo varivel total. Como exemplo pode-se destacar: matria-prima,

mo de obra direta, energia, etc.
Graficamente pode-se representar os custos variveis conforme figura 3:
Custo Varivel
1100
1000
900
800
700
Valores
600
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Quantidades
Figura 3: Grfico dos custos variveis
Custo Total O custo total representado pelo somatrio do custo fixo

mais o custo varivel. Graficamente o custo total pode ser representado
conforme figura 4:
Custos em R$
Custo Total (Fixo + Varivel)
Participao do custo varivel
Participao do custo fixo

0
Quantidades Produzidas
Figura 4: Grfico do custo total

13
Custo de Produo O custo de produo formado pelo somatrio do

custo da matria prima, mo de obra e custos indiretos de fabricao. A
equao que representa este custo :
Custo de Produo = MP + MOD + CIF
Onde: MP = Matria Prima

MOD = Mo de obra Direta
CIF = Custo Indireto de Fabricao
Em resumo os gastos, para a contabilidade e tambm para o gerenciamento

de projetos, podem ser resumidos quanto a classificao e terminologia conforme o
esquema da figura 5. Este entendimento fundamental para o gerente de projeto
principalmente quando estiver desenvolvendo um novo produto para colocar no
mercado.
Diretos
Quanto aos produtos
Indiretos
CUSTOS
Quanto ao volume de Fixos
produo
Variveis
GASTOS Administrativas
DESPESAS Vendas
Financeiras
INVESTIMENTOS
Figura 5: Resumo dos gastos

14
4. Gerenciamento de Custos Segundo

PMBOK
Aqueles que se esquecem dos

erros do passado esto
conde-nados a repeti-los no
futuro.
George Santayana
O gerenciamento de custos do projeto perpassa por 4 processos: Planejar o

Gerenciamento de Custos, estimar custos, determinar o oramento e
controlar os custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do
oramento aprovado. A figura abaixo fornece uma viso geral dos quatro
processos:

15
Figura 6: Viso dos processos de gerenciamento de custos.
Planejar o Gerenciamento de Custos - Definir tcnicas, ferramentas e

informaes a serem utilizadas nas estimativas de custos; Metodologia para
criao do oramento e descrio de como sero utilizados os processos de
gerenciamento de custos; e, Definir indicadores, responsabilidades e formas de
medio e acompanhamento dos custos do projeto.
Estimar os custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos

recursos necessrios para terminar as atividades do projeto.
Determinar o Oramento agregao dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.

16
Controlar os custos controle dos fatores que criam as variaes de custos e

controle das mudanas no oramento do projeto.
Esses processos interagem entre si e tambm com processos nas outras

reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais
pessoas ou grupo de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada
processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou
mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos
estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas,
na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneira no detalhadas aqui.
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos

recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o
gerenciamento de custos do projeto tambm deve considerar o efeito das decises
do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio
ou resultado do projeto.
Por exemplo, a limitao do nmero de revises de projeto pode reduzir o

custo do projeto custa de um aumento nos custos operacionais do cliente depois
do projeto.
Embora no esteja mostrando aqui como um processo distinto, o trabalho

envolvido na execuo dos trs processos do gerenciamento de custos do projeto
precedido de esforo de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos.
Esse esforo de planejamento faz parte do processo Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto, que produz um plano de gerenciamento de custos que
determina o formato e estabelece os critrios para planejar, estruturar, estimar,
orar e controlar os custos do projeto. O processo de gerenciamento de custos e
suas ferramentas e tcnicas associadas variam de acordo com a rea de aplicao,
geralmente so selecionados durante a definio do ciclo de vida do projeto e so
documentados no plano de gerenciamento de custos.
4.1 Planejar o Gerenciamento de Custos
O processo de Planejar inclui desenvolver o plano de gerenciamento de

custos entre outras coisas definir tcnicas, ferramentas e informaes a serem
utilizadas nas estimativas de custos; Metodologia para criao do oramento e
descrio de como sero utilizados os processos de gerenciamento de custos; e,
Definir indicadores, responsabilidades e formas de medio e acompanhamento dos
custos do projeto.

17
Figura 7: Planejar o Gerenciamento de custos: entradas, ferramentas e tcnicas, e

sadas (PMBOK-2013)
Figura 8: Diagrama de fluxo de dados do processo Gerenciamento dos

custos do projeto (PMBOK-2013)
O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:
Nvel de preciso. Os custos estimados das atividades do cronograma sero

arredondados at uma preciso definida (por exemplo, $100, $1.000), com base
no escopo das atividades e na extenso do projeto, e podem incluir uma quantia
para contingncias.
Unidades de medida. So definidas todas as unidades usadas nas medies,

como equipe-horas, equipe dias, semanas, preo global, etc., para cada um dos
recursos.
Ligaes entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP

usado para a contabilidade de custos do projeto denominado conta de controle
( CC ). A cada conta de controle atribuido um cdigo ou um nmero de conta

18
que ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organizao executora.

Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem includas na
conta controle, o mtodo para os pacotes de planejamento de oramentao
ser includo.
Limites de controle. Os limites de variao dos custos ou outros indicadores
(por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados
ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de
variao permitida.
Regras do valor agregado. Trs exemplos: 1) So definidas as frmulas de

clculo do gerenciamento de valor agregado para a determinao da estimativa
para terminar. 2) So estabelecidos os critrios de crdito de valor agregado. 3)
Definir o nvel da EAP no qual ser realizada a anlise da tcnica do valor
agregado.
Formatos de relatrio. So definidos os formatos dos diversos relatrios de

custos.
Descries de processos. So documentadas as descries de cada um dos

trs processos de gerenciamento de custos.
Todos os itens descritos acima, alm de outras informaes, so includos no

plano de gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como
apndices. O plano de gerenciamento de custos faz parte ou um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, bem detalhado
ou genrico, dependendo das necessidades do projeto.
O esforo de planejamento do gerenciamento de custos ocorre no incio do

planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de
gerenciamento de custos, de forma que o desempenho dos processos seja eficiente
e coordenado.
4.2 Estimar os Custos
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o

desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para
terminar cada atividade do cronograma. Na aproximao dos custos, o avaliador
considera as possveis causas de variao das estimativas de custos, inclsive os
riscos.
A estimativa de custos inclui a identificao e a considerao de diversas

alternativas de custos. Por exemplo, na maior parte das reas de aplicao, aceita-
se amplamente o fato de que o trabalho adicional durante uma fase de projeto tem
o pontencial de reduzir o custo da fase de execuo e das operaes de produtos. O

19
processo Estimativa de custos considera se a econcomia esperada pode compensar

o custo do trabalho de design adicional.
Em geral, as estimativas de custos so expressas em unidades de moeda

(euro, dolares, reais, etc.) para facilitar as comparaes dentro de projetos e entre
eles. Em alguns casos, o avaliador pode utilizar unidades de medida para estimar
os custos, como equipe-horas ou equipe-dias, juntamente com suas estimativas de
custos, para facilitar o controle gerencial adequado.
As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o

andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponveis. A exatido de
uma estimativa de projeto ir aumenta conforme o projeto se desenvolve atravs
do ciclo de vida do projeto.
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto

para refletir detalhes adicionais que se tornarem disponveis. A preciso da
estimativa de um projeto aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de
vida. Portanto, a estimativa de custos um processo iterativo de fase para fase.
Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM
sigla do ingls) estimada na faixa de 50%. Mais tarde, conforme mais
informaes so conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de
10%. Em algumas organizaes, existem diretrizes para quando tais refinamentos
podem ser feitos e o grau de exatido esperado.
Figura 9: Estimar os custos: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

(PMBOK-2013)
Os custos das atividades do cronograma so estimados para todos os

recursos cujos custos sero lanados no projeto. Isso inclui mas no se limita a
mo-de-obra, materiais, equipamentos, servios e instalaes, alm de categorias
especiais como uma proviso para inflao ou um custo de contigncia. A
estimativa de custos de uma atividade do cronograma uma avaliao quantitativa
dos custos provveis dos recursos necessrios para terminar a atividade do
cronograma.

20
Figura 10: Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar os custos

(PMBOK-2013)
Se a organizao executora no possuir avaliadores de custos de projetos
formalmente treinados, a equipe do projeto precisar fornecer os recursos e a
especializao para realizar as atividades de estimativa de custos do projeto.
4.3 Determinar o Oramento
O oramento envolve a agregao dos custos estimados de atividades do

cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.
A declarao do escopo do projeto fornece o oramento sumarizado. No
entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de
trabalho so preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da
autorizao do trabalho.
O oramento dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais s

atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um
baseline de custo para medir o desempenho do projeto. A realidade pode impor que
as estimativas sejam feitas depois da aprovao do oramento, mas sempre que
possvel elas devem ser elaboradas antes de se submeter o oramento para
aprovao.

21
Figura 11: Determinar o oramento: entradas, ferramentas e tcnicas, e

sadas
(PMBOK-2013)
Figura 12: Diagrama de fluxo de dados do processo Determinar o oramento

(PMBOK-2013)
O oramento normalmente representado de forma grfica pela curva S

conforme figura 10. Nesta figura tambm ficou demonstrado o desembolso das
despesas bem como os aportes financeiros.

22
Figura 13: Representao grfica do oramento por meio da curva S.

(PMBOK-2013)
4.4 Controlar os Custos
Figura 14: Controlar os custos: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

(PMBOK-2013)
O controle de custos do projeto inclui:
Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos;

Garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas;
Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem;
Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassam o financiamento
autorizado periodicamente e no total para o projeto;
Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes
em relao linha de base dos custos;
Registrar exatamente todas as mudanas adequadas em relao linha de base
dos custos;

23
Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas

nos custos relatados ou na utilizao de recursos;
Informar as partes interessadas sobre mudanas aprovadas;
Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis.
Figura 15: Diagrama de fluxo de dados do processo Controlar os custos

(PMBOK-2013)
O controle de custos do projeto procura as causas das variaes positivas e

negativas e faz parte do controle intregrado de mudanas. Por exemplo, respostas
inadequadas s variaes de custos podem causar problemas de qualidade ou de
cronograma ou produzir posteriormente um nvel de risco inaceitvel no projeto.
As maiores causas de falhas no gerenciamento de custos podem ser

atribuidas a elementos externos ao processo isolado de custos. So elas:
Interpretao errada do trabalho a ser realizado;

Omisso na definio de escopo;
Cronograma definido com pobreza ou excessivamente otimista;
Fracasso na avaliao e na quantificao de riscos;
Estrutura analtica do projeto mal definida;
Parmetros de qualidade mal estabelecidos;
Fracasso na estimativa de custos indiretos e administrativos do projeto.

24
5. Ferramentas e Tcnicas de
Gerenciamento de Custos
Todo homem fruto de

suas prprias ideias.
Miguel de Cervantes
5.1 Estimar os Custos
5.1.1 Estimativa Baseada na Opinio de Especialistas
Envolve especialistas, das diversas disciplinas, que estejam familiarizados

com as atividades. Normalmente no utilizam dados tcnicos detalhados (como
desenhos, listas de materiais, especificaes, etc.).
Este mtodos traz maior rapidez na elaborao da estimativa de custos, e,
consequentemente, menor custo.
tambm chamada de direta, de custos empricos, julgamento, mesa
redonda ou regra de polegar.
5.1.2 Estimativa Anloga
Fazer uma estimativa de custos anloga significa usar o custo real dos
projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual.
A estimativa de custos anloga frequentemente usada para estimar custos
quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o projeto
(por exemplo, nas fases iniciais). A estimativa de custos anloga usa uma opinio
especializada.
A estimativa de custos anloga geralmente custa menos que outras tcnicas,

mas tambm em geral menos precisa. Ela mais confivel quando os projetos
anteriores so verdadeiramente, e no apenas aparentemente, semelhantes e as

25
pessoas ou grupos que preparam as estimativas possuem a especializao

necessria.
5.1.3 Determinar os Valores de Custo Unitrio de Recursos
A pessoa que determina os valores ou o grupo que prepara a estimativa

deve conhecer os valores de custo unitrio, como o custo de um funcionrio por
hora e o custo do material a granel ou por metro cbico, para cada recurso a fim
de estimar os custos das atividades do cronograma.
Cotaes de preos um mtodo de determinao de valores. Para

produtos, servios ou resultados a serem obtidos sob contrato, possvel incluir os
valores padro com fatores de reajuste no contrato. Se os valores reais no forem
conhecidos, ser necessrio estimar os prprios valores.
5.1.4 Estimativa Bottom-up (de baixo para cima)
Esta tcnica envolve a estimativa de custos de pacotes de trabalhos

individuais ou de atividades dos cronogramas individuais com o nvel mais baixo de
detalhes. Esses custos detalhados so, ento, sumarizados, ou seja, os detalhes
so recolhidos, restando apenas os nveis mais altos para fins de distribuio de
informaes e acompanhamento.
5.1.5 Estimativa Paramtrica
A estimativa paramtrica uma tcnica que utiliza uma relao estatstica

entre dados histricos e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em
construo, linhas de cdigo de desenvolvimento de software, horas de mo de
obra necessrias) para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma
atividade do cronograma. Esta tcnica pode produzir nveis mais altos de exatido
dependendo da sofisticao e tambm da quantidade de recursos e dos dados de
custos subjacentes incorporados ao modelo. Um exemplo relacionado ao custo
envolve multiplicar a quantidade planejada de trabalho a ser realizado pelo custo
histrico por unidade para obter o custo estimado.
5.1.6 Estimativa de 3 pontos
Baseada na tcnica de PERT - Programa de Estimativas e Reviso Tcnica

(Program Evaluation and Review Technique).
Consideram-se os riscos j conhecidos e 3 tipos de estimativas:

26
a) Pessimista (P) considera o pior cenrio. Algo que deve ocorrer em 1%

dos casos;
b) Otimista (O) considera o melhor cenrio possvel. Um prazo como este
deve cobrir 99% dos casos;
c) Mais provvel (M) considera a disponibilidade de recursos, os riscos
conhecidos, etc.
Pode-se calcular o valor esperado do custo da atividade (50% de chance),
da seguinte maneira:
C = (P + 4M + O) / 6
5.1.7 Anlises das Reservas
Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, tambm denominadas

provises para contingncias, como custos em vrias estimativas de custos da
atividade do cronograma. As reservas para contingncias so custos estimados que
devem ser usados, a critrio do gerente de projetos, para lidar com eventos
antecipados mas no garantidos.
5.1.8 Software de Gerenciamento de Projetos
Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de software para

estimativas de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatsticas e de
simulao, so amplamente usados para auxiliar na estimativa de custos. Estas
ferramentas podem simplificar o uso de algumas tcnicas de estimativa de custos
e, portanto, facilitar uma anlise rpida de diversas alternativas de estimativas de
custos.
5.1.9 Anlise de Proposta de Fornecedor
Outros mtodos de estimativa de custos incluem a anlise de proposta de

fornecedor e uma anlise de quanto o projeto deve custar. Nos casos em que os
projetos foram obtidos atravs de processos competitivos, a equipe do projeto
talvez precise realizar um trabalho adicional de estimativa de custos para examinar
o preo de entregas individuais e obter um custo que d suporte ao custo final total
do projeto.

27
5.2 Determinar a Oramentao
5.2.1 Agregao de Custos
As estimativas de custos da atividade do cronograma so agregadas por

pacotes de trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de
trabalho so ento agregadas para os nveis mais altos de componentes da EAP,
como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.
5.2.2 Anlise das Reservas
A anlise das reservas estabelece as reservas para contingncias, como a

reserva para contingncias de gerenciamento, que so provises para mudanas
no planejadas mas potencialmente necessrias. Essas mudanas podem resultar
de riscos identificados no registro de riscos. O gerente de projetos deve obter
aprovao antes de comprometer ou gastar essa reserva. As reservas para
contingncia de gerenciamento no fazem parte da linha de base dos custos do
projeto, mas so includas no projeto.
5.2.3 Estimativa Paramtrica
A tcnica da estimativa paramtrica envolve o uso de caractersticas do

projeto (parmetros) em um modelo matemtico para prever os custos totais do
projeto. Os modelos podem ser simples (por exemplo, a construo de uma
residncia custar uma determinada quantia por metro quadrado de rea til) ou
complexas (por exemplo, um modelo de custos de desenvolvimento de software
usa treze fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles possui de cinco a
sete pontos).
Existe maior probabilidade de que eles sejam confiveis quando:
As informaes histricas usadas para desenvolver o modelo so precisas;
Os parmetros usados no modelo so prontamente quantificveis;
O modelo escalvel, no sentido de que funciona tanto para um projeto

grande quanto para um pequeno.

28
5.2.4 Reconciliao dos Limites de Financiamento
Grandes variaes nos gastos peridicos de recursos financeiros so

geralmente indesejveis para as operaes da organizao. Portanto, os gastos de
recursos financeiros so reconciliados com os limites de financiamento definidos
pelo cliente ou pela organizao executora no desembolso de fundos para o projeto.
A reconciliao exigir que os cronogramas do trabalho sejam ajustados para
nivelar ou regular essas despesas, o que foi realizado coloca restries de data
imposta para alguns pacotes de trabalho, marcos do cronograma ou componentes
da EAP no cronograma do projeto.
5.3 Controlar os Custos
5.3.1 Sistema de Controle de Mudanas nos Custos
Um sistema de controle de mudanas nos custos, documentado no plano de

gerenciamento de custos, define os procedimentos atravs dos quais possvel
realizar mudanas na linha de base dos custos. Ele inclui os formulrios, a
documentao, os sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao
necessrios para autorizar mudanas.
O sistema de controle de mudanas nos custos integrado ao processo de
controle integrado de mudanas.
5.3.2 Anlise de Medio de Desempenho
As tcnicas de medio de desempenho ajudam a avaliar a extenso das

variaes que invariavelmente iro ocorrer. A tcnica do valor agregado (TVA)
compara o valor cumulativo do custo orado do trabalho realizado (agregado) no
valor de oramento alocado original com o custo orado do trabalho agendado
(planejado) e com o custo real do trabalho realizado (real). Essa tcnica
especialmente til para controle de custos, gerenciamento de recursos e produo.
Um parte importante do controle de custos determinar a causa de uma

variao, a extenso da variao e decidir se a variao exige aes corretivas. A
TVA ser apresentada em captulo especial juntamente com controle dos custos
atravs do custo padro.

