Dissertação Gestao de Competencias e Gestao de Desempenho

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
EDINEI DE SOUZA SCHEMES
Identificao das competncias organizacionais de

uma empresa do segmento eletro-eletrnico:
caso Springer Carrier
Porto Alegre
2002
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
Identificao das competncias organizacionais de

uma empresa do segmento eletro-eletrnico:
caso Springer Carrier
Dissertao de Mestrado, apresentada ao

Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Marina Keiko Nakayama
Porto Alegre
2002
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAO NA PUBLICAO (CIP)
Schemes, Edinei de Souza

Identificao das competncias organizacionais de uma empresa
do segmento eletro-eletrnico: caso Springer Carrier/ Edinei de Souza
Schemes Porto Alegre, 2002.
145 f.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do

Sul, Escola de Administrao, 2002.
1. Competncias. 2. Resultados. 3. Recursos humanos. I.

Ttulo.
CDU 35
Nmero do Registro no CRB-10

FOLHA DE APROVAO DA BANCA EXAMINADORA
Identificao das competncias organizacionais de uma empresa do segmento eletro-

eletrnico: caso Springer Carrier
Dissertao de Mestrado, apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
Conceito final: A
Aprovado em: 28 de outubro de 2002.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________
Prof. Dr. Luis Roque Klering PPGA/EA/UFRGS
____________________________________________________________
Prof. Dr. Roberto Lima Ruas PPGA/EA/UFRGS
____________________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Henrique Boff Banco do Brasil S.A.
____________________________________________________________
Orientador Profa. Dra. Marina Keiko Nakayama PPGA/EA/UFRGS
Este trabalho dedicado s pessoas que muito tm-me apoiado
na busca e concretizao dos meus sonhos: minha mulher, Suzy
Schemes e meu filho, Eduardo Schemes, que, dia-a-dia, tem-me
mostrado o verdadeiro sentido da vida.
O nosso maior desafio tornar obsoletos os nossos sucessos.
Willis Carrier
Inventor do condicionador de ar
AGRADECIMENTOS
Aos professores e funcionrios do Mestrado Executivo da UFRGS turma

2000, pela grande contribuio, atravs dos ensinamentos transmitidos.
minha Professora Orientadora, Marina Keiko Nakayama, pelo entusiasmo e

pacincia para com o seu orientando.
minha turma de colegas do Mestrado Executivo 2000, por ter sido

simplesmente fantstica, o que contribuiu fortemente para que o aprendizado
adquirido fosse de alto nvel.
Aos colegas e clientes da Springer Carrier que participaram do trabalho,

contribuindo singularmente com as suas opinies, para que os resultados da
pesquisa fossem alcanados.
minha famlia em geral, pai (Ernani), me (Sirlei), sogro (Moacir), sogra

(Solange), irmos (Gilnei e Gilcinei), irm (Llian), av (Luiz) e cunhados, que
acompanharam de perto a minha angstia e ansiedade em concluir o trabalho dentro
do prazo estabelecido, ao mesmo tempo em que enfrentvamos um grave problema
de sade na famlia referente ao meu av.
Em especial, minha esposa Suzy Hellen B. Schemes e meu filho Eduardo B.

Schemes, pela compreenso e solidariedade que tiveram nos momentos em que
estive ausente ou distante deles para desenvolver este trabalho.
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo identificar as competncias

organizacionais essenciais da Springer Carrier Ltda. Os sujeitos da pesquisa
realizada foram os executivos de primeira linha, gerentes de segunda linha, tcnicos,
um representante do acionista e alguns clientes. A metodologia utilizada foi o estudo
de caso de natureza exploratria e descritiva, sendo os dados coletados atravs de
entrevistas e aplicao de questionrio. A anlise dos dados foi feita de forma
qualitativa, traando-se uma relao entre as percepes dos pblicos pesquisados,
com o referencial terico e a opinio do Gerente de Recursos Humanos da empresa,
que o autor deste estudo. Pde-se concluir, com base na pesquisa, que a Springer
Carrier possui trs competncias essenciais em seu contexto organizacional: gesto
tecnolgica voltada para produtos, gesto da produo e gesto de pessoas e
ambiente interno. Foram, portanto, explorados os conceitos e os benefcios da
abordagem do tema competncias empresariais que podero possibilitar empresa
vrias anlises futuras e desdobramentos em aes estratgicas, partindo-se do
contedo deste estudo.
ABSTRACT
This study aims at identifying Springer Carriers core competencies. The

public researched was made up of top executives, a managerial group, a technical
group, a stockholder proxy and a few customers. The methodology used for the
analysis of information was studying the descriptive exploratory nature of the case
where data was collected through interviews and applied questionnaires. Data
analysis was realized in a qualitative way, comparing the perception of the
researched persons with a theoretical background and the experience of the Human
Resource manager of the company, who is the author of this study. Based on this
research, it can be concluded that Springer Carrier has three essential competencies
in its organizational context: technology management directed at products,
production management and management of personnel and internal environment.
Therefore, concepts and benefits of approaching the topic of company competencies
that may make possible many future analysis and expansion through strategic
actions were explored starting from the contents of this study.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Participao da Springer no mercado total de condicionadores de ar no

Brasil .................................................................................................................. 113
Tabela 2: Indicadores de margens de produtos splits .................................................. 115
Tabela 3: Anlise do crescimento de unidades produzidas 1998/1999 ................. 121
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Quatro regies de operaes da Carrier.......................................................... 22

Figura 2: Propsitos e valores da empresa Springer...................................................... 25
Figura 3: Abordagem baseada em recursos e capacidades. ........................................ 34
Figura 4: Dimenses organizacionais da competncia .................................................. 38
Quadro 1: Diferentes abordagens sobre o tema competncias organizacionais....... 47
Figura 5: Fluxograma para identificao de competncias essenciais........................ 50
Figura 6: Quatro modos de converso do conhecimento .............................................. 58
Figura 7: Ciclos permanentes de aprendizagem e mudana ........................................ 60
Figura 8: Aes integradas.................................................................................................. 68
Quadro 2: Proposies do estudo...................................................................................... 72
Quadro 3: Tipos de estratgia e formao de competncias ........................................ 73
Quadro 4: Modelo de pesquisa........................................................................................... 74
Quadro 5: Perfil dos clientes entrevistados ...................................................................... 95
Quadro 6: Quadro resumo das capacidades da Springer Carrier ..............................107
Quadro 7: Resumo das capacidades genricas ............................................................109
Quadro 8: Resumo de ameaas e oportunidades.........................................................110
Grfico 1: Evoluo da eficincia da manufatura de Canoas/RS ...............................119
Grfico 2: Grfico de dias de trabalho perdidos/100 empregados .............................122
SUMRIO
1 INTRODUO .............................................................................................................15
1.1 IMPORTNCIA DO ESTUDO....................................................................................16
1.2 DEFIN IO DO PROBLEMA ....................................................................................17
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................19
1.3.1 Objetivo geral..............................................................................................................19
1.3.2 Objetivos especficos ...............................................................................................19
1.4 CARACTERIZAO DA EMPRESA ........................................................................20
2 REFERENCIAL TERICO.........................................................................................28
2.1 ESTRATGIA EMPRESARIAL .................................................................................28
2.2 VISO BASEADA EM RECURSOS E CAPACIDADES........................................31
2.3 NOO DE COMPETNCIAS..................................................................................36
2.3.1 Competncias de uma organizao .....................................................................39
2.3.2 Identificao de competncias de uma organizao.......................................48
2.3.3 Capacidades dinmicas ...........................................................................................52
2.3.4 Aprendizagem organizacional................................................................................55
2.3.5 Competncias individuais .......................................................................................61
2.4 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS ......................................64
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................................70
3.1 ESTRATGIA DE PESQUISA...................................................................................70
3.2 AS PROPOSIES DO ESTUDO ...........................................................................72
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA...............................................................................73
3.4 FORMA DA COLETA DE DADOS ............................................................................75
4 DECRIO E ANLISE DOS RESULTADOS......................................................78
4.1 ANLISE DO GRUPO DE PRINCIPAIS EXECUTIVOS PRIMEIRA LINHA ..78
4.1.1 Capacidade tecnolgica...........................................................................................78
4.1.2 Capacidade operacional ..........................................................................................79
4.1.3 Capacidade no atendimento aos clientes ...........................................................80
13
4.1.4 Capacidade quanto gesto de pessoas e ambiente interno ......................81

4.1.5 Capacidades genricas............................................................................................82
4.1.6 Principais ameaas ...................................................................................................83
4.2 ANLISE DO GRUPO DE GERENTES DE SEGUNDA LINHA ..........................83
4.3 ANLISE DO GRUPO INTERNO DE TCNICOS .................................................90
4.4 ANLISE DO GRUPO DE CLIENTES .....................................................................95
4.4.5 Capacidades genricas......................................................................................... 100
4.4.6 Principais ameaas ................................................................................................ 101
4.5 ANLISE DO REPRESENTANTE DO ACIONIS TA PRESIDENTE DA
CARRIER CORPORATION PARA A AMRICA LATINA ................................... 101
4.5.1 Capacidade tecnolgica........................................................................................ 102
4.5.2 Capacidade operacional ....................................................................................... 102
4.5.3 Capacidade no atendimento aos clientes ........................................................ 103
4.5.4 Capacidade quanto gesto de pessoas e ambiente interno ................... 103
4.5.5 Capacidades genricas......................................................................................... 104
4.5.6 Principais ameaas ................................................................................................ 105
4.6 ANLISE RESUMO DAS PERCEPES............................................................ 106
4.6.1 Resumo das capacidades da Springer ............................................................. 106
14
4.6.2 Resumo das capacidades genricas da Springer ......................................... 109

4.6.3 Resumo das ameaas e oportunidades da Springer .................................... 109
4.7 IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DA SPRINGER ...... 111
4.7.1 Competncia Organizacional a gesto tecnolgica voltada para
o desenvolvimento de produtos ....................................................................... 111
4.7.2 Competncia organizacional B Gesto da Produo................................ 118
4.7.3 Competncia organizacional C Gesto de Pessoas e Ambiente
Interno ...................................................................................................................... 124
4.7.4 Vantagem competitiva no identificada como competncia
essencial.................................................................................................................. 128
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 131
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................... 139
ANEXO A PRODUTOS DA EMPRESA........................................................... 140
ANEXO B - MODELO FICHA CATALOGRFICA............................................ 141
ANEXO C BALANO SOCIAL 2001 ............................................................... 145
15
1 INTRODUO
As transformaes, relacionadas com a acirrada competitividade

mercadolgica, advindas principalmente da globalizao e da intensa velocidade das
inovaes tecnolgicas, tm levado as organizaes a analisar e desenvolver fatores
determinantes na busca pela diferenciao competitiva em seus mercados de
atuao. O desenvolvimento destes fatores determinantes pode passar por um
processo de auto-conhecimento da organizao e de definio das prioridades em
seu negcio, na busca por uma posio mais consistente de mercado. Essa uma
das melhores formas de conhecer e entender uma organizao, no presente, alm
de preparar as bases para o desenvolvimento e a explorao de futuras
oportunidades, atravs da capacidade de gerao de valor aos clientes. Tal nfase
ressalta um aspecto estratgico importantssimo a respeito dos valores humanos da
empresa e a conseqente capacidade de estas pessoas gerarem valor aos clientes
e ao negcio. O diferencial competitivo, calcado nas pessoas, refere-se, ento, s
competncias individuais que necessitam estar em sintonia com as competncias
organizacionais para o alcance dos resultados esperados do negcio.
Dessa forma, este trabalho pretende desenvolver um processo de anlise

organizacional na empresa Springer Carrier, visando a identificar as suas
competncias organizacionais, atravs de um estudo envolvendo agentes internos
da organizao e, tambm, alguns agentes externos. Para tanto, foi estruturado
conforme descrito a seguir.
Na primeira parte, esto os captulos referentes importncia do estudo,

definio do problema tratado na pesquisa, caracterizao da empresa e os
objetivos do trabalho.
A segunda parte trata do referencial terico que serviu de base para o estudo,
abordando a questo da estratgia empresarial, da viso baseada em recursos e
16
capacidades, da noo de competncias e da gesto estratgica de recursos

humanos.
Apresentam-se, na terceira parte , os procedimentos metodolgicos da

pesquisa, o processamento, a anlise e a interpretao dos dados.
Na quarta seco, feita a anlise do caso, ou seja, o processo de

identificao das competncias organizacionais da Springer Carrier, a partir dos
resultados da pesquisa, para o alcance dos objetivos propostos para o referido
estudo.
Finalizando, na quinta e ltima parte, so realizadas as consideraes finais

do estudo, bem como apresentadas algumas sugestes para o desdobramento do
tema.
1.1 IMPORTNCIA DO ESTUDO
Um aspecto estratgico crucial, no mundo corporativo moderno, o

desenvolvimento interno de competncias capazes de gerar valor agregado aos
clientes, podendo vir a consolidar, assim, diferenciais competitivos em relao aos
concorrentes. Identificar e desenvolver as potencialidades coletivas e individuais na
organizao torna-se, ento, um fator de relevada importncia s empresas que
buscam ser lderes de mercado.
A partir do desenvolvimento deste estudo, com a referida abordagem do tema

competncias empresariais e todo o seu aporte terico e metodolgico, pretende-
se identificar as competncias organizacionais da Springer Carrier. Essa definio
permitir empresa desenvolver uma srie de aes estratgicas, buscando-se um
maior alinhamento e fortalecimento em relao s competncias da empresa e,
principalmente, uma conectividade mais acentuada entre o desenvolvimento das
competncias individuais dos colaboradores e das lideranas, com as competncias
organizacionais. Esse cenrio possibilitar rea de Recursos Humanos uma
melhor viso sobre as prioridades para o negcio, alm de uma srie de outros
17
benefcios para a gesto estratgica da empresa.
A abordagem deste estudo visa, ento, a contribuir para que a empresa tenha
uma viso consistente de suas competncias organizacionais. Alm disso, este
estudo poder vir a contribuir para que a empresa, ao longo do tempo, tendo
identificado as suas competncias centrais, possa desenvolver fatores de
diferenciao competitiva em relao aos seus concorrentes, no seu ramo de
negcio.
1.2 DEFINIO DO PROBLEMA
A Springer Carrier tem alcanado, nos ltimos anos, vrios resultados

expressivos em termos de performance empresarial, considerando-se fatores como
participao de mercado, faturamento, rentabilidade e lucratividade.
Entretanto, mesmo que alguns resultados sejam bastante positivos e,

considerando-se o advento de concorrentes cada vez mais fortes, como, por
exemplo, a empresa de origem coreana LG, cujo objetivo pblico e declarado o de
ser lder no mercado de condicionadores de ar, j no ano de 2003, importante
refletir sobre quais so e devero ser os diferenciais competitivos necessrios ao
presente e ao futuro da Springer Carrier. Alm disso, o fato de a referida empresa
atuar em todos os nichos de mercado do segmento de condicionadores de ar
residencial, comercial e industrial, faz com a mesma enfrente diferentes tipos de
concorrentes. Alguns desses concorrentes, como Brastemp/Cnsul, Electrolux e LG,
que atuam no segmento residencial, tm o condicionador de ar apenas como um
dos produtos de seu portflio comercial.
Mesmo que se verifique uma srie de prticas diferenciadas em diversas

reas da empresa, que considerada como benchmarking em vrios segmentos
dentro da rea de gesto organizacional, tendo sido a melhor empresa em termos
de rentabilidade do segmento eletro-eletrnico do Brasil e, tambm, reconhecida
como uma das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar, sendo ambos os
reconhecimentos referentes aos anos 2000/2001 concedidos pela revista Exame
18
(2000/2001), no se constata uma viso muito clara sobre quais so as

competncias organizacionais que direcionam a empresa no presente, nem quais
so as principais fontes de gerao de valor agregado aos clientes e acionistas.
A clareza de uma empresa na definio de suas competncias essenciais e o

grau de consenso que ela atribui a essa definio so os testes mais rudimentares
da capacidade de uma organizao de gerenciar suas competncias essenciais.
Embora a maioria dos executivos tenha alguma noo do que fazemos bem aqui,
talvez tenha bastante dificuldade em delinear qualquer tipo especfico de ligao
entre um determinado conjunto de habilidades e a competitividade de produtos finais
e servios. Portanto, o primeiro passo na administrao de competncias essenciais
fazer um levantamento dessas competncias (HAMEL e PRALAHAD, 1995).
O fato de no haver, de forma explcita, a definio das competncias

organizacionais essenciais da empresa, pode prejudicar a formulao de planos
departamentais sincronizados e o desenvolvimento de um processo organizacional
interno robusto, capaz de direcionar, estrategicamente, as aes tticas e
operacionais da organizao. Cabe destacar como exemplo da afirmao anterior,
algumas dificuldades da Springer Carrier, que , historicamente, uma empresa de
engenharia e tecnologia voltada mais para o seu interior, em buscar desenvolver um
processo de conscientizao e foco maior da organizao para os clientes e o
mercado. Este fato, em termos de futuro, pode ser um aspecto de risco para a
empresa por no haver, de forma clara, esta conscincia quanto s suas
competncias essenciais, capazes de garantir a sua perpetuao como lder geral
neste mercado.
Dessa forma, este trabalho busca responder seguinte questo:
Quais so as competncias organizacionais essenciais da Springer Carrier?

19
1.3 OBJETIVOS
Visando a responder questo proposta na definio do problema, este

trabalho busca atender aos seguintes objetivos:
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as competncias organizacionais essenciais da Springer que gerem

vantagens competitivas reconhecidas por agentes internos (executivos, gerentes de
reas, grupo tcnico e representante do acionista) e externos (clientes).
1.3.2 Objetivos especficos
a) verificar a percepo de diversos pblicos internos da empresa sobre o

que eles consideram como as principais capacidades da springer, suas
principais vantagens competitivas, bem como suas principais
oportunidades de melhoria e ameaas sua competitividade;
b) examinar a percepo de alguns clientes sobre o que eles reconhecem
como as principais capacidades da springer, suas principais vantagens
competitivas, bem como as principais oportunidades de melhoria e
ameaas;
c) analisar e comparar as percepes internas e externas sobre a springer
para a definio das suas competncias organizacionais essenciais.
20
1.4 CARACTERIZAO DA EMPRESA
A empresa Springer foi fundada em 24 de maio de 1934, inicialmente

denominada Springer & Companhia, com um capital de 50 contos de ris. As suas
atividades comearam em Porto Alegre RS, e seu negcio era atuar no ramo de
representao e consertos de refrigeradores comerciais os balces frigorficos. O
nome Springer originou-se de seu fundador, Charles Springer.
No ano de 1941, a empresa foi transformada em uma sociedade por quotas

de responsabilidade limitada, passando a denominar-se Springer Cia. Ltda. Nesse
mesmo ano, iniciou a expanso de seus negcios, com a fabricao de
refrigeradores comerciais destinados a restaurantes, hotis, lanchonetes e
sorveterias. Com essa melhoria de atuao comercial, veio junto a conquista de
novos mercados, ampliando, ento, seus negcios para as cidades do Rio de
Janeiro e So Paulo.
Em 1950, a Springer iniciou a produo de refrigeradores domsticos, alm

dos modelos comerciais j tradicionalmente produzidos, dando incio primeira
fbrica de produo em srie. Com o aprimoramento de seu nvel tecnolgico, houve
o aumento na demanda por seus produtos e, conseqentemente, no volume de
vendas. A produo girava em torno de seis unidades dirias, e o refrigerador
Springer era vendido nos grandes magazines de So Paulo e Rio de Janeiro. Foi
portanto, a partir dessa dcada, que a Springer passou a atuar nos grandes centros
comerciais do pas.
Em 1957, a Springer foi credenciada para a fabricao, no Brasil, da linha de

eletrodomsticos da Admiral Corporation, de Chicago.
No ano de 1958, ento, a Springer lanou o primeiro condicionador de ar de

janela da Amrica Latina. Ainda hoje, aparelhos deste modelo permanecem em
condies de uso no Memorial Springer Carrier, localizado no parque industrial de
Canoas, Rio Grande do Sul.
21
Em 1960, foi lanado o revolucionrio refrigerador de linhas retas.
No ano de 1966, deu-se a inaugurao do parque industrial na cidade de

Canoas/RS. Em 1969, houve a instalao do segundo parque industrial da Springer,
localizado na cidade de Paulista, Pernambuco, e o lanamento do purificador de ar
Nautilus.
Em 1970, foi constituda a Springer Amaznia Indstria e Comrcio Ltda. e,

em 1973, foi iniciada a fabricao de condicionadores de ar para veculos em
Manaus/AM. A Springer, que j exportava seus produtos para toda a Amrica Latina,
implantou uma fbrica completa na frica: a Springer Moambique, em Maputo.
Logo depois, a empresa vendeu toda a tecnologia de processo ao Iraque para a
criao de uma fbrica de condicionadores de ar.
A Springer produziu, em 1978, o primeiro te levisor colorido com a marca

National.
Em 1983, a Springer uniu-se Carrier Corporation, atravs de uma joint

venture, mudando seu nome para Springer Carrier do Nordeste S.A.. No ano de
1992, a Springer Carrier do Nordeste S/A teve sua razo social alterada para
Springer Carrier S/A, em funo de um considervel aumento de capital que foi
totalmente integralizado pelo seu acionista controlador. Mais tarde, seu regime
jurdico passou a ser de responsabilidade limitada, denominando-se, ento, Springer
Carrier Ltda., uma empresa slida, preocupada com avanos tecnolgicos,
qualidade de produto e meio ambiente. Aps a fuso com a Carrier, a Springer
passou a focar seus negcios somente na produo de condicionadores de ar, tendo
como principal objetivo a busca do conforto trmico ambiental de seus clientes.
A Carrier Corporation faz parte da UTC United Technologies Corporation,

stimo maior volume de vendas norte-americano, que atua nas reas aeroespacial e
de sistemas de construo em todo o mundo.
O complexo UTC formado pelas seguintes empresas:
a) PRATT & WHITNEY pioneirismo na fabricao de turbinas a jato para

aeronaves;
b) OTIS seu fundador, Elijah Otis, inventou o elevador. Hoje, a empresa
22
produz, alm de elevadores, escadas rolantes;

c) SIKORSKI Igor Sikorski foi o primeiro fabricante de helicpteros e
atualmente sua empresa lder em seu segmento;
d) HAMILTON SUNDSTRAND alta tecnologia em equipamentos para a
indstria aeroespacial. Hlices, sistemas de controle ambiental, comandos
para motores e sistemas de vos so os seus produtos;
e) INTERNATIONAL FUEL CELLS mais novo empreendimento visando
gerao alternativa de energia;
f) CARRIER conforto ambiental: sistemas de condicionador de ar. O
fundador da empresa foi Willis Carrier, o inventor do condicionador de ar
em 1902.
A Carrier mantm negcios em todo os continentes, estando presente em 171

pases e contando com 42.600 funcionrios. Seu faturamento anual de US$ 8
bilhes e disponibiliza ao mercado uma variada linha de produtos de alta tecnologia.
As suas operaes no mundo esto organizadas em quatro grandes regies,
conforme evidencia a Figura 1.
Carrier ETO - OPERAO

NAO-OPERAO NORTE-AMERICANA
EUROPIA/TRANSCONTINENTAL
LAO - OPERAO LATINO AMERICANA

APO - OPERAO SIA/PACFICO
Figura 1: Quatro regies de operaes da Carrier

Fonte: Arquivo Springer Carrier (1998)
23
Conforme exposto na figura anterior, a Springer Carrier, denominada, a partir

de agora, somente de Springer, faz parte do grupo de operaes da Carrier, na
Amrica Latina, e ser descrita, a seguir, por ser a organizao escolhida para se
realizar esta pesquisa.
Na associao com a Carrier, a Springer trouxe ao Brasil toda a tecnologia e

o avano cientfico para produtos de qualidade internacionalmente comprovados,
aumentando, assim, a competitividade dos produtos brasileiros no mercado mundial.
A Carrier Corporation detm 81% do capital da empresa, sendo os 19%

restantes de origem nacional. A empresa atua no Brasil no segmento de
condicionadores de ar, em nvel residencial, comercial e industrial. Atualmente,
lder em seu segmento, tendo uma participao total de mercado de 43%.
Os produtos comercializados pela Springer abrangem equipamentos de

condicionamento de ar de diferentes capacidades, que vo de 7.500 Btus at 365
toneladas de refrigerao (Anexo A), e esto classificados da seguinte forma: linha
residencial (produtos WRAC Windows Room Air Conditioning e Splits), que se
traduz como sendo o condicionador de ar de janela ou split sem duto, representando
70% do faturamento do negcio e estando disponvel em pontos de venda no varejo
e em revendedores especializados; linha comercial, representada por produtos CAC
(Central Air Conditioner), que so equipamentos condicionadores de ar central de
mdio e grande portes e que representam 30% da receita da empresa. A empresa
fabrica, ainda, os produtos Visa Coolers e balces de refrigerao para
estabelecimentos comerciais, frutos de uma aquisio da Carrier Corporation, no
segmento de refrigerao comercial.
A atuao comercial da Springer no Brasil ocorre atravs dos seguintes

canais de distribuio: Canal Dealer, cuja atuao se d em condicionadores de ar
das linhas residencial e central, por meio de empresas credenciadas; Canal Varejo,
responsvel pela distribuio de condicionadores de ar de janela ou splits no
dutados em redes de varejo; Canal Sistemas CAC e Service, um canal de
desenvolvimento de solues tecnolgicas de alto nvel para grandes
24
empreendimentos com aplicaes em indstrias, shoppings, hotis, teatros e outros,

disponibilizando, tambm, assistncia tcnica e manuteno preventiva e corretiva;
Canal Totaline, uma rede de lojas que comercializa peas para equipamentos e
sistemas de refrigerao, bem como condicionadores de ar, com atuao nas
principais cidades do pas, atualmente representada por dez lojas prprias e 37
franqueadas; e, por ltimo, o Canal de Refrigerao Comercial que comercializa os
produtos das linhas de visa coolers e gabinetes refrigerados (balces frigorficos).
A Springer conta, atualmente, com cerca de 1.018 funcionrios, distribudos

em duas plantas industriais (Canoas/RS e Manaus/AM) e demais unidades
comerciais distribudas pelas regies de So Paulo, Rio de Janeiro, Recife e
Salvador. Na matriz brasileira, situada na planta de Canoas, trabalham cerca de 740
colaboradores; na planta de Manaus, so 35 funcionrios e, nas filiais comerciais,
esto os demais. Desse nmero total de funcionrios, trinta so Diretores/Gerentes,
configurando o nvel geral de executivos da companhia. A empresa, hoje, lder
nacional no segmento total de condicionadores de ar, e seu faturamento anual, em
2001, foi de R$ 504.251.000,00.
O sistema de gesto da Springer tem o seu ponto de partida originado em

propsitos e valores que buscam direcionar a todas as pessoas da empresa sobre a
misso e a viso da organizao, procurando clarificar a todos os funcionrios os
seguintes princpios, resumidamente representado pela Figura 2.
25
Propsitos & Valores

Ser a primeira opo em conforto ambiental atravs de
produtos e sistemas diferenciados.
Oferecer produtos e sistemas que faam do mundo um lugar

melhor refletindo nosso compromisso com a segurana, meio
ambiente e inovao tecnolgica.
Proporcionar s pessoas o pleno uso do seu potencial

atravs do compromisso para resultados, enfatizando
educao e reconhecimento.
Assegurar desempenho financeiro de Classe Mundial dentro FUNCIONRIOS
dos mais elevados padres ticos.
Figura 2: Propsitos e valores da empresa Springer

