LA CONTABILIDAD COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA

Planteamiento del problema

La empresa de hoy no puede ser competitiva si no cuenta con sistemas de

informacin eficientes de todo tipo, incluyendo un sistema de contabilidad.

Ante un ambiente de globalizacin, donde la competencia es intensa entre

todo tipo de organizaciones, del tamao que sean, se necesita un flujo de
datos constante y preciso para tomar las decisiones correctas y llevar a la
entidad al logro de sus objetivos.

Sin la informacin proporcionada por la contabilidad sera punto menos que

imposible tomar las siguientes decisiones:

A qu precio vender los productos?

A qu precio es conveniente comprar la materia prima?

Cunto cuesta lo que vendo?

Cunto gasto para vender?

Cunto es el costo de administracin?

Cunto cuesta el dinero que se pidi prestado?

Cundo debo pagar por los recursos que necesito adquirir?

Cunto se supone que deben generar como rendimiento dichos

recursos?

Cunto dinero, si es necesario, debo pedir prestado?

Qu capacidad de pago puedo tener?

 Cunto est ganando o perdiendo la empresa?

Cul opcin de financiamiento es ms conveniente?

Cunto se puede repartir como utilidades a los accionistas?

Cundo es conveniente pedir un financiamiento adicional?

Cunto valen las acciones de los socios?

Cul es la situacin financiera de la compaa?

Es recomendable vender una parte de las acciones a nuevos socios?

Lo anterior es tan slo una breve muestra de los diferentes tipos de

decisiones que se pueden tomar basndose en la informacin proporcionada
por la contabilidad. Vale la pena aclarar que, desde ese punto de vista, la
informacin no es un fin en s mismo. El fin de la contabilidad no es tan slo
generar la informacin, sino que sta sea aprovechada para lograr la misin
del negocio y para realizar los objetivos, planes y proyectos de los diferentes
usuarios de la misma, tanto internos como externos.

Slo as se puede dar a la contabilidad un sentido y un uso verdaderamente

til, un uso estratgico. Tan pronto como se le d este tipo de uso a la
contabilidad, se percibir inmediatamente que la contabilidad estar
apoyando o ser de hecho una clara herramienta de competitividad para los
negocios.

La magnitud del valor de la informacin es incalculable, ya que aquellas

empresas que cuenten con la mayor cantidad y calidad de datos, podrn
tomar las mejores decisiones. Es decir, la informacin es una herramienta de
competencia que marca la diferencia a la hora de realizar acciones que
impactarn en la salud financiera de una organizacin.
Supongamos una situacin muy comn hoy en da: existen dos, tres o ms
empresas que producen o venden los mismos productos o servicios. A los
clientes les interesan cuatro atributos de lo que compran: precio, calidad,
servicio y tiempo de entrega. Qu pasara si una de las empresas tiene
problemas en el flujo de informacin:

1. Acerca de la determinacin del costo del producto y no est

disponible, por lo tanto se le asigna uno no exacto.
2. Sobre el control de calidad y por lo tanto produce bienes defectuosos.

3. Acerca de las necesidades del cliente y su grado de satisfaccin,

resultando en una prdida del mercado.

4. Sobre la fecha estimada de entrega del bien a vender y p

Proporcionando como resultado una entrega tarda o inoportuna.

Sus clientes se irn con otras empresas que puedan cubrir sus
expectativas.

Sin embargo, en una empresa donde la informacin antes mencionada es

preparada correctamente y llega a las manos de las personas que la
necesitan, se pueden evitar los problemas anteriores y, en consecuencia,
mantener y ganar clientes. Es decir, le sirve como herramienta estratgica
para luchar contra la competencia.

Como el mundo de hoy cambia rpidamente, exige que las empresas

cuenten con mayor agilidad, flexibilidad, competitividad, etc. Es por ello la
importancia de la contabilidad en las empresas y que deben utilizarla lo mejor
posible para aprovechar al mximo su potencial ya que es de suma
importancia.
 En caso de no existir se podran presentar diversos problemas dentro de
las empresas y estos podran ocasionar menor rendimiento.