29
5.3.3 Previso
A previso inclui a realizao de estimativas ou prognsticos de condies

futuras do projeto com base nas informaes e no conhecimento disponveis no
momento da previso. As previses so geradas, atualizadas e refeitas com base
nas informaes sobre o desempenho do trabalho fornecidas conforme o projeto
executado e desenvolvido.
As informaes sobre o desempenho do trabalho se referem ao desempenho

passado do projeto e a quaisquer informaes que poderiam afetar o projeto no
futuro, por exemplo, a estimativa para terminar.
5.3.4 Anlise de Desempenho do Projeto
As anlises de desempenho comparam o desempenho de custos ao longo do

tempo, as atividades do cronograma ou os pacotes de trabalho que estouram ou
esto abaixo do oramento (valor Planejado), os marcos esperados e marcos
atingidos.
As anlises de desempenho so reunies realizadas para avaliar a atividade

do cronograma, o pacote de trabalho ou a situao e o progresso da conta de
custos e normalmente so usadas juntamente com uma ou mais das seguintes
tcnicas de relatrio de desempenho:
Anlise da variao. A anlise da variao envolve a comparao do

desempenho real do projeto com o desempenho planejado ou esperado. As
variaes de custos e de prazos so as analisadas com mais frequncia,
mas as variaes em relao ao plano nas reas de escopo do projeto,
recurso, qualidade e risco so muitas vezes de igual ou maior importncia.
Anlise das tendncias. A anlise das tendncias envolve o exame do

desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o
desempenho est melhorando ou piorando.
Tcnica do valor agregado. A tcnica do valor agregado compara o

desempenho planejado ao desempenho real.
5.3.5 Software de Gerenciamento de Projetos
O software de gerenciamento de projetos, como planilhas computadorizadas,

frequentemente utilizado para monitorar o Valor Planejado (VP) em relao do
Custo Real (CRl) e para prever os efeitos de mudanas ou variaes.

30
5.3.6 Gerenciamento das Variaes
O plano de gerenciamento de custos descreve como as variaes de custos

sero gerenciadas, por exemplo, tendo diferentes respostas para problemas
importantes ou no a quantidade de variao tende a diminuir conforme mais
trabalho realizado. As maiores variaes permitidas no incio do projeto podem
diminuir conforme o projeto se aproxima do trmino.

31
6. Gerenciamento do Valor Agregado -

GVA ou Earned Value Management - EVM
O gerente de
projetos perfeito
vale o seu peso em
ouro.
Ralph L. Kliem
6.1 Introduo
O tema apresentado neste captulo Earned Value Management

(Gerenciamento do Valor Agregado), ou simplesmente EVM ou GVA como
conhecida esta tcnica de gerenciamento de projetos. Esta tcnica, apesar de
enquadrar-se bastante bem para gerenciamento de projetos de software, bem
genrica e pode ser aplicada ao gerenciamento de quaisquer projetos, tendo
surgido e sido impulsionada durante as corridas armamentista e espacial nos
Estados Unidos, principalmente.
O uso do EVM iniciou-se h aproximadamente 40 anos com o nome de CPR

(cost performance report - relatrio de desempenho de custo) ou CSSR (Cost
Schedule Status Report - relatrio da situao do custo agendado) para aplicaes
financeiras. Sua utilizao como mtodo em gerenciamento de projetos se deu por
volta de 1996, quando os critrios foram revisados pela indstria e aceitos pelo
governo.
Segundo pesquisa, somente 1 entre 5 projetos alcanam o objetivo de estar

dentro do prazo e custos planejados. Entre os motivos que influenciam estes
resultados esto:
Estimativas incorretas;
Imposies de prazo irreais para o projeto;
Baixo comprometimento dos envolvidos;
Mudanas no escopo;
Falta de controles e monitoramento dos projetos.

32
Neste contexto, a anlise de valor agregado, torna-se uma tcnica til j

que pode identificar muitos problemas e desvios, antes do projeto estar em uma
situao crtica.
Ao longo desta apresentao:
Discutiremos a importncia e o custo-benefcio de se utilizar gerenciamento

de valor agregado em nossos projetos (Motivao);
Analisaremos os conceitos bsicos da EVM e suas principais siglas, sem
aprofundamentos de cunho matemtico;
Estudaremos outros conceitos mais avanados, relacionados com varincia
de ndices calculados e tcnicas de previso (forecast).
6.2 Gerenciamento pelo Valor Agregado
Para utilizar gerenciamento de valor agregado em projetos, importante

seguir alguns processos essenciais a qualquer projeto:
Definio e elaborao de escopo do projeto, incluindo EAP detalhado;

Elaborao do cronograma, partindo da EAP;
Estimativa de custos, partindo da alocao de recursos s atividades do
projeto;
Monitoramento do projeto aps a sua iniciao.
Uma vez que os processos para utilizao da tcnica tenham sido seguidos,
possvel realizar previses, partindo dos conceitos bsicos e aplicao de
frmulas.
Os princpios bsicos do GVA so os analisados at aqui. partindo deles

que se encontra basicamente todos os outros parmetros. Ento, apesar de j os
conhecermos conceitualmente, necessrio apresent-los com a nomenclatura
especfica utilizada no GVA:
A Anlise de Valor Agregado est fundamentada em 3 elementos bsicos:
VP (Valor Planejado) ou PV (Planned Value) Custo orado do trabalho

agendado
VA (Valor Agregado) ou EV (Earned Value) Custo orado para o trabalho
realizado
CR (Custo Real) ou AC (Actual Cost) Custo real do trabalho realizado
Para entender esses elementos bsicos, vamos trabalhar conforme o

exemplo abaixo:

33
EXEMPLO: Voc precisa construir uma estrada de ferro. Seu plano o

seguinte:
1. Oramento total: $ 60.000;
2. A ser gasto em 6 meses;
3. Voc planejou construir um trecho por ms;
4. O custo estimado de cada trecho de $10.000.
VP (Valor Planejado) ou PV (Planned Value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta,
considerando o custo da baseline (linha de base) da atividade,
atribuio ou recurso.
EXEMPLO: Valor Planejado (VP) no final do 2 ms

O Valor Planejado (VP) de $20.000, j que inicialmente foi
planejado construir 2 trechos da estrada de ferro at o 2
ms, com o custo de $10.000 cada.
VA (Valor Agregado) ou EV (Earned Value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta,
considerando-se o trabalho realizado at o momento e o custo da
baseline para a atividade, atribuio ou recurso.
o valor agregado propriamente dito!
EXEMPLO: Estamos no final do 2 ms e apenas um trecho foi concludo;

O Valor Agregado (Earned Value) de $10.000!
CR (Custo Real) ou AC (Actual Cost)
Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado por
um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do
projeto, provenientes dos dados financeiros
quanto voc j gastou!
EXEMPLO: Estamos no final do 2 ms e s um trecho da estrada foi

concludo;
Voc gastou $ 12.000 para construir este nico trecho;
O Custo Real do perodo $ 12.000!

34
Planejado: 2 atividades = 20.000

Executado: 1 atividade
Custo Acumulado ($)
VP
VPi = 20.000
CR
CRi = 12.000
VAi = 10.000
VA
10/04 10/10
10/06
T0 Tf Tempo
Ti
Variaes
Fornecem outras informaes a respeito do desempenho do projeto a

partir dos elementos bsicos
So derivadas a partir de 4 ndices:

VPr (Variao do Prazo) ou SV (Schedule Variance)
VC (Variao dos Custos) ou CV (Cost Variance)
IDP (ndice de Desempenho do Prazo) ou SPI (Schedule
Performance Index)
IDC (ndice de Desempenho de Custos) ou CPI (Cost
Performance Index)
VPr (Variao de Prazo) ou SV (Schedule Variance)

a diferena entre o trabalho realizado e o trabalho programado,
expressa em moeda corrente.
V Pr VA VP
No exemplo: VPr = $10.000 $20.000

VPr = $10.000
(negativo = cronograma atrasado)
a diferena entre o custo orado e o custo real do trabalho
realizado at o momento da medio (data atual).

35
VC VA CR
No exemplo: VC = $10.000 $12.000

VC = $2.000
(negativo = custo excedido)
IDP (ndice de Desempenho do Prazo) ou SPI (Schedule

Performance Index)
Diviso entre o Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP).
Mostra a taxa de converso do valor planejado em valor
agregado.
Estou (apenas) progredindo a X % da taxa planejada (100%).
VA
IDP
VP
No exemplo: IDP = $10.000 / $20.000

IDP = 0.5000 = 50,00%
IDC (ndice de Desempenho de Custos) ou CPI (Cost Performance

Index)
Diviso entre o Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR).
Mostra a converso entre os Custos Reais consumidos pelo
projeto e os Valores Agregados no mesmo perodo.
Estou agregando ao projeto (apenas) X centavos (ou __%) de
cada $1 gasto.
VA
IDC
CR
No exemplo: IDC = $10.000 / $12.000

IDC = 0.8333 = 83,33%
Estou agregando ao projeto $0,83 (ou 83,3%) de cada $1
gasto.
A previsibilidade (forecasting) de projetos baseada em mais 5

ndices:
EPT (Estimativa Para Trmino) ou ETC (Estimate To

Completion)
ENT (Estimativa No Trmino) ou EAC (Estimated At
Completion)
IDPT (ndice de Desempenho Para Trmino) ou TCPI (To-
Complete Performance ndex)
ETT (Estimativa de Tempo no Trmino) ou TAC (Time At
Completion)
VNT (Variao No Trmino) ou VAC (Variance At Completion)

36
EPT (Estimativa Para Trmino) ou ETC (Estimate To Completion)
Quando usar a frmula abaixo? - Desvios isolados e no

repetitivos
Desvios atuais no devem se repetir no futuro pois houve um
problema atpico.
Exemplos: - Problemas de sade com um recurso crtico;

- greve.
ONT = Oramento No Trmino ou BAC = Budget At Completion
EPT ONT VA
No exemplo: ENT = 60.000 10.000

ENT = 50.000
Quando usar a frmula abaixo? - Problemas recorrentes

(custo)
Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema
que vai continuar acontecendo.
Exemplo: Custo de um material foi mal estimado.
Oramento do projeto modificado pelo atual ndice de
desempenho de custos.
ONT VA
EPT
IDC
No exemplo:ENT = (60.000 10.000) / 0.8333

ENT = 60.000

(tempo)
Exemplo: Tempo para realizao da tarefa foi mal estimado.
Oramento do projeto modificado pelo atual ndice de
desempenho de tempo.
ONT VA
EPT
IDP
No exemplo:ENT = (60.000 10.000) / 0.5000

ENT = 100.000

(custo e tempo)

37

Exemplo: Custo de um material e a produtividade de um recurso
foram mal estimados.
Restante do oramento do projeto modificado pelos atuais ndices
de desempenho de custo e de tempo.
ONT VA
EPT
IDC x IDP
No exemplo: ENT = (60.000 10.000) / (0.8333 x 0,5000)

ENT = 120.000
ENT (Estimativa No Trmino) ou EAC (Estimated At Completion)
Quando usar a frmula abaixo? Nova Estimativa

Estimativas originais no so mais vlidas, pois houve uma mudana.
Exemplos: - Quando ocorrem mudanas no esperadas e que
envol-
vam altos valores financeiros (alta do dlar);
- Mudana na equipe do projeto.
Custo Real at o momento mais a nova estimativa para todo o

resto do trabalho (EPT - Estimativa Para Trmino).
ENT CR EPT
No exemplo: ENT = 12.000 + ? OBS: ? = Nova estimativa

ENT = ?
IDPT (ndice de Desempenho Para Trmino) ou TCPI (To-

Complete Performance ndex)
Projeo calculada do ndice de desempenho de custos, a ser

alcanado pelo restante do projeto, de forma que o ONT seja
atingido.
ONT VA
IDPT
ONT CR
No exemplo: IDPT = (60.000 10.000) / (60.000 12.000)

IDPT = 1,04

38
ETT (Estimativa de Tempo no Trmino) ou TAC (Time At

Completion)
Quanto tempo ser necessrio para concluir o trabalho?
Tempo planejado inicialmente

ETT
IDP
No exemplo: ETT = 6 meses / 0,5 portanto ETT = 12 meses
VNT (Variao No Trmino) ou VAC (Variance At Completion)
Para mais ou para menos, quanto a diferena do custo final do

projeto?
VNT ONT ENT
No exemplo: VNT = 60.000 72.000

VNT = 12.000

39
7. Anlise das Variaes dos Recursos pe-

los Parmetros ou Metas
O comprador sempre
precisa ter vrios olhos,
o vendedor no precisa
ter nenhum.
George Herbert
A finalidade deste captulo mostrar a importncia da parametrizao dos
custos no gerenciamento de projetos facilitando os processos de estimativa e
controle. Quando se tem parmetros (ativos de processos organizacionais, banco
de dados, apontamentos, etc.) de gastos de recursos por atividade facilita o
processo de estimativa. No controle a anlise das variaes de custos ocorre
quando valores estimados de gastos por atividade so confrontados com o custo
real da atividade. Assim, pode-se analisar as variaes de preo e de quantidade
dos recursos.
A parametrizao dos custos surgiu da necessidade de antecipao da

informao de custos dos produtos, a fim de que se tome deciso de viabilidade do
negcio ou no. Tal custo calculado com base em eventos futuros de custos ou
eventos desejados de custos, que podem ou no acontecer no projeto.
Neste contexto, a analise das variaes de custos dos recursos dos projetos
apresenta-se como ferramenta indispensvel para o controle dos custos das
atividades.
7.1 Conceito de Parametrio dos Recursos
o custo estabelecido pelo gerente de projeto como meta para as atividades

ou pacotes de trabalho, levando-se em considerao a quantidade, os preos dos
insumos necessrios para a realizao e entrega da atividade.
A parametrizao de gastos de recursos por atividade uma ferramenta de

custeamento e tem filosofia de controle das atividades de projetos.

40
utilizado como forma de controle, essencial para a elaborao de

oramentos e serve como instrumento psicolgico para a melhoria de desempenho
do pessoal.
A parametrizao uma previso ou predeterminao do que os custos reais

devem ser dentro de condies projetadas, servindo como uma base para o
controle de custos e como uma medida da eficincia do projeto.
Diante dos conceitos, h unanimidade em reconhecer a utilizao da

parametrizao dos gastos dos recursos por atividade como uma medida de
eficincia, pois quando colocado em comparao com os custos reais, ela fornece
oportunidade de controle e avaliao de desempenho no sentido de buscar o custo
esperado, atravs das anlises das variaes identificadas. Tal discrepncia do
objetivo do custeio so os desvios resultantes dessa comparao, que aps sua
identificao devem ser investigados e as medidas corretivas acionadas, bem como
acompanhadas at que os seus efeitos sejam plenamente alcanados.
7.2 Finalidade
Determinar os parmetros de gastos por recursos por atividade e o controle

dos custos, tendo como objetivo fixar uma base de comparao entre o que ocorreu
de custo e o que deveria ter ocorrido. Outra finalidade dos parmetros ou metas
esperadas de gastos por atividade do projeto, decorrente da adoo de qualquer
base de comparao fixada para controle, o efeito psicolgico sobre o pessoal.
Este efeito pode ser positivo ou negativo.
Quanto ao aspecto positivo, se os parmetros forem fixados considerando-se

metas difceis, mas no impossveis de serem alcanadas, acabar por funcionar
como alvos e desafio realmente de todo pessoal, com mais nfase ainda, se tiver
sido firmado com a participao dos responsveis pelas atividades do projeto.
Haver uma preocupao por parte dos altos administradores em analisar as
comparaes e buscar formas de eliminar as divergncias.
Quanto ao aspecto negativo, se o parmetro for fixado com base num

conceito ideal, cada funcionrio j saber de antemo que o valor inatingvel, que
todo e qualquer esforo jamais culminar na satisfao mxima de objetivo
alcanado, e poder haver a criao de um esprito psicolgico individual e coletivo
amplamente desfavorvel. H tendncia dos gerentes se acostumarem aos
relatrios (considerar utpico para a realidade) e no se preocuparem com as
informaes nele contidas.
O sucesso da parametrizao ir depender do grau de seriedade que os

Gerentes dos Projetos derem localizao e saneamento das diferenas
encontradas entre o parmetro ou estimativa utilizada no projeto e o real, por