Fonte: Arquivo Springer Carrier (1998)
Em suma, os propsitos e valores, buscam deixar claro a todos os

colaboradores, que a empresa tem como pblicos-alvo da sua existncia, os seus
funcionrios, os clientes, os acionistas e a comunidade na qual est inserida.
Cabe destacar, neste captulo, como um valor perene da empresa, o

investimento e a prioridade que dada gesto de pessoas na empresa, sobretudo
questo da educao, j que a mesma cobre todas as despesas dos funcionrios
referentes sua formao educacional. Desde o nvel fundamental, passando pelo
ensino mdio, nvel tcnico profissional, graduao, ps-graduao e mestrado,
todos os funcionrios tm a oportunidade de aprimorar a sua formao, com total
apoio e subsdio da Springer. Alm disso, os colaboradores que concluem os cursos
de graduao, ps-graduao e mestrado recebem um lote de aes como
reconhecimento por esse objetivo alcanado. O investimento, em 2001, somente no
programa de educao, foi da ordem de R$ 2.026,774, com a participao mdia de
cerca de 429 pessoas, representando 40% do quadro de funcionrios do ano
26
passado.
A Springer vem alcanando, nos ltimos anos, um certo destaque no cenrio

empresarial nacional e, inclusive, internacional, no mbito da corporao
UTC/Carrier mundial, conforme pode ser comprovado pelos seguintes
reconhecimentos recebidos:
a) Melhor empresa do segmento eletro-eletrnico do brasil edio Maiores

E Melhores REVISTA EXAME, edies 2000/2001;
b) Uma das 100 melhores empresas para se trabalhar no brasil REVISTA
EXAME edies 2000/2001;
c) Prmio do presidente de melhor nvel de satisfao de funcionrios
Carrier Corporation/2000;
d) Prmio destaque em prticas de meio-ambiente, sade e segurana
UTC Corporation/2000.
Entretanto, vale lembrar que, apesar de a empresa destacar-se como lder no

segmento eletroeletrnico e possuir uma poltica de investimentos em recursos
humanos bastante competitiva, ela atravessou uma situao bastante complicada no
que diz respeito ao seu clima organizacional, no ano de 2001, devido a alguns
fatores como: a crise e o conseqente racionamento de energia em nvel nacional,
popularmente denominado apago, que afeto u fortemente os negcios,
envolvendo o segmento de ar condicionado; o ataque ao World Trade Center (Nova
Iorque), em setembro de 2001, por tratar-se de uma empresa americana que sofreu
as graves conseqncias de retrao da economia e do consumo geradas por este
incidente; e, ainda, a crise na Argentina, a qual era responsvel por grande parte
dos negcios de exportao na Amrica do Sul, gerando uma retrao ainda maior
no mercado consumidor.
Todos os aspectos citados na caracterizao da empresa so importantes

no apenas para o conhecimento geral da organizao, mas tambm para o
entendimento do ambiente em que a pesquisa foi realizada. Conforme citado
anteriormente, a Springer tem alcanado alguns resultados notveis nos ltimos
exerccios, entretanto, vive-se num mundo globalizado e dinmico, em que crises e
27
turbulncias gerais de mercado ocorrem diariamente. Nesse sentido, identificar e

entender as competncias essenciais de uma organizao algo bastante
estratgico, para que se tenha, ainda, melhores condies para enfrentar este
cenrio de competitividade.
28
2 REFERENCIAL TERICO
A fundamentao terica busca abordar alguns temas relevantes para o

presente estudo como, por exemplo, estratgia empresarial, competncias
organizacionais e individuais, aprendizagem organizacional e gesto estratgica de
recursos humanos. Com essa abordagem ampla, pretende-se contextualizar
consistentemente a importncia do estudo do tema competncias no atual cenrio
competitivo moderno que, a partir de alguns autores como Goddard (1991), Hamel e
Prahalad (1995), Fleury e Fleury (2001), Ulrich (2000), dentre outros, acreditam que
as empresas que no buscarem uma diferenciao em suas potencialidades de
gerar valor aos clientes, colaboradores e acionistas, podero estar condenadas a
enfrentar srios problemas de competitividade em seus mercados. Nesse sentido,
ento, o primeiro captulo enfatiza o tema estratgia empresarial.
2.1 ESTRATGIA EMPRESARIAL
O significado de estratgia empresarial conduz a uma reflexo direta sobre o

processo de pensar o presente e o futuro da organizao. As empresas necessitam
de estratgias para enfrentar a rdua concorrncia do dia-a-dia no curto prazo,
assim como de estratgias consistentes para o mdio e o longo prazo, sob pena de
colocar em risco a sobrevivncia em seu segmento de negcio.
Mintzberg et al. (2000), na obra intitulada Safri de Estratgia, na qual so

abordadas dez diferentes escolas tericas do pensamento estratgico, definem
estratgia como um padro, isto , consist ncia em comportamento ao longo do
tempo. Uma empresa que comercializa, perpetuamente, os produtos mais
dispendiosos do seu segmento de negcio segue a chamada estratgia de
29
extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita novos desafios
pode ser descrita como seguindo uma estratgia de alto risco.
Segundo Vasconcellos e Pagnoncelli (2001), as estratgias empresariais so

formuladas e implementadas para criarem vantagens competitivas, e necessitam
estar focadas na deciso de fazer e no fazer, considerando o ambiente, a viso e
o alcance dos objetivos da empresa, respeitando os seus princpios, com vistas a
cumprir com a misso do seu negcio. Os autores destacam, ainda, que a estratgia
empresarial o principal foco na busca do crescimento, sendo considerada, na
atualidade, como o mais importante instrumento gerencial, segundo a opinio de
executivos, professores e consultores, numa pesquisa realizada e publicada pela
Associao de Empresas de Consultoria em Administrao, nos Estados Unidos, em
1996.
As estratgias, ento, devem buscar gerar resultados significativos ao

negcio da empresa, atravs da capacidade de agregar valor aos clientes. A
abordagem do tema estratgia empresarial ressalta um foco pr-ativo de pensar o
negcio da empresa, como base de manuteno em seu mercado de atuao e o
possvel desenvolvimento de vantagens competitivas relevantes em relao aos
concorrentes.
Porter (1986) desenvolve um conceito em torno de estratgia competitiva,

enfatizando que so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio
defensvel em uma indstria, visando a enfrentar, com sucesso, as foras
competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.
Porter (1986) considera, ainda, que existem trs abordagens estratgicas genricas,
potencialmente bem-sucedidas, para superar os concorrentes no segmento
industrial:
a) Liderana em custo: esta estratgia visa a ser o produtor de baixo custo

do seu segmento. A estratgia de liderana em custo ocorre atravs do
ganho de experincia, do investimento em instalaes para produo em
grande escala, do uso de economias de escala e da monitorao
cuidadosa dos custos operacionais totais;
b) Diferenciao: esta estratgia envolve o desenvolvimento de produtos ou
servios nicos, com base na lealdade marca e ao cliente. Uma empresa
30
pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou caractersticas

singulares; qualquer um desses fatores pode justificar preos mais altos;
c) Foco: esta estratgia procura atender segmentos de mercado estreitos.
Uma empresa pode focar determinados grupos de clientes, linhas de
produtos ou mercados geogrficos. A estratgia pode ser de foco na
diferenciao, pela qual a empresa vende a baixo custo no mercado,
permitindo assim, que ela se concentre mais no desenvolvimento de seu
conhecimento e suas competncias.
Um fato importante, ressaltado por Porter (1986) em sua abordagem, refere-

se necessidade de as empresas definirem seu foco de concentrao,
estabelecendo seu posicionamento de mercado para, a partir deste ponto, buscarem
criar diferenciais competitivos para os seus mercados.
Hamel e Prahalad (1995) comentam que, para as empresas competirem no

futuro, ser fundamental a criao e o domnio de oportunidades emergentes. Nesse
sentido, uma nova viso de estratgia reconhece a necessidade de algo mais do
que a rotina constante de planos incrementais anuais; necessria uma arquitetura
estratgica que elabore a planta para construo das competncias necessrias
para dominar os mercados futuros.
Essa abordagem de Hamel e Prahalad (1995) de destacada importncia ao

objeto de estudo deste trabalho, pois estabelece uma primeira conexo entre os
conceitos de estratgia empresarial e competncias organizacionais, que sero
detalhados e aprofundados mais especificamente no decorrer desta abordagem
terica. As estratgias empresariais, quando estabelecidas e conectadas s suas
competncias organizacionais, podem fortalecer o processo de planejamento e de
atuao estratgica da empresa.
Para Fleury e Fle ury (2000), a empresa deve abordar o processo de

formulao de estratgias para estabelecer, manter e, sistematicamente, renovar um
conjunto de atividades diferentes das de seus competidores, que entreguem maior
valor para seus clientes e mercados, em permanente processo de mudana,
gerando, tambm, valor social para as comunidades com as quais interage.
31
Fleury e Fleury (2000) consideram dois tipos de estratgias empresariais:
a) estratgia de negcios da empresa: considera os tipos de negcios em

que a empresa deve atuar e como competir neles;
b) estratgia funcional: considera como cada funo da empresa deve
contribuir para a estratgia de negcios.
Ainda segundo os mesmos autores, a formulao das estratgias pode partir

de duas perspectivas distintas: da estratgia competitiva e dos recursos da empresa.
Com relao estratgia competitiva, so considerados trs tipos: a) excelncia
operacional que busca oferecer ao mercado um produto que otimize a relao
qualidade e preo; b) inovao em produto com grande nfase ao processo de
criar novos conceitos aos clientes e segmentos de mercado; e c) orientao para
servios com foco no atendimento e antecipao das necessidades dos clientes. A
questo dos recursos da empresa envolve a disponibilidade de recursos de ordem
financeira, material, organizacional, incluindo fatores de natureza intangvel e de
recursos humanos.
Com base na abordagem de Fleury e Fleury (2000), em que estabelecida

uma conexo entre estratgia competitiva e sua relao com os recursos e
capacidades das empresas, tem-se um importante enfoque de um dos objetos de
estudo deste trabalho, que analisar o quo relevante e estratgico o tema
competncias organizacionais para a competitividade de uma organizao. Nesse
sentido, que, na seqncia, ser tratado o tema viso, baseado em recursos e
capacidades, visando-se estabelecer uma base para um estudo posterior sobre as
competncias organizacionais.
2.2 VISO BASEADA EM RECURSOS E CAPACIDADES
A anlise da viso empresarial, baseada em recursos e capacidades, torna-se

relevante neste estudo, pois, alm da conexo existente entre estratgia, recursos e
32
capacidades, j citados anteriormente, pode-se, tambm, analisar alguns fatores que

compem o rol das vantagens competitivas e que so, ou podero vir a ser,
conseqncia de uma consolidada competncia organizacional. Especificamente,
sobre o conceito de competncia organizacional, estar sendo aprofundado este
tema mais adiante.
Wernerfelt (1984;1995) analisou as opes estratgicas das empresas a partir

de seus recursos, dando origem, inclusive, a uma viso organizacional baseada em
recursos. Segundo o autor, analisar as empresas sob o enfoque de recursos conduz
a novas concluses sobre suas vantagens competitivas. A abordagem baseada em
recursos permite, tambm, orientar a empresa na aquisio de novos recursos em
mercados diversos atravs de, por exemplo, determinadas fuses e aquisies.
Wernerfelt (1984) considera como recursos organizacionais todas as foras e
fraquezas de uma determinada empresa que permitem que ela siga estratgias
eficazes. Para o autor, os recursos de uma empresa podem ser tangveis ou
intangveis, tais como: as marcas, o conhecimento tecnolgico interno, o emprego
das habilidades do seu pessoal, as mquinas e equipamentos, os procedimentos
eficientes, a lealdade dos clientes, as experincias de produo, etc..
Para Grant (1991), a estratgia de longo prazo de uma empresa deve estar
apoiada em seus recursos e capacidades, devido a duas premissas bsicas:
Primeiro, porque eles proporcionam uma direo bsica para a estratgia
empresarial; segundo, porque eles so a fonte primria de obteno de lucros para a
empresa. O autor afirma que os recursos e as capacidades de uma empresa,
proporcionam uma base mais estvel para definir uma identidade organizacional em
ambientes em constante transformao, ou seja, definir um negcio a partir do que a
empresa capaz de fazer pode oferecer uma base mais duradoura para a definio
de uma estratgia relacionada s necessidades que a empresa busca satisfazer.
Para esse autor, ainda, uma estratgia de sucesso aquela que explora as foras
(recursos e capacidades) relativas de uma empresa.
Embora haja uma proximidade bastante grande, faz-se necessrio, no

entanto, sob o ponto de vista conceitual, fazer uma distino entre recursos
organizacionais e capacidades. Segundo Grant (1991), os recursos so insumos ao
processo produtivo, ou seja, as unidades bsicas de anlise. Fazem parte desta
33
categoria os equipamentos importantes, as habilidades individuais dos empregados,

as patentes, as marcas e assim por diante. Quanto aos recursos, segundo o autor,
so poucos os que so produtivos isoladamente, pois carecem de coordenao e
cooperao entre eles. J as capacidades so as habilidades de um grupo de
recursos para desempenhar alguma tarefa ou atividade. Enquanto os recursos so a
fonte das capacidades da empresa, as capacidades so a fonte principal de sua
vantagem competitiva.
Embora existam as diferenas citadas no pargrafo anterior, a segregao,

entre recursos organizacionais e capacidades, nem sempre algo to simples.
Segundo Stalk et al. (1992), os recursos e capacidades de uma empresa no podem
ser totalmente separados, pois mantm ligaes to estreitas que, muitas vezes, so
difceis de serem diferenciados.
Barney (1991) enfatiza esta proximidade entre os conceitos de recursos e

capacidades, a partir da definio de que os valores estratgicos de um recurso so:
capacidade de melhorar a eficcia ou eficincia organizacional; raridade e demanda;
dificuldade de imitao e dificuldade de substituio.
Grant (1991) demonstra a abordagem baseada em recursos e sua relao

com as capacidades organizacionais, vantagens competitivas e estratgia
empresarial, atravs do quadro de referncia apresentado a seguir:
34
Selecionar uma estratgia que melhor explore os

recursos e capacidades da empresa referente s
Estratgia
oportunidades externas.
Avaliar o potencial de gerao de renda dos

recursos e capacidades em termos: (a) do seu
potencial para criar vantagem competitiva
sustentvel, e (b) da possibilidade de apropriao Vantagem
dos resultados. As foras e fraquezas em relao competitiva
aos competidores. Identificar oportunidade para
uma melhor utilizao dos recursos. Identificar diferenas
nos recursos e
capacidades que
precisam ser supridas.
Investir no
Identificar as capacidades da empresa: o que a reabastecimento,
empresa pode fazer melhor do que seus aumento ou melhoria
competidores? Identificar a contribuio dos Capacidades da base de recursos ou
recursos para cada capacidade e a complexidade capacidades da
de cada capacidade. empresa.
Identificar e classificar os recursos da empresa.

Avaliar as foras e fraquezas em relao aos
competidores. Identificar oportunidade para uma
melhor utilizao dos recursos. Recursos
Figura 3: Abordagem baseada em recursos e capacidades.

Fonte: GRANT, R. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategic
formulation. California Management Review, Spring, v. 33, n. 3, 1991, p.115
Grant (1991) acrescenta, ainda, que os recursos e capacidades de uma

empresa, podero dar sustentao a suas vantagens competitivas, medida que
elas forem durveis, pouco transparentes, intransferveis e difceis de serem
replicados por outras empresas.
Segundo a abordagem de Stalk et al. (1992, p. 62), sobre as capacidades

organizacionais [...] o objetivo identificar e desenvolver as capacidades
organizacionais difceis de serem imitadas que distinguem uma companhia de seus
competidores aos olhos dos consumidores. Para esses autores, as capacidades
organizacionais so um conjunto de processos e prticas existentes na empresa que
proporcionam valor para os clientes. Dessa forma, esses processos devem ser
35
identificados e considerados centrais no processo de gerenciamento, visando a

proporcionar vantagens competitivas duradouras.
No entanto, a empresa no deve concentrar-se apenas na utilizao dos

recursos e capacidades j existentes. Para sustentar as suas vantagens
competitivas, a empresa precisa estar continuamente investindo em sua base de
recursos, preenchendo as lacunas existentes e construindo uma nova base que dar
sustentao a vantagens competitivas futuras (GRANT,1991; BARNEY,1991).
Para sustentar e investir continuamente em seus recursos e capacidades

empresariais, um passo necessrio e importante a identificao destas bases.
Grant (1991) aborda, especificamente, a questo da identificao dos recursos
organizacionais, enfatizando que a maior deficincia, na identificao e avaliao
dos recursos de uma empresa, reside no fato de que o sistema de gesto de
informaes, geralmente, fornece apenas uma parcial e incompleta viso sobre a
base de recursos da organizao. O autor cita, como exemplo, os balanos
patrimoniais que so, notoriamente, inadequados por no considerarem recursos
intangveis, como as capacidades e habilidades das pessoas e que, provavelmente,
sejam, estrategicamente, os mais importantes recursos de uma empresa. Uma
classificao destes recursos por categorias seria algo til ao processo de
identificao. Nesse sentido ento, o autor sugere seis categorias como meio de
facilitao a este trabalho: recursos financeiros, recursos fsicos, recursos humanos,
recursos tecnolgicos, reputao e recursos organizacionais.
Segundo Collis e Montgomery (1995), as capacidades organizacionais so

um tipo de recurso valioso que uma empresa possui, pois a habilidade de coordenar
e integrar processos diversos pode constituir-se num diferencial competitivo para
essa organizao. Ainda, de acordo com os autores, duas empresas no podem
possuir os mesmos recursos, pois passaram por um conjunto diferente de
experincias, adquiriram variados bens e habilidades e construram culturas distintas
ao longo da sua existncia. As vantagens competitivas de uma organizao esto
baseadas nessas diferenas e no uso que as empresas fazem de seus recursos.
Para esses autores, performance superior estar, ento, baseada no
desenvolvimento de um conjunto de recursos distintamente competitivos e no seu
desdobramento em uma estratgia bem concebida (COLLIS e MONTGOMERY,
36
1995, p. 120).
Conforme exposto at este ponto, em que se enfocou a questo da estratgia

empresarial e da viso baseada em recursos e capacidades organizacionais, um elo
de ligao entra as distintas abordagens foi sobre o potencial e a necessidade de
desenvolvimento de diferencias competitivos em relao aos concorrentes.
Seguindo-se nesta linha de pensamento, e partindo-se para um aprofundamento do
foco principal deste trabalho, tem-se, a seguir, a abordagem do tema competncias,
sob alguns diferentes ngulos de anlise.
2.3 NOO DE COMPETNCIAS
Ao buscar-se o significado para o conceito de competncia, encontra-se, nos

dicionrios, uma diversidade de termos, porm, a maioria deles convergentes para a
idia de capacidade e aptido. Ferreira (1999) enfatiza o conceito de competncia
como algo ligado capacidade para resolver qualquer assunto, fazer determinada
coisa, aptido, idoneidade.
No campo profissional, o significado de competncia transita entre as

caractersticas ligadas s pessoas e aos resultados e processos organizacionais.
Fleury e Fleury (2000, p. 21) apresentam uma definio simples e objetiva

sobre o tema competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Segundo Green (1999), enquanto os profissionais de Recursos Humanos

tipicamente pensam sobre competncias em nvel individual, estrategistas de
negcios tendem a pensar sobre elas em um nvel organizacional.
Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) acrescentam, com relao ao conceito de

competncia, a definio de competncia competitiva como sendo a qualidade
e/ou habilidade marcante que, efetivamente, cria benefcios, conquistando e
37
fidelizando o cliente.
Mesmo havendo diferentes significados para o conceito de competncias,

essas variaes transitam entre nfases coletivas e individuais. Ruas (2000) observa
que qualquer iniciativa sustentada nos princpios da competncia deve ser
acompanhada de aes orientadas para construir um referencial bsico que inicia
por uma viso das dimenses organizacionais da noo de competncias: a
estratgica (que aborda a dimenso corporativa) e a individual (que se refere s
competncias dos indivduos que compem a empresa).
Ainda, segundo Ruas (2001), enfatizado que o conceito de competncia tem

sido um dos mais empregados e controvertidos no jargo da administrao
contempornea. Sua apropriao no mundo empresarial, bem como no ambiente
acadmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e dimenses. A dimenso
mais abrangente seria a noo de competncias essenciais, desenvolvida por
Prahalad e Hammel (1990), a qual expressa uma dimenso organizacional de
competncias. Em seguida, o autor destaca a dimenso das competncias
funcionais, que so aquelas necessrias ao desempenho das reas vitais da
empresa, e cita, como exemplo, a competncia para produzir ou vender determinado
tipo de produto. Nesse caso, seria um tipo de competncia desenvolvida e
apropriada na dimenso de grupos. Finalmente, tem-se as competncias
individuais, destacadas pelo autor sob o enfoque das competncias gerenciais.
Ruas (2001, p. 247) destaca, ainda, que
Alm de constituir uma instncia fundamental nos processos de mudana

tendo em vista o papel da liderana, a dimenso competncia gerencial
exerce tambm uma importante funo na mobilizao das outras
dimenses das competncias organizacionais: essenciais (mbito da
organizao como um todo), funcionais (reas da empresa e grupos) e
individuais.
O quadro apresentado na Figura 4 mostra, de forma resumida, as diferentes

dimenses organizacionais da competncia, segundo a anlise de Ruas (2001).
38
DIMENSES
ORGANIZACIONAIS DA NOES ABRANGNCIA
COMPETNCIA
So as competncias que
Devem estar presentes em
diferenciam a empresa perante
todas as reas, grupos e
Essenciais concorrentes e clientes e
pessoas da organizao,
constituem a razo de sua
embora em nveis diferenciados.
sobrevivncia.
So as competncias
especficas a cada uma das Esto presentes entre os grupos
Funcionais
reas vitais da empresa (vendas, e pessoas de cada rea.
produo, etc.)
Apesar da dimenso individual,
podem exercer importante
So as competncias individuais influncia no desenvolvimento
Individuais e compreendem as das competncias dos grupos
competncias gerenciais. ou at mesmo da organizao.
o caso das competncias
gerenciais.
Figura 4: Dimenses organizacionais da competncia

Fonte: RUAS, Roberto L. Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e Contribuio da
Aprendizagem Organizacional. In.: FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA Jr., Moacir de
Miranda (Org.). Gesto Estratgica do Conhecimento Integrando Aprendizagem,
Conhecimento e Competncias. So Paulo: Atlas, 2001, p. 248.
Esta abordagem ampla de Ruas (2001) tem o objetivo de possibilitar um

maior entendimento acerca dos diversos conceitos existentes sobre o contedo de
competncias, assim como auxiliar na conexo entre os significados das
competncias organizacionais ou essenciais, passando pelas competncias
funcionais de cada rea da empresa, at alcanar o nvel individual, que pode ou
deve ser a base para as dimenses anteriores.
Segundo Zarifian1 (apud FLEURY e FLEURY, 2000), so diferenciadas as

seguintes competncias em uma organizao:
a) competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de

trabalho;
b) competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho

que deve ser realizado;
1 ZARIFIAN, Philippe. Objetivo: Competncia por uma nova lgica. Traduo Maria Helena C. V.
Trylinski. So Paulo: Atlas, 2001. Traduzido de Objectif comptence.
39
c) competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de

trabalho;
d) competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o

impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final?
e) competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas
competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.
Conforme se pode observar na abordagem de Zarifian (2001), existe uma

proximidade com o contedo explorado por Ruas (2001) anteriormente. Nota-se que,
embora algumas pequenas diferenas existentes quanto forma de classificao ou
agrupamento, a essncia entre as nfases das dimenses das competncias algo
que pode ser considerado comum, ao ter-se a viso do sentido organizacional,
funcional e individual.
A partir dessa viso genrica sobre competncias, passar-se- a estudar e

buscar entender melhor o conceito de competncias de uma organizao, tendo em
vista ser este o caminho principal que levar aos objetivos propostos neste trabalho.
2.3.1 Competncias de uma organizao
As organizaes existem para servir aos seus diferentes pblicos, agregar

valor aos seus clientes e, conseqentemente, a seus acionistas. O nvel de adeso e
satisfao dos clientes e acionistas em relao a uma determinada empresa, est
diretamente relacionado capacidade desta empresa em lhes gerar valor, atravs
de seus produtos e/ou servios, em seu mercado de atuao. Esta capacidade de
atender s expectativas dos pblicos citados, gerando valor considervel e
reconhecido por eles, atravs de produtos e servios, pode-se entender como
competncias organizacionais ou essenciais de uma empresa.
40
Durand 2 (apud FLEURY e FLEURY, 2000, p.23) afirma que:
[...] nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais

em ouro; hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e
ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes.
Vamos cham-la de competncia.
Segundo Stalk et al. (1992), as empresas que, efetivamente, so competitivas

e cuja postura de atuao no mercado apresentam carter on time atravs do
desenvolvimento de novos produtos de forma rpida para o mercado, da produo,
em ritmo just in time, ou da resposta imediata s solicitaes dos clientes tendem a
ser boas em outros aspectos como, por exemplo: a consistncia da qualidade de
seus produtos, a rapidez de processamento de idias envolvendo as necessidades
dos clientes, a habilidade para explorar mercados emergentes, a entrada em novos
negcios ou a gerao de novas idias, transformando-as em inovaes. Porm,
segundo os autores, todas essas qualidades citadas so mero reflexo de uma mais
fundamental caracterstica: um novo conceito de estratgia corporativa chamada de
competio baseada em competncias.
Conforme Ulrich (2000), a competitividade de uma empresa no curto prazo

provm de atributos de preo e desempenho de produtos existentes. Mas as
empresas que sobreviveram primeira onda da competio global, sejam as
ocidentais ou as japonesas, esto convergindo para padres similares e
impressionantes de custo de produto e de qualidade. No longo prazo, a
competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais
velocidade do que os concorrentes, as competncias essenciais que geram produtos
que no podem ser antecipados. As reais fontes de vantagem competitiva devem ser
encontradas na capacidade da gerncia em consolidar tecnologias em mbito
corporativo e nas habilidades de produzir competncias que possibilitem negcios
individuais que possam se adaptar rapidamente s oportunidades em mutao.
Ulrich (2000, p. 58) define, ento, competncias essenciais como o

aprendizado coletivo na organizao, especialmente no que diz respeito a como
coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes da
2
DURAND, T. Forms of incompetence. In: CONFERENCE OF MANAGEMENT OF COMPETENCE,
Oslo, 1998.
41
tecnologia. O autor cita ainda que:
Competncia essencial comunicao, envolvimento e um profundo

comprometimento em trabalhar alm das fronteiras organizacionais. Envolve
muitas pessoas e de todas as funes. As habilidades que, juntas,
constituem a competncia essencial devem florescer em torno de indivduos
cujos esforos no sejam estreitamente focalizados, para que eles
consigam reconhecer as oportunidades para combinar suas habilidades
tcnicas com as de outros a partir de novas e interessantes maneiras
(ULRICH, 2000, p. 59).
A partir dessa nfase de Ulrich (2000), pode-se perceber a relevncia e a

necessidade estratgica do desenvolvimento de habilidades gerenciais e individuais,
visando sustentao das competncias essenciais. Especificamente, sobre as
competncias individuais, estar-se- aprofundando o tema posteriormente.
Seguindo esta linha de anlise, Tampoe (1994, p.69) define competncias

essenciais como um subsistema tcnico ou de gerenciamento que integra diversas
tecnologias, processos, recursos e conhecimentos para gerar produtos e servios
sustentveis, vantagem competitiva nica e valor agregado para uma organizao.
O autor estabelece, tambm, um rol de critrios cujas competncias essenciais
deveriam atender para serem consideradas como essenciais. Assim, o autor
estabelece que as competncias devem ser:
a) essenciais para a empresa sobreviver no curto e no longo prazo;
b) invisveis para os concorrentes;
c) difceis de serem imitadas;
d) nicas na corporao;
e) compostas por um conjunto de conhecimentos, habilidades, recursos e

processos;
f) capacidades que uma organizao pode sustentar ao longo do tempo;
g) superiores competncia de um indivduo;
h) essenciais ao desenvolvimento de produtos essenciais e, eventualmente, a

produtos finais;
i) essenciais para a implementao da viso estratgica da empresa;