En el pasado cuando las empresas eran pequeas y las necesidades de

informacin se satisfacan fcilmente, el tratamiento manual de la
informacin era suficiente, sin embargo al aumentar los requerimientos de
informacin de mayor calidad tenemos que emplear mas herramientas, pero
que mejor que la contabilidad sea una de ellas.

Adems las empresas no pueden o no llegan a ser competitivas sino

cuentan con sistemas de informacin eficientes de todo tipo, incluyendo
sistemas de contabilidad. Ya que a mayor informacin es mejor la toma de
decisiones.

Por todo lo anterior tenemos la posibilidad de apoyarnos en el uso de

herramientas y tcnicas que nos permitan utilizar los sistemas de
contabilidad para la correcta toma de decisiones. Slo as se puede dar a la
contabilidad un sentido y un uso verdaderamente til, un uso estratgico. Tan
pronto como se le de este tipo de uso a la contabilidad, se percibir que es
una clara herramienta de competitividad para los negocios.

Una persona con suficiente informacin, toma decisiones buenas para su

empresa, pero una que carece de ella realiza dicha actividad en forma
equivocada o incluso ni si quiera llega a actuar, es por ello la importancia de
la contabilidad.

Formulacion del Problema

La Contabilidad como herramienta estratgica es el instrumento
adecuado para procesar, interpretar y comunicar la informacin estratgica
relevante y oportuna que sirva de apoyo al proceso de mejora continua.?
Objetivos de la Investigacion.

Objetivo General

Determinar la importancia de la contabilidad como herramienta

estrategica.

Objetivo Especficos:

Establecer mejora continua, no slo en lo que respecta a su evolucin,

sino tambin en relacin con los principales competidores.
Plantear y valorar las posibles estrategias y opciones alternativas con el
objeto de poder seleccionar las que permitan alcanzar dichos objetivos
en las mejores condiciones posibles
Implementar el desarrollo de las estrategias adoptadas media una
planificacin estratgica, que conduzca a la formulacin de programas
tcticos y operacionales que sean adecuados
Controlar eficazmente la performance empresarial y tomar las
decisiones correctivas y de adaptacin que sean precisas, en un
procede mejora continua, para alcanzar la excelencia empresarial.

Justificacin de la Investigacin
Para alcanzar mantener la excelencia empresarial a travs de un
proceso de mejora continua, es preciso utilizar informacin estratgica
adecuada que elabora, interpreta y comunica la Contabilidad como herramienta
estratgica.
 Una empresa excedente es la que puede ser considerada como
competitiva, rentable y con expectativas de futuro. La excelencia empresarial
implica obviamente el reto de la mejora de la competitividad, lo que supone
producir y vender productos y servicios que por su calidad y precio puedan
hacer frente con xito a los de las empresa competidoras.

Los principios de gestin estratgica de la excelencia empresarial deben

estar apoyados por una informacin estratgica relevante en lo que concierne a
tres aspectos esenciales de las decisiones estratgicas:

Clientes.El exterior es la fuente principal del negocio: el mercado es el

rey.
Competidores. De ellos derivan las principales amenazas de la empresa.
La propia empresa. Es preciso potenciar sus puntos fuertes en
aprovechar racionalmente las oportunidades detectadas en el entorno.

La empresa debe esforzarse al mximo en adaptarse al entorno; las

necesidades del mercado cambian rpidamente con el paso del tiempo; por
ello, constituyen una fuente de informacin indispensable para la configuracin
de la estrategia empresarial de la empresa que triunfa, lo que implica:

Contacto directo con el cliente

Estudio de la problemtica del mercado actual y potencial
Conocimiento profundo del entorno (econmico, poltico, legal,
tecnolgico ...)