41
ocasio de suas comparaes. O alto escalo e nveis inferiores do projeto devero

estar conscientes de que essas diferenas encontradas sero reduzidas e/ou
eliminadas, pois, de pouca ou nenhuma utilidade tero as informaes dos
relatrios, se estas no tiverem as solues adequadas. O controle culmina com as
medidas de correo e com os relatrios das divergncias.
Em resumo, o objetivo principal de se parametrizar ou estimar os custos do

projeto estabelecer uma medida planejada que ser usada para compar-los com
os custos reais ou histricos (aqueles que aconteceram e foram registrados pelo
gerenciamento de custos do projeto e/ou Contabilidade) com a finalidade de revelar
desvios que sero analisados e corrigidos, mantendo, assim, o desempenho de
custos do projeto dentro dos rumos previamente estabelecidos.
7.3 Tipos de Parmetros ou Metas
So trs os tipos de Parmetros ou Metas por atividade: ideal, corrente e

estimada.
7.3.1 Parmetro ou Meta ideal
Nasceu da tentativa de se estimar um custo em laboratrio.
7.3.1.1 Caractersticas
a) Os clculos relativos a tempo (de homem ou mquinas) seriam com base

em estudo minucioso de tempos e movimentos, com experincias,
usando o operrio mais habilitado, sem se considerar sua produtividade
oscilante durante o dia, mas aquela medida num intervalo de tempo
observado no teste feito;
b) As perdas de material seriam apenas as mnimas admitidas como
impossveis de serem eliminadas pela Engenharia de Produo;
c) No final, a Meta Ideal seria um objetivo dos projetos a longo prazo, e no
uma meta fixada para o prximo projeto;
d) S possvel comparao deste custo de perodo a perodo, para se ter
uma ideia de quanto se evoluiu com relao aos projetos anteriores.
Diante dessas caractersticas, sabido que as equipes no trabalham em

condies ideais. Sempre acontecero imperfeies, embora possam ser
controladas. Portanto, o parmetro ou meta deveria ser estabelecido dentro de
condies normais de eficincia em relao ao uso dos recursos, pois, as perdas, os
desvios, os tempos desperdiados, o uso ineficiente de mquinas e ferramentas e

42
no utilizao da capacidade produtiva normal podem ser controlados, ou seja, os

fenmenos comuns devem permanecer dentro de limites considerados normais, em
um nvel de significncia, que possa garantir a continuidade.
7.3.2 Parmetro ou Meta Corrente
Mais vlido e prtico, diz respeito ao valor que a empresa fixa com custo por
atividade para o prximo projeto para um determinado produto ou servio.
Buscam-se padres de custos e produo que, mesmo calculados cientificamente,
consideram as eventuais condies de imperfeies ambientais, de projetos e de
mercado.
a) Para o seu clculo, leva-se em conta as deficincias sabidamente

existentes em termos de qualidade de materiais, mo de obra,
equipamentos, fornecimentos de energia, gua, etc.;
b) Consiste de um valor que o Gerente considera difcil de ser alcanado,
porm no impossvel:
c) tomado como meta para os projetos, mas em patamares que, ao
mesmo tempo que ideais e com certa dificuldade de obteno, permitem,
porm, seu atingimento;
d) O Parmetro ou meta corrente, alm de experincias passadas, utiliza-se
de experincias simuladas dentro de condies normais de projetos:
e) Considera as perdas e as sobras normais de materiais, a ineficincia ou
ganho de produtividade da mo de obra;
f) So comparados com os custos histricos, e as causas dos desvios entre
ambos so investigadas e as medidas corretivas devem ser acionadas.
7.3.3 Parmetro ou meta Estimada ou Orada
o custo que dever ser, ou seja, aquele que procura identificar os custos
que devero ser alcanados no prximo projeto.
Consiste no custo em que normalmente a empresa dever obter e parte da

hiptese de que a mdia do passado um nmero vlido, e apenas introduz
algumas modificaes esperadas, tais como: volume de atividades, mudanas de
equipamentos, etc.

43
7.3.4 Diferena entre a Meta Ideal e a Meta Corrente
Meta IDEAL Meta CORRENTE
No considera ineficincia da equipe,

Considera ineficincia da equipe, s
excluindo somente as que
excluindo aquelas que a empresa
cientificamente no podem ser
julga que possam ser sanadas.
eliminadas.
Tende a ser levantado muitas das vezes

levantado com base no s em
em laboratrios, mediante estudos e
estudos tericos, mas tambm em
clculos muitas vezes distanciados da
pesquisas e testes prticos.
realidade.
Leva em conta os fatores de

Considera os melhores fatores de
produo que a empresa realmente
produo, mesmo que isso no fosse
tem disposio, tais como:
vivel para ela de imediato.
Mquinas, mo de obra.
Meta a longo prazo. Meta de curto e mdio prazo.
Fixa um montante do qual dever Fixa um montante que a empresa

aproximar-se ao longo de vrios anos, dever empenhar-se para alcanar
sem provavelmente jamais alcan-lo. no prximo perodo.
7.3.5 Diferena entre a meta corrente e a estimada
Meta CORRENTE Meta ESTIMADA
o custo que deveria ser o custo que dever ser
menos elaborado, partindo-se da

mais elaborado, exigindo-se que
hiptese de que a mdia do passado
determinados estudos sejam feitos.
um nmero vlido.
Exige-se que a empresa faa uma

Utiliza-se simplesmente a mdia
averiguao da produtividade de cada
passada.
recurso (mquina, equipe, etc...).
7.4 CUSTO REAL

O Custo Real representa o custo acontecido.
7.4.1 Caractersticas
a) Como instrumento de planejamento estratgico, o custo real tem pouco

significado;

44
b) O custo real para avaliao de inventrio serve apenas para atender s

necessidades legais e fiscais;
c) O custo real tem validade no sentido em que, aps a anlise de suas

variaes, em cima de um parmetro ou meta, se identificam as causas
do porqu das variaes, e atravs dela, se permitem corrigir os rumos
atuais dos projetos.
7.5 Fixao do Parmetro ou Meta
O parmetro ou meta a estabelecer, deve, sempre que possvel, ser fixado

em quantidades fsicas e valores monetrios, quer de mo de obra, Kwh, horas-
mquinas, etc. A fixao final do Parmetro ou meta de cada atividade ou pacote
de trabalho depende de um trabalho conjunto entre os responsveis da atividade
(cabe fazer as fixaes fsicas) e a gesto de Custos (cabe transformar as fixaes
fsicas em valores monetrios).
Recomenda-se que sua implantao no seja imposta a todas as atividades

do projeto e sim a certas atividades, pois deve ser realizado onde se julgue
necessrio. Recomenda-se ainda, que seja observado o aspecto dinmico quanto a
sua implantao, ou seja, para melhor sucesso do prprio sistema, a implantao
(na maioria dos casos) deve ser gradual e ampliada.
7.6 Problema de Fixao dos Parmetros ou Metas
Por ocasio da comparao entre as estimativas parametrizadas e o custo

real, fica evidente que quando existem grandes variaes, acende-se uma luz
vermelha alertando os responsveis pelo controle desses projetos. Logo os gestores
de custos, em conjunto com o pessoal de operaes do projeto, definem o que so
variaes grandes e pequenas. Mas, cada caso um caso, no existindo medidas
padronizadas que possam ser adaptadas a qualquer situao.
Neste trabalho sero apresentados alguns modelos de investigao das

variaes que poderiam ser considerados na soluo de fixao do padro levando
em considerao as prprias variaes, pois a qualidade das metas estabelecidas
possui um aspecto dinmico, sujeito a imperfeies e erros, que com as anlises de
relatrios, aplicaes de mtodos matemticos, podero trazer melhorias para uma
faixa de controle que sero introduzidas, que o tornaro cada vez mais creditvel e
til. Vale ressaltar ainda, que o que prolonga a vida til de um parmetro ou meta
a sua reviso peridica, pois se tornado como vlido eternamente sem crticas,
tende a morrer em pouco tempo, tendo em vista que sua execuo dinmica,
inclusive sua tecnologia.

45
7.7 Variaes em Relao as Metas
7.7.1 Variaes
Compreende-se como variao, qualquer afastamento de uma varivel em

relao a um parmetro pr-estabelecido, e dessa maneira fica implcito que ser
necessrio haver uma base quantitativa para se mensurar o evento, a fim de
permitir uma anlise qualitativa dos desvios a partir da variao, requerendo assim
a utilizao de modelos matemticos e estatsticos para o estudo do significado das
variaes e seus efeitos no resultado desejado.
As variaes se verificam normalmente em qualquer organizao, dado a

dinamicidade da economia e das inmeras variveis que circundam a vida de
qualquer projeto.
A capacidade administrativa de um gerente de projetos pode ser medida

atravs da forma como investiga e aplica aes corretivas nos projetos sob sua
responsabilidade.
7.7.2 Tipos de variaes
Fixado os parmetro ou metas e posto em prtica, sua composio final

abranger matria prima, mo de obra direta e custos indiretos dos projetos, cuja
realizao trar desvios em trs significativos aspectos:
a) Variaes de preos: Assim compreendido como qualquer desvio entre

o preo estabelecido e o preo realizado. Pode ser problemas de
estimativa ou de aquisies.
b) Variaes de quantidades: a relao entre a quantidade de insumo

estabelecida para a produo sob anlise e aquela efetivamente
incorrida. So variaes de natureza tcnica, e a melhor forma de
controle aquela realizada concomitante ao processo, e sua eliminao
se torna relativamente fcil, salvo casos de matrias-primas deficientes
qualitativamente ou mo de obra despreparada;
c) Variao mista: Neste caso ocorre o efeito das variaes de preo na

variao de quantidades e seu isolamento deve ser realizado, dado sua
importncia nas anlises. Sua eliminao depende das medidas tomadas
quanto s variaes de preo e quantidade.

46
7.8 Exemplo de Variao de Preo e Quantidade
Real Parmetro Variaes
Quantidade Consumida 12 Kg 10 Kg 2 Kg
Preo Unitrio R$ 4,00 R$ 3,00 R$ 1,00
Custo da matria-prima R$48,00 R$30,00 R$18,00

no produto

47
Preos em R$
Variao Mista:
(12 10) x (R$4,00 - R$3,00) = R$2,00
4,00
Variao de Custo Unitrio:
(R$4,00 - R$3,00) x 10 Kg = R$10,00
3,00
Custo Real:
Variao de
12 Kg x R$4,00 = R$48,00
Quantidade
(1210) x R$3,00
= R$6,00
Valor Planejado:
10 kg x R$3,00 = R$30,00
7.9 Concluso
Fica claro que alm de fornecer dados para a confeco das estimativas e
oramento do projeto a maior utilidade dos parmetros ou metas servir com
parmetro para o controle dos Custos Reais e como instrumento para a empresa
detectar suas falhas e ineficincias.
Estas falhas ou ineficincias podem ser as variaes:
Da Mo de Obra
Uso de pessoal no adequado para a tarefa;

Inexistncia de pessoal treinado para substituir nas frias;
Parmetros em horas vlidos apenas para pessoal de extrema
habilidade, do qual a empresa apenas possua um funcionrio;
Excesso de perdas devido falha humana.

48
Da Matria Prima
Qualidade da matria prima usada, que por ser inferior a

recomendada, provocou maior consumo;
Baixa qualidade da mo de obra que aumentou esse consumo;
Mquinas mal preparadas ou reguladas que provocaram estragos na
matria prima usada;
Problemas tcnicos, como evaporao em excesso, deteriorao por
mal acondicionamento;
Compra mal feita por deficincia do setor de compras;
Do CIF (Custo Indireto de Fabricao)
Se a produo real for diferente da que serviu de base para calcular

os CIF Fixos por unidade, ocorrer uma divergncia entre o Custo
Real e o Parametrizado, que denominada Variao no Volume.

49
8. Anexo 1 - EXERCCIOS
1 Custo na Tomada de Deciso
Voc dono do Restaurante Aqui se Come Bem.
A noite chegam 10 nibus de excurso com 500 pessoas.
O representante da excurso entra para negociar com voc e diz que eles s vo
jantar ali se forem pagar R$ 7,00 por pessoa.
Dados para ajudar na sua deciso:
Preo de venda do prato R$12,00
Custo Fixo por ms R$8.000,00
Custo Varivel por prato R$4,50
Despesas fixas por ms R$2.000,00
Despesa varivel por prato R$1,50
Venda mdia por ms 2.000 pratos
Seu restaurante tem capacidade para atender este grupo e com isso possvel que
sua mdia mensal aumente.
Qual a sua deciso?
Pense rpido, pois o pessoal est com fome e eles podem ir para outro restaurante.

50
2 Cia de Papis Matarazzo Ltda.
A Cia de Papis Matarazzo Ltda. uma empresa de mdio porte situada em

Resende-RJ. Atua no mercado de papeis desde 1970 e recentemente modernizou
suas instalaes aproveitando as facilidades para as importaes, bem como uma
linha de financiamento do FINAME-BNDES.
Aps um projeto de modernizao, sua capacidade instalada passou a ser de

13.000 caixas / ms, porm, sua produo efetiva de 10.000 caixas / ms.
No ms de maio, a Cia Matarazzo apresentou o seguinte resultado:
Demonstrativo do Resultado para o ms de maio de 20x1
(=) Vendas $90.000,00

() Custo das mercadorias vendidas $58.000,00
Fixo: $18.000,00
Varivel: $40.000,00
(=) Lucro bruto ou margem bruta $32.000,00
() Despesas de vendas e administrativa $18.000,00
Fixo: $12.000,00
Varivel: $6.000,00
(=) Lucro operacional $14.000,00
Os custos indiretos de fabricao (fixos) da empresa so de $18.000,00, referentes a

depreciao dos equipamentos, manuteno e outros.
Os custos variveis referentes a matria prima, mo de obra e energia correspondem

a $4,00/u.
As despesas de vendas e administrativas so compostas por uma parcela fixa de

$12.000,00 e uma parcela varivel de $0,60/u.
O custo de fabricao, despesas com vendas e administrativa, preo de venda e

outras informaes so apresentadas abaixo:
Custo fixo unitrio $18.000,00 / 10.000 = $1,80

Custo varivel unitrio $40.000,00 / 10.000 = $4,00
Despesa fixa unitria $12.000,00 / 10.000 = $1,20
Despesa varivel unitria $ 6.000,00 / 10.000 = $0,60
Total de custos e despesas /
$7,60
unidade
Preo de venda $90.000,00 / 10.000 = $9,00
Lucro lquido unitrio $14.000,00 / 10.000 = $1,40

51
A Cia obteve assim um lucro lquido de $14.000,00 referentes venda de 10.000u e

um lucro lquido unitrio de $1,40 no ms de maio. Este resultado era esperado a
princpio para o ms seguinte.
Neste ms a empresa recebeu uma proposta de uma grande rede de lojas para
comprar 2.000u de seu produto ao preo de $7,00.
Imediatamente foram feitos estudos para a analise da proposta e foi observado que
os custos e as despesas unitrias $7,60 foram calculadas com base na produo
de 10.000 unidades e que, com o pedido, a produo aumentaria para 12.000
unidades. (Obs.: quando aumenta a produo diminuem custos fixos e despesas
fixas unitrios).
Questes:
1. Faa um estudo da proposta e ajude na tomada de deciso na empresa.

A empresa deve ou no vender as 2.000 unidades a $7,00?
2. Um novo concorrente est estudando a possibilidade de entrar no mercado

e a expectativa de que as vendas da empresa sejam afetadas.
Estima-se que ocorra uma diminuio de 2.500 unidades vendidas.
Quais sero os reflexos para a Cia Matarazzo? (PV continua o mesmo =
9,00)
3. Qual o lucro para a Cia. se as vendas forem de 6.000, 7.000, 8.000, 9.000,
10.000, 11.000, 12.000 e 13.000 unidades? (PV = 9,00)
4. Quantas unidades devero ser vendidas para a empresa comear a operar

com lucro?
5. O departamento de marketing, aps pesquisas realizadas, constatou que se

houver uma queda de 10% no preo, ocorreria um aumento de 30% no
volume de unidades vendidas.
Considerando apenas os dados financeiros, voc tomaria a deciso de
reduzir o preo?
6. Uma outra pesquisa realizada pelo departamento de marketing revelou que

uma campanha publicitria ao custo de $15.000,00 provocaria um aumento
de 30% no volume de unidades vendidas, mantendo o preo de venda
($9,00).
Considerando apenas as informaes financeiras, voc faria esta campanha?
OBS.: as questes so independentes entre si.