42
j) essenciais para as tomadas de decises estratgicas da empresa, como,

por exemplo, com relao diversificao, downsizing, racionalizao,
alianas e joint ventures;
k) mercadolgica e comercialmente valorizadas;
l) poucas, em termos de quantidade.
Lei et al. (2001) caracterizam a competncia essencial como um conjunto

central de insights de definio e de soluo de problemas que possibilita empresa
criar alternativas de crescimento estratgico potencialmente idiossincrticas e para
lidar, ao menos parcialmente, com seu ambiente.
Segundo Hammel e Prahalad (1995, p. 229), so definidas as competncias

de uma organizao, com o atributo de competncias essenciais, como sendo um
conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um
determinado benefcio aos clientes.
Ainda segundo a tica desses autores, para uma competncia organizacional

ser considerada essencial precisa passar por trs testes, conforme segue:
I) Valor percebido pelo cliente: uma competncia essencial precisa gerar

uma contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente.
Entretanto, existe uma exceo neste quesito, quando uma empresa
desenvolve um conjunto de habilidades que geram uma vantagem
significativa em termos de custos, ela pode resolver ficar com esta
vantagem, ao invs de repassar aos clientes. Mesmo assim, a empresa
desenvolveu uma competncia essencial ao produzir um produto
reconhecido pelos clientes e comparvel aos da concorrncia, mas que
sob o ponto de vista interno de custos, constitui-se numa vantagem
competitiva da organizao;
II) Diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial necessita ser
competitivamente singular, ou seja, algo que no possa ser facilmente
copiado pelos concorrentes. No entanto, uma competncia organizacional
genrica pode vir a se tornar essencial quando, existindo um certo
subdesenvolvimento no setor de atuao, os gerentes acreditarem que h
43
um enorme espao para melhorias substanciais e que seriam amplamente

valorizadas pelos clientes;
III) Capacidade de expanso: a competncia essencial necessita constituir a
base para entrada em novos mercados de atuao da empresa.
A abordagem, como se pode observar, bastante objetiva e consistente com

relao ao tema competncias, culminando com uma anlise que busca deixar claro
possveis confuses quanto a alguns termos que podem parecer sinnimos:
Uma competncia essencial , de uma forma mais bsica, uma fonte de

vantagem competitiva, pois competitivamente nica e contribui para o
valor percebido pelo cliente ou para o custo. Entretanto, embora todas as
competncias essenciais sejam fontes de vantagem competitiva, nem todas
as vantagens competitivas so competncias essenciais. Da mesma forma,
toda competncia essencial provavelmente um fator crtico de sucesso,
mas nem todo fator crtico de sucesso ser uma competncia essencial.
(HAMEL e PRAHALAD, 1995, p.240).
Para ajudar a esclarecer o entendimento e a proposio de Prahalad e Hamel

(1995), Rumelt3 (apud OLIVEIRA Jr, 2001) enfatiza as caractersticas principais das
competncias essenciais:
a) abrangncia corporativa: competncias essenciais fornecem a sustentao

a vrios negcios dentro de uma organizao. No so propriedades de
uma rea ou indivduo isoladamente;
b) estabilidade no tempo: produtos so a expresso momentnea das

competncias essenciais de uma empresa. Competncias so mais
estveis e evoluem mais lentamente do que os produtos;
c) aprendizagem ao fazer: competncias so ganhas e aperfeioadas por

meio do trabalho operacional e do esforo gerencial no dia-a-dia. Quanto
mais se investe e desenvolve em uma competncia, maior sua distino
em relao aos competidores;
d) locus competitivo: a competio de produto-mercado meramente a

expresso superficial de uma competio mais profunda em termos de
3
RUMELT, R. Forward. In: HAMEL, G.; HEENE, A. (ed.). Competence-based competition. New York:
John Wiley, 1994. p. xv-xix.
44
competncias. A competio atual se d em torno de competncias e no

de produtos ou servios.
Essa anlise feita por Rumelt (apud OLIVEIRA JR., 2001), referente
dimenso corporativa, ao carter temporal, ao processo de aprendizagem e
desenvolvimento das competncias organizacionais, assim como natureza da
competitividade organizacional, possibilita uma boa idia sobre a abrangncia
estratgica do conceito das competncias essenciais vinculado gerao de
vantagens competitivas.
Entretanto, segundo a anlise de Oliveira Jr. (2001), deve-se tomar um

cuidado especial para que as mesmas competncias essenciais que asseguram
vantagens competitivas da empresa no presente, no se constituam fonte de
dificuldades para a organizao no futuro. Essa rigidez essencial que inibe a
inovao decorrente da dificuldade que as empresas (e as pessoas) tm em
mudar, principalmente quando o comportamento e as aes gerenciais que precisam
ser modificadas so as que alavancaram o sucesso do negcio, segundo
LEONARD-BARTON 4 (apud OLIVEIRA JR., 2001).
Seguindo a linha de pensamento sobre o conceito de competncias

essenciais, tem-se a abordagem de Goddard (1997) sobre o tema, destacando que
os diferenciais externos que tornam uma empresa um sucesso so sustentados por
diferenciais internos. Para o autor, as competncias essenciais apresentam sete
propriedades:
I) as competncias essenciais so constitudas de conhecimentos tcitos

ou experienciais os quais os competidores no possuem; entretanto, as
competncias essenciais no so simples produtos, funes ou bens;
II) as competncias essenciais definem o que a companhia faz melhor ou
diferente que qualquer outra companhia e portanto, a origem de
qualquer sucesso que a empresa consegue; entretanto, as
competncias essenciais so definidas sempre em relao s
competncias de todas as outras companhias;
4
LEONARD-BARTON, D. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product
development. Strategic Management Journal, Orlando, n. 13, p. 111-125, 1992.
45
III) as competncias essenciais esto internalizadas no modus operandi da

organizao, considerando que a empresa tenha sido preparada para
atuar num nvel de conhecimento (ou inteligncia) superior ao da soma
de seus recursos humanos (enfoque da aprendizagem organizacional);
entretanto, as competncias essenciais no residem apenas na mente
de um pequeno nmero de grandes talentos da empresa, mas so
expressas no comportamento do dia-a-dia de qualquer um da empresa;
IV) as competncias essenciais so raras, provavelmente limitadas a duas
ou trs atividades numa mesma cadeia de valor; ou seja, aquelas que
so mais crticas para o sucesso futuro da firma; entretanto, as
competncias essenciais no so sinnimo do conjunto de atividades
desenvolvidas pelas empresas;
V) as competncias essenciais so a origem das habilidades da empresa
para transmitir aos seus clientes um valor agregado excepcional frente
aos concorrentes; entretanto, as competncias essenciais no podem
ser confundidas com tecnologias de ponta, world-class process ou
outras definies semelhantes;
VI) as competncias essenciais so flexveis o suficiente para viabilizar a
atuao em vrias funes do negcio, em vrias famlias de produtos e
de tecnologias; entretanto, as competncias essenciais no esto
amarradas nos caminhos de negcios j existentes, mas so
plataformas e estmulos para o crescimento futuro;
VII) as competncias essenciais permitem definir as raras oportunidades
disponveis em termos de abertura de mercados ou de conhecimentos
defasados sobre os quais a empresa seja a nica qualificada para
preencher; entretanto, as competncias essenciais podem limitar
(estreitar) a viso da empresa, em termos de estratgia futura.
Ainda segundo esse autor, estabelecida uma relao entre as competncias

essenciais e a configurao empresarial quanto s suas caractersticas e funes:
a) Caractersticas:
- marcam o sistema de crenas (valores) da empresa 1a propriedade;

46
- marcam o estilo de comportamento da empresa 2a propriedade;
- marcam o desenho estrutural da empresa 3a propriedade.
b) Funes:
- diferenciam a companhia de seus concorrentes 4a propriedade;
- criam utilidade e valor aos clientes 5a propriedade;
- constroem uma base para o crescimento 6a propriedade;
- provm direo e foco estratgico 7a propriedade.
Uma anlise que pode ser realizada com relao s competncias essenciais,
tendo como base as abordagens de Hamel e Prahalad (1995) e Goddard (1997), o
fato que, devido ao seu rgido e criterioso contedo, o seu conceito torna-se um
tanto restritivo quanto sua aplicabilidade. De acordo com Ruas (2000), pode-se
identificar as competncias essenciais notoriamente em empresas lderes, o mesmo
no ocorrendo para organizaes cujos fatores de liderana no so to ntidos
assim ou, inclusive, no so lderes em seus segmentos de atuao. Ainda segundo
o autor, para a maioria das empresas no valeria o conceito de competncias
essenciais, conforme a definio de Prahalad e Hamel (1990), mas, sim, o conceito
de competncias organizacionais ou corporativas, embora estas possam, ao longo
do tempo, vir a tornar-se essenciais. Assim, segundo Ruas (2000), o conceito de
competncia corporativa seria um conjunto de habilidades, tecnologias, cultura e
valores, percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a diferena em relao
sociedade. Materializa-se num conjunto peculiar de know-how, o qual atemporal,
duradouro, porm dinmico e que constitui fonte para vantagem competitiva,
servindo ainda de base para a capacidade de expanso da empresa.
O Quadro 1 apresenta um sumrio com as diferentes abordagens citadas com

relao ao tema competncias organizacionais, visando a possibilitar um melhor
entendimento quanto aos focos de estudo de cada autor.
47
AUTOR CONCEITOS NFASE

Saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, Competncia
Fleury e Fleury (2000)
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico essencial
organizao e valor social ao indivduo.
Qualidade e/ou habilidade marcante que,
Vasconcelos e Competncia
efetivamente, cria benefcios, conquistando e
Pagnonceli (2001) competitiva
fidelizando o cliente.
Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a
uma empresa oferecer um determinado benefcio aos
Hammel e Prahalad clientes. Trs caractersticas marcantes: 1) valor Competncia
(1995, p.229) percebido pelo cliente; 2) diferenciao entre essencial
concorrentes; 3) capacidade de expanso para a
empresa.
Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e
valores, percebido pelos clientes e pelo acionista, e
que faz a diferena em relao sociedade.
Materializa-se num conjunto peculiar de know-how, o Competncia
Ruas (2000)
qual atemporal, duradouro, porm dinmico e que organizacio-nal
constitui fonte para vantagem competitiva (mais do
que ser vantagem competitiva), servindo de base
para a capacidade de expanso da empresa.
Conjunto de caractersticas que marcam o sistema de
Competncia
Goddard (1997) crenas (valores), o estilo de comportamento e o
essencial
desenho estrutural da empresa.
Aprendizado coletivo na organizao, especialmente
no que diz respeito a como coordenar as diversas Competncia
Ulrich (2000)
habilidades de produo e integrar as mltiplas essencial
correntes da tecnologia.
Conjunto central de insights de definio e de soluo
de problemas que possibilita empresa criar
Competncia
Lei et al. (2001) alternativas de crescimento estratgico
essencial
potencialmente idiossincrticas e para lidar, ao menos
parcialmente, com o seu ambiente.
Subsistema tcnico ou de gerenciamento que integra
diversas tecnologias, processos, recursos e
Competncia
Tampoe (1994) conhecimentos para gerar produtos e servios essencial
sustentveis, vantagem competitiva nica e valor
agregado para uma organizao.
Quadro 1: Diferentes abordagens sobre o tema competncias organizacionais

Fonte: elaborado pelo autor.
Com base, ento, nessa pluralidade de enfoques acerca do tema

competncias organizacionais, a nfase do presente estudo ser analisar as
competncias da Springer luz do conceito das competncias essenciais definidas
por Hamel e Prahalad (1995). Todavia, podero ser encontradas competncias,
conforme mencionado anteriormente, que no so essenciais mas, segundo Ruas
48
(2000), podem ou podero vir a se tornarem competncias essenciais da empresa,

ou at competncias essenciais que podem ser melhor exploradas em funo de
seu potencial para o negcio.
Dessa forma, ento, torna-se adequado, neste trabalho, uma abordagem

sobre o processo de identificao de competncias essenciais, sendo esta a nfase
do tpico seguinte.
2.3.2 Identificao de competncias de uma organizao
Segundo Oliveira Jr. (2001), para reconhecer as competncias essenciais de

uma empresa, necessrio entender por que uma empresa alcana resultados
superiores e quais so as capacidades distintivas que sustentam tais resultados. De
acordo com esse ponto de vista, competncias ou capacidades possuem um carter
dinmico, pois precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanas
no ambiente competitivo, em um processo ininterrupto.
Conforme Tampoe (1994), identificar e explorar o tema competncias no

cenrio competitivo moderno, em que o ciclo industrial evolucionrio tem sido
extremamente acelerado, significa compreender que as empresas necessitam
identificar e aprofundar o entendimento sobre a origem de suas vantagens
competitivas. Irvin e Michaels 5 (apud TAMPOE, 1994) destacam que o core skill
(conhecimentos/habilidades essenciais) de uma empresa a sua competncia
coletiva para executar a sua viso estratgica. Dessa forma, os autores listam trs
motivos para uma empresa melhor entender suas competncias centrais: a primeira
que, quando as competncias internas que diferenciam a organizao so claras,
as barreiras estruturais internas tendem a ser quebradas; a segunda que
empresas do mesmo segmento tendem a seguir estratgias similares (downsizing,
alianas, melhorias em qualidade, inovao, etc.), inclusive tentando imitar os
concorrentes e, portanto, a simples formulao de estratgias, sem considerar que
5
IRVIN, Robert A.; MICHAELS, Edward G. III. Core skills: doing the right things rights. The McKinsey
Quarterly, Summer, 1989.
49
as competncias no ofereceriam uma vantagem competitiva; em terceiro lugar,

estaria o fato de que a base para a vantagem competitiva atual estaria movendo-se
do capital para o capital humano, tornando, assim, uma barreira mais difcil para o
comportamento agressivo dos concorrentes.
Hamel e Prahalad (1995) reforam que a transparncia de uma empresa na

definio de suas competncias essenciais e o grau de consenso que ela atribui a
essa definio so os testes mais rudimentares de sua capacidade de gerenciar
suas compet ncias essenciais. Os autores citam, ainda, que, embora a maioria dos
gerentes tenha alguma noo do que a empresa faz bem, existe bastante
dificuldade em delinear as ligaes existentes entre um determinado conjunto de
habilidades e a competitividade de produtos finais e servios. Dessa forma, a
primeira tarefa na administrao de competncias essenciais fazer um
levantamento dessas competncias.
Segundo Kennedy6 (apud TAMPOE, 1994), as competncias essenciais esto

escondidas nas empresas, no apenas dos concorrentes, mas tambm da prpria
organizao. Isto, conforme o autor, ocorre porque a maioria dos gerentes tem
crescido junto com a organizao e no se dedica a analisar e entender as reais
fontes de vantagem competitiva da empresa.
A Figura 6, a seguir, mostra algumas etapas que podem ser seguidas para a
identificao de competncias essenciais de uma empresa, segundo a experincia
do autor e consultor Kennedy (1992):
6
KENNEDY, Carol. ABB: Model merger for the new Europe. Long Range Planning, v. 25, n. 5, p. 10-
17, 1992.
50
Anlise do fluxo Identificao de produtos

e servios principais
da receita
Produtos e servios Produtos e servios

essenciais secundrios
Teste
Decomposio em subitens e componentes tais como:
tecnologias, conhecimentos/habilidades, processos, ativos
estratgicos, etc.
Determinao das
competncias essenciais
Exame de novos mercados Anlise de novas

com novos produtos baseado alianas/desinvestimentos
nas competncias essenciais
Figura 5: Fluxograma para identificao de competncias essenciais

Fonte: TAMPOE, M. Exploiting the core competence of your organization. Long Range Planning,
v.27, n. 4, 1994, p. 71.
O processo inicia pela anlise detalhada do fluxo de receitas lquidas e a

identificao dos seus produtos e servios que so oferecidos aos seus clientes.
Para tornar o processo de anlise mais fcil, o autor sugere que apenas os produtos
que contribuem significativamente para as receitas lquidas, o lucro e os objetivos
estratgicos da empresa sejam selecionados. Numa etapa seguinte, estes produtos
e servios so separados, para que sejam identificados os essenciais para a
51
empresa. Tais produtos e servios essenciais so, ento, separados em partes

constituintes para a descoberta de tecnologias bsicas, conhecimentos e habilidades
das pessoas, processos e vantagens estratgicas que so combinadas para
produzir estes produtos essenciais. Segundo o autor, ao final deste processo, as
competncias essenciais da organizao tornar-se-iam aparentes. Estes resultados
so, ento, testados frente aos produtos e servios secundrios, para que seja feita
uma averiguao de que eles surgem das competncias essenciais. Os produtos e
servios no originados a partir dessas competncias seriam potenciais candidatos
para serem retirados da empresa ou fazerem parte de um processo de segregao
do negcio central da corporao.
Seguindo, ainda, a perspectiva de Hamel e Prahalad (1995) sobre a

identificao de competncias essenciais, tm-se alguns pontos importantes tais
como:
a) os gerentes da empresa devem compartilhar de uma mesma viso sobre

quais so as competncias essenciais da empresa;
b) as empresas, normalmente, caem em duas armadilhas ao tentarem
identificar as suas competncias essenciais: a delegao da tarefa
comunidade tcnica da empresa; e a definio incorreta de ativos, infra-
estrutura e viso ortodoxa das capacidades da empresa centrada nos
produtos;
c) para a definio das competncias essenciais de uma empresa deveriam
ser utilizadas vrias equipes, formadas por profissionais de diversas reas
em termos de funo, diviso, geografia e hierarquia. A busca da
diversidade de vises garantiria o surgimento da melhor definio
possvel;
d) Os gerentes seniores necessitam participar, ativa e inteiramente, do
processo, pois o mesmo envolve muitas reunies, discusses,
divergncias freqentes, idias inesperadas e entusiasmo em relao a
potenciais novas oportunidades.
Dessa forma, conforme as citaes dos autores anteriormente mencionados,

Kennedy (1992), Tampoe (1994) e Hamel e Prahalad (1995), estas sero as nfases
52
tericas a serem utilizadas no processo de anlise do caso de identificao das

competncias essenciais da Springer, a serem analisadas mais detalhadamente no
captulo 4.
2.3.3 Capacidades dinmicas
Segundo Oliveira Jr. (2001), a competncia essencial deve ter uma natureza
dinmica para preveni-la de se tornar uma rigidez essencial, principalmente em
ambientes caticos e turbulentos:
Dinmica refere-se capacidade de renovar as competncias de forma a

obter congruncia com o ambiente de negcios em mudana; certas
respostas inovativas so necessrias quando o timing do mercado
crtico, a taxa de mudana tecnolgica rpida e a natureza da futura
competio e os mercados so de difcil determinao (TEECE et al., p.
515).
Teece e Pisano (1994) e Teece et al. (1997) analisaram os motivos pelos

quais determinadas empresas construram e sustentaram vantagens competitivas
em regimes de grandes mudanas, percebendo que a principal razo para o
sucesso dessas corporaes est situada em sua capacidade de responder
prontamente s variaes do ambiente, alcanando novas formas de vantagem
competitiva. Os autores chamaram a essa habilidade de capacidade dinmica de
uma empresa. Segundo eles, o desenvolvimento de competncias de gesto e de
combinaes de variveis difceis de serem imitadas, em termos de conhecimentos
e habilidades organizacionais, funcionais e tecnolgicas, integram e projetam
pesquisas em reas como: gerenciamento de P&D (pesquisa e desenvolvimento),
produtos e desenvolvimento de processos, transferncia de tecnologia, propriedade
intelectual, manufatura, recursos humanos e aprendizagem organizacional. Devido a
estes fatores serem freqentemente vistos como estando fora das fronteiras
tradicionais da estratgia empresarial, muitas destas pesquisas no tm sido
incorporadas nas abordagens econmicas existentes. Como resultado, as
competncias dinmicas podem ser vistas como uma emergente e potencialmente
mais nova fonte de vantagem competitiva.
53
Segundo esses autores, os fatores que definem as capacidades dinmicas de

uma empresa podem ser divididos em trs categorias distintas: processos, posies
e trajetrias. Com relao a processos, os autores se referem maneira como as
coisas so feitas dentro da empresa, ou, mais especificamente, s rotinas
organizacionais, s prticas adotadas e ao aprendizado. Por posio, eles se
referem aos dotes tecnolgicos, propriedade intelectual, base de consumidores e
relaes externas com fornecedores. E por trajetria, eles se referem s alternativas
estratgicas disponveis para a empresa, e a presena ou ausncia de retornos de
crescimento ao longo do tempo.
Baseados nessas trs categorias, Teece et al. (1997) afirmam que as

possibilidades de uma empresa desenvolver novas competncias ou alterar as
existentes sero restringidas pela sua posio atual e pelas trajetrias desenvolvidas
anteriormente, limitando, dessa maneira, as suas capacidades dinmicas. Por outro
lado, essas mesmas restries tornam os comportamentos e o desempenho de uma
empresa difcil de ser imitado e replicado, mesmo que eles sejam observados e
compreendidos pelos competidores.
Os processos e posies da empresa, coletivamente, cobrem as suas

competncias e capacidades. Uma hierarquia de competncias/capacidades poderia
ser reconhecida, assim como algumas competncias podem estar no cho de
fbrica, algumas nos laboratrios de P&D (pesquisa & desenvolvimento), algumas
no conjunto de executivos da organizao e outras na forma como tudo isto est
integrado. A dificuldade para replicar ou imitar competncias foi definida pelos
autores como competncia distintiva. Portanto, competncias e capacidades so
conjuntos que, tipicamente, devem ser construdos internamente porque no podem
ser comprados. Devido s capacidades dinmicas de uma empresa, novas
competncias dificilmente podem ser compradas ou adquiridas, pois devem ser
construdas internamente. Esse processo pode levar anos ou dcadas, dependendo
dos fatores que estiverem relacionados posio ou trajetria da empresa
(TEECE et al., 1997).
Um outro aspecto relevante a ser analisado sobre as capacidades dinmicas

de uma organizao, consiste na competitividade crescente entre as grandes
empresas transnacionais e como elas lidam com a gesto e o desenvolvimento das
54
competncias em diferentes pases. Segundo Fleury e Fleury (2000), as empresas

transnacionais, cujas subsidirias desenvolvem, hoje, competncias no pas,
respondem, geralmente, a trs estmulos:
a) tamanho do mercado local/regional;

b) especificidade do produto ou linha de produtos em termos dos mercados
locais, regionais e do hemisfrio sul;
c) existncia de competncias locais para apoiar o desenvolvimento das
estratgias.
Fleury e Fleury (2000) acrescentam, ainda, que a atratividade do Brasil seria

maior se, alm dos incentivos econmico-financeiros, houvesse maiores
investimentos educacionais, disponibilizando no mercado pessoas mais qualificadas,
melhoria na infra-estrutura e a reforma tributria. Segundo os mesmos autores, seria
fundamental para o pas esta preocupao em atrair e manter o investimento
estrangeiro em empreendimentos que contribuam para a formao de competncias
locais, ao contrrio do j conhecido modelo baseado em operaes simples, com
mo-de-obra pouco qualificada e barata que at propiciam a criao de empregos, e
torna-se interessante em certas regies, porm no devendo ser considerado como
modelo dominante para a indstria brasileira.
Com relao s empresas brasileiras, Fleury e Fleury (2000) observam que

so poucas as que se internacionalizam, instalando unidades produtivas fora do
pas, competindo em outros mercados. Com as recentes fuses e aquisies,
algumas empresas esto ganhando escala para se aventurar fora do pas. Esse
um movimento que precisa ser incentivado em razo do processo de aprendizagem
que o mesmo proporciona (FLEURY e FLEURY, 2000, p.119):
a) s empresas que, ao aprender a atuar em mercados e em culturas

diferentes das suas de origem, geram conhecimentos e competncias
importantes para lidar com a nova realidade competitiva em seu pas;
b) s instituies governamentais que, saindo de um perodo de
protecionismo aprendem a criar e negociar novas regras, dentro e fora do
pas;
c) s pessoas que ampliam sua viso de mundo, aprendendo a conviver e
55
valorizar a diversidade, geradora de novas competncias.
A importncia da abordagem e a abrangncia do carter dinmico das

competncias essenciais est relacionada a uma necessidade de a empresa se
autodesenvolver, maximizando a explorao do seu potencial interno, em termos de
competncias essenciais, assim como responder s demandas do mercado.
Conforme se pde observar, os mercados, por estarem cada vez mais dinmicos e
disputados, requerem das empresas uma agilidade e versatilidade considerveis em
seus segmentos. E para esta dinmica interna, muitas vezes, o aspecto -chave pode
ser o processo de aprendizagem organizacional, capaz de desenvolver e reforar as
competncias essenciais da empresa, em resposta a uma necessidade emergente
ou oportunidade estratgica importante. Dessa forma, no captulo seguinte, estar
sendo explorado o assunto aprendizagem organizacional, tendo em vista a sua
contribuio para o processo de desenvolvimento das competncias essenciais
organizacionais.
2.3.4 Aprendizagem organizacional
Lei et al. (2001) enfatizam que as competncias essenciais so desenvolvidas

com base na aprendizagem organizacional. Segundo os autores:
O processo de aprendizagem pode ser de propriedade da empresa por

acumular seus ativos, habilidades e heurstica especficos, transformando-
os em novos produtos e processos. Alm disso, as competncias
essenciais, para serem eficazes, devem estar evoluindo e mudando
constantemente por meio da aprendizagem organizacional permanente. As
competncias essenciais no podem permanecer estticas; apenas as
empresas que continuam investindo e melhorando suas competncias so
capazes de criar novas alternativas de crescimento estratgico. Assim,
nosso foco est nas competncias essenciais dinmicas (LEI, HITT e
BETTIS, 2001, p.158).
A nfase citada pelos autores Lei et al. (2001) bastante importante, porque
refora o carter sinrgico e dinmico que as competncias essenciais tm em
relao ao mercado, assim como destaca a relevncia do papel da aprendizagem
56
organizacional como pea fundamental neste contexto.
Segundo Prahalad e Hamel (1990), Hamel e Prahalad (1995), as

competncias essenciais de uma empresa so resultantes do aprendizado coletivo
de uma organizao, especialmente sobre como coordenar aptides de produes
diversas e integrar mltiplas correntes de tecnologia. Elas vo muito alm da simples
harmonizao de tecnologias, envolvendo a organizao do trabalho e a criao de
valor para o cliente, assim como muitos nveis e funes da empresa e esto
relacionadas comunicao e ao comprometimento das pessoas por toda a
organizao. Elas no esto nos recursos fsicos ou humanos, mas naquilo que as
mantm unidas, isto , nos padres de coordenao, harmonizao e aprendizagem
prprios da empresa. As competncias essenciais no diminuem com o uso,
aumentando, no entanto, medida que so aplicadas ou compartilhadas dentro da
organizao.
Williamson (1999), aps uma extensa reviso da literatura existente sobre

competncias essenciais, considera que elas esto diretamente vinculadas
coordenao e ao aprendizado organizacional. Para o referido autor, as
competncias essenciais de uma organizao esto baseadas nas habilidades, nos
bens e rotinas organizacionais e so avaliadas em comparao com as rivais. Elas
esto ligadas a uma eficincia dinmica, na qual o aprendizado e a inovao
desempenham um papel muito importante.
Ainda segundo a perspectiva de Lei et al. (2001), atravs da abordagem

baseada em recursos, as competncias essenciais, fundamentadas em insights de
definio e de soluo de problemas, podem formar a base da vantagem competitiva
especfica da empresa. Tanto os insights quanto a aprendizagem, podem ser
explorados e desenvolvidos pelas empresas para produtos e novos mercados
futuros Itami 7 (apud LEI et al., 2001).
Ademais, a imitao da competncia essencial de uma empresa pelo

concorrente algo bastante difcil e, freqentemente, requer que a empresa
imitadora possua um conjunto similar de investimentos e de aprendizagem
irreversveis. por isso que, freqentemente, as competncias essenciais so
7
ITAMI, H.; ROEHL, T. Mobilizing invisible assets. Cambridge: Harvard University Press, 1987.
57
irreversveis, porque a tecnologia, a aprendizagem e as experincias so especficas

nos contextos de seu desenvolvimento e uso na empresa e podem ter pouco ou
nenhum valor de mercado para outras empresas Barney8 (apud LEI et al., 2001).
Outro aspecto relevante na abordagem da aprendizagem organizacional, o

fato de haver uma dependncia do histrico e da direo da empresa, de sua
aprendizagem e experincia acumuladas, sendo que os caminhos podem
transformar-se em conhecimento embutido ou tcito que se tornam a base da
vantagem competitiva sustentvel. Quando embutido no tecido social da empresa,
as competncias podem fornecer fontes de vantagem competitiva porque dependem
de inter-relacionamentos nicos entre pessoas, rotinas e tecnologias que sejam
altamente inimitveis (LEI et al., 2001).
Essa anlise acerca do conhecimento tcito de grande relev ncia pois,

muitas vezes, o diferencial competitivo de uma empresa est fortemente calcado em
aspectos intangveis, ligados a uma forma singular da organizao em coordenar
recursos e capacidades para gerar um resultado diferenciado a clientes e acionistas.
Este conhecimento da forma particular da empresa fazer as coisas, pode torn -la
inimitvel ao longo do tempo.
Segundo Prahalad e Hamel9 (apud LEI et al., 2001), as formas tcitas de

conhecimento podem apenas ser captadas pela aprendizagem ou pelo aprender
fazendo mediante arranjos de parceria. Os autores notaram que muitas empresas
japonesas complementavam os esforos internos de P&D com joint ventures que
lhes permitiam entender e internalizar o conhecimento tcito e as habilidades de
seus parceiros.
Ao se analisar a questo do processo de gesto do conhecimento, tem-se
uma importante contribuio de Nonaka e Takeuchi (1997) sobre o tema. Os

autores partem do pressuposto de que o conhecimento criado por meio da
interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, permitindo quatro
8
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Managemnet, n. 17,
p.99-120, 1991.
9
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review,
p. 79-91, May-June 1990.
58
modos diferentes de converso do conhecimento. So eles: 1) de conhecimento

tcito em conhecimento tcito, chamado de socializao; 2) de conhecimento tcito
em conhecimento explcito, denominado externalizao; 3) de conhecimento
explcito em conhecimento explcito, chamado denominao e 4) de conhecimento
explcito para conhecimento tcito, ou internalizao. Tem-se na Figura 7 uma
representao destes quatro modos.
Conhecimento tcito em Conhecimento explcito
Conhecimento
tcito Socializao Externalizao
do
Conhecimento Internalizao Combinao

explcito
Figura 6: Quatro modos de converso do conhecimento

Fonte: NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa : como as empresas
japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 69.
Um aspecto que pode ser destacado, segundo a anlise de Nonaka e