La direccin debe luchar constantemente por superar a los compe-

tidores. Para ello necesita disponer de un sistema de informacin rpido y
eficiente que ponga a su disposicin la informacin relevante y oportuna que
sea necesaria para la adopcin de las mejores estrategias Producto - Mercado,
en mocho de las cambiantes necesidades del entorno. Dicha informacin
incluye todos los datos internos y externos a la empresa que puedan afectar a
sus capacidades competitivas.

Las empresas excelentes se caracterizan tambin por poseer una

cultura fuerte que emerge de su lder y se transmite de forma descendente a
travs de toda la organizacin.

La cultura de la empresa tiene como ejes principales

La motivacin e integracin de los recursos humanos. Un personal bien

motivado es el activo ms importante de la empresa.
El fomento de un espritu emprendedor. La participacin en la toma de
decisiones es esencial para mejorar la iniciativa y creatividad de los
directivos.
El mantenimiento de un sistema de valores de orden superior que sea
compartido por todos los individuos que integran la empresa.

La contabilidad como herramienta estratgica sirve de eficaz apoyo a la

obtencin de la excelencia empresarial, debido a la informacin estratgica que
suministra a la Alta Direccin. Esta informacin no slo sirve para fundamentar
la eleccin de estrategias, sino tambin para mejorar la integracin y eficiencia
de los recursos humanos. Por ejemplo, los sistemas contables de Japn se
emplean ms para motivar a los empleados a actuar de acuerdo con las
estrategias que para suministrar datos precisos sobre costes, ingresos,
beneficios; es decir, el rol de la contabilidad se orienta ms a influir que a
informar.

Las empresas creativas que tienden a la mejora continua son aquellas

en las que el personal est ms motivado y se siente realmente parte de ellas,
aportando nuevas ideas en la mejora del negocio. La consideracin hacia las
personas es el eje principal de la cultura de la empresa.

Alcance de la Investigacin
El resultado contable del ejercicio, u otra medida contable cualquiera de
desempeo empresarial tiene, al menos, dos graves limitaciones:

Es artificial dividir el desempeo en perodos arbitrarios de tiempo.

Como es obvio, la vida de la empresa es indivisible.
No es correcto medir el desempeo de un negocio con inde-
pendencia de los cambios habidos en la posicin estratgica relativa,
ignorando as su capacidad para generar futuros beneficios.
II CAPITULO

Antecedentes

Fundamentos Tericos

1.- ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATGICAS

La estrategia empresarial ha sido definida de muchas maneras; en

general, se considera un medio para alcanzar un fin (u objetivo). Algunos
autores han identificado diferentes niveles de estrategia:

Estrategia corporativa. Se refiere a la asignacin de recursos entre

varios negocios o divisiones de la empresa (unidades estratgicas de
negocio).

Estrategia de negocios. Se determina al nivel de un negocio particular

o divisin; trata principalmente de la posicin competitiva.

Estrategia funcional. Se limita a ciertas acciones de funciones

especficas, dentro de un negocio particular; por ejemplo en
distribucin.

La estrategia no est siempre implicada con largo plazo; puede referirse

tambin al deseo de alcanzar una determinada situacin futura mediante la
adaptacin de su posicin competitiva a las cambiantes circunstancias del
entorno.

De acuerdo con Wilson (1991, p. 83) las caractersticas de las deci-

siones estratgicas se pueden resumir as:

1) Se refieren al mbito de actividad de una organizacin y, por lo tanto,

estn ligadas al entorno de la empresa (interno y externo).

2) Relacionan las actividades de la organizacin con las oportunidades

destacadas en el sector. Puesto que el entorno experimenta constantes
cambios, es necesario tomar una serie de decisiones que permitan una
continua adaptacin a dicho entorno.

3) Requieren contrastar las actividades de una organizacin con sus

recursos. Con el fin de aprovechar las oportunidades estratgicas, ser
necesario disponer de fondos, capacidad, personal y dems medios cuando se
necesiten.

4) Tienen ms implicaciones de fondos para la organizacin tales como:

adquirir capacidad adicional, posibilidad de reasignar recursos, etc.