52
RESOLUO
Situao Atual - Com Produo de 10.000 unidades
Produo Unitrio $ Total $
Receita de Vendas
Custo Varivel
Despesa Varivel
Margem de Contribuio
Custo Fixo
Despesa Fixa
Lucro Lquido
Total dos Custos
Quadro para responder a questo 1 - Com Produo de 12.000 unidades

Receita de Vendas 10.000
Receita de Vendas 2.000
Total da Receita
Custo Varivel
Despesa Varivel
Custo Fixo
Despesa Fixa
Lucro Lquido
Total dos Custos
Quadro p/ responder a questo 2 - Com Produo de 7.500 unidades (10.000

2.500)
Receita de Vendas
Custo Varivel
Despesa Varivel
Custo Fixo
Despesa Fixa
Lucro Lquido

53
Total dos Custos

Quadro p/ responder a questo 3 Lucro com os diversos nveis de produo e
venda
Produo e
Venda em 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000
unidades
Receita
Custos
Variveis
Despesas
Variveis
Margem de
Contribuio
Custos Fixos
Despesas Fixas
Lucro Lquido
Custos e
Despesas
Totais
Custo unitrio
Lucro Unitrio
Frmula para responder a questo 4 Quantidade que dever ser produzida e

vendida no Ponto de Equilbrio
Custoe DespesaFixa
PEC
PV (Custoe DespesaVarivel)

54
Quadro para responder a questo 5 Com Produo de 13.000 unidades a $8,10

Receita de Vendas
Custo Varivel
Despesa Varivel
Custo Fixo
Despesa Fixa
Lucro Lquido
Total dos Custos

Quadro para responder a questo 6 Departamento Marketing
$15.000,00 Campanha + 30% de aumento no volume de vendas com PV
de $9,00)
Receita de Vendas
Custo Varivel
Despesa Varivel
Custo Fixo
Despesa Fixa
Despesa Fixa de Marketing
Lucro Lquido
Total dos Custos

55
3 Fbrica de Mveis Ub (um produto)
A Fbrica de Mveis Ub Ltda. fabrica mveis sob encomenda. Ao receber uma

encomenda, prepara um projeto para a entrega.
A empresa recebeu uma encomenda de 165 unidades de um modelo de cozinha

planejada. O escopo do produto est definido e a deciso foi fabricar
simultaneamente todas as 165 unidades. A definio das atividades e a estimativa
de tempo foram estabelecidas e os produtos devero estar prontos em 4 semanas.
Sabemos que a definio dos recursos a base para a gesto de custos do projeto.
Prazo e custo so meios para realizar o produto. Ento, foi solicitado que o gerente
do projeto levantasse o custo unitrio da cozinha. Deve tambm determinar
uma previso de desembolso semanal (fluxo de caixa do projeto).
As decises que esto envolvidas no planejamento do prazo e do custo do projeto

so:
definio das atividades necessrias para e execuo do projeto;

definio da sequncia em que as atividades devero ser realizadas e sua
durao;
levantamento das quantidades de recursos necessrios para cada atividade.
N Atividade Durao Atividade precedente

Preparar matria
1 7 dias Nenhuma da lista
prima
Cortar a matria 3 dias aps o inicio da atividade
2 10 dias
prima 1
3 dias aps o inicio da atividade
3 Montar as cozinhas 10 dias
2
4 Colocar os metais 3 dias
3
2 dias aps o incio da atividade
5 Fazer o acabamento 4 dias
4
34 dias /
Total 4 semanas
atividades
Elaborao do cronograma do projeto.
1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana

Atividades
2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5

56
Definio de recursos necessrios para realizar as atividades.
A previso de gasto dos recursos foi estimada de acordo com os ativos de

processos organizacionais.
A estimativa de gasto com matria prima para as 165 cozinhas foi: $50.660,00;
A poltica da empresa comprar vista, toda a matria prima necessria no

incio do processo de fabricao, para garantir a qualidade e uniformidade do
material.
Alm da matria prima foi levantado por meio dos dados de projetos anteriores,
avaliao de propostas de fornecedores e estimativa anloga, os seguintes
custos necessrios para a realizao das atividades relacionadas com o projeto:
Custo Fixo Indireto Forma de

Custos Custo Varivel
Mensal Pagamento
Mo de obra - $ 20/hora de MOD Semanal *
$ 24/hora de
SUPERVISO - Semanal *
Superviso
Outros: variveis - $ 120/hora-mquina Semanal *
Depreciao $11.700,00 - -
* Sempre no ltimo dia da semana.
O custo fixo indireto de Depreciao ser atribudo a cada uma das 5 atividades do
projeto proporcional mo de obra direta.
O quadro abaixo foi levantado junto ao departamento de engenharia de produo e

demonstra os ativos de processos organizacionais que podero dar suporte para a
estimativa de tempo padro de gastos com mo de obra, superviso e outros para
o projeto.
Tempo padro de gastos com mo de obra, superviso e outros: variveis

por unidade de cozinha.
Recursos / 1 2 3 4 5
Atividades Preparar Cortar Montar Colocar Acabamento
Mo de obra 2 3 4 2 2
Superviso 1 1,5 1,5 1 1,5
Outros: var. - 3 2 - -
Com os dados de tempo padro de gastos com mo de obra, superviso e outros

para cada atividade determinado no quadro acima prepare o quadro abaixo
agregando os custos por atividade.
Os gastos padro acima so proporcionais aos dias de execuo de cada atividade.

57
Total dos custos por atividade do projeto

Total
Atividades Preparar Cortar Montar Colocar Acabam.
Matria Prima
Mo de obra
SUPERVISO
Outros: var.
Depreciao
Total Geral
de Recursos
Linha de base
dos custos
ATENO
Exemplo de como fazer a coluna da atividade 1 Preparar:
Matria prima
50.660,00 para preparar preciso ter a matria prima
Mo de obra
165 cozinhas x 2h x $20 = 6.600
Superviso da fbrica
165 unidades x 1h x $24 = 3.960
Outros: variveis
No tem hora / mquina nas atividades 1, 4 e 5 Na 2 = 165 x 3h x $120 =
59.400
Depreciao
Depois de definir o valor da mo de obra de 6.600 na atividade 1, proporcionalizar
ao total da mo de obra, ou seja, 6.600 em 42.900 = 15,38461%.
15,38461% de 11.700 = + ou 1.800
Total geral dos recursos

50.660,00 + 6.600,00 + 3.960,00 + 1.800 = 63.020,00
Linha de base dos custos

63.020,00

58
Rascunho: ___________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Com os dados dos recursos necessrios para as atividades no quadro acima,
prepare, conforme o cronograma do projeto, o oramento e o fluxo de caixa, por
semana.
OBS: proporcionalize a Depreciao e a Superviso pela mo de obra
direta.
Total dos custos com base no tempo de durao de cada atividade.

Cronograma fsico para fins de controle do projeto
1 2 3 4 Total
%
Semana Semana Semana Semana Geral
Matria prima
Mo de obra

59
Superviso
Outros
Depreciao
Total
% / Semana
Desembolso
efetivo
Linha de base
dos custos
efetivos
ATENO
Exemplo de como fazer a coluna da 1 Semana:
Matria prima
50.660,00 / 7 dias x 5 dias = 36.185,71
Mo de obra
= [(Mo de obra da atividade 1) / (7 dias atividades) x (5 dias de atividades na
semana)] + [(Mo de obra da atividade 2) / (10 dias atividades) x (2 dias de
atividades da semana)]
(6.600 / 7 x 5) + (9.900 / 10 x 2) = 6.694,29
O que fizemos acima foi pegar a mo de obra da atividade 1 que comea a ser
desenvolvida na primeira semana e lanamos o valor proporcional aos dias de
atividade da mo de obra dentro da primeira semana.
E assim faremos por semana

60
Superviso da fbrica
Depois de definir o valor da mo de obra de 6.694,29 na 1 semana,
proporcionalizar ao total da mo de obra, ou seja, 6.694,29 em 42.900,00 =
15,6044%.
15,6044% de 25.740,00 = + ou 4.016,57
Outros
= (Outros da atividade 1) / (7 dias atividades) x (5 dias de atividades na
semana)] + (Outros da atividade 2) / (10 dias atividades) x (2 dias de atividades
da semana)
(0,00 + 59.400,00) / 10 x 2 = 11.880,00
O que fizemos acima foi pegar Outros das atividades 1 e 2 que comeam a ser
desenvolvidas na 1 semana e lanamos o valor proporcional aos dias de atividades
de Outros dentro da 1 semana.
E assim faremos por semana
Depreciao
15,6044%.
15,6044% de 11.700,00 = + ou 1.825,71
Total
36.185,71 + 6.694,29 + 4.016,57 + 11.880,00 + 1.825,71 = 60.602,28
% da Semana
230.000,00 = 100%
60.602,28 = X% portanto X = 26,35%
Desembolso efetivo
60.602,29 1.825,71 (depreciao) = 58.776,57

60.602,29

61
Rascunho: ___________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
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____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

62
Com o oramento preparado por meio da agregao de custos dentro do

cronograma do projeto desenhe a linha de base dos custos que serviro para a
efetivao do controle dos custos e prazos do projeto.
Grfico da Linha de Base do Custo.
Valores (R$)
240.000
210.000
180.000
150.000
120.000
90.000
60.000
30.000
0
1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA
Agora falta determinar o custo unitrio da cozinha e seu preo unitrio de venda.
Para determinar o preo unitrio de venda sabemos que a empresa deseja um lucro
bruto de 50% sobre o custo.
Volume de Custo Preo de

Produto Custo total
produo Unitrio Venda
Cozinha
J o fluxo de caixa servir para orientar a necessidade de recursos financeiros e

para demonstrar o resultado final do projeto.

63
Cronograma financeiro (fluxo de caixa do projeto)
1
5
Se 2 3 4
Atividades Sema
man Semana Semana Semana
na
a
2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6

1- Preparar
2- Cortar
3- Montar
4- Colocar
5-
Acabamento
6- venda
TOTAL %
das cozinhas
Receita de
venda
Total das
Receitas
Matria
Prima
Mo de obra
Superviso
Outros
Total das
despesas
Saldo
Anterior
Saldo da
Semana
Saldo
Acumulado

64
4 Fbrica de Mveis Ub (dois produtos)
A Fbrica de Mveis Ub Ltda. produz mveis sob encomenda. Ao receber uma

encomenda, prepara um projeto para a entrega.
A empresa recebeu uma encomenda de 2 modelos de cozinhas planejadas (165

grandes e 95 mdias). O escopo de cada produto est definido e a deciso foi
fabricar simultaneamente todos os modelos. A definio das atividades e a
estimativa de tempo foram estabelecidas e os produtos devero estar prontos em 4
semanas.
Sabemos que a definio dos recursos a base para a gesto de custos do projeto.
Prazo e custo so meios para realizar o produto. Ento, foi solicitado que o gerente
do projeto levantasse o custo unitrio de cada modelo de cozinha. Deve
tambm determinar uma previso de desembolso quinzenal (fluxo de caixa do
projeto).
As decises que esto envolvidas no planejamento do prazo e do custo do projeto

so:
definio das atividades necessrias para e execuo do projeto;
definio da sequncia em que as atividades devero ser realizadas e sua

durao;
levantamento das quantidades de recursos necessrios para cada atividade.
N Atividade Durao Atividade precedente
Preparar matria
1 7 dias Nenhuma da lista
prima
Cortar a matria 3 dias aps o inicio da atividade
2 10 dias
prima 1
3 Montar as cozinhas 10 dias
2
4 Colocar os metais 3 dias
3
2 dias aps o incio da atividade
5 Fazer o acabamento 4 dias
4
34 dias /
Total 4 semanas
atividades

65
Elaborao do cronograma do projeto.
1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana

Atividades
2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6
5
Definio de recursos necessrios para realizar as atividades.
A previso de gasto dos recursos foi estimada de acordo com os ativos de

processos organizacionais.
A estimativa de gasto com matria prima :
- $48.000,00 para as 165 cozinhas grandes;
- $23.920,00 para as 95 cozinhas mdias.
A poltica da empresa comprar vista, toda a matria prima necessria no

incio do processo de fabricao, para garantir a qualidade e uniformidade do
material.
Alm da matria prima foi levantado por meio dos dados de projetos anteriores,
avaliao de propostas de fornecedores e estimativa anloga, os seguintes
custos necessrios para a realizao das atividades relacionadas com o projeto:
Custo Fixo
Forma de
Custos Indireto Custo Varivel
Pagamento
Mensal
SUPERVISO DA
$22.500,00 - Quinzenal *
FBRICA
Depreciao $16.000,00 - -
Mo de obra - $ 20/hora de MOD Quinzenal *
Outros: Variveis - $ 120/hora-mquina Quinzenal *
* No ltimo dia til da quinzena.
O custo fixo indireto de Superviso da Fbrica e da Depreciao sero atribudos a

cada modelo de cozinha proporcional ao consumo de matria prima. Depois,
os valores de cada modelo sero distribudos pelas 5 atividades do projeto
proporcional ao total de dias / atividades.

66
O quadro abaixo foi levantado junto ao departamento de engenharia de produo e

demonstra os ativos de processos organizacionais que podero dar suporte para a
estimativa de tempo padro de gastos com mo de obra e outros: variveis para
cada tipo de cozinha.
Tempo padro de gastos com mo de obra e outros: variveis por unidade

de cozinha.
Atividades Preparar Cortar Montar Colocar Acabamento
Cozinha
Grande
Outros: var. - 3 2 - -
Cozinha
Mdia
Outros: var. - 1,5 1,5 - -
Os gastos padro acima so proporcionais aos dias de execuo de cada atividade e

por modelo de cozinha. Com os dados de tempo padro de gastos com mo de obra
e outros para cada cozinha determinado no quadro acima prepare o quadro abaixo
agregando os custos de superviso e depreciao por modelo de cozinha.
Tipo de Valor da
Quantidade % Superviso Depreciao
cozinha Matria Prima
Grande
Mdia
TOTAL 260 71.920,00 100,00% 22.500,00 16.000,00
Total dos custos por atividade e por modelo de cozinha
Total
Atividades Preparar Cortar Montar Colocar Acabam.
Cozinha
Grande
Matria Prima
SUPERVISO DA
FBRICA
Depreciao
Mo de obra

67
Outros:
Variveis
Sub-Total
Cozinha Mdia
Matria Prima
SUPERVISO DA
FBRICA
Depreciao
Mo de obra
Outros:
Variveis
Sub-Total
Total Geral
de Recursos
Linha de base
dos custos
ATENO
Exemplo de como fazer a coluna da atividade 1 Preparar da Cozinha Grande:
Matria prima
48.000,00
Superviso da fbrica
proporcionalizar ao total da mo de obra, ou seja, 6.600,00 em 42.900,00 x 100 =
15,38461%.
15,38461% de 15.007,50 = + ou 2.308,85
Depreciao
proporcionalizar ao total da mo de obra, ou seja, 6.600,00 em 42.900,00 x 100 =
15,38461%.
15,38461% de 10.672,00 = + ou 1.641,85
Mo de obra
165 cozinhas x 2h x $20 = 6.600,00

68
Outros: variveis
No tem hora / mquina nas atividades 1, 4 e 5.
Sub-total
48.000,00 + 2.308,85 + 1.641,85 + 6.600,00 = 58.550,70
Total geral dos recursos

58.550,70 + 27.422,56 = 85.973,26

85.973,26
Rascunho: ___________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Com os dados dos recursos necessrios para as atividades e por modelo de cozinha
estimado no quadro acima, prepare, conforme quadros, o cronograma fsico do
projeto, o oramento e o fluxo de caixa.
OBS: proporcionalize a Superviso e a Depreciao pela mo de obra
direta.

69
Total dos custos para os 2 modelos de cozinha, com base no tempo de

durao de cada atividade.
Cronograma fsico para fins de controle do projeto
1 2 3 4 Total
%
Semana Semana Semana Semana Geral
Tempo em
dias por
semana e %
Matria prima
Superviso da
fbrica
Depreciao
Mo de obra
Outros:
Variveis
Total
% / Semana
Desembolso
efetivo
Linha de base
dos custos

70
ATENO
Exemplo de como fazer a coluna da 1 Semana:
Matria prima
71.920,00 / 7 dias x 5 dias = 51.371,43
Superviso da fbrica
15,16597%.
15,16597% de 22.500,00 = + ou 3.412,34
Depreciao
15,16597%.
15,16597% de 16.000,00 = + ou 2.426,56
Mo de obra
= [(Mo de obra da atividade 1 da cozinha grande e da cozinha mdia) / (7 dias
atividades) x (5 dias de atividades na semana)] + [(Mo de obra da atividade 2
da cozinha grande e da cozinha mdia) / (10 dias atividades) x (2 dias de
atividades da semana)]
[6.600 + 1.900) / 7 x 5] + [9.900 + 3.800) / 10 x 2] = 8.811,43
O que fizemos acima foi pegar a mo de obra das atividades 1 e 2 que comeam a
ser desenvolvidas na 1 semana e lanamos o valor proporcional aos dias de
atividades da mo de obra dentro da 1 semana.
E assim fazemos por semana
Outros: variveis
= [(Outros: variveis da atividade 1 da cozinha grande e da cozinha mdia) / (7
dias atividades) x (5 dias de atividades na semana)] + [(Outros: variveis da
atividade 2 da cozinha grande e da cozinha mdia) / (10 dias atividades) x (2
dias de atividades da semana)]
[59.400 + 17.100) / 10 x 2] = 15.300,00
O que fizemos acima foi pegar Outros: variveis das atividades 1 e 2 que comeam
a ser desenvolvidas na 1 semana e lanamos o valor proporcional aos dias de
atividades de Outros: variveis dentro da 1 semana.
E assim fazemos por semana

71
Total
51.371,43 + 3.412,34 + 2.426,56 + 8.811,43 + 15.300,00 = 81.321,76
% da Semana
301.720,00 = 100%
81.321.76 = X% portanto X = 26,95%
Desembolso efetivo
81.321,76 2.426,56 (depreciao) = 78.895,20

81.321,76
Rascunho: ___________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

72
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Rascunho: ___________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

73
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Com o oramento preparado por meio da agregao de custos dentro do
cronograma do projeto e com os valores semanais aplicados no projeto desenhe a
linha de base dos custos que serviro para a efetivao do controle dos custos e
prazos dos projeto. J o fluxo de caixa servir para orientar a necessidade de
recursos financeiros e para demonstrar o resultado final do projeto.
Grfico da Linha de Base do Custo.
Valores (R$)
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA
Agora s falta determinar o custo unitrio de cada modelo de cozinha e seu preo
unitrio de venda.
Para determinar o preo unitrio de venda sabemos que a empresa deseja um lucro
bruto de 50% sobre o custo.