Takeuchi (1997), que, quando se tem a converso do conhecimento explcito para
o conhecimento tcito, alcanando-se o estgio da internalizao, pode-se estar
diante de um caso em que a empresa possui um consistente nvel de
conscientizao das competncias essenciais da organizao, o que facilita a
gerao de vantagens competitivas para o negcio.
Uma outra anlise, realizada por Lei et al. (2001), considerou que as
organizaes, com o passar do tempo, alternam-se entre equilbrio e desequilbrio.
No caso da empresa que se torna lder de mercado, tem-se uma situao de
equilbrio para essa empresa. No entanto, no incomum as lderes de mercado
continuarem reforando as mesmas competncias essenciais e estratgias que as
possibilitaram tornarem-se lderes. Embora essa abordagem possa ser bem-
sucedida a curto prazo, com o ambiente dinmico em que a empresa se insere e
com os concorrentes que continuam aprendendo e desenvolvendo suas
59
competncias, em breve ela perder sua liderana de mercado. As empresas no-

lderes de mercado tm incentivos para continuarem a aprender e a desenvolver
suas habilidades para aumentarem a participao de mercado, alcanando ento a
posio de liderana. As competncias essenciais dinmicas podem ser
alavancadas para fornecerem alternativas estratgicas de crescimento, como
diversificao global, novas aplicaes das tecnologias atuais e/ou desenvolvimento
de novas linhas de negcios que possam gerar vantagens competitivas.
Segundo os autores Fleury e Fleury (2000), uma empresa competitiva precisa

administrar o processo de aprendizagem sistmica, no qual se aprende em cada
uma das reas da atividade empresarial individualmente, e, ao mesmo tempo,
repensa-se o conjunto, buscando desempenho cada vez mais eficiente. medida
que as empresas avanam na reorganizao de suas atividades-fim, procedem
tambm reestruturao de seus sistemas administrativos.
A aprendizagem sobre estruturas e sistemas administrativos est cada vez

mais associada ao gerenciamento dos fluxos de informao que integram a
empresa, horizontalmente, em suas diferentes funes e processos de negcios, e
verticalmente desde os processos de formulao de estratgia at a operao
(FLEURY e FLEURY, 2001). Segundo os mesmos autores, medida que as
empresas aprendem como organizar seus prprios recursos, podem avaliar as
vantagens e desvantagens de buscar novas relaes interempresariais, envolvendo
relaes horizontais de parceria (alianas, joint ventures, fuses), ou verticais,
representadas pelas cadeias de fornecimento e/ou distribuio, ou seja, as
chamadas cadeias produtivas.
A Figura 8, a seguir, procura destacar a idia de ciclos permanentes de

aprendizagem e mudana nas diversas atividades empresariais, citados por Fleury e
Fleury (2000):
60
Mudanas interempresariais
horizontais: formao de redes (alianas, fuses, aquisies);
verticais: formao de cadeias de suprimento e distribuio;
Aprendizagem estratgica
Aprendizagem organizacional
SISTEMA DE OPERAES;
PROJETO DE PRODUTOS;
MARKETING;
FINANAS;
ESTRUTURA E SISTEMA
ADMINISTRATIVO;
SISTEMAS DE INFORMAO PARA
GESTO;
SISTEMA DE MEDIO DE
DESEMPENHO.
Figura 7: Ciclos permanentes de aprendizagem e mudana

Fonte: FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de
competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2001, p. 38.
Aps essa reflexo sobre o processo de aprendizagem organizacional e seus

impactos sobre as competncias essenciais de uma organizao, estar-se-
analisando as competncias individuais, pois o processo coletivo de aprendizagem e
de sustentao das competncias organizacionais de qualquer empresa, d-se a
partir das competncias individuais.
61
2.3.5 Competncias individuais
Em qualquer contexto organizacional, o nvel de competncia da organizao

pode ser resultado direto da sinergia existente entre os nveis de competncias
individuais de seus membros.
Existe uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as

individuais, sendo que o estabelecimento dessas competncias individuais deve
estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h
uma influncia mtua sobre elas (FISCHER, 2001).
Green (1999) comenta sobre as competncias individuais, destacando que

elas contribuem para alcanar um objetivo de trabalho, mas, constantemente, elas
so parte de um sistema de trabalho que pode ser a causa primria dos resultados
obtidos.
Ruas (2000) aborda a questo da competncia gerencial, enfatizando que a

capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao conhecimentos, habilidades e
formas de atuar, a fim de atingir/superar desempenhos configurados na misso da
empresa.
Dutra (2001) afirma, ainda, que empresa e pessoas, lado a lado, propiciam
um processo contnuo de troca de competncias, em que a empresa transfere seu
patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. So as pessoas
que, segundo o autor, ao colocarem em prtica esse patrimnio de conhecimentos
da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua
adequao ao contexto.
Fleury e Fleury (2000) procuram categorizar em trs grandes blocos as

competncias individuais que envolvem a relao do indivduo com toda a empresa,
em uma perspectiva sistmica:
62
a) competncias de negcio: competncias relacionadas compreenso do

negcio, seus objetivos na relao com mercado, clientes e competidores,
assim como com o ambiente poltico e social;
b) competncias tcnico-profissionais: competncias especficas para certa

operao, ocupao ou atividade;
c) competncias sociais: competncias necessrias para interagir com as

pessoas.
Boterf 10 (apud RUAS, 2000) desenvolve este tema afirmando que

competncia no seria um estado de formao educacional ou profissional, nem
tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades
apreendidas, mas seria, sim, a mobilizao e aplicao de conhecimentos e
capacidades em situaes especficas. O autor cita, ainda, que os conhecimentos,
capacidades e aptides, mobilizados para a construo do que chama de
competncias, seriam os recursos de competncias que podem assim ser
classificados:
- a) conhecimentos: gerais e tericos, operacionais e acerca do ambiente;
- b) habilidades : operacional, experiencial, relacional cognitivo;
- c) atitudes: atributos pessoais e relacionais;
- d) recursos fisiolgicos: energia, disposio;
- e) recursos do ambiente: sistemas de informao, bancos de dados.
Conforme Goddard (1997), uma das maiores contribuies da aplicao do

conceito de competncias essenciais ou organizacionais o direcionamento
sinrgico do desenvolvimento das competncias individuais na organizao, em
especial as competncias gerenciais, no rumo traado pela definio das
competncias organizacionais. O autor ressalta, ainda, que, embora existam vrias
10
BOTERF, G. De la comptence. Paris: Editions dOrganisation, 1995.
63
abordagens acerca deste tema, uma classificao consistente e adequada acerca

do assunto seria:
a) conhecimentos (saber): conhecimentos do ambiente, conhecimentos

tericos e conceituais, conhecimentos operacionais;
b) habilidade (saber-fazer): experincia profissional associada;
c) atributos (saber ser/agir): atributos profissionais (tcitos) e atributos

pessoais.
Percebe-se com os conceitos mencionados, o quo relevante e estratgico

pode ser o processo em que se tem as competncias individuais alinhadas,
conectadas e servindo de base s competncias essenciais.
Ruas (2000) cita o ciclo de aprendizagem vivencial de David Kolb como um

dos mtodos de aprendizagem organizacional voltada ao processo de
desenvolvimento das competncias individuais. Segundo Ruas (2000), Kolb foi um
dos primeiros autores a buscar a integrao entre a aprendizagem pela experincia
e a aprendizagem pela reflexo, atravs do ciclo de aprendizagem.
Conforme Fleury (2001), em uma empresa, o processo de aprendizagem

pode ocorrer em trs nveis:
I) nvel do indivduo: o processo de aprendizagem acontece primeiro no

indivduo, carregado de emoes positivas ou negativas e se d por meio
de caminhos diversos;
II) nvel do grupo: a aprendizagem pode ser um processo social partilhado
pelas pessoas do grupo;
III) nvel da organizao: quando o processo de aprendizagem individual, de
compreenso e interpretao partilhados pelo grupo institucionaliza-se e se
expressa em diversos artefatos organizacionais: estrutura, regras,
procedimentos e elementos simblicos.
Sob esse prisma, um fator que passa a ser considerado o da atuao

64
estratgica da rea de Recursos Humanos, como meio de contribuir no processo de

definio das estratgias da empresa e no alinhamento organizacional,
adequadamente sustentado pelo desenvolvimento de competncias individuais
atreladas s competncias essenciais necessrias empresa. por esse motivo,
que o tpico a seguir est relacionado ao processo estratgico de gesto de
Recursos Humanos.
2.4 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Um dos temas muito debatido no universo empresarial moderno tem sido o

fator humano como diferencial de competitividade das empresas. Estudar o assunto
estratgia empresarial, sem considerar as pessoas como os agentes capazes de
elaborar, implementar e desenvolver estas estratgias, levando as organizaes ao
alcance dos objetivos esperados, constitui-se, no mnimo, numa negao da
essncia do processo de gesto estratgica. Com essa base, que muitas
empresas tm valorizado e dado a devida importncia no apenas para as reas de
Recursos Humanos, mas, sobretudo, ao processo intrnseco de gesto de pessoas.
Friedman et al. (2000) enfatizam que a conexo entre as funes de

planejamento estratgico e de pessoal podem e devem estar vinculadas por meio de
um processo ao qual chamaram de entendimento. Esse processo vincula programas
de capital humano atuais e futuros estratgia geral dos negcios e cultura da
empresa, sendo que a comunicao e o comprometimento dos envolvidos torna-se
um imperativo.
Hiplito (2001) destaca que, nos ltimos anos, o aumento da importncia da

rea de RH/Gesto de pessoas nas organizaes tem ocorrido na mesma medida
em que o ambiente no qual a empresa est inserida vem se tornando mais dinmico
e complexo e isso se deve emergncia de formas de administrao mais flexveis,
menos estruturadas, nas quais o papel e a atuao dos profissionais so moldados
de acordo com as necessidades emergentes no dia-a-dia profissional.
Friedman et al. (2000) ressaltam, ainda, que, devido importncia

65
reconhecida pelas pessoas do processo moderno de gesto organizacional que as

reas de Recursos Humanos tm assumido um papel mais estratgico e decisivo
nas empresas. As reas estratgicas de RH esto muito mais concentradas nos
aspectos inerentes ao negcio, buscando pensar, durante boa parte do seu tempo,
sobre como melhor agregar valor ao negcio, assumindo uma postura efetiva de
liderana e de agente de mudana no cenrio atual. Essas mudanas, apenas para
citar alguns exemplos, passam por campos de cunho organizacional (modelos
estruturais), cultural (alteraes na forma de pensar e agir na organizao) e de
pessoal (captao, capacitao e reteno de pessoas).
Segundo Marras (2000), o processo de gesto estratgica de recursos

humanos introduz, em suas polticas, mudanas de paradigma que modificam
substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, alavancados pelo
desempenho humano e o perfil cultural da organizao, redesenhando-o em
concordncia com um conjunto de valores e crenas compartilhadas entre os
empregados e a empresa, buscando um ambiente participativo comprometido com
os objetivos comuns.
Ulrich (2000, p. 35) ressalta a importncia do papel estratgico de RH nos

dias atuais, estabelecendo uma relao direta entre desafios do mercado e atuao
gerencial:
As foras competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia, e

continuaro a enfrentar no futuro, exigem excelncia organizacional. Os
esforos para alcanar tal excelncia por meio da nfase no aprendizado,
na qualidade, no trabalho em equipe e na reengenharia so direcionados
pelo modo como as empresas conseguem fazer com que as tarefas sejam
realizadas e como elas tratam seu pessoal. Essas so questes
fundamentais em RH. Resumindo, alcanar excelncia organizacional deve
ser tarefa de RH.
Fleury e Fleury (2000) ressaltam que a funo RH assume um papel relevante

na definio das estratgias do negcio quando se definem polticas e prticas mais
modernas, adequadas ao processo de atrair, reter e desenvolver os melhores
talentos.
Ao serem analisadas as polticas de gesto de recursos humanos alinhadas

com as estratgias da empresa, encontra-se o espao adequado para a introduo
66
de um componente importante e estratgico: as competncias essenciais. atravs

dele que a rea de Recursos Humanos pode, efetivamente, maximizar o seu
potencial de contribuio ao negcio, vindo a agregar um valor diferenciado no
sistema de gesto da empresa. Por esse motivo, identifica-se em vrias empresas,
um processo de gesto de Recursos Humanos focado no desenvolvimento das
competncias prioritrias do negcio, sustentado por um adequado processo de
desenvolvimento de competncias individuais.
Segundo Zarifian (2001), a gesto de Recursos Humanos pode estruturar-se

entre dois grandes plos:
I) o plo dos princpios gerais de organizao e de descoberta dos grandes

campos de competncia, vinculado estratgia da empresa, aos
desempenhos produtivos, s delegaes de responsabilidade e s
categorias de situaes;
II) o plo das pessoas e das competncias-ao, vinculado ao sentido do
envolvimento individual e coletivo, s motivaes, s tomadas efetivas de
iniciativa e de responsabilidade, aos projetos que os formalizam e os
orientam, s organizaes concretas, aos percursos de mobilidade e s
aes que os acompanham.
O autor afirma que, de forma simplificada, o papel fundamental da gesto de

Recursos Humanos assegurar convergncia e coerncia entre esses dois plos.
Fleury e Fleury (2000) destacam que esta tendncia de atuao mais

estratgica da rea de Recursos Humanos no ocorre somente em empresas de
pases desenvolvidos, americanas e europias, mas tambm em empresas
nacionais, conforme um trabalho recente de pesquisa entre profissionais ligados
rea de Recursos Humanos e estudos de caso desenvolvidos por Fischer, em 1998.
Neste trabalho, confirmou-se a tendncia de empresas brasileiras estarem passando
por mudanas em suas prticas de gesto de recursos humanos, cujo conceito de
competncia consiste na base do modelo para o gerenciamento de pessoas.
Embora se verifique um movimento de mudana nos modelos de gesto de pessoas
em empresas brasileiras, infelizmente no uma regra, tendo em vista que ainda
67
encontramos modelos bastante tradicionais de gesto de pessoas.
A rea de Recursos Humanos tem assumido um papel ativo no processo de

tomada de deciso. A gesto estratgica do negcio essencial. A participao pr-
ativa marcada pela identificao de suas dimenses competitivas e realizao de
colaboradores. Assim, segundo Fleury e Fleury (1995, p.215):
Os dirigentes da rea de recursos humanos comeam a participar mais

ativamente do processo de planejamento estratgico da empresa e o
prprio planejamento de recursos humanos comeou a ser realizado de
forma mais integrada e consistente com o planejamento da empresa.
Fischer (2001) define que o novo foco de Recursos Humanos nas

organizaes, atualmente, est baseado num modelo de gesto de pessoas
composto por um conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes e
instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento
humano e direcion-lo no ambiente de trabalho. Segundo esse conceito do autor, a
empresa no tem como criar, unilateralmente, uma nica funo ou sistema capaz
de orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode propor um conjunto de
princpios, polticas, processos e procedimentos que contemplem suas expectativas
sobre como esse comportamento deve ocorrer.
Green (1999) comenta que o enfoque de competncia nas organizaes pode

reduzir a ambigidade e fornecer uma direo, permitindo que a organizao
interligue os seus processos de recursos humanos atravs das competncias.
possvel verificar que a mudana, dentro da gesto de recursos humanos,

ocorre, tambm, no processo de estruturao da organizao e redesenho de
cargos. Essas perspectivas permitem a descentralizao da responsabilidade, o
aumento da capacidade decisria das pessoas, a horizontalizao da organizao e
a incessante renovao das competncias essenciais da empresa.
Eboli (2001) enfati za, com relao rea de Recursos Humanos, que
fundamental haver uma atuao estratgica por intermdio de uma gesto por
competncias que permita o alinhamento de atuao entre competncias humanas e
empresariais. A autora lembra que, do ponto de vista do indivduo, preciso um
estgio de maturidade e de autoconhecimento que permita uma conscientizao e
68
internalizao do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contnuos,

para que se instalem as competncias humanas mais importantes para o sucesso da
empresa.
A autora comenta, ainda, que absolutamente necessrio que as empresas

desenvolvam seus talentos e competncias para serem mais competitivas e obterem
resultados cada vez melhores em seus negcios. Para que isso ocorra, so
necessrias aes integradas em todas as esferas, conforme a Figura 8.
VISO, MISSO, COMPETNCIAS RESULTADOS DO

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS NEGCIO
DIRECIONAMENTO ATUAO MTRICA
CULTURA COMPETNCIA RESULTADO
OBJETIVOS E COMPETNCIAS PERFORMANCE

SONHOS HUMANAS INDIVIDUAL
INDIVIDUAIS
GESTO DE PESSOAS PARA A COMPETITIVIDADE
Figura 8: Aes integradas

Fonte: Adaptado de EBOLI (2001, p. 101).
A representao esquemtica de Eboli (2001) resume, de forma bastante

objetiva, o que se pretende com o desenvolvimento deste trabalho, ou seja,
identificar as competncias essenciais da Springer, o que possibilitar futuros
desdobramentos em termos de aes estratgicas. Partindo-se da misso da
organizao e dos sonhos das pessoas, transitando-se das competncias
empresariais s humanas, e chegando-se a determinados padres de resultados
corporativos e individuais. Quando tudo isto apresenta um alinhamento consistente,
em que a gesto das pessoas est realmente focada para o resultado do negcio e
69
a competitividade da empresa, o valor agregado da gesto de pessoas na empresa

algo que pode ser bastante diferenciado.
A Figura 8, apresentada anteriormente, representa, tambm, o contedo

explorado nesta reviso bibliogrfica. Conforme se pde estudar, ao longo dos
ltimos captulos, o direcionamento e o posicionamento assumido pela empresa
atravs de suas estratgias, a necessidade da identificao das competncias da
organizao para o seu devido aprimoramento, a nfase das competncias
individuais como suporte a estas competncias da empresa, o foco no
desenvolvimento de capacidades dinmicas para reao a situaes de mercado
que requerem flexibilidade e agilidade atravs das competncias essenciais, e cujo
papel da aprendizagem organizacional pode ser muito importante. Isso tudo,
suportado por um sistema que considere o desenvolvimento contnuo das
competncias individuais, atravs de uma orientao estratgica do processo de
gesto de recursos humanos, contribui para que os resultados esperados para o
negcio sejam alcanados. Dessa forma, a abordagem terica realizada pretendeu
enfatizar, com base nos tpicos analisados, os aspectos conceituais principais que
suportam e direcionam o presente estudo.
Aps ter percorrido o caminho da sustentao terica, tem-se condies

ento, de abordar a base metodolgica que forneceu os subsdios para a pesquisa
realizada.
70
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este trabalho caracteriza -se como um estudo de caso, de natureza

exploratria e descritiva, desenvolvido na empresa Springer.
A principal caracterstica de um estudo qualitativo seguir uma tradio

compreensiva e interpretativa. O mtodo escolhido parte do pressuposto de que as
pessoas agem em funo de suas percepes, crenas, sentimentos e valores, e
que seu comportamento tem sempre um sentido, um significado, que no possvel
se conhecer de forma imediata, precisando para tal ser desvelado (PATTON, 1986).
Segundo Gil (1999), as pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o

objetivo de proporcionar viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado
fato. Esse tipo de pesquisa realizado, especialmente, quando o tema escolhido
pouco explorado e torna-se difcil formular hipteses precisas e operacionalizveis a
seu respeito.
3.1 ESTRATGIA DE PESQUISA
A estratgia escolhida para a realizao desta pesquisa, conforme j

mencionado, o estudo de caso, tendo em vista o fato de o pesquisador pertencer
empresa em questo, e o assunto ser alvo atual de anlises, discusses e estudos.
Para Yin (2001), o estudo de caso um dos vrios meios de fazer pesquisa
em cincia social. Serve como forma de estabelecer um conhecimento profundo
sobre o indivduo, a organizao, a sociedade e algum fe nmeno poltico.
Segundo Gil (1999),

71
[...] o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de

um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo
e detalhado, tarefa praticamente impossvel mediante os outros tipos de
delineamento considerados.
Yin (2001) ressalta, ainda, trs fatores importantes ao se pretender utilizar o

estudo de caso como mtodo de pesquisa:
I) tipo da pergunta de pesquisa;

II) a extenso do controle que o pesquisador tem sobre os comportamentos
dos eventos atuais; e
III) grau do foco na contemporaneidade em oposio aos eventos histricos.
As caractersticas, anteriormente apresentadas, confirmam a utilizao do

mtodo do estudo de caso como pesquisa, conforme segue:
a) foram pesquisadas e analisadas variveis que buscaram definir quais as

competncias organizacionais essenciais da Springer, atravs de pesquisa
junto a executivos, gestores, alguns colaboradores da rea tcnica e
comercial, representante do acionista e, tambm, alguns clientes;
b) o pesquisador, embora executivo da empresa, no tem controle algum

sobre o comportamento dos eventos descritos e sobre a percepo dos
pblicos pesquisados;
c) a anlise e explorao do tema competncias organizacionais tm sido

alvo de interesse por vrios estudiosos contemporneos, comprovando a
novidade que esse assunto representa no atual contexto acadmico e
corporativo.
72
3.2 AS PROPOSIES DO ESTUDO
O estudo baseia-se na resoluo do problema de pesquisa cuja sntese

Quais as competncias organizacionais essenciais da Springer?. Assim, constitui o
objetivo geral do presente estudo de caso, identificar essas competncias
organizacionais essenciais.
Partindo do problema de pesquisa e do objetivo geral, procurou-se

estabelecer os propsitos do estudo para respond-los, ou seja, o que foi alvo de
investigao. Esses propsitos do estudo esto vinculados aos objetivos especficos
da pesquisa, conforme mostra o Quadro 2.
OBJETIVO GERAL: IDENTIFICAR AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS ESSENCIAIS DA

SPRINGER
Forma da coleta Instrumento de
Objetivos especficos Pblico-alvo
de dados Pesquisa
Verificar a percepo dos Diretores e Gerentes
principais executivos, sobre corporativos do Brasil,
Aplicao de
os diferenciais competitivos e questionrio Questionrio-padro representando o 1o.
oportunidades de melhoria nvel de gesto da
da empresa. empresa
Verificar a percepo dos Gerentes de
a
gerentes de 2 . linha, sobre o departamentos e
que eles consideram como Aplicao de regionais de vendas,
Questionrio-padro o
diferenciais competitivos e questionrio representando o 2 .
oportunidades de melhoria nvel de gesto da
da empresa. empresa
Aplicao de
Engenheiros das reas
Examinar a percepo de questionrio,
Questionrio-padro de Desenvolvimento de
alguns pblicos internos atravs de
Produtos e de Vendas
reunies grupais
Examinar a percepo de Roteiro de Principais clientes de

alguns clientes sobre os Entrevistas entrevista baseado So Paulo, Rio de
diferenciais competitivos e individuais no questionrio- Janeiro, Recife e Rio
oportunidades de melhoria padro Grande do Sul
Roteiro de Presidente da Carrier
Examinar a viso e Entrevista
entrevista baseado Corporation para a
percepo do acionista individual
no questionrio Amrica Latina
Quadro 2: Proposies do estudo

Fonte: Elaborado pelo autor.
73
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
O processo de coleta de dados para esse estudo foi constitudo de um

questionrio genrico, composto por dezenove questes abertas que abordam cinco
dimenses das capacidades organizacionais da Springer, nas seguintes esferas:
tecnolgica, operacional, comercial, humana e genrica. Dessa forma, buscou-se,
junto aos pblicos-alvo da pesquisa, captar as suas percepes com relao aos
aspectos relevantes da empresa no que tange s suas vantagens competitivas.
As cinco dimenses de capacitao da empresa citada, definidas para serem

exploradas na pesquisa, foram formuladas a partir da reflexo deste pesquisador
sobre um estudo de Fleury e Fleury (2000), que correlaciona trs estratgias
empresariais com competncias essenciais, conforme demonstra o Quadro 3 a
seguir.
ESTRATGIA COMPETNCIAS ESSENCIAIS

EMPRESARIAL
Operaes Produto Marketing
Excelncia Marketing de produto para
Manufatura classe mundial Inovaes incrementais
operacional mercados de massa
Marketing seletivo para
Inovao em Scale up e fabricao
Inovaes radicais mercados/clientes
produto primria
receptivos inovao
Desenvolvimento de
Orientada para Marketing voltado a clientes
Manufatura gil, flexvel solues e sistemas
servios especficos (customizao)
especficos
Quadro 3: Tipos de estratgia e formao de competncias

Fonte: FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de
competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2001, p. 54.
Cabe ressaltar que foi utilizado este modelo de Fleury e Fleury (2000), como
ponto de partida para a formulao das dimenses das capacidades da Springer,
pelo fato de que o autor, ao enfatizar os tipos de estratgia empresarial e
74
correlacion -las s competncias essenciais das empresas, contextualizou uma

situao muito prxima da realidade da Springer que tem a excelncia operacional
como a sua principal estratgia competitiva. Alm disso, Fleury e Fleury (2000)
estudaram as principais estratgias e a gesto de competncias de empresas de
diferentes segmentos de mercado, incluindo o eletro-eletrnico, que o foco da
Springer, o que refora a consistncia de se utilizar este estudo dos referidos
autores.
A formulao apresentada permitiu, ento, que, aps um processo de anlise,

fossem adaptados os conceitos e focos em operaes, produtos e marketing para o
propsito de estudo da pesquisa na Springer. A essas trs dimenses mencionadas
foram acrescentadas mais duas: a) humana visando a avaliar e explorar este
campo de capacitao ou no da empresa; b) genrica buscando identificar
elementos singulares de diferenciao da empresa, de forma bastante aberta,
deixando o respondente da pesquisa bastante livre para externar a sua percepo.
Nesse item, cabe destacar que uma das intenes foi buscar identificar fatores
subjetivos e tcitos que so determinantes no processo de gesto da Springer. Com
base nisso, ento, chegou-se ao modelo de pesquisa, representado no Quadro 4,
assim como ao instrumento para coleta de dados que consta no Anexo B.
DIMENSO CATEGORIAS DE ANLISE ELEMENTOS IDENTIFICADORES