5) Estn influenciadas por los valores y expectativas de los que eligen la

estrategia. Cualquier reconsideracin de la problemtica de la empresa estar
influida por las preferencias y concepciones directivas tanto como por las
posibilidades del entorno.

6) Afectarn a la direccin de la organizacin a largo plazo.

 7) Son complejas por naturaleza porque tienden a ser no rutinarias y
comportan un gran nmero de variables. En consecuencia, sus implicaciones
afectarn a toda la organizacin.

De importancia vital para la prosperidad de la organizacin es la

habilidad de adquirir, asignar y utilizar recursos, para aprovechar las
oportunidades del entorno y evitar sus amenazas que se ponen de manifiesto
al formular e interpretar el diagnstico.

En sntesis, la problemtica de las decisiones estratgicas implica para

nosotros:

1 Detectar un problema que se desea solucionar, por ejemplo:

Neutralizar una amenaza

Superar una etapa de crisis
Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
Obtener, en fin, una ventaja competitiva.

2 Plantear las principales opciones alternativas que permitan afrontar

con xito el problema planteado.

3 Valorar e interpretar las opciones alternativas planteadas, indicando

en cada una el riesgo asumido y el beneficio esperado.

4 Eleccin de la estrategia que la direccin considere ptima en orden a

resolver el mencionado problema.

Las tres primeras etapas pertenecen al campo de la contabilidad de

direccin estratgica (CDE), puesto que de la informacin obtenida e
interpretada deduce la existencia de un problema que conviene resolver,
plantea las posibles vas de solucin y valora, en fin, las posibilidades de cada
una. En la cuarta fase, puede (y debe) intervenir tambin, pero slo en calidad
de asesor, dados los amplios conocimientos que posee el responsable de la
CDE.

Como es obvio, la decisin final (eleccin de la estrategia) incumbe a la

Alta Direccin, la cual mostrar su preferencia, por ejemplo:

Maximizar el beneficio (o la eficiencia) a obtener, an a costa de

soportar un mayor riesgo.
Minimizar el riesgo, contentndose con un menor beneficio.
En fin, elegir la estrategia que implique un beneficio razonable
sujeto a un riesgo aceptable.

2.- La ventaja competitiva de una determinada empresa.

Para conseguir el xito empresarial es preciso esforzarse en la obtencin de

ventajas comparativas como base esencial de las estrategias producto /
mercado.

En sntesis, la consecucin de una ventaja competitiva para una

empresa, se basa en obtener unos productos y servicios que impliquen:

Unos cosas comparativamente menores, o bien

Unos productos y servicios con una imagen y calidad mejores
que las de los competidores actuales y potenciales.

La disminucin de costes permitir a la empresa, entre otras ventajas:

 Bajar sus precios de venta para obtener un mayor volumen
de facturacin e incrementar la cuota de mercado, obtener
economas de escala, etc.
Aumentar su beneficio, lo que generar obviamente mayores
recursos que se podrn invertir en mejorar la gestin comercial
(incremento de la publicidad y comisiones a vendedores) lo que
deber traducirse en unas mayores ventas, etc.

Los costes de calidad estn formados por los dos componentes:

COSTES DE OBTENCIN DE CALIDAD + COSTES DE NO CALIDAD

3.- La contabilidad de direccin estratgica como apoyo al proceso de

planificacin

(Alvarez Lpez, 1985) el proceso de planificacin y control es una labor

pluridisciplinar cuyas tareas de coordinacin, implementacin y formalizacin
corresponden a la contabilidad, en sus distintas fases:

Planificacin y control a largo plazo: objetivos corporativos, es-

trategias y su implementacin
Planificacin anual y control de gestin: objetivos funcionales,
programas y presupuestos
Planificacin operacional: metas por cada responsable,
actividades concretas y con control operativo.

Posteriormente, la evolucin del management y de la propia con-

tabilidad, nos ha aconsejado escindir a efectos didcticos el sistema de
Planificacin y Control en dos subsistemas bsicos:

Planificacin y control de tipo estratgico (dos o ms aos)

 Planificacin y control de naturaleza tctica (un aos en cuyo
proceso se incluye la planificacin y control de tipo operacional.