74
Custo Preo de
Custo total Volume de
Produtos Unitrio por Venda por
por modelo produo
modelo modelo
Cozinha
Grande
Cozinha Mdia

75
Cronograma financeiro (fluxo de caixa do projeto)
5
1 2 3 4
Atividades Sema
Semana Semana Semana Semana
na
2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6

1- Preparar
2- Cortar
3- Montar
4- Colocar
5-
Acabamento
6- Venda
TOTAL %
das cozinhas
Receita de
venda
Total das
Receitas
Matria
Prima
SUPERVISO
DA FBRICA
Mo de obra
Outros:
Varivel
Total das
despesas
Saldo
Anterior
Saldo da
Semana
Saldo
Acumulado

76
5 Muro - Anlise de Valor Agregado
Seu projeto consiste em construir um muro em torno de uma casa. Os quatro lados
do muro possuem o mesmo tamanho e altura. Sendo que no ltimo lado ser
colocado um porto que custar mais $ 500,00. Ento, os 3 primeiros lados esto
orados em $1.000,00 cada, sendo o ltimo lado orado em $ 1.500,00. Cada lado
levar um dia para ser feito. Planejou-se que os lados seriam construdos um aps
o outro contemplando o tipo de dependncia trmino / incio. A regra para relatar o
progresso 50/50. Hoje estamos no final do terceiro dia e a tabela abaixo descreve
o status do projeto.
Tarefa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status do final do 3. dia
Lado 1 I ------ F Completo, gasto $ 1.000,00
Lado 2 I ------ FP --- F Completo, gasto $ 1.200,00

IP ---I---
Lado 3 50% Completo, gasto $ 600,00
FP
Lado 4 IP ------ FP No iniciado
I = Incio real F = Final real FP = Final planejado IP = Incio
planejado
Calcule: 01- VP 09- EPT = ONT VA Otimista

02- VA 10- EPT = (ONT VA) / IDC Realista (custo)
03- CR 11- EPT = (ONT VA) / IDP Realista (tempo)
04- VPr = VA VP 12- EPT = (ONT VA) / (IDC x IDP)
Pessimista
05- VC = VA CR 13- ENT = CR + EPT Realista (custo)
06- IDP = VA / VP 14- IDPT = (ONT VA) / (ONT CR)
07- IDC = VA / CR 15- ETT = Tempo Planejado Inicialmente / IDP
08- ONT 16- VNT = ONT ENT

77
Indicador Clculo Resposta Indicador Clculo Resposta
VP EPT
VA EPT
CR EPT
VPr EPT
VC ENT
IDP IDPT
IDC ETT
ONT VNT
Como pensar e montar relatrios sobre o andamento de projetos at determinada

medio?
Vamos ver algumas previses e recomendaes de aes corretivas?
Alguns indicadores da 1 medio final do 3 dia (clculos anteriores)

Itens Frmula Resposta
VP Valor Planejado 3.000,00
Dados para o
VA Valor Agregado 2.500,00
1 e 2
CR Custo Real 2.800,00
pargrafos
ONT Oramento No Trmino 4.500,00
VC Variao de Custo VA CR 300,00
ndice de Desempenho de
IDC VA / CR 89,29%
Custo Dados para o
VPr Variao do Prazo VA VP 500,00 3 pargrafo
ndice de Desempenho do
IDP VA / VP 83,33%
Prazo
(ONT VA) /
EPT Estimativa Para Trmino 2.239,89
IDC
ENT Estimativa No Trmino EPT + CR 5.039,89 Dados para o
VNT Variao No Trmino ONT ENT 539,89 4 Pargrafo
Estimativa de Tempo no
ETT Tempo Pl. / IDP 4,8 Dias
Trmino

78
1) Descrio do projeto
O projeto consistia construir 4 muros entorno de uma casa, a um custo total de
4.500,00 (1.000,00 + 1.000,00 + 1.000,00 + 1.500,00) em 4 dias.
2) Dados da medio
Ao final do 3 dia o planejado era construir 3 lados ao custo de 3.000,00 (1.000,00
+ 1.000,00 + 1.000,00). Mas, foi construdo 2,5 lados agregando um valor de
2.500,00 (1.000,00 + 1.000,00 + 5000,00) a um custo real de 2.800,00 (1.000,00
+ 1.200,00 + 600,00).
3) Performance do projeto at a medio

Verificou-se uma variao de custo a mais de 300,00 (2.500,00 2.800,00)
apontando uma performance do custo de 89,29% [(2.500,00 / 2.800,00) x 100],
ou seja o custo do projeto, at aqui, est 10,71% acima do previsto. Alm disso h
um atraso na entrega de 16,67% [100% - (2.500,00 / 3.000,00 = 0,8333)].
4) Previses do projeto
Com esses indicadores pode-se estimar que ser preciso mais 2.239,89 (5.039,89
2.800,00) para terminar o projeto. O custo do projeto dever ser de 5.039,89. At
aqui o projeto apresenta uma variao de custo na ordem de 539,89 (4.500,00
5.039,89) e a previso de concluso do projeto no 5 dia.
5) Aes corretivas
As aes que implementaremos para minimizar estas variaes sero:
a) se for falta de funcionrios, descobrir os motivos e solucionar;
b) se foi falta de material, procurar outro fornecedor, etc.
6 Muro - Gerenciamento do Valor Agregado-GVA ou Earned Value
Management-EVM
Seu projeto consiste em construir um muro em torno de uma casa. Os quatro lados
do muro possuem mesmo tamanho e altura. Cada lado est orado em R$ 1.200,00
sendo o ltimo lado em R$ 1.500,00 por causa do porto. Cada lado levar um dia
para ser feito. Planejou-se que os lados seriam construdos um aps o outro
contemplando o tipo de dependncia trmino / incio. J fizemos duas medies no
projeto conforme abaixo:
1 - Hoje estamos no final do primeiro dia e a tabela abaixo descreve o

status do projeto.
Status no final do primeiro Custo Real despendido at o

Atividades
dia final do primeiro dia
Lado 1 Concludo R$ 1.250,00
Lado 2 No iniciado R$ 0,00
Lado 3 No iniciado R$ 0,00
Lado 4 c/porto No iniciado R$ 0,00

79
Observaes coletadas no canteiro de obras:
- Serventes sem experincia em obra o que dificulta o trabalho dos pedreiros.
Calcule os indicadores do projeto conforme tabela abaixo:
VP EPT
VA EPT
CR EPT
VPr EPT
VC ENT
IDP IDPT
IDC ETT
ONT VNT
2 - Hoje estamos no final do terceiro dia e a tabela abaixo descreve o

status do projeto.
Status no final do Custo Real despendido at o

Atividades
terceiro dia final do terceiro dia
Lado 3 Metade Concludo R$ 800,00
Lado 4 c/porto No iniciado R$ 0,00
Observaes coletadas no canteiro de obras:
a) Chuvas durante todo o terceiro dia.
b) O fornecedor do porto telefonou e disse s poder entregar o porto na manh

do 5 dia.

80
Calcule os indicadores do projeto interpretando as respostas conforme tabela

abaixo:
VP EPT
VA EPT
CR EPT
VPr EPT
VC ENT
IDP IDPT
IDC ETT
ONT VNT
3 - Com base nos indicadores do terceiro dia acima escreva um relatrio sobre
como est o andamento do projeto at este momento e as aes corretivas
sugeridas.
7 Anlise de Valor Agregado
No seu projeto atual, voc est utilizando relatrio de progresso baseado em GVA e
planeja mostrar os resultados na prxima reunio com a equipe do projeto
O projeto teve um problema de custos de um material que ser utilizado em todo o

seu ciclo de vida e apresenta os seguintes resultados no momento:
VP = $2.200 VA = $2.000 CR = $2.500 ONT = $10.000
Utilize esse dados para as prximas 4 questes.
1) De acordo com o GVA, a VPr e o status do projeto so:
a) $300; o projeto est adiantado;

b) +$8.000; o projeto est no prazo;
c) +$200; o projeto est adiantado;
d) $200; o projeto est atrasado.

81
2) Qual o IDC para este projeto e o que ele nos conta sobre o
desempenho de custos at agora?
a) 0,20 o custo real est exatamente conforme planejado;

b) 0,80 o custo real excedeu o planejado;
c) 0,80 o custo real est abaixo do planejado;
d) 1,25 o custo real excedeu o planejado.
3) A VC ...
a) +$300;
b) $300;
c) +$500;
d) $500.
4) Qual o ENT deste projeto e o que ele representa?
a) $12.500 estimativa revisada para o custo total do projeto

(baseada no desempenho at o momento);
b) $10.000 estimativa revisada para o custo total do projeto
(baseada no desempenho at o momento);
c) $12.500 oramento original do projeto;
d) $10.000 oramento original do projeto.
8 Perfume Reggom
No projeto de fabricao de 100.000 vidros do Perfume Reggom observou-se um

variao a mais de $ 36.000,00 entre os valores do oramento e os efetivamente
gastos quando j havia produzido 50% dos vidros. O Gerente de Projetos havia
estabelecido por meio de pesquisa de mercado e do projeto de fabricao
desenvolvido pela engenharia de produo os gastos padro para os materiais
diretos e mo de obra conforme abaixo:
INSUMOS-PADRO PREO-PADRO POR

POR UNIDADE UNIDADE DE INSUMO
Materiais Diretos 750 gr. $ 4,00 por kg.
Mo de obra Direta 0,5 horas $ 20,00 por hora

82
A contabilidade, quando o projeto atingiu 50%, registrava as seguintes informaes

sobre a embalagem do perfume Reggom:
1) materiais diretos custaram $ 140.000 e foram empregados na produo 40.000

kg;
2) mo de obra direta assinalava 26.000 horas de trabalho ao custo de $ 546.000.
PEDE-SE:
a) O custo padro unitrio da embalagem do perfume Reggom.
b) As variaes de preo e quantidade dos materiais diretos e da mo de obra

direta.
c) Com base nas variaes do item b, faa inferncia quanto as investigaes e as

aes corretivas a serem propostas.
a) Custo Padro Unitrio do Vidro
Materiais Diretos =
Mo de obra =
Custo Unitrio Total
=
b) Variaes de preo e quantidade dos materiais e da mo de obra.
b.1) Custo total padro do vidro
Custo Total Padro

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=
b.2) Custo total real do vidro
Custo Total Real

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=

83
b.3) Variao do custo total padro e custo total real do vidro
CUSTO TOTAL PADRO

=
CUSTO TOTAL REAL =
VARIAO =
b.4) Anlise das variaes de materiais diretos
1 MATERIAIS DIRETOS
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO
b.5) Anlise das variaes da mo de obra direta
2 MO DE OBRA DIRETA
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO
9 Projeto Construtora
No projeto de construo de um prdio de 8 andares, observou-se uma variao a

mais de R$ 74.400,00 entre os valores do oramento e os efetivamente gastos
quando foram feitos os estaqueamentos.

84
O Gerente de Projetos havia estabelecido pelo cronograma da obra, que os gastos

para perfurar e colocar as 10 estacas dos pilares do prdio no primeiro ms, teriam
os gastos padro para os materiais diretos e mo de obra conforme abaixo:

Materiais Diretos 800 kg de Concreto R$ 25,00 por kg
Mo de Obra Direta 100 homem-hora R$ 10,00 por hora
No final do 1 ms a contabilidade registrava as seguintes informaes sobre o

estaqueamento dos 10 pilares:
(1) materiais diretos custaram R$ 270.000,00 que foram empregados na colocao

de 10.000 kg de concreto;
(2) mo de obra direta assinalava 1.200 homem-hora de trabalho ao custo de
R$14.400,00.
PEDE-SE:
a) O custo padro unitrio da estaca.

b) Demonstre a variao total ocorrida de R$ 74.400,00 calculando as variaes de
preo e de quantidade dos materiais diretos e da mo de obra direta.
c) Com base nas variaes do item b, comente como esto as variaes do
projeto quanto aos materiais e mo de obra.
Respostas:
a) Custo Padro Unitrio da Estaca
Materiais diretos =
Mo de obra direta =
Custo Unitrio Total
=
b.1) Custo total padro da estaca
Custo Total Padro

Materiais diretos =
Mo de obra direta=
TOTAL=

85
b.2) Custo total real da estaca

Custo Total Real
Materiais diretos =
Mo de obra direta =
TOTAL=
b.3) Variao do custo total padro e custo total real das estacas
CUSTO TOTAL PADRO
=
CUSTO TOTAL REAL =
VARIAO =

1 MATERIAIS DIRETOS
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO

2 MO DE OBRA DIRETA
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO

86
10 Fbrica de Vasos de Cermica
Um fabricante de Vasos de Cermica estabeleceu, aps pesquisas realizadas pela

engenharia de produo, os valores padro para o projeto de novos vasos para
uma floricultura. Estes valores foram usados no oramento do projeto de fabricao
dos vasos.

Matria Prima 1.100 gr. $ 3,00 por kg.
Mo de obra Direta 1 hora $ 10,00 por hora
O projeto estabelecia a fabricao e entrega de 50.000 vasos em 5 meses. No

primeiro ms foram produzidos 10.000 vasos.
Analisando o oramento para 10.000 vasos e comparando com o realizado para os

10.000 vasos fabricados no primeiro ms, constatou-se que havia variao de
$11.750,00, a mais que o orado.
A contabilidade, no primeiro ms, registrou as seguintes informaes sobre o

projeto de produo dos vasos:
Tabela do Custo Real
Insumo Quant. Total Valor total Custo Unitrio

Matria Prima 11.500 kg $ 40.250,00
Mo de obra 9.500h $ 104.500,00
P E D E - SE :
a) O custo padro unitrio do vaso usado no projeto?
b) Demonstre a variao total ocorrida de $ 11.750,00 calculando as variaes de

preo e de quantidade da matria prima e da mo de obra direta.

87
Respostas:
a) Custo Padro Unitrio do Vaso
Materiais Diretos =
Mo de obra =
Custo Unitrio Total
=
b.1) Custo total padro do vaso
Custo Total Padro

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=
b.2) Custo total real do vaso
Custo Total Real

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=
b.3) Variao do custo total padro e custo total real dos vasos
CUSTO TOTAL PADRO

=
CUSTO TOTAL REAL =
VARIAO =
1 MATERIAIS DIRETOS
VARIAO=

88
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO
2 MO DE OBRA DIRETA
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO
11 Auto Vidros Ltda.
Um fabricante de vidros para automveis estabeleceu, aps pesquisas realizadas

pela engenharia de produo, os valores padro para o projeto do novo vidro
dianteiro do Classe C da Mercedes Benz. Estes valores foram usados no
oramento do projeto de fabricao do vidro.

Matria Prima 850 gr. $ 4,00 por kg.
Mo de obra Direta 1 hora $ 10,00 por hora
O projeto estabelecia a fabricao e entrega de 150.000 vidros em 15 meses. Nos 5

primeiros meses foram produzidos somente 49.000 vidros enquanto o projeto
indicava a produo de 50.000 vidros;
Analisando o oramento para 49.000 vidros e comparando com o realizado para os

49.000 vidros nos 5 primeiros meses, constatou-se que havia variao de
$79.000,00 a mais que o orado.

89
A contabilidade, nos 5 primeiros meses, registrou as seguintes informaes sobre o

projeto de produo do vidro:
a Matria prima custou $ 147.600 e foram empregados na produo 41.000

kg.;
a mo de obra direta assinalava 50.000 horas de trabalho ao custo de $

588.000.
PEDE-SE:
a) O custo padro unitrio do Vidro dianteiro do Classe C usado no projeto?
b) O GVA deste projeto para os 5 primeiros meses.
c) A variao de custo (VC) encontrada no valor agregado ($ 79.000,00) foi

causada pela variao de preo e de quantidade da matria prima e da mo de
obra direta para os 49.000 vidros. Detalhar por meio do custo padro as
variaes encontradas.
d) Com base nas investigaes realizadas pelo clculo do valor agregado e pelo
custo padro escreva um relatrio sobre o status do projeto e as variaes
encontradas.
Respostas:
a) Custo Padro Unitrio do Vidro
Materiais Diretos =
Mo de obra =
Custo Unitrio Total
=
b) Gerenciamento pelo Valor Agregado (GVA)
Calcule: 01- VP (Valor Planejado) 09- EPT = ONT VA Otimista

02- VA (Valor Agregado) 10- EPT = (ONT VA) / IDC Realista (custo)
03- CR (Custo Real) 11- EPT = (ONT VA) / IDP Realista (tempo)
Pessimista

90
VP EPT
VA EPT
CR EPT
VPr EPT
VC ENT
IDP IDPT
IDC ETT
ONT VNT
c) Investigao das variaes dos custos por meio do Custo Padro.
c.1) Custo total padro do vidro
Custo Total Padro

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=
c.2) Custo total real do vidro
Custo Total Real

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=
c.3) Variao do custo total padro e custo total real do vidro
CUSTO TOTAL PADRO

=
CUSTO TOTAL REAL =
VARIAO =

91
c.4) Anlise das variaes de materiais diretos
1 MATERIAIS DIRETOS
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO
c.5) Anlise das variaes da mo de obra direta
2 MO DE OBRA DIRETA
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO
d) Descreva o andamento deste projeto por meio do Gerenciamento do

Valor Agregado (GVA) e das investigaes referente as variaes do Custo
Padro.

92

93
12 Tijolos de Vidros Ltda.
Um fabricante de tijolos de vidros estabeleceu, aps pesquisas realizadas pela

engenharia de produo, os valores padro para o projeto do novo Tijolo de Vidro.
Estes valores foram usados no oramento do projeto de fabricao do Tijolo de
Vidro.

Matria Prima 600 gr. $ 5,00 por kg.
Mo de obra Direta 0,5 hora $ 10,00 por hora
O projeto estabelecia a fabricao e entrega de 100.000 Tijolos de Vidro em 10

meses. Nos 5 primeiros meses foram produzidos somente 49.500 tijolos enquanto o
projeto indicava a produo de 50.000 tijolos.
Analisando o oramento para 49.500 tijolos e comparando com o realizado para os

49.500 tijolos, constatou-se que no havia variao de valor entre o orado e o real
para a fabricao dos 49.500 vidros.
A contabilidade, nos 5 primeiros meses, registrou as seguintes informaes sobre o

projeto de produo dos 49.500 tijolos de vidro:
A Matria prima custou $ 156.000 e foram empregados na produo 30.000

kg;
A mo de obra direta assinalava 25.000 horas de trabalho ao custo de $

240.000.
PEDE-SE:
a) O custo padro unitrio do Tijolo de Vidro usado no projeto?
b) O GVA desde projeto para os 5 primeiros meses.
c) A variao de custo (VC) encontrada quando comparamos o VA e o custo real

foi causada pela variao de preo e de quantidade da matria prima e da mo
de obra direta para os 49.500 tijolos de vidros. Detalhar as variaes
encontradas por meio do custo padro.
d) Com base nas investigaes realizadas pelo clculo do VA e pelo custo padro
escreva um relatrio sobre o status do projeto e as variaes encontradas.