Pesquisa e desenvolvimento de produtos
Inovao tecnolgica
Tcnica Capacidade Tecnolgica
Velocidade da inovao em produtos e servios
Atendimento das demandas do mercado
Tcnicas de gesto da produo
Operacional Capacidade Operacional Qualidade dos produtos produzidos
Distribuio e entrega da produo
Qualidade do atendimento
Capacidade de Atendimento aos
Comercial Suporte tcnico
Clientes/Mercado
Organizao comercial
Investimento nas pessoas
Capacidade na Gesto de Senso de equipe
Humana
Pessoas e Ambiente Interno Satisfao das pessoas
Comprometimento
Fator singular de diferenciao
Anlise SWOT
Genrica Capacidade Prtica ou Tcita
Motivos para superao da crise de energia
Por que trabalhar com/para a SC
Quadro 4: Modelo de pesquisa
75
3.4 FORMA DA COLETA DE DADOS
Conforme exposto na Figura 8, a proposio do estudo, o procedimento

metodolgico desenvolvido para a coleta dos dados foi o seguinte:
a) aplicao de questionrio junto aos principais executivos: atravs desse

passo, pretendeu-se captar a percepo deste grupo sobre os aspectos
relevantes da empresa no que tange s competncias da Springer. Foi
uma rica oportunidade de auto-avaliao sobre a capacidade de a empresa
gerar um valor diferenciado aos clientes, acionistas e pblicos internos. O
questionrio, segundo Roesch (1999), no apenas um formulrio, ou um
conjunto de questes listadas sem muita reflexo. Segundo a autora, este
um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa e,
para tanto, requer esforo de planejamento prvio, com base na
conceituao do problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas
entrevistas exploratrias preliminares. Cabe ressaltar, inclusive, que o
formulrio sofreu melhorias na sua concepo inicial, graas a um piloto
que foi realizado com alguns gerentes.
b) aplicao de questionrio junto aos gerentes de segunda linha da empresa:

essa etapa seguiu o mesmo caminho que a aplicao do questionrio
realizada para os executivos.
c) pesquisa junto ao grupo de tcnicos: Alm do grupo de gestores da

companhia, buscou-se captar, tambm, a percepo de alguns pblicos
internos, como forma de ter-se uma viso diversificada e compartilhada da
organizao. Sobre isso inclusive, Hamel e Prahalad (1995, p.262)
comentam:
Freqentemente, recomendamos que vrias equipes trabalhem na definio

das competncias essenciais. Cada equipe deve contar com funcionrios de
vrias reas da empresa em termos de funo, diviso, geografia e
hierarquia. A busca da diversidade de vises garante o surgimento da
melhor definio possvel.
76
Para essa etapa, seguiu-se o roteiro constante no questionrio-padro,

realizando-se reunies grupais com os participantes. Participaram dois grupos de
colaboradores da rea de Engenharia de Desenvolvimento de Produtos e um grupo
de Engenheiros da rea Comercial.
d) entrevistas com clientes: conforme Gil (1999), "a entrevista uma das
tcnicas de coleta de dados mais utilizadas no mbito das cincias sociais".
Nesse sentido, o autor acrescenta, com relao importncia da entrevista
como tcnica de coleta de dados, que esta bastante adequada para a
obteno de informaes acerca da percepo das pessoas, envolvendo
crenas, expectativas, sentimentos e desejos, bem como acerca de suas
explicaes ou razes a respeito das coisas precedentes.
Essa etapa da pesquisa foi de primordial importncia, pois houve a
oportunidade de coletar as percepes dos clientes sobre as vantagens
competitivas da empresa e a capacidade de gerao de valor a eles,
inclusive numa anlise comparativa com outros concorrentes. Os clientes
foram selecionados com base na sua representatividade regional,
incluindo-se alguns distribuidores varejistas especializados e rede de
instaladores credenciados. Foram considerados fatores como volume de
vendas histrico, potencial do cliente e o tempo de relao existente com a
Springer para a definio do grupo pesquisado. Dessa forma, participaram,
ento, os dez clientes principais do Brasil, e que esto distribudos pelas
regies de So Paulo, Rio de Janeiro, Recife e Rio Grande do Sul.
e) entrevista individual com o presidente da carrier corporation - amrica

latina: essa etapa da pesquisa teve a inteno de analisar a percepo do
presidente regional da corporao, representando o acionista majoritrio da
Springer. Nesse sentido, buscou-se avaliar, sob um ngulo ainda mais
estratgico, a viso e percepo do alto comando da empresa sobre as
competncias organizacionais essenciais percebidas pela corporao na
operao brasileira.
Depois de concluda essa ltima etapa citada, foi obtido um arsenal de

77
informaes para o encaminhamento final dessa pesquisa, com vistas ao alcance

dos objetivos estabelecidos inicialmente. Esse conjunto de informaes, coletados a
partir de diversas percepes individuais, est descrito de forma sinttica no captulo
a seguir.
78
4 DECRIO E ANLISE DOS RESULTADOS
Aps a realizao da coleta de dados, atravs dos passos anteriormente

citados, foi realizada uma anlise detalhada de cada grupo de informaes, cujo
extrato principal est especificado no transcorrer deste captulo. Ser apresentada, a
seguir, uma anlise-resumo dos principais dados extrados sobre as percepes
referentes s diferentes categorias de anlise.
4.1 ANLISE DO GRUPO DE PRINCIPAIS EXECUTIVOS PRIMEIRA LINHA
Nesta etapa da pesquisa, participaram nove executivos de primeira linha da

Springer, de um total de onze. As opinies foram de grande valor por ter sido o
ponto de partida de anlise sobre as capacidades da empresa, bem como para
perceber-se a viso crtica desses executivos em relao a diversos tpicos
estratgicos que, em funo das metas de curto prazo, muitas vezes, no so
analisados ou priorizados.
4.1.1 Capacidade tecnolgica
A percepo deste grupo de executivos sobre a capacidade da empresa no

campo da pesquisa e desenvolvimento de produtos, em geral, foi de que ela possui
uma boa capacidade para desenvolver projetos de produtos que so considerados
de ponta e maduros, porm, com um processo de inovao aqum do que seria o
ideal. Segundo a maioria dos executivos, a empresa aproveita pouco a sua
79
capacidade de inovao, ao reduzir investimentos nesta rea de tecnologia e no

possuir um processo sistemtico de estimular e desenvolver a inovao tecnolgica
voltada para novos produtos. Foi citado, inclusive, o exemplo da linha de centrais de
ar condicionado, como uma grande oportunidade para se aperfeioar e se
desenvolver mais em termos de tecnologia. Apesar da oportunidade de melhoria
salientada, existe um reconhecimento, por parte da maioria dos participantes, de
que, em relao aos concorrentes, a empresa encontra-se num patamar superior.
No que se refere velocidade para desenvolvimento e lanamento de produtos,
houve uma dualidade de opinies entre a empresa ter uma velocidade boa e
adequada s necessidades do mercado, e um nvel de baixa velocidade em relao
s expectativas gerais. No entanto, a maioria dos executivos considera que a
velocidade com que a empresa trabalha os seus projetos de desenvolvimento de
produtos insatisfatria em relao a um padro considerado por eles como ideal.
Em relao ao nvel de atendimento das demandas dos clientes e do

mercado, existe um reconhecimento geral de que a empresa tem tido um resultado
satisfatrio neste item, fazendo com que sejam oferecidos ao mercado produtos
condizentes com a realidade e a necessidade dos clientes. Todavia, apesar deste
ponto positivo citado, foram mencionadas algumas oportunidades de melhorias,
como, por exemplo, a necessidade de uma maior formatao do processo que
identifica as reais necessidades do mercado e dos clientes.
Segundo o comentrio de um executivo: [...] achamos sempre que o cliente

vai gostar daquilo que fazemos, mesmo sem ter consultado previamente o mercado
ou coletadas informaes de forma mais sistemtica. Segundo outro executivo:
ainda no somos uma empresa completamente voltada para o mercado e o cliente.
4.1.2 Capacidade operacional
A percepo quanto aos processos de gesto produtiva, por parte de 90%

dos pesquisados, foi de que a capacidade da empresa neste quesito de nvel
excelente, destacando-se processos que so considerados modelos, havendo um
80
forte senso de melhoria contnua e de comprometimento das pessoas para aprimorar

cada vez mais as partes que compem esta cadeia produtiva. Como oportunidades
de melhorias, neste item, foram citadas a simplificao e automao dos processos
fabris.
Com relao capacidade em gerar produtos com qualidade, cerca de 80%

dos executivos consideraram muito boa esta capacidade da empresa. Alguns
executivos citaram o fato de ter havido problemas com o lanamento de certos
produtos, bem como a lentido para correo de determinados problemas.
Quanto logstica de distribuio e entrega da produo, em geral, os

comentrios foram de que a empresa possui um grande campo de oportunidades
nesta rea. Apesar de ter sido citado que, em comparao com outras empresas, a
Springer encontra-se num bom nvel, foi identificado que existem oportunidades para
aperfeioar a ajustar melhor os processos internos, visando a melhores resultados,
tais como os ligados ao planejamento industrial e de vendas, formatao e
padronizao de procedimentos de entrega, dentre outros.
4.1.3 Capacidade no atendimento aos clientes
Segundo este pblico pesquisado, a capacidade da empresa, quanto aos

servios e tratamento dispensado aos clientes, apresenta um nvel razovel, tendo
em vista as vrias oportunidades de melhorias existentes, como: um constante
monitoramento das necessidades dos clientes e a criao de processos que
garantam uma relao repetida e duradoura em termos de servios para os clientes.
Um executivo comentou: [...] estamos num patamar superior aos concorrentes,
entretanto, somos reativos e no pr-ativos em relao aos problemas que
aparecem; outro enfatizou: [...] a empresa muito voltada para si, porm o call
center foi um passo importante.
O suporte tcnico oferecido pela empresa, em geral, foi classificado como

sendo de nvel razovel, tendo sido destacada como positiva a atuao da rea de
Ps-venda. Segundo os pesquisados, existem vrias oportunidades de melhorias
81
como uma maior pr-atividade junto aos clientes, melhorar o tempo de resposta s
demandas existentes e buscar inovaes quanto ao suporte tcnico em geral.
A organizao comercial da Springer, segundo 67% dos executivos

pesquisados, apresenta um excesso de segmentao em relao aos canais
comerciais em que a empresa atua. Conforme muitos deles, a estrutura tem-se
mostrado confusa, no sendo muito lgica e provocando uma falta de sinergia entre
as divises de negcios, uma vez que existe um certo desalinhamento e confronto
entre os segmentos. Alguns consideram que bastante difcil para os clientes
entenderem a segmentao existente na empresa, uma vez que, em determinadas
situaes, muitos deles precisam falar com mais de uma pessoa da Springer para
realizarem determinadas negociaes comerciais.
4.1.4 Capacidade quanto gesto de pessoas e ambiente interno
Neste quesito, com relao ao investimento no potencial dos seus

profissionais, 100% dos executivos manifestaram-se dizendo que a empresa
apresenta um nvel muito bom, tendo sido citado o programa de educao como um
balizador de classe mundial e os investimentos em capacitao profissional como
pontos de destaque. A empresa valoriza bastante as pratas da casa, gerando um
nvel de aproveitamento interno dos profissionais bastante positivo, o que se torna
um investimento claro no potencial do seu pessoal. Algumas oportunidades de
melhorias, mencionadas por dois executivos, foram um melhor plano de carreira
geral e oportunidades de reconhecimento dos potenciais, na hora certa.
Quanto questo do esprito de equipe e gerao de um ambiente interno

satisfatrio ao pblico interno, na opinio de 67% da amostra pesquisada,
extremamente positiva. Segundo vrios executivos, a empresa possui, nesse item,
um dos seus diferenciais competitivos, uma vez que busca disseminar estes
aspectos em sua cultura organizacional, gerando condies adequadas ao seu
pessoal para desenvolverem e promoverem clima adequado. Apesar da meno
positiva a este fator, foi considerado, tambm, que a empresa apresenta, por vezes,
82
um nvel de departamentalizao bastante intenso, o que pode e deve ser

melhorado, segundo a maioria dos executivos pesquisados.
O comprometimento das pessoas com os objetivos da companhia foi

destacado como um dos diferenciais existentes na Springer por 80% dos executivos.
Segundo eles, a empresa tem um nvel destacado neste item, apresentando, muitas
vezes, um grau acima do que se considera como normal. O executivo da rea
industrial, que um expatriado argentino com vasta experincia na operao da
Carrier naquele pas, comentou o seguinte: [...] a Springer surpreendente nisto,
no tem comparativo (Informao oral). Entretanto, alguns comentaram que a
empresa tem como oportunidade de melhoria um maior alinhamento entre os
objetivos individuais e departamentais com os gerais da organizao, para
maximizar o potencial de comprometimento das pessoas.
4.1.5 Capacidades genricas
O aspecto humano foi o fator enfatizado por 100% deste nvel de lideranas,
como sendo algo exclusivo e singular da empresa, destacando-se os seguintes
pontos:
a) identificao das pessoas com o negcio;

b) conhecimento intrnseco das pessoas, sendo amplo e essencial para o
sucesso da empresa;
c) familiaridade existente entre as pessoas, gerando um ambiente positivo e
oportunidades de aprendizado individuais e coletivas;
d) adaptabilidade das pessoas a novas circunstncias, como foi a crise
energtica enfrentada no ano de 2001;
e) qualificao dos profissionais da empresa;
f) abertura de comunicao aos funcionrios nos diferentes nveis
hierrquicos;
g) comprometimento das pessoas, com esforos, s vezes, acima do normal,
tendo como foco o resultado financeiro;
83
h) esprito de unio e trabalho em equipe, respeito, educao, confiana, tica

pessoal e reconhecimento;
i) postura tica da empresa;
j) oportunidades de crescimento profissional e pessoal;
k) aprendizado constante, pois a Springer uma verdadeira escola.
Alm de todos os itens destacados anteriormente, foi tambm mencionado

que devido a esses fatores que, constantemente, os concorrentes esto sempre
tentando levar os profissionais da Springer.
Com relao ainda s capacidades genricas, no quesito tecnolgico, foi

ressaltada a gama nica de produtos existentes, com alto nvel de tecnologia, em
uma empresa que pioneira no seu segmento de atuao. Quanto ao fator
comercial, o destaque ficou com o relacionamento existente com os agentes de
distribuio e a tradio da marca.
4.1.6 Principais ameaas
Os principais fatores de ameaas citados foram: o foco de curto prazo da

empresa, o que pode prejudicar uma atuao mais ampla de mdio e longo prazo; a
entrada de novos concorrentes, atuando em Manaus, para desfrutar de benefcios
fiscais; perda de talentos para a concorrncia; preo de produtos oriundos da China
e falta de maior foco no cliente.
4.2 ANLISE DO GRUPO DE GERENTES DE SEGUNDA LINHA
Participaram, deste grupo da pesquisa, onze gerentes de segunda linha

hierrquica, de um total de vinte, cujas opinies serviram para que fossem avaliadas
as percepes deste grupo de gestores, bem como verificar o alinhamento existente
84
com as demais percepes dos outros pblicos da pesquisa.
A percepo da maioria dos gerentes pesquisados foi de que a empresa, no

campo da pesquisa e desenvolvimento, possui um baixo grau de inovao
tecnolgica, tendo sido observado que tem reduzido investimentos nessa rea,
havendo a necessidade de uma maior dedicao de recursos, para que se atinja um
nvel superior neste quesito. Foi destacado que a empresa tem sido muito reativa no
desenvolvimento de determinados tipos de produtos, gerando certas dificuldades de
mercado devido a essa espcie de atraso. Foram citadas algumas oportunidades
estratgicas, em termos de inovao tecnolgica, como, por exemplo, a necessidade
de inovao no campo da eletrnica, envolvendo micro-processadores, visto que
avanos consistentes tm ocorrido nessa rea e que a empresa no pode ficar
ultrapassada ou ser reativa a um importante item de competitividade para
determinados equipamentos. Outro aspecto mencionado quanto inovao, foi a
oportunidade de uma maior integrao com centros de desenvolvimento
tecnolgicos de grandes universidades, buscando-se gerar mais e melhores
inovaes para os atributos que compem os equipamentos condicionadores de ar
em geral ou modelos especficos. Alm disso, foi citado que, em algumas
circunstncias, a companhia tem perdido muito tempo e dinheiro, repetindo erros de
forma cclica no desenvolvimento de determinados tipos de produtos, fato
observado, principalmente, em funo da perda de conhecimento devido sada de
pessoas da empresa ou transferncia de profissionais para outras reas da
organizao. De alguma forma, o ciclo de aprendizagem, no ponto especfico citado,
no est sendo aproveitado da melhor maneira, fazendo com que alguns padres de
processos e comportamentos se percam, trazendo prejuzos de ordem financeira e
de tempo organizao.
Apesar dessas constataes em termos de oportunidades a serem

desenvolvidas, foram citados vrios aspectos positivos relevantes no cenrio
tecnolgico como o fato de ser uma empresa global, em que h uma integrao
85
entre as Engenharias de Produtos de diversos pases, trazendo grandes

contribuies ao processo de maturao e desenvolvimento de projetos de produtos
no Brasil. Outro aspecto positivo comentado foi com relao velocidade de
desenvolvimento de projetos de produtos que, segundo a maioria dos gerentes,
alta, sendo considerada como benchmarking, principalmente quando comparada a
outras empresas do mesmo segmento de mercado.
Em relao ao atendimento das demandas dos clientes quanto questo

tecnolgica, houve vrios comentrios de que a empresa ouve pouco o mercado,
necessitando aprofundar mais essa aproximao com os clientes j existentes e com
os clientes potenciais, alm da oportunidade de desenvolver e explorar mais o foco
na gerao de servios diferenciados ao mercado.
A percepo desse pblico, com relao aos processos de gesto da

produo, foi de que a empresa tem um foco grande na melhoria contnua da sua
produtividade, estando os processos de fbrica num nvel muito bom. Entretanto, de
acordo com alguns depoimentos, existem problemas, em nvel de planejamento e de
sistemas, a serem trabalhados e melhorados.
Um comentrio relevante com relao a esse quesito, foi que, sob o ponto de
vista interno, considerado que a produo geral da empresa est sempre
enfrentando problemas referentes a atrasos na entrega dos pedidos, porm, quando
feita uma comparao com o mercado e os concorrentes em geral, identifica-se
um nvel bastante bom e positivo por parte da Springer Carrier. Isso mostra,
naturalmente, um alto nvel de exigncia e busca pela melhoria contnua,
traduzindo-se em um diferencial competitivo perante a concorrncia.
Em relao qualidade dos produtos produzidos, a percepo foi de que em

alguns segmentos, a empresa pode-se considerar, inclusive, como benchmarking de
mercado, precisando, por outro lado, evoluir em determinados processos e linhas de
produtos, tendo em vista que os concorrentes esto cada vez mais fortes nessa rea
86
e os clientes muito mais exigentes do que no passado. Mais do que nunca, a

qualidade precisa ser entendida por todos, como um fator bsico de competio e
no como um diferencial, pois a concorrncia torna-se, a cada dia, mais acirrada
nesse campo e produzir produtos com qualidade, num segmento de alta tecnologia
como o de condicionadores de ar, uma condio de competitividade para quem
quer manter-se como lder de mercado.
No item referente logstica e distribuio dos produtos, a nfase dada foi de

que, em geral, a empresa apresenta um nvel razovel nesse quesito, havendo,
naturalmente, vrias oportunidades de melhorias quanto aos processos internos.
Segundo esse pblico pesquisado, no que tange a servios e tratamento aos

clientes, existe uma grande oportunidade de melhoria, principalmente quanto ao
atendimento prestado. A necessidade, por exemplo, do departamento de call center
possuir uma estrutura mais slida, tecnicamente, tendo em vista a natureza do
produto elaborado pela empresa, com alto valor agregado, em termos de tecnologia,
foi um dos exemplos citados. Alm disso, outra constatao foi de que o bom
tratamento dispensado aos clientes deveria ser algo que permeasse por toda a
organizao, no sendo uma prtica apenas de alguns departamentos. Essa seria,
inclusive, uma boa oportunidade de melhoria na empresa, associada necessidade
de desenvolver um senso voltado ao encantamento dos clientes.
O item referente ao suporte tcnico oferecido pela Springer teve a seguinte

anlise:
a) tem sido dada pouca importncia aos servios diferenciados de alta

tecnologia que a empresa pode oferecer, como o caso do segmento de
controles micro-processados para o monitoramento de temperatura e
demais indicadores presentes em edifcios inteligentes;
87
b) existe a necessidade de um maior investimento em ps-venda e suporte

tcnico de produtos, como fatores diferenciadores em relao
concorrncia em geral, citando-se como exemplo a necessidade de uma
maior agilidade s demandas de suporte tcnico;
c) deveria haver um maior foco na venda de servios aos clientes, como

forma de se agregar maiores margens aos produtos comercializados e
diferenciando ainda mais a atuao da empresa nesse segmento de
mercado;
d) o suporte tcnico para produtos residenciais possui um bom nmero de

atendentes no territrio nacional, porm com uma qualificao que requer
melhorias e, em relao aos produtos comerciais, ou seja, equipamentos
de mdio e grande porte, ocorre o contrrio.
O ltimo item da anlise desse referido grupo foi quanto organizao

comercial da empresa que, segundo alguns gerentes, apresenta uma sobreposio
em termos de linhas de produtos e marcas, fazendo com que haja venda do mesmo
tipo de produto por vrios canais de distribuio e no mesmo territrio. Os demais
gestores comentaram que a organizao comercial presente, embora seja complexa
e difcil at de ser entendida pelo mercado e os clientes em geral, algo diferente e
interessante, sendo bastante adequada ao momento do mercado e da empresa,
tendo em vista os diversos concorrentes existentes nas mais diferentes linhas de
produtos.
Segundo a opinio desse grupo gerencial, a empresa tem um de seus

diferenciais competitivos em relao ao mercado, tanto que foi reconhecida nos anos
2000 e 2001, com uma das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil e
88
possui forte base de lideranas formada internamente. Entretanto, mesmo com esse
diferencial em relao ao investimento no potencial humano de seus funcionrios, a
empresa enfrenta algumas dificuldades para reteno de talentos em algumas
reas-chave como, por exemplo, na Engenharia de Desenvolvimento de Produtos.
Alm disso, a empresa necessita ainda maiores investimentos no entendimento das
questes psicossociais internas e no desenvolvimento de suas lideranas em todos
os nveis da organizao.
Em relao s questes de ambiente interno e esprito de equipe, o grupo

ressaltou que a empresa tem apresentado um foco muito departamental,
necessitando-se melhorar a comunicao geral das estratgias globais da empresa.
Mesmo com as ressalvas anteriores, a maioria dos gestores pesquisados afirmou
que a empresa tem um diferencial e um dom especial com relao ao ambiente
interno para o desenvolvimento de seus profissionais, assim como em relao ao
trabalho em equipe.
O comprometimento das pessoas quanto aos objetivos da empresa foi um

dos pontos destacados, principalmente quando as metas estabelecidas so claras,
para que todos busquem alcan-las.
O fator humano foi o ponto mais marcante e destacado por esse grupo de
lideranas quanto s capacidades genricas da empresa. Eis a seguir, uma relao
de atributos citados com relao a essa competncia da Springer:
a) crena nos propsitos e valores da empresa, em funo da importncia

dada aos funcionrios, clientes, acionistas e comunidade em geral;
b) empresa de esprito jovem, tendo uma grande energia potencial interna e

um forte entusiasmo entre os colaboradores;
c) esprito de equipe;
d) confiana mtua;
89
e) desenvolvimento constante de sua fora de trabalho;
f) capacidade de renovao;
g) forte capacidade de reao a situaes adversas;
h) fortes valores ticos;
i) valorizao das pessoas atravs do investimento realizado nelas,

oportunidades geradas e crescimentos profissionais comprovados;
j) prazer gerado no trabalho com as pessoas da empresa.
Alm destes, foram citados, tambm, como fatores singulares de

diferenciao o nvel de avano tecnolgico e a linha completa de produtos da
empresa.
O primeiro aspecto mencionado como uma das ameaas competitividade da

empresa foi a presso por reduo de preos no mercado, em funo do forte
ataque da concorrncia. O segundo ponto foi quanto perda de profissionais para a
concorrncia, o que expe e prejudica alguns planos estratgicos e tticos da
companhia.
90
4.3 ANLISE DO GRUPO INTERNO DE TCNICOS
Nesse grupo de pesquisados, participaram quinze engenheiros das reas de