El output de la planificacin y control estratgico representa el input de

la planificacin tctica y del control de gestin. La informacin que requiere
el primer subsistema la obtiene, analiza e interpreta la contabilidad de
direccin estratgica. La informacin que nutre el segundo subsistema
incumbe a la contabilidad de gestin y a la contabilidad financiera.

En este epgrafe nos vamos a referir brevemente a la planificacin

estratgica. El ltimo tema tratar, en apretada sntesis, del control
estratgico.

Como hemos estudiado en varios trabajos, por ejemplo (Alvarez y

Blanco, 1990) la contabilidad de direccin estratgica tiene por objeto:

1. Procesar, interpretar y comunicar a la Alta Direccin informacin

relevante y oportuna (de origen externo e interno) para apoyar la
adopcin de decisiones estratgicas y estructurales
2. Liderar, coordinar y formalizar, en su caso, el proceso total y co-
herente de planificacin y control que, de forma pluridisciplinar, se
lleva a cabo en la empresa.
3. Asesorar a la Alta Direccin en el proceso de adopcin de deci-
siones, a causa de los amplios conocimientos de tipo generalista
que posee el responsable de CDE, tanto en lo que respecta al
entorno empresarial que escruta de modo permanente como a la
propia organizacin.

Una vez seleccionadas las estrategias de la empresa:

 corporativas
competitivas (por reduccin de costes, por diferenciacin)
producto/mercado (de crecimiento, desarrollo, diversificacin)

Para alcanzar los objetivos corporativos, es preciso impulsar

adecuadamente su desarrollo mediante un plan estratgico, ms o menos
formalizado, que ser implementado a travs de programas tcticos cuya
valoracin se har en los presupuestos funcionales y maestros como
resumimos a continuacin:

PLANIFICACIN ESTRATGICA PLANIFICACIN TCTICA

Fines y cultura de la organizacin. 5. Objetivo tctico y operacionales
de mejora continua.
Diagnstico de la empresa externo, 6. Programacin tctica: valoracion.
interno y posicin competitiva. y seleccion. de opciones
(optimacin)
. Estrategias empresariales 7. Presupuestos funcionales de
- planteamiento gastos e ingresos.
- valoracin Presupuestos maestros:
- seleccin de tesorera programada
-optimismo de resultados provisionales
balance provisional
(sntesis patrional)

De acuerdo con el Dr. Wendy Currie (1993) el reto ms significativo al

que se enfrentan los fabricantes en todo el mundo es identificar nuevos
mercados para la venta de productos de calidad que puedan ser entregados
a los clientes en el plazo ms corto de tiempo.

4.- Control estratgico

 El funcionamiento eficaz de una empresa debe estar basado en una
adecuada estrategia cuya eleccin implica un, diagnstico previo de la
organizacin y la determinacin de la posicin competitiva de cada una de
las unidades estratgicas de negocio (UEN).

La informacin que provee la contabilidad de direccin estratgica

(CDE) no se limita a plantear y valorar las distintas opciones econmicas
para apoyar la seleccin de una mejor alternativa; es necesario, adems,
asegurar el eficaz desarrollo e implementacin de la estrategia adoptada que
permita a la empresa una correcta adaptacin al entorno y la consecucin de
los objetivos corporativos en las mejores condiciones posibles. El control
estratgico -eficaz instrumento de gestiones la principal herramienta del
seguimiento de la estrategia.

Mientras que la planificacin estratgica es a largo plazo y se divide

por aos, la planificacin tctica es a un ao y se desglosa por meses, lo que
permite desarrollar en cada ejercicio la par-te correspondiente del plan es-
tratgico.