94
Respostas:
a) Custo Padro Unitrio do Tijolo de Vidro
Materiais Diretos =
Mo de obra =
Custo Unitrio Total
=
b) Gerenciamento pelo Valor Agregado (GVA)

Pessimista
VP EPT
VA EPT
CR EPT
VPr EPT
VC ENT
IDP IDPT
IDC ETT
ONT VNT

95
c) Investigao das variaes dos custos por meio do Custo Padro.
c.1) Custo total padro do tijolo
Custo Total Padro

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=
c.2) Custo total real do tijolo
Custo Total Real

Materiais =
Mo de obra =
TOTAL=
c.3) Variao do custo total padro e custo total real do tijolo
CUSTO TOTAL PADRO

=
CUSTO TOTAL REAL =
VARIAO =
c.4) Anlise das variaes de materiais diretos
1 MATERIAIS DIRETOS
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO

96
c.5) Anlise das variaes da mo de obra direta
2 MO DE OBRA DIRETA
VARIAO=
VARIAO DA EFICINCIA
VARIAO DO PREO
d) Descreva o andamento deste projeto por meio do Gerenciamento do

Valor Agregado (GVA) e das investigaes referente as variaes do Custo
Padro.

97

98
13 A Torre - GVA ou Earned Value Management-EVM
Seu projeto consiste em desenvolver uma maquete de uma torre de transmisso

para apresentao ao seu cliente. O prazo estabelecido foi de 4 semanas e voc
ter que desenvolver 5 atividades para terminar o projeto. Veja abaixo o oramento
do projeto.
1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana Valor das

Atividades
2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 atividades
1 8.000
2 12.000
3 6.000
4 6.000
5 8.000
Valor
7.000 11.000 15.000 7.000 40.000
Planejado
Baseline 7.000 18.000 33.000 40.000
Hoje estamos no final da 2 semana e a tabela abaixo descreve o status do

projeto.
Atividades Medio na 2a. Semana Calcule o VA Custo Real

1 100% 8.250
2 50% 6.550
3 0% 0
4 0% 0
5 5% 568
Valor 15.368

Pessimista
VP EPT
VA EPT
CR EPT

99
VPr EPT
VC ENT
IDP IDPT
IDC ETT
ONT VNT

100

Objetivos
Contedo Programtico
Prof.: Jair Croce Filho

jaircroce@terra.com.br
Objetivos
1. Planejar os custos do projeto;

2. identificar a importncia do custo unitrio;
3. preparar uma estimativa dos custos do projeto;
4. fazer o oramento de custos do projeto;
5. controlar os custos do projeto a partir do custo padro;
6. controlar os custos do projeto pela tcnica do Valor
Agregado.
101
Contedo Programtico
Classificao dos custos:

Gesto de Custos Direto e Indireto; Fixo e Varivel.
Composio dos custos unitrios.
Planejamento dos custos.

Estimativa de Recursos e
Estimativa dos custos do projeto.
Oramento
Oramento de projetos.
Clculo do valor agregado.

Anlise de Valor Agregado
Anlise das estimativas.
(Earned Value Analysis)
Previses.
Conceituao do custo padro.

Custo Padro Tipos e finalidades do custo
padro.
Controle pelo custo padro.
Variaes entre orado e
Controle dos Custos
realizado.
Anlise das variaes.
Critrios de Avaliao
. Prova Peso 7,0

. Frequncia, trabalhos e participao
em sala de aula Peso 3,0
0,5 ponto x 4 encontros = 2,0 pontos
0,5 ponto x 2 trabalhos = 1,0 ponto (em sala e enviados por email)
102
Base de estudo
O Project Management Body of Knowledge,

tambm conhecido como PMBOK um conjunto de
prticas em Gesto de Projetos ou Gerncia de
Projetos publicado pelo Project Management
Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento
em gerncia de projetos.
Estas prticas so compiladas na forma de um guia,
chamado PMBOK.
O PMBOK estava estruturado em 12 captulos:

1- Introduo;
2- Ciclo de Vida e Organizao;
3- Processos de Gerenciamento;
4- Gerenciamento da Integrao;
5- Gerenciamento do Escopo;
6- Gerenciamento do Tempo;
7- Gerenciamento dos Custos;
8- Gerenciamento da Qualidade;
9- Gerenciamento dos Recursos Humanos;
10- Gerenciamento das Comunicaes;
11- Gerenciamento dos Riscos;
12- Gerenciamento de Aquisies.
103
O PMBOK est estruturado em 13 captulos:

1- Introduo;
2- Ciclo de Vida e Organizao;
3- Processos de Gerenciamento;
4- Gerenciamento da Integrao;
5- Gerenciamento do Escopo;
6- Gerenciamento do Tempo;
7- Gerenciamento dos Custos;
8- Gerenciamento da Qualidade;
9- Gerenciamento dos Recursos Humanos;
10- Gerenciamento das Comunicaes;
11- Gerenciamento dos Riscos;
12- Gerenciamento de Aquisies;
O gerenciamento de custos do projeto inclui os

processos envolvidos em estimativas, oramentos e
controle de custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do oramento aprovado.
(PMI, 2012, p. 165) (Grifo nosso).

104
A Informao no Gerenciamento de Custos em Projetos

A informao deve ser tratada como qualquer outro produto
que esteja disponvel para consumo.
A necessidade da informao determinada pelos seus
usurios finais e no para atender apenas aos contadores.
Custo o termmetro para avaliar a eficincia e o
desempenho das empresas.
O custo tem que ser planejado e no somente controlado.
As empresas, de modo geral, no fazem contabilidade de
custos, mas sim contabilidade de gastos. Sabem quanto
gastou, mas no sabem onde ou porque gastou.
preciso enxugar as gorduras.
A Informao no Gerenciamento de Custos em Projetos
A informao deve atender a duas funes fundamentais:

1) AUXILIAR NO CONTROLE DE:
a) padres;
b) oramentos, e;
c) previses.
2) AJUDAR NA TOMADA DE DECISO SOBRE:

a) medidas de cortes ou ampliaes a serem feitas nos projetos;
b) definio de terceirizao;
c) ampliao ou reduo de prazos, dentre outras.
Para alguns administradores:
administrao e tomada de deciso so sinnimos.
105
Conceitos
Gastos
Despesas
Investimentos
Desembolsos
Perdas
Custos
Terminologias, conceitos e classificao de custo
GASTO:
Sacrifcio financeiro para obteno de um bem ou
servio ( vista ou prazo).
Ex.:
Gastos com:
horas de trabalho, viagem da
equipe, custos dos materiais
utilizados no projeto / atividade
106
DESPESA:
Gasto relativo a bens e servios
no correlacionados com o
projeto, diretamente. Podem ser
Administrativas, de Vendas ou
Comerciais e Financeiras.
INVESTIMENTO:
Gastos com bem ou servio ativado em
funo de sua vida til ou de benefcios
atribuveis a perodos futuros.
Ex.:
Gastos com um projeto;
Aquisio de mveis, imveis e
equipamentos.
107
DESEMBOLSO:
Pagamento resultante da
aquisio de um bem ou
servio.
Ex.:
Toda sada de dinheiro.
PERDA:
Reduo do patrimnio sem qualquer
valor compensatrio.
Ex.:
Projetos fracassados
Perdas com incndio;
Obsoletismo de tecnologias;
Quebras, refugos, defeitos...
108
Custos so medidas monetrias

dos sacrifcios que uma
organizao arca a fim de atingir
os objetivos dos projetos.
Os custos so parte relevante
do processo decisorial.
O custo tem que ser Planejado,
Gerenciado e Controlado e no
somente contabilizado.
O Gerente de
Projetos deve se
preocupar com a coleta
e anlise das
informaes de custos.
109
CUSTO:
Gasto relativo a um bem ou
servio utilizado na produo
de outros bens ou servios.
Ex.:
Horas de trabalho, viagem da
equipe, custos dos materiais
utilizados no projeto /
atividade...
CLASSIFICAO
DOS CUSTOS
110
Classificao de Custos
Custos Diretos
Custos diretamente atribudos ao trabalho do
projeto;
No necessitam de rateio para alocao no projeto;
Exemplos: horas de trabalho, viagem da equipe,
custos dos materiais utilizados na atividade.
Custos Indiretos
Custos gerais incorridos em benefcio de mais de um
projeto (Ex. manuteno do negcio);
A organizao estabelece o critrio de rateio;
Exemplos: depreciao, aluguis, superviso, etc.
Classificao de Custos
Custos Variveis
Qualquer custo que possa ser alterado de acordo com
a quantidade de trabalho ou de atividades;
Exemplos: materiais, suprimentos,...
Custos Fixos
Custos que no se alteram de acordo com a
quantidade de trabalho ou de atividades;
Exemplos: instalaes, aluguis, ...
111
Terminologia e classificao de custo
QUANTO AOS DIRETOS

PRODUTOS INDIRETOS
CUSTOS
QUANTO AO VOLUME FIXOS
DE PRODUO
VARIVEIS
ADMINISTRATIVAS
GASTOS
DESPESAS VENDAS
FINANCEIRAS
INVESTIMENTOS
Terminologia e classificao de custo

112
Tipos de Custos
Custos Incorridos (Sunk Costs = Custos

Irrecuperveis)
Dinheiro j investido em um projeto;

Fora do controle do Gerente do Projeto;
Independente do que seja feito, os custos incorridos
no podem ser recuperados.
Custo Unitrio
Deve ser obtido a partir de:
Composio dos custos variveis;

Informaes dos especialistas;
Consultas a publicaes especializados;
Quantidades e tempos gastos na
execuo das atividades (em lies
aprendidas ou em bancos de dados).
113
Custo Unitrio
Taxa padro de cada tipo de recurso utilizado para a execuo do
trabalho do projeto (atividades).
CLCULO DE CUSTO DE UMA ATIVIDADE DE

TESTE
Tempo
Custo Custo da
Recurso necessri
unitrio atividade
o
Analista de Sistemas R$ 80,00/hora 80 horas R$ 6.400,00
Operador R$ 50,00/hora 40 horas R$ 2.000,00
Compra do Servidor R$ 4.000,00 - R$ 4.000,00
Custo Total da Atividade: R$ 12.400,00
Gerenciamento de Custos em Projetos Segundo

PMBOK
114
Objetivo: Garantir que o capital disponvel ser suficiente

para obter todos os recursos necessrios para o projeto.
GERENCIAMENTO DO PROJETO
Etapas fundamentais
ESTIMATIVA DE CUSTO para terminar o projeto dentro
ORAMENTO do DE
CONTROLE oramento
CUSTO
aprovado.
O Plano de Gerenciamento do Projeto
Deve conter:
Processos, modelos, formulrios, etc. para
planejamento e controle de custos;
Fazer interfaces com a governana;
Premissas assumidas e restries
relacionadas com custos;
Unidades usadas nas estimativas (horas,
hora/mquina, equipe/dia, etc.);
Nvel de preciso;
Bases utilizadas;
Definio de medies, revises e
relatrios de acompanhamento.
115
Estimar os Custos
*...] recursos monetrios necessrios para
executar as atividades do projeto.
(PMI, 2012, p. 168).
Estimativa de Custos X Planejamento de Recursos

(Work Breakdown Structure) = EAP (Estrutura Analtica de Projetos)
Necessidades de Recursos
Projeto A
J F M A M J J A
Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3
Tcnicos (h) 23 24 21 26 24 21 26 27
Fase A Fase B Fase C Gerente de Projeto (h) 10 11 13 10 12 12 12 14
Computadores (h) 98 96 78 87 98 98 78 65
Plotters (h) 7 8 6 7 8 9 9 9
WBS
Sub.Prod. A Sub.Prod. B
Tonner (und) 3 5 4 2 3 4 5 3
Atividades
Papel (500 fls) 6 7 5 6 8 7 6 7
Servios de Terceiros ($) 34 32 34 32 34 32 34 32

Nmero de horas
Atividade x
Necessidade
Atividade de
3 Recursos
Necessidade
Atividade de2 Recursos
Necessidade
Atividade de
1 Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais:
Necessidade
Recursos _______________________
de Recursos
Humanos:_______________
Equipamentos:
Materiais: ___________________
_______________________
Recursos Humanos:_______________
Servios contratados:
Equipamentos: ______________
___________________
Materiais: _______________________
RecursosServios
Humanos:_______________
Equipamentos:contratados: ______________
___________________
Materiais: _______________________
Servios contratados: ______________
Equipamentos: ___________________
Servios contratados: ______________
J F M A M J J A
116
Preciso das estimativas

Pode ser utilizada para
estimativas iniciais, onde
Utilizada para propostas,
s se quer ter uma ideia
estimativas de contratao,
dos custos.
alteraes no contrato e
trabalho adicional.
Pode ser utilizada para

obter verba e aprovao
de projetos.
Porcentagem de informao para estimativa de custos Fonte: International Cost Engineering Council
(ICEC)
Preciso das estimativas
O GP deve:
Identificar vrias alternativas
de custos;
Considerar desvios;
Considerar nveis de risco;
Definir a faixa de variao a
ser utilizada.
117
Viso Geral dos Processos

Segundo PMBOK
Entradas
Ferramentas
Sadas
Estimativa de Custos
ENTRADAS
Fatores ambientais;
Ativos de processos organizacionais;
Declarao do escopo do projeto;
Estrutura Analtica de Projetos (EAP);
Planos de gerenciamento do projeto:
do cronograma;
de pessoal;
registro de riscos.
118
Mtodos de Estimativas de Custos
Estimativa baseada na opinio dos especialistas
Estimativa anloga ou top-down
Estimativa Paramtrica
Estimativa detalhada ou definitiva
Estimativa trs pontos
Anlise das reservas
Reserva de Contingncia
Reserva de Gerenciamento
Estimativa baseada na opinio dos especialistas
Envolve especialistas, das diversas disciplinas;

Normalmente no utiliza dados tcnicos detalhados (tais como:
desenhos, listas de materiais, especificaes, etc.);
mais rpida e de menor custo;
Tambm conhecida como: direta, de custos empricos, de

julgamento, mesa redonda ou regra de polegar.
119

Estimativa anloga ou top-down
O projeto deve estar na fase inicial;

Estima, grosseiramente, o custo total do projeto ou de
componentes da EAP (WBS);
Tem similaridade entre projeto proposto e o que faz parte da base
de dados histricos;
Tambm conhecida como: analogia especfica, custos histricos,

anlise comparativa, estimativa fatorizada ou mtodo do fator de
capacidade.

Estimativa Paramtrica
Utiliza modelos matemticos para relacionar custos a parmetros
Ex.: tamanho, volume, rea, peso, potncia, consumo de energia,
etc.;
top-down, mais rpida e preliminar;
Mais confivel quando:
Os projetos envolvidos so similares;
As informaes histricas utilizadas no modelo so precisas;
O modelo escalvel
Funciona tanto para os projetos pequenos como para os
grandes;
Exemplo: custo por linha de cdigo, por metro quadrado,...
120
Estimativa detalhada ou definitiva

bottom-up;
Inicia-se pelo nvel mais baixo da EAP (pacotes de trabalho) ou
atividades;
Agrega custos at obter estimativas do projeto inteiro;
baseada no conhecimento detalhado do projeto;
Os custos so obtidos por meio de informaes histricas e
propostas formais de fornecedores;
Os custos tem rastreabilidade, consistncia e preciso aos valores
estabelecidos.

Estimativa trs pontos
baseada na tcnica de PERT - Programa de Estimativas e Reviso
Tcnica (Program Evaluation and Review Technique);
Considera os riscos j conhecidos e 3 tipos de estimativas:
Pessimista (P) considera o pior cenrio.
Algo que deve ocorrer em 1% dos casos;
Otimista (O) considera o melhor cenrio possvel.
Um prazo como este deve cobrir 99% dos casos;
Mais provvel (M) considera a disponibilidade de recursos, os riscos
conhecidos, etc.
Calcula o valor esperado do custo da atividade (50% de chance)
C = (P + 4M + O) / 6
121
Mtodos de Estimativas de Custos & Riscos
Anlise das reservas
Estabelece as provises para mudanas no planejadas mas,

potencialmente necessrias.
Essas mudanas podem resultar de riscos identificados no
registro.
Reserva de Contingncia
Incgnitas conhecidas (known unknowns);
Usada em situaes previstas apenas parcialmente;
- Exemplo: neve no Rio Grande do Sul
Pode envolver custos e/ou cronograma;
gerenciada dentro da alada do projeto
No necessita aprovao adicional;
includa na base de referncia do projeto;
No deve ser usada para:
alteraes no escopo ou na qualidade;
estimativas mal feitas, catstrofes ou inflao.
122
Reserva de Gerenciamento
Incgnitas desconhecidas (unknown unknowns)
Usada em situaes impossveis de prever;
Exemplo: neve em Pernambuco
Pode envolver custos e/ou cronograma;
gerenciada fora da alada do projeto
Necessita aprovao de um sponsor (patrocinador) ou da alta
gerncia;
Deve requisitar alterao na base de referncia (baseline) do
projeto;
Deve ser usada para:
alteraes no escopo ou na qualidade;
estimativas mal feitas, catstrofes ou inflao (no esperada).
Estimativa de Custos
SADAS
Estimativas de custos;
Documentao e premissas para
suportar a estimativa de custos da
atividade;
Mudanas solicitadas;
Plano de gerenciamento de custos
atualizaes.
123
Determinar o oramento
*...] o processo de agregao dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
(PMI, 2012, p. 174) (Grifo nosso).
Determinar o oramento
Agregao de custos
As estimativas de custos de cada atividade devem ser agregadas

por pacotes de trabalho, de acordo com a EAP.
So ento, levadas para os nveis mais altos de componentes da
EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.
Deve considerar as reservas e os custos indiretos.
124
Determinar o oramento - baseline

Projeto A

Oramento (curva S)
Fase A Fase B Fase C
WBS
Utiliza a baseline de custos para Sub.Prod. A Sub.Prod. B
comparar o planejado com o
Atividades
realizado.
Indica o progresso real.
Mede e prev o desempenho do
projeto.
Acumulados
$
Tempo
Determinar o oramento ordem e responsabilidades