Engenharia de Produtos e de Vendas, tendo como propsito verificar a percepo
de um pblico de alto nvel de formao e senso crtico, que tem participao
decisiva no desenvolvimento de novos produtos, bem como no relacionamento e
interao com os clientes.
A percepo geral do pessoal quanto a essa categoria foi de que a empresa

tem sido conservadora quanto ao quesito pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos no Brasil, uma vez que o investimento, segundo eles, tem sido baixo e a
capacidade e condies gerais da Engenharia de Produtos poder render e fazer
muito mais. As possibilidades de intercmbio de conhecimentos e experincias com
outras operaes da Carrier pelo mundo, so consideradas como fatores relevantes
e de alto valor agregado para a empresa.
Quanto ao item inovao, a opinio dos pesquisados que a empresa tem

sido muito reativa em seus processos de criao, faltando um foco maior para o
desenvolvimento dessa competncia. Segundo esse pblico, a empresa tem
apresentado um baixo nvel em termos de inovao, com uma velocidade grande
nos processos de desenvolvimento e lanamento de algumas linhas de produtos, o
que pode no ser muito positivo pois, s vezes, alguns produtos so lanados de
forma precipitada no mercado, no tendo a devida testagem e maturao
necessrias. Para os equipamentos de alta capacidade, ou seja, produtos de
condicionamento de ar da linha de centrais, necessitaria de uma maior velocidade
nas inovaes. Outro aspecto relevante registrado foi que, devido a esse baixo nvel
de inovao, os concorrentes tm desenvolvido produtos com nvel similar de
91
tecnologia, o que deve, com o tempo, ter uma influncia sobre os preos e as
margens praticadas pela Springer no seu mercado de atuao.
Em relao ao item que aborda o atendimento s necessidades dos clientes e

do mercado quanto parte tecnolgica, a percepo foi de que o atendimento tem
sido satisfatrio, alcanando um resultado prximo a 70% do que o mercado
necessita de fato. A empresa estaria necessitando um maior foco em pesquisas de
mercado, para que houvesse um maior conhecimento das necessidades dos clientes
e de expectativas e tendncias quanto evoluo de cada segmento do mercado.
A percepo desse pblico com relao capacidade operacional reconhece,

antes de tudo, que a empresa possui um grande potencial de gerao de
produtividade atravs dos seus processos internos. Nesse sentido, foi destacado
que a empresa se diferencia por ter uma produo bastante flexvel, com uma boa
velocidade para o atendimento das demandas do mercado.
Entretanto, ao ser analisada a questo da produo de produtos de acordo

com padres de alta qualidade, alguns aspectos relevantes foram comentados tais
como:
a) a qualidade dos produtos j foi melhor e mais reconhecida pelo mercado,

constituindo-se numa grande oportunidade para a empresa a retomada
desse patamar j alcanado num passado recente;
b) segundo a opinio de alguns colaboradores, a qualidade necessita constar
ainda mais no sangue das pessoas, visando a que, dessa forma, falhas
cometidas na elaborao e implementao de determinados projetos de
desenvolvimento de produtos sirvam de aprendizado, para que novos
problemas no se repitam. Alm disso, em alguns projetos especficos
existiria a necessidade de um maior tempo de teste e simulaes de
condies externas para os equipamentos de ar condicionado nas
92
diferentes capacidades, com vistas a uma melhoria nessa qualidade

enfatizada.
No que se refere logstica e distribuio dos produtos, o grupo destacou

diversos pontos de oportunidades de melhorias, sendo que considera razovel o
resultado dos processos atuais. Foram destacadas oportunidades como uma maior
agilidade e acuracidade quanto entrega de alguns produtos e componentes
importantes.
Segundo esse pblico pesquisado, existe um reconhecimento de que o

atendimento dispensado aos clientes de timo nvel, principalmente no que tange
ao atendimento prestado por quem est na linha de frente do mercado, ou seja,
funcionrios da rea comercial que esto prximos aos clientes. O atendimento
prestado por outros departamentos, no entanto, merece uma ateno especial,
principalmente quanto ao comprometimento com relao causa dos clientes e
falta de conhecimento tcnico de algumas pessoas na rea de call center, cujo
contato direto e de alta visibilidade perante o mercado.
Quanto ao suporte tcnico oferecido aos clientes, esse grupo declarou que
existem vrios problemas quanto estrutura e configurao da Rede Autorizada
Springer (RAS), principalmente no que tange capacitao e qualificao dos
mecnicos e tcnicos das oficinas autorizadas, bem como quanto qualificao dos
instaladores credenciados das linhas de condicionadores de ar central.
No que se refere organizao comercial da empresa, com resultado direto

no atendimento e suporte s necessidades dos clientes, obteve-se um resultado
bastante interessante. As pessoas ligadas rea interna de operaes, ou seja,
Engenharia de Desenvolvimento de Produtos, avaliaram que o formato da
organizao comercial da Springer bem especializado, sendo adequado ao
93
modelo de mercado em que a empresa atua, estando, por isso, a gerar grandes
resultados. J o pessoal ligado rea comercial, que est naturalmente mais
prximo do mercado e dos clientes, avaliou, com grande nfase e inte nsidade, que o
desenho comercial ora vigente se mostra muito segmentado e confuso para o
entendimento dos clientes e, conseqentemente, inadequado s expectativas de
atendimento e suporte da maioria dos mesmos.
Segundo a opinio do referido grupo, a empresa tem uma forte cultura focada
no investimento em seus valores humanos, embora a rotatividade observada,
recentemente, na Engenharia de Produtos e o aspecto crtico da reteno de
talentos, tambm nessa rea, sejam alguns dos pontos a serem observados pela
empresa e algo prioritrio a ser trabalhado. A perda de pessoas para o mercado,
numa rea estratgica como essa, coloca em risco e expe a empresa quanto ao
conhecimento e aprendizagem desperdiadas. Esse quadro requer, naturalmente,
uma ateno especial. A questo de um plano de carreira mais adequado ao
momento atual da empresa com um foco arrojado ao pessoal da rea de tecnologia
foi outro ponto ressaltado na presente pesquisa.
Outro aspecto comentado com relevncia por esse pblico, foi quanto ao fato
de as pessoas apresentarem uma forte viso e ao departamental, necessitando,
por parte do grupo de gestores, de uma nfase coletiva maior e um reconhecimento
mais amplo por parte do time gerencial.
Quanto ao comprometimento observado pelas pessoas em geral da empresa,

a opinio foi de que este um ponto de destaque da organizao, havendo, como
oportunidades, uma maior clareza nos objetivos estabelecidos para as equipes e um
alinhamento coletivo entre os objetivos estabelecidos nas diferentes reas ou
departamentos, em sintonia com os objetivos e estratgias globais da Springer.
94
O fator humano foi o ponto mais marcante nesse quesito. Dessa forma, foram
destacados como aspectos essenciais e diferenciados da empresa a valorizao
existente ao ser humano na organizao e a grande capacidade que as pessoas
possuem de se adaptarem a situaes de mudanas e, mais do que isso, elevado
comprometimento em buscar alternativas e solues para a superao de um
quadro adverso de obstculos, como foi o exemplo da crise de energia enfrentada
em 2001. Alm disso, houve vrios depoimentos de cunho individual quanto
satisfao pessoal pelo trabalho que realizado e ao sentimento de desafio pessoal
contnuo existente.
Outro fator mencionado, quanto s capacidades genricas da empresa, foi

com relao ao reconhecimento de que a Springer e a Carrier Corporation so
empresas de alta tecnologia agregada e que, apesar das oportunidades de
melhorias existentes nos campos de pesquisa e desenvolvimento de produtos,
inovao e atendimento das demandas de mercado, a empresa possui uma imagem
consolidada de seu potencial nesta rea.
Um aspecto mencionado como principal fator de ameaas competitividade

da empresa foi a entrada forte no mercado do concorrente coreano LG que, devido
ao seu poderio tecnolgico e grande penetrao existente no mercado em funo da
sua gama de produtos, requer uma ateno concentrada e especial.
Foi destacado, tambm, como fator principal de ameaas para a Springer, o

fato j existente e o risco constante de perda de profissionais para alguns dos
principais concorrentes, assim como o foco de extremo curto prazo imposto pelo
acionista majoritrio americano.
95
4.4 ANLISE DO GRUPO DE CLIENTES
No grupo escolhido para ser pesquisado, participaram dez grandes clientes

que so formadores de opinio no mercado, tendo em vista que os mesmos j
trabalham, h bastante tempo, no mercado de condicionadores de ar, e esto
posicionados entre os maiores do Brasil na sua especificidade de mercado. Cabe
ressaltar que essa especificidade de mercado refere-se ao canal de distribuio pois,
conforme citado anteriormente, a Springer atua no segmento de varejo, no segmento
de revendedores especializados, no canal de instaladores de equipamentos de alta
capacidade e na rea de assistncia tcnica e servios. No caso especfico dos
clientes entrevistados, a amostragem concentra-se sobre os canais de revendedores
especializados e instaladores de equipamentos de alta capacidade de refrigerao,
pois neste segmento que se consegue extrair percepes mais abrangentes e
estratgicas, no ficando o feed-back concentrado apenas na questo preo e custo,
que se constitui uma varivel muito destacada nos demais segmentos,
principalmente no canal varejo.
O Quadro 5 demonstra um resumo do perfil dos clientes entrevistados.
Clientes Localidade Tempo de Volume de nfase de

relacionamento negcios/ano mercado
Ambient Air RIO/RJ 25 anos R$17MM/ano WRAC/Splits
Air System POA/RS 7 anos R$2MM/ano WRAC/Splits
Ar Clima REC/PE 19 anos R$1,5MM/ano WRAC/Splits/Chillers
Arcoplan SAO/SP 15 anos R$1,0MM/ano Splits/Chillers
BHP SAO/SP 10 anos R$5MM/ano WRAC/Splits/Chillers
Climapress SAO/SP 20 anos R$4MM/ano Chillers
Heating & Cooling SAO/SP 18 anos R$5MM/ano Chillers
MPM SAO/SP 17 anos R$2MM/ano WRAC/Splits
Rearsul POA/RS 19 anos R$6MM/ano WRAC/Splits/Chillers
STF Plo Ar SAO/SP 30 anos R$30MM/ano WRAC/Splits
Quadro 5: Perfil dos clientes entrevistados
96
Eis a seguir, os principais pontos destacados pelos clientes e que so vitais

ao objeto de estudo deste trabalho, j que, atravs da percepo deste pblico,
consegue-se avaliar melhor algumas das competncias que a empresa dispe de
forma diferenciada em relao concorrncia.
A avaliao geral dos clientes quanto a este item foi de que a Springer possui,
como grande trunfo e diferencial tecnolgico, a capacidade de gerar e oferecer ao
mercado a mais completa linha em termos de produtos, sistemas e controles
(automao) de equipamentos condicionadores de ar. Esse fato foi amplamente
reconhecido por todos os entrevistados, tendo sido destacado que as empresas
concorrentes, por oferecerem linhas parciais de produtos condicionadores de ar,
levam desvantagem na competio com a Springer por este diferencial mencionado.
Apesar deste relevante ponto, algumas oportunidades de melhorias foram
mencionadas como o fato de, segundo alguns clientes, haver um processo de
inovao moderado e lento, sendo a empresa reativa em algumas linhas de
produtos em relao concorrncia. Tambm foi destacado que, em alguns casos, a
empresa tem sido lenta para fazer chegar ao mercado e aos clientes informaes
gerais sobre novos desenvolvimentos ou lanamentos de produtos.
Alm disso, quanto ao fator tecnologia e inovao, foi ressaltado, tambm,

que a empresa tem sido muito fechada, tendo como oportunidade estar mais
prxima de seus clientes, atravs de um processo sistemtico de pesquisa com
coleta de dados e informaes, para que sejam ainda mais aprimoradas as
tecnologias que geram produtos e servios ao mercado.
Em relao ao atendimento das demandas do mercado, o entendimento geral

de que tem sido satisfatrio, necessitando haver, entretanto, uma maior resposta
aos clientes de necessidades levantadas atravs de alguns diagnsticos realizados.
97
A percepo dos clientes foi de que a capacidade operacional, em termos de

produo, apresenta um nvel excelente, sendo um dos grandes diferenciais da
Springer. Foram destacados aspectos importantes como o bom nvel de flexibilidade
de fabricao dos produtos e uma evoluo significativa percebida nos processos de
manufatura ao longo dos ltimos anos.
Em relao qualidade dos produtos manufaturados, existe uma percepo

geral de que poderia ser melhor em algumas linhas de produtos, principalmente
porque, segundo eles, necessita haver um maior investimento financeiro e de tempo
na fase de testagem de alguns produtos. Por vezes, existe uma certa instabilidade
na qualidade de alguns equipamentos, apresentando bons e maus resultados de
forma varivel. Entretanto, a maioria dos entrevistados destacou que a qualidade
dos produtos satisfatria, sendo percebida uma ntida melho ra em relao ao
passado e que os eventuais problemas, quando surgem, so corrigidos.
Com respeito logstica e distribuio dos produtos, os comentrios, em

geral, foram de que a empresa precisa melhorar neste ponto, principalmente no que
tange ao atendimento dos prazos de entrega e, tambm, porque a empresa j teve
um processo melhor para o atendimento de suas demandas no passado recente.
Em geral, existe um excelente nvel de satisfao dos clientes entrevistados

com relao ao atendimento recebido da Springer. Segundo enfatizado em vrias
oportunidades, durante as entrevistas, o nvel de interao interpessoal existente
entre os profissionais da rea comercial da Springer e os dos clientes algo notvel.
Todos, sem exceo, destacaram este como um dos pontos de grande virtude da
empresa. Foi ressaltado, ainda, que este atendimento plenamente satisfatrio,
ocorre muito mais em funo de fatores de relacionamentos do que devido a
98
processos estruturados e capazes de gerar respostas rpidas s necessidades dos

clientes. Um foco maior em alguns processos internos que so interligados aos
clientes, de tal forma que operacionalmente muitas coisas fossem resolvidas, seria
de grande valor para a empresa, segundo a opinio de alguns dos entrevistados.
Alm disso, outro importante aspecto mencionado foi o fato de existirem diferenas
de prioridades e tratamentos aos clientes por parte de outros departamentos que
no so da rea comercial. Isto denota que a empresa necessita desenvolver um
pouco mais este ponto, de tal forma que se consiga permear por toda a empresa
este foco de atendimento qualificado aos clientes, embasado tanto por processos
maduros e robustos, quanto por atitudes profissionais no dia-a-dia. Alm dessa
oportunidade de melhoria mencionada, outro aspecto importante comentado foi
quanto necessidade de definio de uma poltica comercial diferenciada ou de
critrios para distino dos instaladores credenciados de equipamentos de alta
capacidade e tecnologia como os produtos chillers, dos demais instaladores que
operam em equipamentos de menor porte e complexidade. Segundo alguns dos
entrevistados, essa definio seria importantssima para o futuro dos negcios neste
segmento especfico de mercado.
Em relao ao quesito suporte tcnico, os comentrios, em geral, foram de

que a empresa precisa melhorar nesta rea. Existem pontos positivos como, por
exemplo, o reconhecimento profissional ao trabalho desenvolvido pela rea de Ps-
venda no que tange ao relacionamento com os clientes e s aes de treinamento
tambm oferecidas aos mesmos. Por outro lado, existem oportunidades de
melhorias quanto qualificao tcnica de alguns profissionais que trabalham junto
RAS (Rede Autorizada Springer) e rede de instaladores de equipamentos de alta
capacidade, e suporte tcnico efetivo de campo para mquinas de mdio e grande
porte, peas para equipamentos em garantia, alm de outros.
A organizao comercial, segundo a maioria dos entrevistados, no a mais

apropriada, tendo em vista a segmentao existente entre os diversos canais,
fazendo com que, em alguns casos, vrias pessoas da Springer necessitem ser
contatadas para a concluso de algumas negociaes comerciais. Seria melhor,
segundo a opinio da maioria dos entrevistados, um formato comercial mais simples
e direto.
99
Os entrevistados enfatizaram que a empresa se diferencia por investir muito

em seus colaboradores, sendo um modelo quanto ao investimento na educao do
seu pessoal interno. Tal ponto foi destacado por unanimidade pelo grupo
entrevistado como sendo de nvel excelente, tendo sido citados exemplos concretos
de pessoas que esto em posio de comando na organizao e que foram
formadas e valorizadas internamente pela Springer.
A questo do ambiente interno da empresa e o esprito de equipe das

pessoas mereceram um grande reconhecimento por parte dos entrevistados, sendo
que alguns consideram esse fator como outro grande diferencial da empresa. Foi
destacado: que a empresa, atravs das contribuies dos trabalhos de grupos de
CCQs (Crculos de Controles de Qualidade), tem alcanado melhorias em produtos;
que o ambiente interno positivo percebido externamente por eles (clientes), uma
vez que sentem, nas pessoas, uma satisfao em trabalhar na empresa; que existe
um bom nvel de permanncia dos profissionais na empresa fazendo com que o
relacionamento com os clientes seja facilitado. No entanto, houve, como comentrio
de oportunidade de melhoria, a necessidade de haver uma maior integrao e
sinergia entre os diversos canais comerciais e reas funcionais da empresa, com o
objetivo de se alcanar o mesmo nvel existente dentro dos departamentos.
Em relao percepo sobre o comprometimento dos profissionais da

empresa, foi manifestado, de forma unnime, que existe um excelente nvel geral de
comprometimento das pessoas para com os propsitos da Springer, sendo, tambm,
destacado como um fator diferencial da organizao. Segundo os entrevistados,
existe um engajamento elevadssimo das pessoas com as causas da empresa,
sendo que os profissionais apresentam uma postura profissional excelente, dentro
dos mais elevados padres ticos e morais. percebido, externamente, que as
pessoas da empresa sentem-se muito identificadas com o negcio, havendo um
grau de fidelidade elogivel, conforme ressaltado no seguinte depoimento de um dos
clientes:
100
Sei de alguns casos, em que funcionrios da Springer receberam boas

propostas para trabalharem em concorrentes, mas por uma questo de
fidelidade, identificao com a empresa e segurana, estas propostas foram
11
rejeitadas por eles (SIDNEY TUNDA ).
Dois aspectos centrais foram destacados de forma consensual pelos dez

entrevistados, sendo os pontos relevantes que fazem com que eles trabalhem com a
Springer:
a) Fator humano: o relacionamento interpessoal existente com as pessoas da

empresa, nos diferentes nveis da organizao, onde existe um clima de
confiana nas pessoas muito grande;
b) Fator tecnolgico: a diversidade da linha de produtos que a empresa

oferece ao mercado, com tecnologia avanada e qualidade;
c) Fator comercial: a rede de distribuio e instaladores credenciados da

Springer que, segundo os entrevistados, constitui-se numa das grandes
vantagens competitivas comerciais da empresa, tendo em vista o nmero
de distribuidores existentes e o fato de nenhum outro fabricante ter
estrutura semelhante. Tal fato impede o crescimento de alguns
competidores, j que os mesmos tm que buscar desenvolver sua prpria
rede, o que leva bastante tempo para ser construdo, ou alternativas de
cobertura direta do mercado, no tendo para isto organizao comercial e
tcnica suficiente para alcanar nveis considerveis de expanso.
Importante enfatizar, mais uma vez, que estes fatores, citados anteriormente,
o foram, de forma unnime, o que refora o carter explcito e prtico dessas
capacidades ou vantagens competitivas da empresa.
11
Sidney Tunda proprietrio da empresa STF/Plo Ar So Paulo.
101
Os aspectos principais de ameaas competitividade da empresa esto

ligados ao concorrente LG que est ingressando no mercado, aplicando uma
estratgia de comprar participao e contando com uma marca forte e reconhecida
em outros segmentos de produtos. Outro ponto mencionado foi quanto ao
investimento em publicidade de alguns concorrentes, como a prpria LG, a distncia
existente entre a empresa e o mercado quanto a um processo sistemtico de troca
de informaes ou coleta de dados para pesquisas e desenvolvimentos de produtos
ou servios e, por ltimo, a necessidade de observao quanto questo fiscal do
pas, tendo em vista que os estados possuem diferenas considerveis nas suas
alquotas, impactando, diretamente, nos preos dos produtos que so oferecidos ao
mercado.
4.5 ANLISE DO REPRESENTANTE DO ACIONISTA PRESIDENTE DA

CARRIER CORPORATION PARA A AMRICA LATINA
Essa etapa da pesquisa foi desenvolvida atravs de uma entrevista com o

Presidente da Carrier Corporation, Sr. Carlos Alberto Renck, que est frente da
operao Latino-americana desde setembro de 1999. Antes disso, o Sr. Carlos
Renck, que ingressou na Springer em 1987 como gerente de Produo, passou por
vrias posies executivas dentro da empresa, tendo sido Superintendente para o
Brasil, no perodo de 1996 a 1999, quando, ento, passou a ocupar a posio de
Presidente da Amrica Latina.
Um aspecto relevante a ser comentado quanto importncia da percepo do

referido entrevistado que o mesmo, alm de ter sido membro da Springer e
conhecer profundamente o ambiente interno da empresa, atualmente, responsvel
por uma operao que conta com o Brasil, Argentina, Chile, Venezuela, Mxico e
Regio do Caribe. Isto permite que alguns reais diferenciais competitivos da Springer
sejam identificados, baseados na viso de algum que lidera diferentes operaes,
102
conforme se pode perceber a partir do relato a seguir.
A percepo geral do entrevistado, no que tange pesquisa e

desenvolvimento de produtos, foi de que a Springer possui um foco eminentemente
de aplicao de produtos. Nesse sentido, ele acredita que a empresa tem atendido
bem s demandas internas da prpria corporao quanto a esse fator e que, em
geral, tanto a inovao quanto a velocidade para o desenvolvimento de novos
equipamentos condicionadores de ar, tm sido adequadas ao mercado e ao
contexto competitivo atual. Ele ressaltou que a Springer tem oferecido solues
diferentes ao mercado, antes que o mesmo demande algo diferente. Isso tem sido
um fator importante em termos de competitividade, havendo como oportunidade de
melhoria nesse ponto, uma necessidade de aprimoramento mais rpido de alguns
quesitos de produtos demandados pelo mercado.
A percepo foi de que a empresa possui processos de produo bem

desenvolvidos, em estgio de boa maturao e num padro bastante satisfatrio em
comparao com a concorrncia. Quanto capacidade em produzir produtos com
alta qualidade, ele destacou que a Springer tem atuado muito no sentido da correo
de desvios, ou seja, de forma reativa. Existe como oportunidade de melhoria,
segundo ele, uma maior concentrao, para que haja um maior carter preventivo
quanto qualidade de alguns processos e produtos. Segundo o entrevistado, alguns
problemas, s vezes, ocorrem devido a uma certa auto-suficincia em relao a
alguns processos que impactam na qualidade dos produtos, por exemplo. No
quesito referente logstica de distribuio e entrega de produtos acabados, foi
mencionado que a empresa necessita ter um maior foco para retomar o nvel que j
103
foi alcanado num passado recente.
De forma geral, o entrevistado classificou a competncia da Springer nesse

item, num nvel de razovel a bom. Segundo ele, falta empresa, capturar mais
informaes quanto ao mercado e aos clientes finais, como meio de gerar uma maior
aproximao e buscar gerar solues tecnolgicas, incluindo-se suporte tcnico, e
comerciais realmente convergentes s expectativas deles. Em relao ao formato
comercial sob o qual est estruturada a Springer, destacou que o mais importante
haver uma organizao bem gerenciada, com foco claro e definido, em que o cliente
deve ser considerado como fundamental. Para ele, a empresa tem apresentado um
bom resultado nesse quesito, tendo como oportunidade de melhoria a possibilidade
de aumentar esse foco na priorizao e aproximao dos clientes.
O entrevistado destacou que a empresa tem uma capacidade muito grande

quanto ao investimento nas pessoas, citando, como exemplo, o investimento feito
atravs do programa de educao que possibilita a todos os colaboradores o acesso
educacional aos nveis de ensino fundamental, mdio, tcnico, graduao, ps-
graduao e mestrado.
A capacidade de a empresa desenvolver um verdadeiro esprito de equipe em

seus funcionrios e de gerar um ambiente interno de trabalho satisfatrio foi
considerada como timo, sendo, em sua opinio, um dos maiores valores que ele
reconhece na Springer, comparando, tambm, com outras empresas do grupo
situadas na mesma regio. Segundo ele, ainda, a empresa evoluiu muito, nesse
item, pois, no passado (quando o entrevistado ingressou na empresa), havia uma
104
postura mais paternalista da gesto da empresa, em que esse valor citado no era
algo to visvel e diferenciado. Apesar dos pontos positivos citados quanto ao
aspecto do trabalho em equipe, o entrevistado comentou que uma das
oportunidades de melhorias que ele percebe na Springer, diz respeito necessidade
de uma maior abertura das pessoas a novas idias e interaes, seja com pessoas
vindas de operaes de outros pases (como Argentina, por exemplo) ou com
pessoas oriundas de fora da organizao.
Associado ao item anterior, o entrevistado destacou que considera o

comprometimento geral das pessoas na empresa, em todos os nveis hierrquicos,
como um dos maiores diferenciais competitivos da organizao. Segundo ele, essa
a principal fonte de vantagem competitiva da Springer, sendo algo que no pode ser
copiado ou construdo da noite para o dia, pois demanda tempo, planejamento e
aes concretas para materializar essa competncia.
O fator humano foi o ponto marcante ressaltado nesse item das capacidades
genricas. O entrevistado citou o fato de a Springer ter a capacidade explcita e
tcita de desenvolver pessoas, num verdadeiro esprito de time e gerar um ambiente
saudvel para a formao, o aprendizado e a realizao individual e coletiva de seus
colaboradores. Isso tudo conjugado faz com que a empresa tenha uma fora interna
muito grande, capaz de superar barreiras enormes e dificuldades diversas, como foi
o caso da crise de energia enfrentada no ano de 2001, que muito afetou o segmento
de condicionadores de ar no Brasil e, conseqentemente, afetou os negcios da
Springer no mercado nacional. Entretanto, a empresa enfrentou muito bem essa
situao, alcanando uma rpida recuperao e gerando, ainda, em 2001, um
resultado digno de reconhecimento por parte da Carrier Corporation.
105
O aspecto central mencionado como um dos principais fatores de ameaa

competitividade da empresa foi a entrada, no mercado, do concorrente coreano LG.
Segundo o entrevistado, essa ameaa deve -se, principalmente, pelo fato de que
esse concorrente est buscando uma desestabilizao de um quadro
aparentemente estvel. Isto significa que, os vrios concorrentes existentes at
ento, vinham mantendo as suas posies competitivas, sem grandes alteraes
quanto a prticas comerciais e participaes de mercado. Com o ingresso da LG,
est havendo uma quebra nesse posicionamento, pois esse concorrente,
certamente, estar tirando mercado de alguns de seus concorrentes,
desestabilizando algumas condies de preos, atravs da chamada compra de
market share. Isso certamente, requer uma ateno concentrada especial quanto
aos movimentos desse concorrente, para que a Springer seja a empresa que menos
perca participao de mercado, e possa manter a sua posio de lder no segmento
de condicionadores de ar e empresa de tima rentabilidade financeira. Entretanto,
com relao especfica a esse concorrente, mesmo com todo o arsenal tecnolgico e
a fora global de sua marca, foi destacado que o ingresso em um mercado novo
para a companhia LG, como o caso no Brasil, impe barreiras que no so
somente algumas questes culturais relacionadas ao mercado local. Essas barreiras
so, principalmente, quanto formao de uma base de pessoas com
conhecimentos e relacionamentos de mercado, alm de forte senso de equipe,
calcado em valores corporativos que mantenham os indivduos alinhados com o
esprito da organizao.
Outro aspecto mencionado como fator ameaador foi a volatilidade

econmica, hoje existente no Brasil e no ambiente global, em que as empresas
esto inseridas, que podem provocar movimentos repentinos e causar impacto nos
diversos segmentos de negcios existentes.
O terceiro ponto mencionado como ameaa foi o risco de uma grande ruptura
tecnolgica, cuja soluo encontrada viesse a alterar completamente as regras do
jogo, mudando, drasticamente, os rumos do mercado.
106
4.6 ANLISE RESUMO DAS PERCEPES
O objetivo deste tpico estabelecer um comparativo entre os principais

pontos das percepes dos participantes da pesquisa. Para tanto, visando a
organizar a anlise comparativa e facilitar o processo de demonstrao sumria dos
resultados, segregou-se da seguinte forma esta anlise:
1a parte: Quadro resumo das capacidades da Springer;
2a parte: Quadro resumo das capacidades genricas;
3a. parte: Quadro resumo de ameaas e oportunidades.
4.6.1 Resumo das capacidades da Springer
O Quadro 6, a seguir, mostra um resumo das capacidades da Springer, que

foram identificadas e percebidas pelos diferentes pbicos pesquisados.
TECNOLGICA OPERACIONAL COMERCIAL HUMANA
P&D/Inovao Produo Servio p/ cliente Invest. nas pessoas
Pblicos Velocidade Qualidade Suporte tcnico Ambiente Interno
Atend. Mercado Log & distrib Org. Comercial Comprometimento
Processos fabris excelentes Atendimento razovel, precisa Muito bom
Baixo grau de inovao Qualidade satisfatria melhorar
Executivos Velocidade insatisfatria Logstica & distribuio Diferencial competitivo
1a. linha Nvel razovel
Necessita se aproximar mais necessitam melhorar/ Alto nvel de comprom etimento/
Excesso de segmentao e
do mercado planejamento industrial e de Diferencial competitivo
formato confuso
vendas
Processos fabris muito bons/
Baixo grau de inovao Baixo grau de atendimento ao Diferencial competitivo
produtividade Diferencial competitivo, embora
Gerentes Velocidade satisfatria cliente
2a. linha Alta qualidade em algumas linhas haja um grande foco
Necessita se aproximar mais Nvel razovel
produtos e problemas em outras departamental
do mercado Desenho complexo e confuso
Logstica & distribuio razoveis Alto nvel de comprometimento
timo atendimento no depto.
Processos fabris muito bons/ Comercial, porm isto no Gesto de pessoas faz parte da
Baixo grau de inovao Produtividade cultura da empresa
ocorre em todos os deptos.
Reativa Qualidade necessita estar no Falta qualificao no suporte Trabalho em equipe prejudicado
Tcnicos Necessita se aproximar mais sangue das pessoas tcnico (RAS) pelo foco muito departamental
do mercado Logstica & distribuio razoveis Eng.Prod.- Muito bom Alto nvel de comprometimento
Eng.Vendas -Ruim
Bom nvel de inovao dos Nvel de razovel a bom Investimento nas pessoas um
Processos maduros/ satisfatrios
produtos Falta capturar mais dos pontos altos da empresa
Qualidade tem sido reativa
Velocidade adequada s informaes sobre as Diferencial competitivo, maior
Acionista Logstica & distribuio
necessidades do mercado necessidades dos clientes valor da empresa
necessitam voltar a ser o que j
Necessita se aproximar mais foram Organizao comercial Alto nvel de comprometimento,
do cliente final adequada diferencial competitivo
Excelente nvel/ fator de
Disponibilidade completa da Excelente relacionamento
Processos maduros/evoluo diferenciao
linha de condicionadores de ar existente com a rea
ao mercado histrica percebida comercial/ interao Ambiente interno positivo
Qualidade satis fatria com diferenciado/ percepo externa
Clientes Processo de inovao lento e interpessoal
oportunidade de melhorias da satisfao interna
moderado Suporte tcnico deficiente
Logstica & distribuio Excelente nvel de
Processo sistemtico de Organizao comercial
necessitam melhorar/ atrasos nos comprometimento, elevado
aproximao com os clientes/ poderia ser mais adequada/
atendimentos dos pedidos padro tico e moral, diferencial
coleta de dados menos segmentada
competitivo
Quadro 6: Quadro resumo das capacidades da Springer Carrier
Fonte: Elaborado pelo autor
108
Conforme se pode observar, os pontos marcantes com relao s

capacidades da Springer, nas esferas tecnolgica, operacional, comercial e humana,
segundo os pesquisados, so as seguintes:
a) Capacidade Tecnolgica os grupos de executivos (primeira linha),

gerentes (segunda linha) e tcnicos apontam a inovao tecnolgica como
uma rea que tem bastante espao para melhorar, pois, segundo eles,
existe um baixo grau de inovao. Na opinio do acionista e dos clientes,
este fator est em um bom nvel, respondendo bem s necessidades e
expectativas gerais. consenso, entre todos os pblicos, que, quanto ao
atendimento das necessidades do mercado, a Springer necessita se
aproximar mais do mercado para extrair informaes e dados para
sustentar desenvolvimentos internos de produtos. importante ressaltar,
neste item, que, segundo os clientes, existe um grande reconhecimento
sobre a capacidade da empresa em disponibilizar ao mercado, a mais
completa linha de condicionadores de ar;
b) Capacidade operacional existe um consenso de que a Springer
apresenta, em nvel de produo, processos fabris de timo nvel, sendo
algo explcito por todos os grupos.
c) Capacidade comercial nesta capacidade, tem-se como consenso que a
empresa, em termos de suporte tcnico aos clientes, apresenta um nvel
razovel em relao ao que todos considerariam o padro ideal. A rede de
distribuio e o relacionamento interpessoal, existentes entre os clientes e
a rea comercial, foram aspectos enfatizados como algo diferenciado.
d) Capacidade humana com base na grande maioria das avaliaes
recebidas dos diferentes pblicos pesquisados, foi considerado, de forma
enftica, que a questo humana constitui-se um grande diferencial
competitivo da empresa. O nico pblico que foi um pouco mais crtico com
relao a este ponto, mas que reconhece que a gesto de pessoas faz
parte da cultura da empresa, foi o grupo de tcnicos.
109
4.6.2 Resumo das capacidades genricas da Springer
O Quadro 7 aborda os principais pontos referentes s capacidades Springer.
Pblicos Capacidades Genricas