Para algunos autores, el plan estratgico no se controla; se transforma

en presupuestos operativos anuales y estos son los que se controlan. Nos
referimos al llamado control operativo. Para Fernndez Romero (1992) de
cuyo trabajo resumimos el resto del epgrafe, el control operativo adopta dos
formas:

control presupuestario, cuyo punto de referencia son los pre-

supuestos anuales: costes e ingresos.
control de gestin que se basa en los objetivos anuales.
 Pero no son slo los resultados (de los presupuestos o de los objeti-
vos) los que se controlan; debe controlarse tambin una situacin
competitiva prevista, una determinada hiptesis, etc. En este enfoque se
distinguen tres clases de control:

control ex-post: realizacin / objetivos y presupuestos

(desviaciones). Es el control operativo que, en sntesis, implica.
control IN-VIA: evaluacin hiptesis, previsiones estrat-
gicas/programas (cambio estratgico).
El control IN-VIA (control estratgico) no puede realizarse en
el sentido tradicional del control operativo; el objeto de control
son las bases sobre las que se ha elaborado el plan estra-
tgico.

Mientras un plan operativo anual tiene poca base si no se inserta en el

marco de un plan estratgico cuyas decisiones suelen ser a medio y largo
plazo, un control operativo no tiene sentido si no se contempla en el marco
de un control estratgico.

El control estratgico se deber llevar a cabo, al menos, trimestral-

mente; es un tiempo razonable para detectar ciertos cambios que pueden
resultar vitales para el xito de la empresa, salvo que se produzcan cambios
importantes e inesperados que afecten a los fines, a la situacin competitiva,
a las hiptesis y previsiones del plan estratgico, incumplimiento sistemtico
de programas, etc. En estos casos, ser preciso efectuar un control
estratgico en el momento de la deteccin de los mencionados cambios o
bien cuando surgen importantes contingencias.

5.- Ventajas del control estratgico se destacan las siguientes:

 Se anticipa el periodo de control, sin esperar a la obtencin de re-
sultados, puesto que se considera la validez de las hiptesis
planteadas y de los programas diseados antes de su realizacin.
Se juzgan las decisiones no sus resultados; stos pueden ser ni-
camente imputables a los encargados de su ejecucin.
Se conserva constante la validez del plan, puesto que se actualiza con
el control estratgico.
Se mantiene y fomenta la mentalidad estratgica y, en especial, la
preocupacin por el largo plazo.
Mejora la eficiencia del equipo de planificacin en su misin de
cooperacin con la direccin en el proceso empresarial de mejora con-
tinua.
BIBLIOGRAFIA

ALVAREZ LOPEZ, J.: "El sistema de planificacin de la empresa y control de

gestin como disciplina de la contabilidad". Rev. de Tcnica Contable,
pginas 49 a 64 y 72. 1985.
ALVAREZ, J., y BLANCO, F.: "La contabilidad de gestin en el mbito de un
nuevo paradigma contable: la contabilidad de direccin estratgica".
Rev. de tcnica Contable, pginas 305 a 318. Julio 1990. El contenido
de ese trabajo ha sido traducido al portugus y publicado en Jornal de
Contabilidad. Diciembre 1990.
AMAT SALAS, J.: "La contabilidad de gestin en la empresa espaola". I
Jornadas de Contabilidad de Gestin. Abril 1992. Valencia.
CASTELL TALIANI, E.: "Marco conceptual de la gestin de la empresa a
travs de las actividades". Revista Actualidad Financiera, n 31, 1992.
CURRIE WENDY: "The strategic management of AMT in Japan, USA, UK
and West Germany". Rev. Management Accounting, pginas 56 a 58.
Enero 1993.
FERNNDEZ ROMERO, A.: "El control estratgico: un nuevo instrumento de
gestin". Rev. Espaola de Planificacin n 5. Diciembre 1992.
LIZCANO ALVAREZ, J.: "La contabilidad de gestin en el actual contexto
empresarial: nuevas tendencias y procedimientos". Escuela de Econo-
ma. Diciembre 1992.
WILSON, R: "Strategia Management Accounting". Issues in Management
Accounting. Prentice Hall International, 1991.