Oramento de Custos para $1.423 Alada do Sponsor
a organizao
Reserva de Gerenciamento +$68
Linha de Base de Custos

Oramento para o GP $1.355 Alada do GP
Reserva de Contingncia +$105
ONT = Oramento No
$1.250
Tmino + Custos Indiretos
Conta de Controle $850 $400 Custos indiretos
Pacotes de Trabalho - EAP $100 $250 $500

Atividades $25 $25 $25 $25
Oramento de Custos
Baseado PMP Exam Prep - Rita Malcuhy, PMP 2005
125
Oramentao
ENTRADAS
Estimativas de custos das

atividades;
Detalhes que do suporte
estimativa de custos da atividade;
Cronograma do projeto;
Calendrio de recursos.
Oramentao
FERRAMENTAS
Agregao de custos;
Anlise das reservas;
Estimativa paramtrica;
Reconciliao dos limites
de financiamento.
126
Oramentao
SADAS
Linha de Base dos custos;

Necessidade de financiamento do projeto;
Plano de gerenciamento de custos atualizado;
Atualizaes e mudanas solicitadas.
Controlar os custos significa:

Influenciar os fatores que criam mudanas na baseline dos custos
autorizada;
Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira
oportuna;
Gerenciar as mudanas reais quando e conforme ocorrem;
Assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos financeiros
autorizados, por perodo e total do projeto;
Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes;
Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros
gastos;
Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do custo;
Informar as partes interessadas a respeito das mudanas aprovadas e custos
associados, e;
Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites
aceitveis.
127
Controlar os custos
Passos do processo de controle de custos:
Tomar uma ao
(de acordo com o
Estimar o tamanho e com a causa
desempenho do desvio)
futuro
Calcular a
variao ou
Registrar o
desvio
desempenho
atual
Controlar os custos
O que fazer aps calcular o desvio:
Perto de zero
ou Continue
insignificante* sem
alteraes
Qual o tamanho do
desvio? Planeje
Significativo*
Est de acordo com mas recupervel a
os indicadores de recuperao
qualidade de custos?
Revise
as
Grande*
estimativas
* De acordo com os indicadores de qualidade

128
Controlar os custos
Atpica
Isolada e no repetitiva
Ocorreu somente uma vez Continue com as
mesmas
estimativas para o
que falta
Qual a causa do
desvio?
Revise as
Tpica estimativas para o
que falta
Recorrente
Vai continuar ocorrendo)
Controlar os custos
Anlise de medio do desempenho
So as tcnicas de medio do
desempenho que ajudam a avaliar a
magnitude de qualquer desvio que ocorra.
ATENO:
algumas tarefas podem ser medidas,
outras no!
129
Controlar os custos
Medio do trabalho realizado
Regra 0/100 uma tarefa no ganha crditos pela concluso

parcial, somente pela concluso total.
Regra 20/80 uma tarefa considerada 20% concluda quando

comea, e, obtm os outros 80% somente quando for concluda.
Regra 50/50 uma tarefa considerada 50% concluda quando

comea, e, somente recebe os demais 50% quando for
concluda.
Controle de Custos
ENTRADAS
Linha de base dos custos;

Informaes sobre o desempenho do trabalho;
Solicitao de mudana aprovada;
Plano de gerenciamento do projeto.
130
Controle de Custos
FERRAMENTAS
Anlise de medio de desempenho;

Previso;
Anlise de desempenho do projeto;
Software de gerenciamento de projetos;
Gerenciamento das variaes.
Controle de Custos
SADAS
Linha de Base dos Custos - atualizadas;

Medies de desempenho;
Previso de trmino;
Mudanas solicitadas;
Aes corretivas recomendadas;
Ativos de processos organizacionais - atualizados.
131
Ciclo de Vida dos Custos de um Produto
ou Custeio pelo Ciclo de

Vida (Life Cycle Costing)
uma tcnica para estabelecer o

custo total de um produto;
Avalia as opes no momento da
aquisio do produto;
o custo visvel (mais bvio) de
aquisio;
Representa uma pequena parte do
custo total do bem adquirido.
Ciclo de Vida dos Custos de um Produto

O gerente do projeto deve assegurar que est
considerando:
Custos de desenvolvimento Custos para projetar, desenvolver,
testar e aprovar o prottipo do produto;
Custos de produo Custos para implementaes do produto
como: materiais, instalao, testes e aceitao;
Custos operacionais/manuteno Custos do produto aps sua
entrega, como: suporte, reparos, custos operacionais... (ex.
garantias, custos de instalao, etc.);
Custos de eliminao aqueles associados ao produto, uma vez
que tenha atingido seu ponto de inutilidade (ex. transporte de um
equipamento para o ferro-velho descarte de material txico, etc.).
132
Estrutura Analtica de Projetos (EAP) e o Plano de Contas
Fbrica
Nvel 1 - Projeto
Projeto Aquisies Nvel 2 Entrega
Projeto de Projeto
Nvel 3 Entrega
Engenharia Eltrico
Nvel 4 Entrega
Mdulo Mdulo Mdulo
A B C
Organizao Funcional
Nvel 5 Pacote de
Trabalho
Teste
centro centro
Depto de
de de
Engenharia custos custos
Construo
Pacotes
Empresa
centro
projeto
Depto. de
Eltrico custos de
Trabalho
centro
Depto.
de
Tcnica;
Reviso
Auditoria
Mecnica custos Baseado em Project

Management, A Systems
Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling
Harold Kerzner 8 edio
Exemplo de Plano de Contas

CONTA DESCRIO
00.000 Geral
10.000 Engenharia
11.000 Engenharia nacional
11.100 Gerncia de implantao do empreendimento
11.110 Gerncia do empreendimento
11.120 Gerncia de projeto
11.130 Planejamento e controle do empreendimento
11.140 Gerncia de suprimento
11.150 Gerncia de construo e instalao
11.160 Apoio operacional
11.170 Assessoria a gerenciamento
11.200 Projeto
11.210 Rede externa
EAP
11.211 Vistoria (Survey)
11.212 Projeto da rede externa
11.213 Projeto de canalizao
11.214 Projeto das estaes
11.220 Infra-estrutura
11.221 Arquitetura
11.222 Civil
11.223 Hidrulica
11.224 Ar condicionado
11.225 Energia
11.227 Estruturas metlicas
133
Diagrama de Pareto
Princpio tambm conhecido como poucos vitais e muitos triviais;
primeira vista, muitos itens devem ser considerados no projeto;
Como escolher?
Exerccio 4
Fbrica de Mveis Ub com 2 produtos
(Pgina 51)
ENVIAR PARA O EMAIL:
At o dia: ___/___/___
134
Ferramenta de Anlise do Valor Agregado em Projetos
Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)

Earned Value Management (EVM)
Gerenciamento do Valor Agregado
Serve para fazer correes de curso
Se voc no
identificar
os problemas
o mais cedo
possvel,
pode ser tarde
demais!
As correes ficam mais fceis quando se tem tempo para fazer ajustes!
135
Gerenciamento do Valor Agregado
Questes a serem respondidas:

PASSADO PRESENTE FUTURO
Estamos no cronograma? Quando terminaremos?

Estamos no custo?
Quais so os desvios significantes? Quanto custar no final?
Por que temos desvios? Como podemos
Quem o responsvel?
Qual a tendncia at a data? controlar a tendncia?
Ns analisamos o desempenho passado

para nos ajudar a controlar o futuro!
Introduo Anlise do Valor Agregado em Projetos
Valor Agregado:
Medida de quanto do trabalho planejado foi
alcanado at um determinado momento.
Mtodo para medir progresso, prever

prazos e custos finais e indicar
variaes em relao ao que foi planejado.
136
Elementos Bsicos
A Anlise de Valor Agregado est fundamentada

em 3 elementos bsicos:
VP (Valor Planejado)
PV (Planned Value)
VA (Valor Agregado)
EV (Earned Value))
CR (Custo Real)
AC (Actual Cost)
Elementos Bsicos
VP - Valor Planejado
Valor que indica a parcela do

oramento que deveria ser gasta,
considerando o custo da baseline da
atividade, at o momento.
137
Elementos Bsicos
VA - Valor Agregado
Valor que indica a parcela do
oramento que deveria ser gasta,
considerando-se o trabalho
realizado at o momento e o
custo da baseline para a atividade.
o valor agregado propriamente

dito!!!
Elementos Bsicos
CR - Custo Real
Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j
realizado por um recurso ou atividade, at a data
da medio do projeto.
quanto voc j gastou!

138
EXEMPLO - Gerenciamento do Valor Agregado
Voc precisa construir uma estrada de ferro.

Seu plano o seguinte:
Oramento total: $60.000;

A ser gasto em 6 meses;
Voc planejou construir um trecho por ms;
O custo estimado de cada trecho de
$10.000.
Valor Planejado (VP)
Custo planejado para o trabalho

at o momento da medio;
Valor Planejado - VP
Apenas alterado quando a base
(Planned Value - PV )
de referncia (baseline)
alterada.
139
Valor Planejado (VP) no final do 2 ms

O Valor Planejado (VP) de $20.000, j que inicialmente foi
planejado construir 2 trechos da estrada de ferro at o 2 ms,
com o custo de $10.000 cada.
Custo
Acumulado ($)
Escopo Planejado:
2 atividades = 20.000
Linha de base
Curva S
VPi = 20.000 VP
10/04 10/06 10/10

Tempo
T0 Ti Tf
140
Valor Agregado (VA)
Custo planejado para o trabalho

realizado, reportado at o momento
da medio;
Valor Agregado - VA
Baseado na concluso real dos
(Earned Value - EV)
pacotes;
Valores da base de referncia
(baseline) do trabalho reportado.
Valor Agregado (VA)
Estamos no final do 2 ms e apenas um

trecho da estrada de ferro foi concludo;
O Valor Agregado (Earned Value) de
$10.000!
Estamos atrasados!
141
Valor Agregado (VA)
Custo
Acumulado ($)
VPi = 20.000 VP
VAi = 10.000 VA
10/04 10/06 10/10

Tempo
T0 Ti Tf
Custo Real (CR)
Custo real do trabalho j realizado,

reportado at o momento da
Custo Real CR
medio;
(Actual Cost - AC)
Baseado na concluso real dos
pacotes de trabalho.
142
Custo Real (CR)
Voc gastou $12.000 para construir

este nico trecho;
O Custo Real do perodo $12.000!
Estamos gastando
mais do que devamos!
Custo Real (CR)
Custo Planejado: 2 atividades = 20.000

Acumulado ($) Executado: 1 atividade = 12.000
VPi = 20.000 VP
CRi =12.000 CR
VAi = 10.000 VA
10/04 10/06 10/10

Tempo
T0 Ti Tf
143
Variaes Anlise do Valor Agregado em Projetos
Fornecem outras informaes a respeito do desempenho do projeto

a partir dos elementos bsicos
So derivadas a partir de 4 ndices:
VPr (Variao do Prazo) ou SV (Scheduled Variance)
IDP (ndice de Desempenho do Prazo) ou SPI (Schedule Performance Index)
IDC (ndice de Desempenho de Custos) ou CPI (Cost Performance Index)
Variao do Prazo (VPr)
VPr Variao do Prazo (ou Schedule Variance SV)
a diferena entre o trabalho realizado e o trabalho programado,

expressa em moeda corrente.
Diferena em termos de custos, entre o VA e VP
Frmula: VPr = VA VP
VPr = VA VP
VPr = $10.000 $20.000
VPr = $10.000
(negativo = cronograma atrasado)
144
Variao do Prazo (VPr)
Custo
Acumulado ($)
VP
VPi = 20.000
VPr = VA VP
VPr = $10.000 $20.000
CRi =12.000 CR VPr = $10.000 O Projeto est
atrasado!!!
VAi = 10.000 VA
10/04 10/06 10/10

Tempo
T0 Ti Tf
Variao dos Custos (VC)
VC Variao dos Custos (ou Cost Variance CV)

a diferena entre o custo previsto (orado) para atingir o nvel
atual (VA) e o custo real (CR) do trabalho realizado at a data da
medio.
Frmula: VC = VA CR
VC = VA CR
VC = $10.000 $12.000
VC = $2.000
(negativo = custo excedido)

145
Variao dos Custos (VC)
Custo
Acumulado ($) Planejado: 2 atividades = 20.000
Tendncia a
estouro do
VPi = 20.000 VP oramento!!!
CR VC = VA CR
CRi =12.000 VC = $10.000 $12.000
VAi = 10.000 VC = $2.000
VA
10/04 10/06 10/10

Tempo
T0 Ti Tf
ndice de Desempenho do Prazo (IDP)

IDP ndice de Desempenho do Prazo
(ou Schedule Performance Index SPI)
Mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado.
Estou (apenas) progredindo a X % da taxa originalmente planejada de 100%.
Diviso entre o Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP).
Frmula: IDP = VA / VP
IDP = VA / VP
IDP = $10.000 / $20.000
IDP = 0.5000 = 50,00%

146
ndice de Desempenho do Prazo (IDP)
Custo Planejado: 2 atividades = 20.000

Acumulado ($) Executado: 1 atividade
Apenas 50% do
tempo previsto
no oramento foi
convertido em
trabalho que
VP
VPi = 20.000 gerou entregas
IDP = VA / VP agregadas.
IDP = $10.000 / $20.000
CR IDP = 0,5 = 50,00% Houve uma
CRi =12.000
perda de 50% do
VAi = 10.000 tempo!
VA
10/04 10/06 10/10

Tempo
T0 Ti Tf
ndice de Desempenho de Custos (IDC)

IDC ndice de Desempenho de Custos
(ou Cost Performance Index CPI)
Mostra a converso entre os valores reais do projeto e os valores
agregados no mesmo perodo.
Estou agregando ao projeto (apenas) 83 cents (ou 83%) de cada $1 gasto.
Diviso entre o Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR).
Frmula: IDC = VA / CR
IDC = VA / CR
IDC = $10.000 / $12.000
IDC = 0,8333 = 83,33%

147
ndice de Desempenho de Custos (IDC)

Custo Executado: 1 atividade
Acumulado ($)
Para cada $1 de capital
realmente consumido,
apenas $0,83 esto
sendo convertidos
fisicamente em produto.
Tambm, apenas
83,33% do projeto foi
VP concludo.
VPi = 20.000 H uma perda de $0,17
por $1 gasto!
CR IDC = VA / CR
CRi =12.000 IDC = $10.000 / $12.000
Ou tambm, h uma
IDC = 0,8333 = 83,33% perda financeira de
VAi = 10.000
VA 16,67%.
10/04 10/06 10/10

Tempo
T0 Ti Tf
ndices de Desempenho
ndice de Desempenho de Custos (IDC) = VA / CR

ndice de Desempenho de Prazos (IDP) = VA / VP
2.0
Bom
Tendncia a estouro do oramento!!!
1.5
TEMPO
1.0
IDC = 0,83 = 83%
0.5 IDP = 0,50 = 50%
Ruim Tendncia a atraso no cronograma!!!

0.0
148
Oramento No Trmino (ONT)
ONT Oramento No Trmino ou ONC Oramento na Concluso

(ou Budget At Completion BAC) Valor Total do Trabalho.
Custo Acumulado ($)
ONT = $60.000
10/04 10/05 10/06 10/07 10/08 10/09 10/10 Tempo

T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6
Anlise do Valor Agregado em Projetos
Previses com Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)
Qual ser o custo final do projeto?

Quando o projeto terminar?
possvel projetar os custos e prazos

finais para o projeto a partir da
performance obtida pelo projeto at o
momento!
149
Previses com GVA
A previsibilidade ou forecasting de projetos

baseada em mais 5 ndices:
EPT = Estimativa Para Trmino

ENT = Estimativa No Trmino
IDPT = ndice de Desempenho Para Trmino
ETT = Estimativa de Tempo no Trmino
VNT = Variao No Trmino
EPT executado no ritmo orado - otimista

Quando usar a frmula abaixo? Desvios de custos isolados e no repetitivos
Desvios atuais no devem se repetir no futuro pois houve um problema
atpico.
Exemplos: Problemas de sade com um recurso crtico;

Greve.
Frmula: EPT = ONT VA, onde:
ONT = Oramento No Trmino
EPT = ONT VA
EPT = 60.000 10.000
EPT = 50.000
150
EPT otimista
Custo
Acumulado ($)
ONT = $60.000
VP
VPi = 20.000
EPT otimista
$60.000 $10.000 = $50.000
VA
VAi = 10.000
10/04 10/06 10/10 Tempo

T0 Ti Tf
EPT executado ao IDC presente - realista - custo

Quando usar a frmula abaixo? Problemas de custos recorrentes
Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema que
vai continuar acontecendo.
Exemplo: o custo de um material foi mal estimado.
Oramento do projeto modificado pelo atual ndice de desempenho de
custos.
Frmula: EPT = (ONT VA) / IDC
EPT = (ONT VA) / IDC

EPT = (60.000 10.000) / 0,8333
EPT = 60.000
151
EPT realista - custo
Custo
Acumulado ($)
ONT = $60.000
EPT Realista
via IDC:
VP EPT = (60.000
VPi = 20.000 EPT otimista
$60.000 $10.000 = $50.000 10.000) / 0,8333
EPT = 50.000 /
CR 0,8333
CRi =12.000 IDC = VA / CR
IDC = $10.000 / $12.000 EPT = $60.000
VAi = 10.000 IDC = 0,8333 = 83,33%
VA
10/04 10/06 10/10 Tempo

T0 Ti Tf
EPT executado ao IDP presente - realista - tempo
Quando usar a frmula abaixo? Problemas de tempo recorrentes

Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema que
vai continuar acontecendo.
Exemplo: Tempo para realizao da tarefa foi mal estimado.
Oramento do projeto modificado pelo atual ndice de desempenho do
tempo.
Frmula: EPT = (ONT VA) / IDP
EPT = (ONT VA) / IDP

EPT = (60.000 10.000) / 0,5000
EPT = 100.000
152
EPT realista - tempo
Custo
Acumulado ($)
ONT = $60.000
EPT Realista via IDP:

EPT otimista EPT = (60.00010.000) / 0,5
$60.000 $10.000 = $50.000
VP EPT = 50.000 / 0,5
VPi = 20.000 EPT = $100.000
IDP = VA / VP
IDP = $10.000 / $20.000
CR IDP = 0,5 = 50,00%
CRi =12.000
VAi = 10.000
VA
10/04 10/06 10/10 Tempo

T0 Ti Tf
EPT por meio do IDP
Problemas:
O IDP somente aplicvel em projetos
nas fases iniciais.
Prximo concluso do projeto, o IDP se
aproxima de 1 (VA = VP), se assemelhando ao
ndice de desempenho constante.
O IDP no leva em conta os recursos
materiais utilizados no projeto pois estes
no produzem adiantamentos ou atrasos,
mas comprometem a projeo de custos
finais.
153
Previses com GVA
EPT por meio do ndice futuro de prazo e custo
Assume que o restante do projeto seguir tanto o IDP

quanto o IDC
Visa captar uma tendncia humana natural que
recuperar o atraso por meio de um maior consumo de
recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente
planejado
Estimativa Pessimista.
EPT considerando o IDC e o IDP

pessimista - tempo e custo
Quando usar a frmula abaixo? Problemas de custo e tempo recorrentes
Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema que vai
continuar acontecendo.
Exemplo: Custo de um material e a produtividade de um recurso foram mal
estimados.
Oramento do projeto modificado pelo atual ndice de custos e tempo.
Frmula: EPT = (ONT VA) / (IDC x IDP)
EPT = (ONT VA) / (IDC x IDP)

EPT = (60.000 10.000) / (0.8333 x 0,5000)
EPT = 120.000
154
EPT pessimista - tempo e custo

EPT por meio do ndice futuro de prazo e custo
ONT = $60.000
Custo Acumulado ($) EPT pessimista:
EPT =
(60.000 10.000) /
(0,8333 x 0,5000)
EPT =
50.000 / 0,41666
EPT = $120.000
VP
}
VPi = 20.000
CR IDP = $10.000 / $20.000 = 0,5000 = 50,00%

CRi =12.000
VAi = 10.000
}
VA IDC = $10.000 / $12.000 = 0,8333 = 83,33%
10/04 10/06 10/10 Tempo

T0 Ti Tf
Estimativa No Trmino (ENT)
ou ENC Estimativa Na Concluso
(ou Estimate At Completion EAC)
Previso mais provvel do custo total do

projeto baseada no desempenho e na
quantificao dos riscos.
155
Estimativa No Trmino (ENT)

Quando usar a frmula abaixo? Gera Nova Estimativa
Estimativas originais no so mais vlidas; Quando ocorrem mudanas no
esperadas e que envolvam altos valores financeiros (conforme situaes
anteriores).
Exemplos:
Alta do dlar;
Mudana na equipe do projeto.
CR at o momento mais a nova estimativa p/ todo o resto do trabalho (EPTs).
Frmula: ENT = CR + EPT
Nova
ENT = CR + EPT
estimativa
ENT = 12.000 + ?
ENT = ?
Variaes da ENT
}
Quando usar a frmula ENT = CR + EPT (?)
ENT com EPT no repetitivo OTIMISTA

Frmula: ENT = 12.000 + 50.000 ENT = 62.000
ENT com EPT recorrente Custo REALISTA
Frmula: ENT = 12.000 + 60.000 ENT = 72.000 Novas
Estima-
ENT com EPT recorrente Tempo REALISTA tivas
Frmula: ENT = 12.000 + 100.000 ENT = 112.000
ENT com EPT recorrente Custo e Tempo PESSIMISTA
Frmula: ENT = 12.000 + 120.000 ENT = 132.000
156
ndice de Desempenho Para Trmino (IDPT)
ou To-Complete Performance Index TCPI
Projeo calculada do ndice de desempenho de custos, a ser alcanado

pelo restante do projeto, de forma que o ONT seja atingido.
Frmula: IDPT = (ONT VA) = Trabalho restante / (ONT CR) Recursos
financeiros restantes
IDPT = (ONT VA) / (ONT CR)

IDPT = (60.000 10.000) / (60.000 12.000)
IDPT = 1,04
Desempenho abaixo do esperado em 4%
4% acima 2.000 em 50.000 que falta
ndice de Desempenho Para Trmino (IDPT)
Custo
Acumulado ($)
ONT = $60.000
IDPT:
IDPT = (60.000
10.000) / (60.000
VP
12.000)
VPi = 20.000 IDPT = 50.000 /
CR 48.000
CRi =12.000 IDPT = 1,04
VAi = 10.000
VA
10/04 10/06 10/10 Tempo

T0 Ti Tf
157
Estimativa de Tempo no Trmino (ETT)

ou Time At Completion TAC
Quanto tempo ser necessrio para concluir o trabalho?

Durao projetada para o projeto.
Calculada como a razo entre a data planejada inicialmente e o ndice
de desempenho com base no prazo (IDP).
Frmula: ETT = Tempo planejado inicialmente / IDP
ETT = Tempo planejado / IDP
ETT = 6 meses / 0,5
ETT = 12 meses
Estimativa de Tempo no Trmino (ETT)
Custo
Acumulado ($)
ONT = $60.000
ETT:
ETT = 6 / 0,5
VP ETT = 12 meses
VPi = 20.000
IDP = VA / VP
IDP = $10.000 / $20.000
CR IDP = 0,5 = 50,00%
CRi =12.000
Tempo planejado = 6 meses
VAi = 10.000
VA
10/04 10/06 10/10 Tempo

T0 Ti Tf
158
Variao No Trmino (VNT)
ou Variation At Completion VAC
Para mais ou para menos, quanto a diferena do custo final do projeto?

a diferena entre o custo planejado (ONT) e o custo projetado final (ENT)
Frmula: VNT = ONT ENT
VNT = ONT ENT
VNT = 60.000 72.000
(EPT recorrente custo, neste caso)
VNT = 12.000
Variao No Trmino (VNT)
Custo ENT = CR + EPT recorrente (custo) [(ONT VA) / IDC]

Acumulado ($) ENT = 12.000 + [(60.000 10.000) / 0,8333]
ENT = 72.000
VNT: ONT ENT

VNT = 60.000 72.000
ONT = $60.000 VNT = $12.000
VP
}
VPi = 20.000
CR IDP = $10.000 / $20.000 = 0,5000 = 50,00%

CRi =12.000
VAi = 10.000
}
VA IDC = $10.000 / $12.000 = 0,8333 = 83,33%
10/04 10/06 10/10 Tempo

T0 Ti Tf
159
Resumo Anlise do Valor Agregado em Projetos

Gerenciamento do Valor Agregado - GVA Meses
ndices no perodo analisado 1 2 3 4 5 6
VP $10.000 $20.000 $30.000 $40.000 $50.000 $60.000
VA $10.000
CR $12.000
VPr $10.000
VC $2.000
IDP 0,5000
IDC 0,8333
ONT $60.000
EPT (otimista) $50.000
EPT (realista - custo) $60.000
EPT (realista - tempo) $100.000
EPT (pessimista custo e tempo) $120.000
ENT (no repetitivo otimista) $62.000
ENT (recorrente realista custo) $72.000
ENT (recorrente realista tempo) $112.000
ENT (recorrente pessimista custo e tempo) $132.000
IDPT 1,04
ETT 12 meses
VNT $12.000

Concluses
O GP deve monitorar a baseline de custos
para identificar variaes do planejamento
original;
importante entender as causas das
variaes de custo e tomar as medidas
corretivas;
O GP nunca deve esquecer de incluir as
informaes de variao de custo nas
lies aprendidas do projeto.
160
EXERCCIOS Muro com 1 medio
Como pensar e montar relatrios sobre o
andamento de projetos at determinada
medio?
Vamos ver algumas previses e recomendaes
de aes corretivas?
EXERCCIOS Muro com 1 medio

Alguns indicadores da 1 medio final do 3 dia (clculos anteriores)
Frmula Resposta
VP Valor Planejado 3.000,00
Dados para o
VA Valor Agregado 2.500,00
1 e 2
CR Custo Real 2.800,00
pargrafos
ONT Oramento No Trmino 4.500,00
VC Variao de Custo VA CR 300,00
IDC ndice de Desempenho de Custo VA / CR 89,29% Dados para o
VPr Variao do Prazo VA VP 500,00 3 pargrafo
IDP ndice de Desempenho do Prazo VA / VP 83,33%
(ONT VA) /
EPT Estimativa Para Trmino 2.239,89
IDC
ENT Estimativa No Trmino EPT + CR 5.039,89 Dados para o
4 Pargrafo
VNT Variao No Trmino ONT ENT 539,89
ETT Estimativa de Tempo no Trmino Tempo Pl. / IDP 4,8 Dias
161
EXEMPLO DE RELATRIO EM 5 PARGRAFOS

1) Descrio do projeto
O projeto consistia construir 4 muros entorno de uma casa, a um custo total de 4.500,00 (1.000,00 +
1.000,00 + 1.000,00 + 1.500,00) em 4 dias.
2) Dados da medio
Ao final do 3 dia o planejado era construir 3 lados ao custo de 3.000,00 (1.000,00 + 1.000,00 + 1.000,00).
Mas, foi construdo 2,5 lados agregando um valor de 2.500,00 (1.000,00 + 1.000,00 + 5000,00) a um custo
real de 2.800,00 (1.000,00 + 1.200,00 + 600,00).
3) Performance do projeto at a medio
Verificou-se uma variao de custo a mais de 300,00 (2.500,00 2.800,00) apontando uma performance
do custo de 89,29% [(2.500,00 / 2.800,00) x 100], ou seja o custo do projeto, at aqui, est 10,71% acima
do previsto. Alm disso h um atraso na entrega de 16,67% [100% - (2.500,00 / 3.000,00 = 0,8333)].
4) Previses do projeto
Com esses indicadores pode-se estimar que ser preciso mais 2.239,89 (5.039,89 2.800,00) para
terminar o projeto. O custo do projeto dever ser de 5.039,89. At aqui o projeto apresenta uma variao
de custo na ordem de 539,89 (4.500,00 5.039,89) e a previso de concluso do projeto no 5 dia.
5) Aes corretivas
As aes que implementaremos para minimizar estas variaes sero:
a) se for falta de funcionrios, descobrir os motivos e solucionar;
b) se foi falta de material, procurar outro fornecedor, etc.
Exerccio 6
Muro (2 Medies)- GVA (Pgina 62)
At o dia: ___/___/___
162
Anlise das Variaes dos Recursos pelo

Custo Padro
CONCEITO e FINALIDADE
Anlise das Variaes dos Recursos pelo Custo Padro
Custo Padro
Sistema de custeamento - filosofia de controle das operaes;
Essencial na elaborao de oramentos em projetos;
Custo estabelecido como meta;
Instrumento psicolgico para a melhoria de desempenho do
pessoal.
*...+ uma previso do que os

custos reais devem ser dentro de
condies projetadas, servindo
como uma base para o controle de
custos. (LEONE, 2005)
163
TIPOS DE CUSTO PADRO

Custo Padro
Custo-Padro ideal: custo de laboratrio;
Custo-Padro Estimado ou Orado: a mdia obtida nos
ativos de processos organizacionais (com toda a
ociosidade, ineficincia e perdas).
Custo-Padro Corrente: custo para o prximo perodo.
consideram as condies de imperfeies ambientais,
empresariais e de mercado.
Custo Real
Representa o custo realizado.
Caractersticas para controle dos projetos:
Analisa as variaes em relao ao custo-padro;
Identifica as causas do porqu das variaes,
permitindo corrigir os rumos atuais.
164
Variaes entre o Custo Padro e o Custo Real

Variaes de preos: Desvio entre o preo estabelecido e o
preo realizado.
Variaes de quantidades: a relao entre a quantidade

de recursos estabelecida e aquela efetivamente acontecida.
Variao mista: o efeito das variaes de preo na

variao de quantidades e, seu isolamento deve ser
realizado, dado a sua importncia nas anlises.

VARIAO DE PREO E QUANTIDADE
Planejado Real Variaes
Quantidade Consumida 10 Kg 12 Kg 2 Kg
Custo Unitrio (R$)
R$ 3,00 R$ 4,00 R$ 1,00
VCU: Variao de Custos Unitrios
VCU
R$ 30,00 R$ 48,00 R$ 18,00
(R$4,00 - R$3,00) x 10Kg = R$10,00
(R
4,00
00
VM: Variao Mista

(12kg 10kg) x (R$4,00 - R$3,00) = R$2,00
CR: Custo Real
3,00
00 12kg x R$4,00 = R$48,00
VP: Valor Planejado

10kg x R$3,00 = R$30,00 VQ: Variao de Quantidade
(12kg 10kg) x R$3,00 = R$6,00
0 10 12 Kg
165

VARIAO DE PREO E QUANTIDADE
Padro Real Variaes
Quantidade 10 Kg 12 Kg 2 Kg
Consumida
R$
$ Preo Unitrio R$ 3,00 R$ 4,00 R$ 1,00
Custo da matria
matria- R$ 30,00 R$ 48,00 R$ 18,00
prima
4,00
00
VP = Variao de Preo Unitrio X Quantidade Real
CR: Custo Real (R$4,00 R$3,00) = R$1,00 x 12 Kg = R$ 12,00

3,00
00
12kg x R$4,00 = R$48,00
Custo
Custo-Padro Estimado:
VQ = Variao de quantidade x Preo Padro
10 kg x R$ 3,00 = R$ 30,00
(12kg 10kg) = 2kg x R$3,00 = R$6,00
0 10 12 Kg
ACOMPANHAR A RESOLUO DO EXERCCIO 8

(Perfume Reggom)
ANEXO 1
Pgina 66
166
ACOMPANHAR A RESOLUO DO EXERCCIO 11

(Auto Vidros Ltda.)
ANEXO 1
Pgina 72
VAMOS LER, FAZER E ENTREGAR O EXERCCIO 12

(Tijolos de Vidro Ltda.)
ANEXO 1
Pgina 76
167
Exerccio 13
A Torre - GVA (Pgina 80)
At o dia: ___/___/___
Exerccios a serem enviados para:

At o dia: ___/___/___
N 4 - Fbrica de Mveis Ub - (2 produtos) (Pg. 51)

N 6 - Muro - GVA - (2 medies) (Pg. 62)
N 13 - A Torre - GVA (Pg. 80)

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CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU ESPECIALIZAO

2. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS 5

3. TERMINOLOGIA E CLASSIFICAO DE CUSTOS 8

4. GERENCIAMENTO DE CUSTOS SEGUNDO PMBOK 14

4.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS 16

5. FERRAMENTAS E TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 24

5.1 ESTIMAR OS CUSTOS 24

6. GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO - GVA OU EARNED VALUE

7. ANLISE DAS VARIAES DOS RECURSOS PE-LOS PARMETROS OU

7.1 CONCEITO DE PARAMETRIO DOS RECURSOS 39

Esquema bsico de custos. Custo direto e indireto, fixo e varivel. Processos do

1.2 Carga Horria Total

1.3.1 Objetivo Geral

Conhecer, dominar e saber distinguir os vrios tipos de custos atrelados a projetos.

1.3.2 Objetivos Especficos

Ao final do mdulo o participante dever ser capaz de:

a) conhecer, entender e saber classificar os vrios tipos de custos de um

Gerenciamento de Custos em Projetos

g) controlar os custos do projeto pela tcnica do Valor agregado Earned

1.4 Contedo Programtico

Classificao dos custos:

Planejamento dos custos.

Clculo do valor agregado.

Conceituao do custo meta.

Controle pelo custo meta.

Determinao das variaes de preo e

Gerenciamento de Custos em Projetos

A disciplina ser conduzida atravs da seguinte metodologia:

Apresentao dialogada de conceitos e prticas associadas aos temas

1.6 Critrios de Avaliao

a) Prova (peso 7,0);

1.7 Bibliografia Recomendada

BARBOSA, Christina; NASCIMENTO, Carlos Augusto Dornellas do; ABDOLLAHYAN,

KERZNER, Harold. Project management - A Systems Approach to Planning,

LEONE, George Sebastio Guerra. Curso de contabilidade de custos. So Paulo:

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de projetos: como

PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial - um enfoque em sistemas de

Gerenciamento de Custos em Projetos

PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimentos em

______. Anlise de valor agregado em projetos. Rio de Janeiro: Brasport,

Curriculum Vitae do Professor

Jair Croce Filho Mestre em Sistemas de Gesto pela Universidade Federal

Gerenciamento de Custos em Projetos

2. Gerenciamento de Custos em Projetos

O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as

A principal vantagem do gerenciamento de projetos que ele no restrito

A administrao do custo e do prazo de um projeto, de forma geral,

Para lidar com as duas dimenses, a definio do produto e a administrao

2.2 Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Custos em Projetos

No gerenciamento de custos os processos so apresentados como elementos

No entanto, tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre

Em muitas reas de aplicao, a previso e a anlise do desempenho

Quando essas previses e anlises so includas, o gerenciamento de custos

A capacidade de influenciar o custo maior nos estgios iniciais do projeto e

Lembramos que esses processos so apresentados aqui como processos

O Gerenciamento de Custos no Projeto consiste nos processos de:

PLANEJAR O ESTIMAR OS DETERMINAR O CONTROLAR OS

Figura 1: Esquema bsico do gerenciamento de custos do projeto.

Estes processos so necessrios para que seja possvel terminar o projeto

Gerenciamento de Custos em Projetos

J os requisitos gerais e referenciais de cada um, com as respectivas

Gerenciamento de Custos em Projetos