Fator Humano: qualificao das pessoas, senso de equipe, valores
a ticos, comprometimento
Executivos 1 . linha Fator Tecnolgico: linha completa de produtos/ alta tecnologia
Fator Comercial: relacionamento com agentes de distribuio/ tradio
da marca
a Fator Humano: desenvolvimento das pessoas, senso de equipe, valores

Gerentes 2 . linha ticos e prazer no trabalho
Fator Tecnolgico: nvel tecnolgico e linha completa de produtos
Fator Humano: adaptabilidade das pessoas, valorizao do ser humano,
Tcnicos comprometimento
Fator Tecnolgico: imagem de alta tecnologia agregada
Fator Humano: formao, desenvolvimento de pessoas, ambiente
Acionista interno e comprometimento
Fator Humano: relacionamento interpessoal com os profissionais da
Clientes rea comercial
Fator Tecnolgico: disponibilidade da linha completa de produtos AC
Fator Comercial: rede de distribuidores/ instaladores credenciados
Quadro 7: Resumo das capacidades genricas
Verifica-se que existe um consenso quanto ao fator humano da empresa

como algo singular e que reconhecido por todos os pesquisados. Outro aspecto
bastante valorizado o potencial tecnolgico e a conseqente capacidade de gerar
uma linha completa de produtos condicionadores de ar ao mercado.
4.6.3 Resumo das ameaas e oportunidades da Springer
O Quadro 8 aborda as principais ameaas e oportunidades segundo a tica

dos pesquisados.
110
PBLICOS AMEAAS OPORTUNIDADES
Investir mais na capacidade de

inovao de novos produtos
Foco de curto prazo da empresa Diferenciais de servios
Executivos 1 .
a Entrada de novos concorrentes oferecidos aos clientes/maior
linha no mercado foco no cliente/necessidade de
Perda de talentos para os maior investigao das
concorrentes necessidades dos clientes e do
mercado
Organizao comercial
Presso da concorrncia por Integrao com centros de

reduo de preos dos produtos desenvolvimento tecnolgico de
a
Gerentes 2 . linha Perda de profissionais e grandes universidades
conhecimentos para a Maior suporte tcnico aos
concorrncia clientes
Entrada do concorrente LG no
rea de P&D mais inovadora
mercado
Perda de profissionais e
Plano de desenvolvimento
Tcnicos conhecimentos para a profissional de carreira para a
rea tcnica
concorrncia
Foco de curtssimo prazo da Ampliao e treinamento da rede
de instaladores
empresa
Concorrente LG comprando
mercado Maior proximidade /foco no
Acionista
Volatilidade econmica cliente final
Ruptura tecnolgica
Concorrente LG comprando
Qualificao da rede de
instaladores
mercado
Processo sistemtico de
Processos/ atitudes de
Clientes atendimento aos clientes
aproximao/ coleta de dados/ permeados por toda a empresa
pesquisa de mercado
Questo fiscal
Definio de pr-requisitos para
instaladores de chillers
Quadro 8: Resumo de ameaas e oportunidades

Percebem-se, como fatores de ameaas principais, o foco de curto prazo da

empresa, o risco da perda de talentos para a concorrncia e a entrada forte do
concorrente LG no mercado de condicionadores de ar residenciais. interessante
notar que houve uma percepo bastante prxima quanto aos fatores ameaadores
competitividade da empresa.
Quanto s oportunidades, as principais se referem ao investimento e foco

maior na inovao de produtos e a um processo mais concentrado no sentido de
111
abrir mais a empresa ao mercado, gerando diferenciais competitivos em termos de

suporte tcnico e coleta de informaes e dados dos clientes e mercado.
4.7 IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DA SPRINGER
A anlise, a seguir, est calcada nas constataes prticas desse

pesquisador, bem como embasada pelos conceitos de alguns autores que foram
mencionados ao longo do presente trabalho. Seguindo a estrutura citada, sero
apresentadas as competncias organizacionais identificadas atravs deste estudo.
4.7.1 Competncia Organizacional a gesto tecnolgica voltada para o

desenvolvimento de produtos
a) Conceituao capacidade de gerar produtos de alta tecnologia voltados

para o mercado de conforto ambiental (condicionadores de ar), atravs do
desenvolvimento e aplicao de conhecimentos multidisciplinares especficos para
este segmento de negcio. Essa capacidade reside no apenas no desenvolvimento
de novas tecnologias, como tambm no aprimoramento de tecnologias j existentes,
seja na operao existente no Brasil ou a partir de tecnologias oriundas de outros
pases em que a corporao possui centros de desenvolvimento tecnolgico.
b) Justificativa atravs desta competncia, a Springer desenvolve e aplica

tecnologias no desenvolvimento de produtos, capazes de gerarem um diferencial de
mercado em relao concorrncia, visto que a empresa a nica capaz de
oferecer ao mercado a linha completa de condicionadores de ar, desde a linha
residencial de baixa capacidade at produtos especializados voltados para a rea
industrial. Isto agrega valor tanto para clientes quanto acionistas, obtendo-se, assim,
ganhos considerveis a partir da aplicao dessa referida competncia.
112
Segundo Hamel e Prahalad (1995), uma competncia essencial deve ser uma
fonte geradora de vantagem competitiva, no devendo ser confundida apenas com
produtos de qualidade. No caso da Springer, alm de ser lder no mercado geral de
condicionadores de ar, seus produtos so valorizados e reconhecidos por seus
clientes pelo seu potencial tecnolgico e qualidade inerentes. Sem o domnio e
aplicao desta competncia, a empresa no poderia de forma alguma ocupar o
posto de liderana no mercado. Portanto, este pesquisador no tem dvidas em
concluir e afirmar que a gesto tecnolgica voltada para o desenvolvimento de
produtos constitui-se numa das competncias organizacionais essenciais da
Springer.
c) Evidncias encontradas a partir da pesquisa conforme as percepes

manifestadas quase por unanimidade pelo grupo de clientes, essa competncia
destacada permite que a Springer oferea ao mercado a maior linha de produtos
condicionadores de ar existente no Brasil, trabalhando desde equipamentos de nvel
residencial at equipamentos industriais de alta capacidade de refrigerao voltados
para indstrias e shopping centers. Em todos os pblicos internos pesquisados, em
geral, houve um reconhecimento quanto ao diferencial tecnolgico da Springer,
sendo que uma das capacidades centrais valorizadas o fato de a empresa
disponibilizar uma linha completa de condicionadores de ar de alta tecnologia e valor
agregado ao mercado. Apesar das diversas oportunidades de melhorias
manifestadas pelos diferentes pblicos pesquisados, essa capacidade da Springer
constitui-se em fonte de vantagem competitiva, tendo em vista os resultados que so
gerados para a empresa, a partir da sua aplicao efetiva.
d) Exemplos prticos da aplicao e identificao dessa competncia a

Springer possui uma liderana de mercado no segmento de condicionadores de ar,
conforme demonstra a Tabela 1.
113
Tabela 1: Participao da Springer no mercado total de condicionadores de ar no

Brasil
ANO %
2000 39,7
2001 42,1
2002 43,4
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de dados da Springer
Considerando-se o mercado total de refrigerao ambiental, desde aparelhos

de baixa capacidade (7.500 BTUs) at equipamentos de alta capacidade de 365
TRs (Toneladas de Refrigerao, onde 1 TR = 12.500 BTUs), e o fato de serem
enfrentados concorrentes em diversos nichos neste segmento, uma participao de
43% algo bastante respeitado e valoroso .
Alm da questo da liderana de mercado, mencionada anteriormente,

apresentado, na seqncia, um demonstrativo de margens de contribuio de uma
das principais linhas de produtos da Springer, em que se pode comprovar o valor
agregado de cada ao em termos da gesto tecnolgica, com impacto direto no
resultado para a empresa. Essa anlise est concentrada na linha de produtos splits,
e segue o roteiro de anlise para identificao de competncias de Kennedy (1992).
Eis as etapas percorridas:
Etapa 1 Anlise do fluxo da receita Identificao de produtos e servios

principais
A linha de produtos splits constitui-se uma grande fatia de mercado de

condicionadores de ar, tendo em vista que, em muitas residncias e ambientes
comerciais, a opo tem sido por este tipo de aplicao de produto devido ao seu
padro esttico superior e pela funcionalidade de instalao. Essa funcionalidade
114
reside no fato de no haver a necessidade de uma grande abertura na parede para

a instalao do equipamento, sendo necessrio apenas um orifcio por onde possa
passar uma pequena tubulao, fazendo com que a unidade condensadora (parte
que gera rudo) fique do lado externo e a unidade evaporadora posicione-se no
interior do ambiente para gerar o conforto ambiental desejado.
A receita proveniente desta linha de produtos representa, atualmente, 37% do

faturamento total da empresa no mercado brasileiro, sendo que, em 2002, a
participao de mercado da Springer, neste segmento, de 58%, mesmo com a
insero de novos e fortes concorrentes no mercado.
Etapa 2 Produtos e servios essenciais
Analisando-se as margens de contribuio no ano de 2001, tem-se que a

mdia foi de 14,9%. Em funo de melhorias oriundas de projetos ligados gesto
tecnolgica, esto sendo alcanadas margens mdias de 17,1%, no primeiro
semestre desse ano, e de 17,6% at o final do ano, significando um ganho adicional
mdio de 2,6 pontos percentuais. Em alguns modelos splits, esse ganho chega a
3,6%.
Ao se compararem as variveis de preos e custos dos produtos, analisando-

se os anos de 2002 e 2001, tem-se que o preo mdio da linha de produtos splits
tem decado 5,6%, enquanto o custo mdio dos produtos, graas aos projetos
tecnolgicos de desenvolvimento e melhorias de produtos, tm contribudo para uma
reduo de 6,5% no mesmo perodo.
A Tabela 2 demonstra um resumo dos indicadores de margens.

115
Tabela 2: Indicadores de margens de produtos splits
2001 2002
Linha de
Produtos Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr maio Jun Mdia
Total 13,8% 13,9% 14,8% 14,2% 15,4% 16,9% 17,2% 17,4% 17,2% 17,2% 16,9% 17,1%
Splits
Fonte: elaborado pelo autor.
importante salientar o fato de ser esse tipo de competncia interna

fundamental, tendo em vista que a competitividade em preos cada vez mais
acirrada e, no caso especfico da linha de produtos splits, existe a entrada de um
importante concorrente como a multinacional LG, o que torna a disputa por margens
de contribuio ainda mais difcil, se houver uma concentrao de foco grande na
varivel preo.
Alm da constatao citada, cabe lembrar tambm uma reflexo de Hamel e

Prahalad (1995), com relao a processos internos que geram vantagens
competitivas para a empresa, mas que nem sempre so percebidos pelos clientes.
Segundo os autores, qualquer conjunto de habilidades que seja fonte para uma
vantagem significativa, em termos de custos para o fornecimento de um determinado
benefcio ao cliente, tambm pode ser denominado como competncia essencial,
mesmo sendo de carter interno e no tendo a percepo do cliente.
Etapa 3 Decomposio em subitens e componentes tais como: tecnologias,

conhecimentos, habilidades, processos, ativos estratgicos, etc.
Para se chegar aos patamares das margens mencionadas anteriormente, um

rol de conhecimentos e habilidades explcitos e tcitos so utilizados, no somente
no campo do aprimoramento e desenvolvimento tecnolgico dos produtos, como
tambm na rea de gesto produtiva. Essas tecnologias envolvidas, sejam elas
116
desenvolvidas localmente ou importadas de outros pases, so fundamentais e

reconhecidas pelo mercado em geral em funo da variedade e do nvel dos
produtos ofertados a ele, conforme pode ser confirmado pela fatia de 58% do
mercado j previamente mencionada.
Etapa 4 Determinao da competncia essencial
Portanto, com base nas explanaes anteriores, pode-se concluir que a

gesto tecnolgica, voltada para o desenvolvimento de produtos, constitui-se numa
fonte de vantagem competitiva para a empresa e, portanto, confirma no presente
estudo, o fato de ser uma competncia organizacional essencial para a Springer.
e) Referncias bibliogrficas que embasam essa competncia seguindo o

conceito de Ruas (2000), competncia organizacional um conjunto de habilidades,
tecnologias, culturas e valores, percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a
diferena em relao sociedade. Materializa-se num conjunto peculiar de know-
how, o qual atemporal, duradouro, porm dinmico e que constitui fonte para
vantagem competitiva (mais do que ser vantagem competitiva), servindo de base
para a capacidade de expanso da empresa. Verifica-se que o conceito de Ruas
(2000) aplica-se perfeitamente a esta competncia identificada.
Conforme citado nas referncias bibliogrficas, Hammel e Prahalad (1995)

afirmam que uma competncia organizacional, para ser considerada como
essencial, precisa passar por trs testes:
a) Valor percebido pelo cliente: uma competncia essencial precisa gerar

uma contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente. Este
o caso da competncia identificada na Springer, em que a competncia
gesto tecnolgica gera aos mercados e aos clientes, a mais completa
linha de condicionadores de ar, fato este que amplamente reconhecido e
117
valorizado pelos clientes, conforme demonstrou amplamente a pesquisa

realizada;
b) Diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial necessita ser
copiado pelos concorrentes. A mais completa gama de produtos
condicionadores de ar do mercado, algo caracterstico e singular da
Springer, o que faz com este seja um grande diferencial em relao aos
concorrentes, assim como uma competncia difcil de ser copiada, uma
vez que requer muita tecnologia, conhecimento, tempo e investimentos
para ser copiado;
c) Capacidade de expanso: a competncia essencial necessita constituir a
Conforme citado no captulo de caracterizao da empresa, assim como ser

analisado um exemplo na prxima competncia identificada, a Springer tem passado
por alguns processos de aquisies, em que um dos fatores vitais de viabilizao
tem sido a capacidade da empresa aprender novas tecnologias, desenvolver novos
padres e viabilizar novos projetos de produtos, em funo desta competncia
organizacional.
Na abordagem terica de Ulrich (2000), o autor afirma que a competitividade

de uma empresa, no curto prazo, provm de atributos de preo e desempenho de
produtos existentes. Segundo esse autor, as empresas que sobreviveram primeira
onda da competio global, sejam as ocidentais ou as japonesas, esto convergindo
para padres similares e impressionantes de custo de produto e de qualidade. No
longo prazo, a competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos
menores e com mais velocidade do que os concorrentes, as competncias
essenciais que geram produtos que no podem ser antecipados. Essa abordagem
de Ulrich (2000) sustenta o exemplo prtico das margens de contribuio da
Springer, citado e comentado anteriormente.
Por todo o embasamento conceitual dos autores citados, somado ao roteiro

de Kennedy (1993), utilizado para identificao desta competncia essencial, pode-
se concluir que essa competncia organizacional identificada realmente constitui-se
118
em fonte de vantagem competitiva para a empresa, sendo, portanto, uma das

competncias essenciais da Springer.
4.7.2 Competncia organizacional B Gesto da Produo
a) Conceituao a capacidade de desenvolver e otimizar processos

operacionais de produo, dentro de padres elevados de produtividade, custos,
qualidade, competitividade e flexibilidade de produo para o atendimento das
demandas dos clientes.
b) Justificativa atravs dessa competncia, a empresa desenvolve e aplica

tecnologias em processos produtivos, capazes de gerarem um pronto atendimento
s demandas do mercado, sendo reconhecida pela excelente planta produtiva
existente em Canoas/RS, cujo padro de referncia mundial em termos de
organizao, limpeza, ambiente de trabalho, fluxo de processos, produtividade,
dentre outros tantos indicadores.
c) Evidncias encontradas a partir da pesquisa conforme se observou na

etapa de coleta de dados, existe, por parte de todos os pblicos pesquisados, um
claro reconhecimento interno e externo capacidade produtiva da empresa em
termos da maturidade dos seus processos fabris, bem como do nvel de sua
produtividade e eficincia de fbrica. Segundo os diversos comentrios manifestados
na aplicao dos questionrios ou atravs das entrevistas, embora a empresa tenha
vrias oportunidades de melhorias quanto a processos internos, no que tange ao
monitoramento pr-ativo do controle da qualidade de algumas linhas especficas de
produtos, existe uma forte valorizao do nvel alcanado pelos sistemas internos de
manufatura.

Springer, dentro do universo da corporao Carrier Corporation, composto,
atualmente, por 94 plantas industriais em todo o mundo, destaca-se por ser uma das
unidades com um dos melhores nveis de produtividade e eficincia interna de
fbrica, conforme mostra o Grfico 1, especfico da Springer.
119
Evoluo Eficincia Manufatura Canoas
95% 90%
90%
85% 82%
80% 80%
Percentual
80%
74% 74%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 RR
Ano
Grfico 1: Evoluo da eficincia da manufatura de Canoas/RS

Fonte: Arquivo Springer (2002).
A Springer possui, atualmente, uma das raras plantas fabris do cenrio

Carrier em mbito mundial, que climatizada e, dessa forma, recebeu o ttulo de a
fbrica do futuro, tendo sido reconhecida, no ano 2000, como uma das dez
melhores fbricas do Brasil dentre todos os segmentos industriais, conforme
levantamento realizado pela revista Exame.
Cabe ressaltar, tambm, um aspecto importante, lembrado por um dos

clientes, que foi o fato de, atualmente, existir uma maior flexibilidade de atendimento
aos clientes no que se refere a algumas linhas de produtos, fato este ocorrido aps a
aquisio e transferncia da fbrica de condicionadores de ar Tropical Bryant para
Canoas/RS.
A empresa citada foi adquirida pela Springer, em 1997, sendo que, em 1999,
foi realizada a transferncia da fbrica que at ento operava em So Paulo, no
municpio de Diadema. Essa empresa concorria com a Springer, sobretudo na linha
de equipamentos mdios, tais como splits, selfs e fancoils. Esse processo de
aquisio ocorreu, basicamente, devido a trs aspectos centrais: era uma empresa
120
que tinha uma parcela do mercado interessante ao seu segmento; era uma empresa
reconhecida por essa participao (benchmarking no mercado); e, principalmente,
porque era uma empresa muito focada no cliente, sendo muito flexvel s demandas
dos clientes. Este, inclusive, foi o aspecto determinante na compra por parte da
Springer, uma vez que a Tropical apresentava, como caracterstica marcante, uma
grande flexibilidade para atender aos seus clientes. Esse aspecto merece um
destaque especial, porque era de interesse da Springer aprender como ser mais
flexvel e estar mais perto dos desejos dos clientes. Para uma empresa multinacional
e lder de mercado, essa mudana representava um desafio, pois o enfoque da
empresa sempre foi muito mais interno, em funo de ser uma empresa de
engenheiros, cuja mentalidade reinante desenvolver algo para o mercado e no
perguntar ao mercado o que ele necessita.
Com o passar do tempo, a Springer acumulou experincias sobre os

processos explcitos e tcitos da Tropical, bem como adquiriu conhecimentos slidos
sobre as linhas de produtos. Essa nova condio permitiu que a Tropical Bryant se
tornasse uma linha de produtos completamente integrada ao contexto da Springer.
O objetivo de mencionar este exemplo de aquisio ocorrido na Springer,

reside em dois aspectos fundamentais:
a) enfatizar que o processo de integrao desta aquisio, somente alcanou

os objetivos esperados, em funo da competncia da Springer em gerir
sistemas e processos de produo em nveis realmente excelentes, o que
permitiu que novas tecnologias fossem absorvidas rapidamente. Isto
permitiu que, somado ao padro alto tecnolgico j existente na empresa
naquela ocasio, em 1999, a Springer aumentasse a sua capacidade
competitiva e se tornasse ainda melhor nesta rea;
b) destacar a importncia do processo de Aprendizagem Organizacional para
o desenvolvimento de competncias organizacionais, servindo, assim, de
base para a contnua gerao de vantagem competitiva para a empresa.
Para citar um exemplo concreto do resultado de todo este processo, tem-se,

na Tabela 3, a seguinte anlise do crescimento de unidades produzidas nos anos de
121
1998 e 1999.
Tabela 3: Anlise do crescimento de unidades produzidas 1998/1999
LINHA DE PRODUTOS ANO 1998 ANO 1999 VARIAO

Fancoil 3,803 5,162 1,359
Fancolete 1,371 2,892 1,521
Essa tabela demonstra que, em 1998, quando a operao ainda funcionava

em Diadema/SP, a produo de fancoils e fancoletes, que eram os objetivos
principais em termos de linhas de produtos a serem absorvidos com a aquisio,
cresceu 36%, no primeiro caso, e cerca de 111%, no segundo. Tais crescimentos
so bastante expressivos e passveis de serem alcanados quando existe
competncia aplicada capaz de gerar esta vantagem competitiva.
Alm dos exemplos j mencionados, outro caso que pode ser destacado e
que comprova o quanto a competncia gesto da produo forte na Springer, o
histrico de dias perdidos por motivos de acidentes na fbrica. Conforme se pode
observar no Grfico 2 a seguir, a Springer tem uma atuao e posio destacada
dentro do universo Carrier, sendo inclusive considerada como benchmarking neste
processo.
3 122
2,65
2,5
1,5
1 1,08
0,5
0,14
0 0 0 0 0 0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2006
(1Q)
U.S. Global Non-U.S. Global Goal 2006 SC
Grfico 2: Grfico de dias de trabalho perdidos/100 empregados

Fonte: Arquivo Springer (2002).
Pode-se verificar que o processo de gesto da produo da Springer

apresenta tal nvel de maturidade e produtividade que o nmero de dias perdidos de
produo, em funo de acidentes de trabalho com afastamento, desde 1997,
apresenta um dos melhores resultados em comparao com outras plantas fabris,
tanto nos Estados Unidos quanto em outros pases.
e) Referncias bibliogrficas que embasam essa competncia conforme j

mencionado nas referncias tericas, Tampoe (1994, p. 69) define competncias
essenciais como um subsistema tcnico ou de gerenciamento que integra diversas
tecnologias, processos, recursos e conhecimentos para gerar produtos e servios
sustentveis, vantagem competitiva nica e valor agregado para uma organizao.
Este o caso da competncia gesto da produo identificada.
Ulrich (2000, p. 58), tambm j citado na reviso bibliogrfica, define

competncias essenciais como o aprendizado coletivo na organizao,
especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de
produo e integrar as mltiplas correntes da tecnologia. De acordo com o exemplo
123
de aprendizagem citado, verifica-se que o conceito terico aplica-se, devidamente,

ao caso prtico observado.
Expondo-se esta competncia aos trs testes propostos por Hammel e

Prahalad (1995), tem-se a seguinte anlise:
I) valor percebido pelo cliente: uma competncia essencial precisa gerar uma
contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente. Este o
mesmo caso da competncia gesto tecnolgica que possibilita gerar aos
clientes a mais completa linha de condicionadores de ar, com alto padro
de qualidade;
II) diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial necessita ser
copiado pelos concorrentes. Ter a capacidade para produzir a mais
completa gama de produtos condicionadores de ar do mercado algo
singular da Springer e que gera um grande diferencial em relao aos
concorrentes, assim como uma competncia difcil de ser copiada, uma
vez que requer muita tecnologia, conhecimento, tempo de maturao e
investimentos;
III) capacidade de expanso: a competncia essencial necessita constituir a
O processo de aquisio, anteriormente mencionado, demonstra, claramente,

a resposta a este teste, como um dos fatores vitais para a capacidade da empresa
em explorar novos mercados ou nichos ainda potenciais para ela.
A respeito da relao entre competncias essenciais e aprendizagem

organizacional, os autores Lei et al. (2001, p. 158) afirmam que:
[...] as competncias essenciais, para serem eficazes, devem estar

evoluindo e mudando constantemente por meio da aprendizagem
organizacional permanente. As competncias essenciais no podem
permanecer estticas; apenas as empresas que continuam investindo e
melhorando suas competncias so capazes de criar novas alternativas de
crescimento estratgico.
Devido a todo este embasamento conceitual citado, associado aos exemplos

124
prticos mencionados e ao resultado da pesquisa qualitativa, pode-se concluir que a

competncia organizacional, voltada para a gesto da produo, realmente se
constitui fonte de vantagem competitiva para a empresa, sendo, portanto, mais uma
das competncias essenciais da Springer.
4.7.3 Competncia organizacional C Gesto de Pessoas e Ambiente Interno
a) Conceituao capacidade de formar e desenvolver pessoas, gerando um

ambiente de extremo comprometimento com os objetivos da organizao, capazes
de agregar valor ao crescimento profissional e pessoal, bem como resultados em
termos de projetos de produtos, processos operacionais de produo, contribuies
diferenciadas para a qualidade e relacionamento com os clientes.
b) Justificativa atravs dessa competncia, a empresa gera e desenvolve

um ambiente diferenciado de comprometimento das pessoas, que valorizado e
reconhecido, interna e externamente, alm de ser fonte de vantagem competitiva
para alguns resultados alcanados como participao de mercado, produtividade
industrial, satisfao interna de seus colaboradores, dentre muitos outros.
c) Evidncias encontradas a partir da pesquisa a pesquisa qualitativa

realizada apresenta, no quesito relacionado gesto de pessoas, o ponto de maior
destaque e consenso da organizao. Quando a pesquisa abordou especificamente
o investimento interno no potencial das pessoas, no ambiente interno, no senso de
equipe e no comprometimento delas, houve, por parte dos diversos pblicos
pesquisados, em vrios dos itens citados, o destaque quanto ao fato de a empresa
ter diferenciais competitivos nestes quesitos. Apenas para citar um exemplo, o tpico
que aborda o comprometimento dos colaboradores com os objetivos da organizao
teve um reconhecimento amplo de 100% dos grupos pesquisados, de que este um
diferencial da empresa em relao a outras empresas.
Na abordagem quanto s capacidades genricas da organizao, cujo

objetivo era identificar os fatores singulares de diferenciao da Springer e que,
segundo o mtodo de pesquisa adotado, permitiu que cada respondente estivesse
livre para citar a sua percepo dos aspectos de diferenciao da empresa, o fator
125
humano foi o destacado. Todos os pblicos envolvidos na pesquisa reconheceram

que o fator humano, ligado qualificao das pessoas, ambiente interno,
comprometimento, senso de equipe, valores ticos, relacionamento com os clientes,
adaptabilidade s mudanas e valorizao do ser humano, aquele que gera o
grande diferencial de competitividade da empresa.

Springer tem uma poltica bastante arrojada em termos de valorizao e
investimentos de seus recursos humanos, sendo a educao um dos pilares-chaves
desta atuao estratgica. No incio dos anos 90, quando passou por srias
dificuldades financeiras, tendo ocorrido, naquela poca, inclusive, um vultoso aporte
de capital da controladora Carrier Corporation, a empresa adotou algumas medidas
estratgicas no sentido de buscar uma diferenciao no processo de gesto de seus
profissionais. Dessa forma, em 1991, no advento dos programas de qualidade nas
empresas, a Springer decidiu apostar na educao como um dos um dos
ingredientes essenciais para sustentar uma nova filosofia de participao e
contribuio das pessoas para com os processos de qualidade. Assim, naquele ano,
foram vinte trabalhadores do cho de fbrica que no tinham o primeiro grau
completo, que iniciaram o supletivo para elevar o seu nvel educacional. J, em
1994, foi introduzido o segundo grau e a cobertura parcial para programas de ps-
graduao, culminando, em 1997, com o subsdio completo para os nveis de
graduao, ps-graduao e mestrado. Alm disso, no ano de 2001, foi
implementada a formao tcnica profissionalizante, como complemento final ao
programa de educao que, atualmente, reconhecido como o mais completo do
Brasil, em termos de incentivo aos colaboradores para estudarem. Participaram do
programa, no ano 2001, cerca de 429 funcionrios assim distribudos:
I) ensino mdio: 43;

II) ensino tcnico: 55;
III) graduao: 247;
IV) ps-graduao/mestrado: 84.
O investimento total foi de R$2.025.120,00, para uma participao mdia de

40% dos colaboradores no programa, pertencentes aos diversos nveis da empresa,
126
desde profissionais do cho de fbrica at executivos. A partir deste exemplo,

verifica-se que a empresa, ao priorizar uma questo-chave, como a formao e
educao das pessoas, de forma to diferenciada como o programa citado, constri,
realmente, um diferencial consistente. Isto faz com que as pessoas tenham um nvel
diferenciado de conhecimentos e habilidades para poder contribuir com os
processos internos da organizao.
Outro aspecto importante que pode ser destacado neste cenrio de

diferenciao atravs das pessoas e do ambiente interno, o fato de os executivos
da Springer, atualmente formado por trinta profissionais, terem sido, na sua grande
maioria formados internamente. Deste total, 76% foram formados atravs dos
programas de trainees, estagirios ou pessoas que tiveram a oportunidade de
ascender internamente . O tempo mdio de empresa destes executivos de dez
anos e a idade mdia de quarenta anos, comprovando, assim, que a Springer
investe em seus potenciais internos e tem um pblico com uma boa experincia e
comprometimento com a organizao. Este foco de desenvolver, internamente,
lideranas capazes de aprimorar e fazer crescer os negcios da empresa, tem sido
fundamental para os resultados alcanados.
Com relao ao ambiente interno, cabe destacar algumas importantes

conquistas da empresa nos ltimos dois anos:
- uma das 100 Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil edies

2000/2001 da revista Exame, que rene os melhores exemplos de polticas
de recursos humanos do cenrio empresarial brasileiro;
- empresa de melhor nvel de satisfao interna dos funcionrios, dentro do

universo Carrier, no ano 2000;
- participao dos funcionrios no programa de CCQ (Crculos de Controles

de Qualidade) de 70%;
- prmios Top Cidadania e Top Ser Humano edio 2002, concedidos

pela Associao Brasileira de Recursos Humanos ABRH/RS, como
resultado do trabalho desenvolvido pela empresa junto comunidade e ao
seu pblico interno;
127
- prmio Responsabilidade Social/RS, concedido pela Assemblia

Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul, em funo do reconhecimento
da empresa quanto a aes que buscam melhorias das condies sociais
dos funcionrios e da comunidade em geral.
Portanto, todos esses exemplos comprovam o real investimento que a

empresa faz em seus profissionais e no seu ambiente organizacional, conforme
pode ser observado nos anexos, no resumo do balano social 2001 (Anexo C).
e) Referncias bibliogrficas que embasam essa competncia Ulrich (2000,

p. 59) utilizou a seguinte conceituao para definir competncia essencial:
Competncia essencial comunicao, envolvimento e um profundo

comprometimento em trabalhar alm das fronteiras organizacionais. Envolve
muitas pessoas e de todas as funes. [...] As habilidades que, juntas,
constituem a competncia essencial devem florescer em torno de indivduos
cujos esforos no sejam estreitamente focalizados, para que eles
consigam reconhecer as oportunidades para combinar suas habilidades
tcnicas com as de outros a partir de novas e interessantes maneiras.
O interessante, na abordagem do autor, a relao que ele estabelece entre

as competncias essenciais e a contribuio das pessoas. Nesse sentido, nota-se
que, ao enfatizar a questo do profundo comprometimento em trabalhar alm das
fronteiras organizacionais, o autor toca no cerne da questo que a Springer tem
desenvolvido e conquistado em termos de diferencial interno.
Seguindo a abordagem mencionada de Goddard (1997) sobre este tema,

tem-se o destaque de que os diferenciais externos que tornam uma empresa um
sucesso so sustentados por diferenciais internos.
Aplicando-se, ento, mais uma vez, os trs testes propostos por Hammel e
Prahalad (1995), tem-se a seguinte anlise com relao a esta competncia:
I) Valor percebido pelo cliente: uma competncia essencial precisa gerar uma
contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente. Com base
nos depoimentos extrados junto aos clientes e no reconhecimento
128
existente do nvel de relacionamento e comprometimento dos profissionais

da Springer, comprova-se que esta competncia atende a este requisito;
II) Diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial necessita ser
copiado pelos concorrentes. Conforme foi enfatizado pelos clientes
entrevistados, essa competncia , tambm, algo singular da Springer o
que gera um grande diferencial em relao aos concorrentes, assim como
uma competncia difcil de ser copiada, uma vez que so necessrias
aes, processos, estratgias e uma cultura organizacional voltada para
este objetivo;
III) Capacidade de expanso: a competncia essencial necessita constituir a
base para entrada em novos mercados de atuao da empresa. Em
qualquer processo de expanso ou aquisio de empresas, o fator crtico
de sucesso, geralmente, est calcado nas questes culturais, interpessoais
e subjetivas envolvidas. Ter uma base bem consistente, em termos de
prticas diferenciadas de gesto de pessoas e ambiente organizacional,
um ponto de partida valiosssimo para se enfrentar qualquer processo de
expanso, tendo em vista que a questo-chave comumente est ligada a
pessoas capacitadas e comprometidas.
Dessa forma, ento, tendo em vista os aspectos conceituais citados,

associado aos exemplos prticos mencionados e o resultado da pesquisa qualitativa,
conclui-se, tambm, que essa competncia organizacional voltada para a gesto de
pessoas e ambiente interno, constitui-se uma importante fonte de vantagem
competitiva para a empresa, sendo, portanto, mais uma das competncias
essenciais da Springer.
4.7.4 Vantagem competitiva no identificada como competncia essencial
A abordagem deste tpico tem o objetivo de analisar uma vantagem

129
competitiva extremamente relevante e reconhecida na empresa, que amplamente

valorizada pelos clientes no mercado. Trata -se da rede de distribuidores e
instaladores especializados da empresa, que se constitui, hoje, num dos grandes
diferenciais de atuao no mercado da Springer.
No entanto, para se iniciar essa anlise, deve-se considerar uma afirmao

bastante interessante de Hamel e Prahalad (1995), de que uma competncia
essencial uma fonte de vantagem competitiva, mas nem toda vantagem
competitiva uma competncia essencial.
A Springer desenvolveu e formou, nos ltimos anos, uma rede singular de

distribuidores credenciados, sendo este inclusive um dos grandes empecilhos para o
avano de alguns concorrentes. Atualmente, no Brasil, existem cerca de 180
instaladores autorizados que cobrem, integralmente, todo o territrio nacional, em
termos de abrangncia comercial. Apesar deste notvel diferencial, de ter formado
uma rede de distribuio voltada para o mercado, a Springer ainda tem muitas
oportunidades de melhorias e pontos a serem corrigidos em sua atuao junto aos
clientes, conforme comprovado pelos resultados das pesquisas qualitativas
realizadas, fato este que impede que a empresa seja mais orientada para o
mercado. O que ocorre, hoje, segundo a anlise e percepo deste pesquisador,
que essa vantagem competitiva restringe-se a ser um dos pontos fortes da rea
comercial da empresa, no sendo, no entanto, uma fonte de vantagem competitiva,
mas, sim, ela prpria.
A partir do momento em que a Springer focar e concentrar esforos no

sentido de criar diferenciais, em termos de servios e suporte tcnico, qualificao
da rede de instaladores e RAS (Rede Autorizada Springer), padronizao de
processos sistemticos de coleta de informaes de mercado e o desenvolvimento
de uma cultura interna mais voltada para o cliente, poder possibilitar que se
configure uma nova competncia essencial da empresa. Dentre outras aes que
possam existir, ela estar consolidando uma competncia essencial que ser fonte
para todas essas vantagens competitivas citadas, sem restringir-se a ser um rol de
iniciativas desconectadas de algo mais amplo e consistente.
Alm dos pontos j citados, outra anlise e constatao deste pesquisador

130
refere-se ao fato de que a grande fonte da vantagem competitiva rede de

distribuio est na competncia essencial gesto tecnolgica que gera a mais
completa linha de produtos condicionadores de ar do mercado, sendo um grande
diferencial e atrativo para os distribuidores. Outro aspecto, bastante reconhecido e
valorizado pelos clientes, o atendimento recebido da rea comercial e o nvel de
relacionamento interpessoal, estabelecido com eles. Este relacionamento prov m,
de acordo com constataes deste pesquisador, da competncia essencial gesto
de pessoas e ambiente interno, que gera e desenvolve, culturalmente, profissionais
extremamente identificados com o negcio da empresa e comprometidos com os
resultados, de acordo com os mais rigorosos padres ticos e de confiana mtua.
Portanto, a nfase neste ponto teve o objetivo de esclarecer e externar

algumas constataes que so de grande importncia para futuras reflexes,
visando tornar algumas carncias essenciais em competncias essenciais num
futuro prximo. Certamente, com este trabalho, parte do caminho poder j estar
encaminhado.
131
5 CONSIDERAES FINAIS
Orientando-se pelos procedimentos metodolgicos adotados para o presente

estudo, que previam o levantamento da percepo dos pblicos envolvidos na
pesquisa, ou seja, os executivos de primeira linha da organizao, os gerentes de
segunda linha, o grupo tcnico, o representante do acionista e os clientes, foram
obtidos os resultados constantes na descrio e anlise dos resultados. Esse
procedimento permitiu a identificao das principais capacidades internas da
Springer, possibilitando, assim, a este pesquisador inferir sobre as competncias
essenciais da empresa luz dos conceitos de Hamel e Prahalad (1995).
Ao seguir este caminho, atingiu-se os propsitos firmados no captulo

referente aos objetivos do trabalho, pois se pretendia identificar as competncias
organizacionais essenciais da Springer, assim como verificar as percepes dos
diferentes pblicos internos e de alguns clientes sobre as capacidades da empresa.
Alm disso, pretendia-se analisar e comparar as diferentes percepes para a
definio das suas competncias essenciais. Dessa forma, conforme demonstrou o
estudo realizado, os objetivos do trabalho puderam ser alcanados.
Cabe ressaltar, entretanto, algumas limitaes que o presente estudo

apresentou, como o fato de o pesquisador ser o Gerente de Recursos Humanos da
empresa, o que, em determinado momento da pesquisa, pode ter inibido algum
participante a expressar a sua opinio de forma mais aberta e espontnea possvel.
Alguns gerentes, inclusive, fizeram contato por telefone, perguntando como seriam
tratadas as informaes coletadas.
Conforme citado no captulo referente caracterizao da empresa, esta

enfrentou algumas dificuldades no ano de 2001, como a crise de energia que afetou
sobremaneira o mercado de condicionadores de ar. Para fazer frente a essa
situao, bem como a outras, vrias aes tiveram de ser tomadas. O efeito de
132
algumas dificuldades enfrentadas, desde meados do ano 2001, podem, tambm, ter
afetado o resultado da pesquisa, uma vez que as pessoas so influenciadas,
geralmente, pelos fatos mais recentes que ocorrem.
Outro aspecto que pode ser mencionado como limitao do estudo o fato de
que, em se tratando de um estudo de caso especfico, as suas concluses e
inferncias no podem ser generalizadas e assumidas como um fenmeno social
universal.
Pode-se considerar, no entanto, como um dos grandes valores deste estudo,

o fato de que, raramente, pessoas estratgicas como as que foram pesquisadas,
concentram tempo e energia para refletir sobre algumas questes essenciais como
as que puderam ser abordadas nesta pesquisa. Geralmente, a miopia organizacional
do curto prazo, impulsionada pelas presses advindas do mercado concorrente e
das expectativas do acionista majoritrio americano, impedem uma anlise mais
ampla sobre as condies de competitividade da empresa no mercado. Conforme
afirmam Hamel e Prahalad (1995), est na hora de as empresas pararem de buscar
competitividade, apenas atravs do corte de gastos e dos planos incrementais de
vendas, devendo passar a atuar de forma a construir uma arquitetura de gesto
diferente, gerada e sustentada a partir das competncias essenciais da organizao
e capazes de produzir vantagens competitivas no curto, mdio e longo prazo. Cabe
ressaltar, ainda, que a oportunidade de realizao deste trabalho possibilitou saber-
se dos clientes opinies amplas sobre como percebem vrios aspectos internos da
Springer, fato este que no muito comum para o mercado e, conseqentemente,
para a referida empresa.
No contexto mencionado, constituiu-se fator de surpresa, em termos de

constatao, o fato de 100% dos clientes entrevistados reconhecerem que o
tratamento que lhes dispensado, em termos de atendimento da rea comercial,
algo diferenciado dos concorrentes, embora alguns processos internos da empresa
sejam falhos neste quesito de atendimento e satisfao aos clientes. Percebeu-se
que, em muitas oportunidades, o alto grau de informalidade e facilidade de
relacionamento, existente entre os clientes e as pessoas da rea comercial, ou as
pessoas que ocupam posies de comando na empresa, pode prejudicar o processo
de melhoria contnua de alguns processos internos, uma vez que muitos problemas
133
so resolvidos em funo deste relacionamento interpessoal envolvido, ao invs de

funcionarem pelo caminho natural dos procedimentos regulares. Associado a este
ponto, cabe enfatizar, ainda, a constatao de que os clientes percebem, de forma
unnime e destacada, o foco da empresa em ter uma prtica, em termos de gesto
de pessoas e ambiente de trabalho, realmente diferenciada. Isto algo interno que,
felizmente, conta com um grande reconhecimento e valorizao externa.
Embora esta constatao tenha sido positiva quanto s prticas de Recursos

Humanos, este estudo possibilitou tambm, uma anlise profunda ao pesquisador
referente ao foco que a empresa tem dado rea de tecnologia de novos produtos,
sob o ponto de vista de estmulo inovao e gerao de projetos capazes de trazer
resultados significativos na busca constante pela excelncia tecnolgica. A questo
analisada partiu da seguinte concluso: se a rea de tecnologia voltada para
produtos vital para a competitividade da Springer, de que forma a rea de
Recursos Humanos tem contribudo para reforar esta competncia da empresa?
Mediante esta questo, j esto sendo desenvolvidos projetos, visando suprir
algumas lacunas que foram identificadas a partir deste trabalho.
Este estudo pode ser mensurado pelo aprofundamento exploratrio que ele
permitiu, embasado pela metodologia e referenciais tericos especficos, mas
tambm e acima de tudo, pela oportunidade de gerar um nvel de conhecimento em
torno de um assunto to amplo e estratgico. Isto permitiu a este pesquisador,
seguramente, um outro nvel de viso gerencial. Um executivo de Recursos
Humanos ter a oportunidade de interagir com os principais clientes da empresa,
avaliando, abertamente, vrios aspectos estratgicos da organizao, constitui-se
algo raro na histria recente da Springer, e representou para este
executivo/estudante um enriquecimento enorme.
Como recomendaes para algumas iniciativas estratgicas, a principal a ser

mencionada seria de a empresa conceituar e caracterizar, de forma objetiva, uma
competncia organizacional capaz de gerar vantagens competitivas para os clientes
e o mercado. Conforme explorado no decorrer do trabalho, j existem algumas
iniciativas identificadas e, inclusive, uma vantagem competitiva reconhecida para tal,
que a ampla rede de distribuio e instalao de condicionadores de ar da
Springer. Entretanto, seria importante e estratgico, que a empresa pudesse
134
estruturar, atravs do desenvolvimento de certas iniciativas estratgicas, em termos

de organizao, de processos e, inclusive, de carter cultural, capazes de fortalecer
e configurar uma nova competncia essencial da empresa. Pode-se citar, como
exemplo destas iniciativas, uma reviso de alguns processos internos que interagem
com os clientes, o fortalecimento e o foco diferenciado de atuao quanto a um
suporte tcnico especializado, uma reviso do formato do atendimento comercial
existente e um processo amplo de internalizao na empresa de um senso
consistente de atendimento s expectativas dos clientes.
Outro fator percebido e que serve de recomendao para a empresa refere-

se oportunidade de trabalhar, mais profundamente, a questo da inovao, voltada
para produtos e processos fabris, valendo-se de todo o conhecimento tcito e
explcito que as pessoas detm, do nvel tecnolgico existente e do grau de
escolaridade que as pessoas esto adquirindo, em funo de estarem participando
do programa de educao. Uma das formas de focar mais a questo da inovao e
da excelncia tecnolgica poderia ser pelo caminho de se buscar desafiar mais as
pessoas para o inusitado, estimul -las para contribuir com idias diferenciadas e
reconhec-las por isto.
Ao alcanar tais objetivos, a empresa poder ficar ainda mais fortalecida para
enfrentar a ao contnua dos concorrentes, mantendo e consolidando a sua
posio de lder geral no segmento de condicionadores de ar no Brasil.
Como oportunidades futuras de estudo, pode-se identificar, preliminarmente,

alguns potenciais campos de anlise como, por exemplo, uma avaliao das
competncias da Springer no Brasil, comparando com a matriz Carrier Corporation,
ou a busca da identificao das competncias gerenciais necessrias para
sustentao das competncias essenciais da empresa.
Espera-se que o presente estudo possa contribuir para a melhoria contnua

do sistema de gesto da Springer Carrier Ltda., cumprindo, assim, de forma plena
com o seu papel, ao gerar conhecimento para a academia, experincia terica,
metodolgica e prtica para o estudante, e um rico material de anlise e de consulta
para a empresa em que ele foi desenvolvido.
135
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139
ANEXOS
140
ANEXO A PRODUTOS DA EMPRESA

141
ANEXO B - MODELO FICHA CATALOGRFICA
PESQUISA SOBRE AS COMPETNCIAS DA SPRINGER CARRIER
Entrevistado: ________________________ Cargo/Empresa: _____________________

Data: ________________________________ Local: ______________________________
QUESTIONRIO
Competncia organizacional: um conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores, capazes

de gerar um valor diferenciado para os clientes e competitividade da empresa em relao aos
concorrentes, fazendo a diferena em relao sociedade. A competncia organizacional deve ser
atemporal e duradoura, porm dinmica, constituindo fonte para vantagem competitiva, servindo de
base para a capacidade de expanso da empresa.
CAPACIDADE TECNOLGICA
Capacidade de gerar, aprimorar e manter tecnologias no campo da pesquisa e desenvolvimento de

produtos, conectada s necessidades do mercado e dos clientes.
1) Como voc avalia a capacidade da empresa no campo da pesquisa e desenvolvimento de

produtos?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2) Como voc avalia a capacidade da empresa quanto inovao e velocidade no desenvolvimento

de novos produtos?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3) Voc acredita que a empresa tem atendido as demandas oriundas dos clientes e do mercado?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
142
CAPACIDADE OPERACIONAL
Capacidade de otimizar os processos operacionais produtivos e de logstica, dentro de padres

internacionais, assegurando a qualidade dos produtos manufaturados e a qualidade da entrega e
distribuio dos mesmos.
4) Como voc avalia a capacidade produtiva (gesto de processos produtivos) da empresa?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5) Como voc avalia a capacidade da empresa em produzir produtos de qualidade?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6) Como voc avalia a capacidade da empresa quanto logstica de distribuio e entrega da sua
produo?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPACIDADE NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES
Capacidade da empresa em oferecer servios, atendimento e suporte tcnico aos clientes dentro ou
acima dos padres do mercado. Este item visa avaliar tambm, a percepo geral sobre a
satisfao dos clientes quanto organizao comercial da Springer Carrier.
7) Como voc avalia a capacidade da empresa com relao aos servios oferecidos aos clientes e o
tratamento dispensado a eles?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8) De que forma voc avalia a capacidade da empresa com relao ao suporte tcnico oferecido
aos seus clientes?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
143
9) Qual a sua opinio sobre o formato organizacional da rea comercial da empresa quanto ao
atendimento aos seus clientes?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPACIDADE NA GESTO DE PESSOAS E AMBIENTE INTERNO
Capacidade de disseminar e internalizar valores, focando o desenvolvimento das pessoas como

prioridade estratgica
10) Como voc avalia a capacidade da empresa em investir no potencial humano dos seus
funcionrios?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11) Como voc avalia a capacidade da empresa em desenvolver um verdadeiro esprito de equipe e
gerar um ambiente de trabalho satisfatrio ao pblico interno?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12) Como voc avalia o comprometimento das pessoas para com os objetivos da empresa?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPACIDADES GENRICAS
Capacidades gerais, explcitas ou tcitas, que so percebidas de alguma forma pelos agentes
internos ou externos da organizao.
13) O que voc acha que a Springer Carrier tem de exclusivo e singular, fazendo com que ela se
diferencie dos demais concorrentes?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
144
14) Cite 3 fatores que voc considera como principais pontos fortes da empresa:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
15) Cite 3 fatores que voc considera como principais pontos fracos da empresa.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
16) Cite 3 fatores que voc considera como principais oportunidades para a empresa.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
17) Cite 3 fatores que voc considera como principais ameaas para a empresa.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
18) Na sua opinio, o que justifica a rpida superao de crises e dificuldades, como foi a crise do
racionamento de energia enfrentada no ano de 2001?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
19) Na sua opinio, qual o motivo principal que faz com que voc trabalhe com/para a Springer
Carrier?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
145
ANEXO C BALANO SOCIAL 2001

Dissertação Gestao de Competencias e Gestao de Desempenho

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Dissertação Gestao de Competencias e Gestao de Desempenho

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

EDINEI DE SOUZA SCHEMES

Identificao das competncias organizacionais de

EDINEI DE SOUZA SCHEMES

Identificao das competncias organizacionais de

Dissertao de Mestrado, apresentada ao

Orientadora: Profa. Dra. Marina Keiko Nakayama

Schemes, Edinei de Souza

Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do

1. Competncias. 2. Resultados. 3. Recursos humanos. I.

Nmero do Registro no CRB-10

EDINEI DE SOUZA SCHEMES

Identificao das competncias organizacionais de uma empresa do segmento eletro-

Dissertao de Mestrado, apresentada ao Programa de

Aos professores e funcionrios do Mestrado Executivo da UFRGS turma

minha Professora Orientadora, Marina Keiko Nakayama, pelo entusiasmo e

minha turma de colegas do Mestrado Executivo 2000, por ter sido

Aos colegas e clientes da Springer Carrier que participaram do trabalho,

minha famlia em geral, pai (Ernani), me (Sirlei), sogro (Moacir), sogra

Em especial, minha esposa Suzy Hellen B. Schemes e meu filho Eduardo B.

O presente estudo tem como objetivo identificar as competncias

This study aims at identifying Springer Carriers core competencies. The

Tabela 1: Participao da Springer no mercado total de condicionadores de ar no

Figura 1: Quatro regies de operaes da Carrier.......................................................... 22

4.1.4 Capacidade quanto gesto de pessoas e ambiente interno ......................81

4.6.2 Resumo das capacidades genricas da Springer ......................................... 109

As transformaes, relacionadas com a acirrada competitividade

Dessa forma, este trabalho pretende desenvolver um processo de anlise

Na primeira parte, esto os captulos referentes importncia do estudo,

capacidades, da noo de competncias e da gesto estratgica de recursos

Apresentam-se, na terceira parte , os procedimentos metodolgicos da

Na quarta seco, feita a anlise do caso, ou seja, o processo de

Finalizando, na quinta e ltima parte, so realizadas as consideraes finais

1.1 IMPORTNCIA DO ESTUDO

Um aspecto estratgico crucial, no mundo corporativo moderno, o

A partir do desenvolvimento deste estudo, com a referida abordagem do tema

benefcios para a gesto estratgica da empresa.

1.2 DEFINIO DO PROBLEMA

A Springer Carrier tem alcanado, nos ltimos anos, vrios resultados

Entretanto, mesmo que alguns resultados sejam bastante positivos e,

Mesmo que se verifique uma srie de prticas diferenciadas em diversas

(2000/2001), no se constata uma viso muito clara sobre quais so as

A clareza de uma empresa na definio de suas competncias essenciais e o

O fato de no haver, de forma explcita, a definio das competncias

Dessa forma, este trabalho busca responder seguinte questo:

Quais so as competncias organizacionais essenciais da Springer Carrier?

Visando a responder questo proposta na definio do problema, este

1.3.1 Objetivo geral

Identificar as competncias organizacionais essenciais da Springer que gerem

1.3.2 Objetivos especficos

a) verificar a percepo de diversos pblicos internos da empresa sobre o

1.4 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa Springer foi fundada em 24 de maio de 1934, inicialmente

No ano de 1941, a empresa foi transformada em uma sociedade por quotas

Em 1950, a Springer iniciou a produo de refrigeradores domsticos, alm

Em 1957, a Springer foi credenciada para a fabricao, no Brasil, da linha de

No ano de 1958, ento, a Springer lanou o primeiro condicionador de ar de

Em 1960, foi lanado o revolucionrio refrigerador de linhas retas.

No ano de 1966, deu-se a inaugurao do parque industrial na cidade de

Em 1970, foi constituda a Springer Amaznia Indstria e Comrcio Ltda. e,

A Springer produziu, em 1978, o primeiro te levisor colorido com a marca

Em 1983, a Springer uniu-se Carrier Corporation, atravs de uma joint

A Carrier Corporation faz parte da UTC United Technologies Corporation,

O complexo UTC formado pelas seguintes empresas: