Apostila do curso de

Conflitos
Gesto de
1- O que so Conflitos 5- Principais Problemas Encontrados nas Equipes

2- O que Gesto de Conflitos 6- Administrando Conflitos

3- Estgio dos Conflitos 7- Tticas para a Resoluo de Conflitos

4- Fatores Subjacentes 8- Consideraes Finais

Modelo do Certificado de Concluso
O Certificado aceito em todo o Brasil? E qual sua finalidade?
Nosso certificado reconhecido em todo o Brasil e utilizado para diversos fins, como:

Extenso universitria (horas extracurriculares, atividades extracurriculares, horas complementares)

Enriquecer seu currculo (aumentando as chances de conseguir um bom emprego)
Avaliaes de empresas em processos de recrutamento e seleo (aumentado as chances de ocupar um cargo melhor)
Avaliaes para promoes internas nas empresas
Gratificaes adicionais conforme plano de carreira
Concursos pblicos (mediante verificao do edital)
Provas de ttulos (mediante verificao do edital)
Selees de mestrado e doutorado

Leia todo o contedo do curso.

Ao finalizar a leitura do curso, voc poder solicitar seu certificado de concluso em nosso site.
 O que so conflitos?
Com certeza todos ns j enfrentamos vrias espcies de conflitos.

Um conflito nada mais do que uma situao que se caracteriza por escassez de
recursos e por um sentimento de hostilidade (rivalidade, agressividade). Isso ocorre,
geralmente, porque no conseguimos alcanar um determinado objetivo. Em outras
palavras, imagine que duas pessoas querem o mesmo lugar em uma vaga de
estacionamento. Neste caso o recurso o lugar. Duas pessoas possuem o objetivo de
pegar aquele lugar, mas h somente uma vaga, sendo assim, h o sentimento de
hostilidade. O que gera conflito, mesmo que indiretamente e de forma sutil.

O falar em escassez de recursos deve-se exatamente ao fato de a situao no poder satisfazer a realizao
de todos os objetivos. Por esse fato as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude negativa em relao
umas s outras (hostilidade), ou situaes de tenso interna quando o conflito s envolve a prpria pessoa.
Existem dois tipos de conflitos: o interno e o externo.

O conflito interno o qual envolve somente a prpria pessoa. Um bom exemplo deste tipo de conflito quando
toca o despertador pela manh, e vem aquele dilema, aquele embate que temos com ns mesmos entre sair da
cama para ir trabalhar (ou outro compromisso) ou continuar dormindo por s mais 5 minutinhos.

J o conflito externo mais comum em empresas, e envolve sempre mais

de uma pessoa mais de um funcionrio. Os exemplos mais comuns so
quando uns corrigem as tarefas do outro, se intrometem em suas funes,
ou algo do semelhante. E por que isso gera conflito? porque quando
falamos no mbito profissional, todos os funcionrios e a prpria empresa
esto em busca do mesmo objetivo: o lucro (atravs da produtividade).
 O que
Gesto de Conflitos

Sabemos que cada ser humano tem uma histria,

uma experincia de vida, uma personalidade e
interesses/objetivos prprios. A diferena
produzida na peculiaridade de cada um que gera
os conflitos, j que os objetivos podem ser
conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos
so inevitveis, caracterizando-se como uma
divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo.
O Conflito o Oposto da Cooperao.
 O que
Gesto de Conflitos
Gesto de conflitos , ento, a parte da gesto de uma
organizao especializada na administrao dos
conflitos entre indivduos, entre indivduos e grupos
internos organizao, entre grupos pertencentes
organizao ou conflitos da organizao com outras
organizaes, atravs de utilizao de tcnicas, prticas
e processos.

Para determinar como esta gesto deve ser feita, existe a

necessidade de analisar os processos do conflito, seu
incio e estgios, alm de se prevenir para situaes
potencialmente conflitantes. que veremos a seguir.
 A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito
pode se dar de duas maneiras:

Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos;

Passiva: mediante determinada omisso.

A gravidade do conflito tambm pode ser separada em 3 nveis:

Nvel Percebido: quando as partes percebem a existncia do conflito.

Nvel Experenciado: quando o conflito provoca certos sentimentos, como raiva, medo, descrdito,
hostilidade. Caracteriza-se por ser um conflito dissimulado, oculto, sem manifestao.

Nvel Manifesto: quando o conflito j atingiu ambas as partes envolvidas, percebido por terceiros,
e pode interferir diretamente na dinmica da equipe e nos resultados da organizao.
Situaes Potencialmente Conflitantes

Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de situaes que nas
organizaes so suscetveis de provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas (interpessoais) quer
entre dois ou mais grupos (intergrupais). Basicamente, as mais comuns so:

1- Interdependncia de funes;
2- Indefinio das regras do jogo;
3- Interdependncia de recursos e;
4- Mudana. Vamos entender cada uma delas a seguir.
 Lembrete de todas as situaes potencialmente conflitantes:
1- Interdependncia de funes; 3- Interdependncia de recursos e;
2- Indefinio das regras do jogo; 4- Mudana.

1
Interdependncia de funes

Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, bastante provvel que, mais cedo ou
mais tarde, surjam conflitos. o caso do departamento de desenvolvimento de projetos que prope um novo
projeto sem ter previamente falado com a produo, no sentido de conhecer as dificuldades de
implementao do mesmo.

Este tipo de situao se torna comum quando:

Maior for o nmero de atividades num grupo que possam ser afetadas por outros e possam afetar outros,
Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento e,
Menor for a semelhana de percepes no que respeita misso da empresa.

Como Resolver: O responsvel pelo departamento (ou o prprio gestor da empresa dependendo da gravidade do
conflito) deve fazer uma leitura sistemtica do problema e projetar um procedimento padro para essas situaes,
principalmente nas que envolvem uma deciso conjunta entre departamentos da empresa.
 Lembrete de todas as situaes potencialmente conflitantes:
1- Interdependncia de funes; 3- Interdependncia de recursos e;
2- Indefinio das regras do jogo; 4- Mudana.

2
Indefinio das regras do jogo

Outra situao propcia para o aparecimento de conflitos a indefinio das regras do jogo. Quando as
situaes so ambguas, normalmente do margem a interpretaes em relao s quais as partes podem
no estar de acordo. Geralmente consideramos sempre que a nossa tarefa mais exigente do que as dos
nossos colegas, que os nossos problemas so maiores do que os deles, que quando eles no trabalham
porque so preguiosos e quando isso acontece conosco porque temos algum problema, etc. Tudo isto
verdade! Mas s para ns Da que, quando surge algo de imprevisto, temos tendncia a empurrar para os
outros, caso no exista uma definio de responsabilidades. Conflitos derivados de falta de estruturao
surgem, normalmente, quando existem tarefas que no se sabe muito bem de quem a obrigao de as
fazer. Isto acontece muito em empresas em rpido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se
juntarmos a isto um lder pouco diretivo, temos o cenrio ideal para a ecloso do conflito.

Como Resolver: Sempre que a evoluo e a turbulncia forem grandes, devem ser feitas frequentemente reunies
para se analisarem todas as situaes que por ambiguidade foram mal resolvidas. No interessa encontrar
responsveis, mas sim prevenir futuros acontecimentos semelhantes.
 Lembrete de todas as situaes potencialmente conflitantes:
1- Interdependncia de funes; 3- Interdependncia de recursos e;
2- Indefinio das regras do jogo; 4- Mudana.

3
Interdependncia de Recursos

Outro tipo de situao que tambm propicia bom terreno para conflitos a existncia de interdependncia
de recursos. Em todas as situaes em que exista escassez de recursos em relao ao desejado , como j
vimos pela prpria definio de conflito, meio caminho andado para a sua existncia.

Exemplo comum: Dois gestores de linhas de produto diferentes da mesma empresa tentam, junto direo
de marketing, captarem mais verbas para a publicidade de suas respectivas linhas de produtos. Os dois
buscam investimentos financeiros e dependem de um nico departamento de marketing. Qual produto deve
captar mais recursos? Existe sazonalidade na venda de um destes determinados produtos? Como fica?

Como Resolver: Resolver este tipo de situaes nem sempre fcil. No entanto, deve evitar-se possveis resolues
subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratria das partes. Deve-se pensar em resultados. Na hora da
deciso, deve-se levar em considerao os possveis retornos que tal escolha vai ocasionar. Todas as decises devem
ser baseadas, o mais possvel, em fatos, preferencialmente quantitativos, procurando definir o que ponderou a
deciso. A deciso deve ser sempre racional, caso contrrio, haver existncia de um clima propcio ao conflito.
 Lembrete de todas as situaes potencialmente conflitantes:
1- Interdependncia de funes; 3- Interdependncia de recursos e;
2- Indefinio das regras do jogo; 4- Mudana.

4
Mudana

J reparou que sempre que voc quiser fazer alguma mudana que envolva outras pessoas, ou seja envolvido
por uma mudana que algum queira fazer, podem surgir situaes suscetveis de provocarem conflito?

Isso se d pelo fato do ser humano ter a necessidade de dominar os acontecimentos em que se v envolvido.
Saber predizer as consequncias dos seus atos e mtodos de trabalho algo que transmite segurana. Quando
se muda, muita dessa segurana pode ser abalada, ainda mais quando h o esforo adicional que normalmente
exigido para que as pessoas se adaptem nova realidade. Mas como no tornar isso um problema?

Como Resolver: Criar uma viso comum entre todos os envolvidos sobre o que se pretende, explicando baseado em
fatos, qual a situao atual e o motivo por que se torna necessrio mudar. Alm disso preciso ouvir a opinio das
pessoas envolvidas, reconhecer o valor destas pessoas e decidir quais os indicadores sero utilizados no processo de
mudana. Deve-se tambm informar todos os que vo ser abrangidos pela mudana a quem devem consultar caso
tenham dvidas sobre os novos procedimentos. Aps a concluso destes passos, a empresa poder implementar a
fase de transio, de mudana, e fazer o controle dos resultados para ver se tudo est saindo como planejado.
 Estgio dos Conflitos

Tudo nesta vida possui estgios. Pessoas nascem, crescem, se reproduzem e morrem.
Plantas com flores comeam como sementes, esperando as condies certas para germinarem. Uma
vez que elas germinem, comeam a brotar. A partir do broto, ela cresce at ser jovem e depois atinge a
maturidade. Plantas maduras, ou adultas, se reproduzem, continuando o ciclo da vida da planta.

Com os conflitos no diferente. Possuem estgios que, normalmente, seguem

uma linha fiel teoria. Vamos conhecer a seguir os 9 estgios dos conflitos.
 Estgio dos Conflitos
Estgio 1
Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

Estgio 2
Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O
grau de objetividade existente no estgio anterior comea a diminuir;

Estgio 3
Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa
escolhidos pela outra parte envolvida;

Estgio 4
Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores
ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Estgio 5
Resistncia: trata-se da postura de contnua deste conflito. O famoso custe o que custar e lutarei at o fim dessa
ideia; o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas abra mo da batalha;
 Estgio dos Conflitos

Estgio 6
Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies. A briga fica mais evidente. O processo de comunicao,
uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Estgio 7
Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Estgio 8
Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se Autopreservar e se proteger passam a ser a nica preocupao. A principal
motivao a preparao para atacar e ser atacado;

Estgio 9
Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles.
~> Fatores Subjacentes

2. PERCEPO
Tem a ver com a forma como
cada um interpreta os 4. PERSONALIDADE
acontecimentos que o rodeiam. A personalidade tambm
Uma vez que a percepo pode ser um fator
funo, quer da personalidade, subjacente ao conflito. No
quer da motivao, natural atoa que todos ns
que duas pessoas distintas conhecemos algum que
percepcionem o mesmo tem sempre a mania de
fenmeno de forma distinta. achar que saber de tudo,
1. INFORMAO est sempre certo e tem
Uma das causas da existncia de sempre a melhor ideia.
disputa pode ser a informao. Se 3. STATUS
duas ou mais pessoas no tm a Outro fator subjacente
mesma informao sobre pode ser o status ou o
determinado acontecimento, papel que a pessoa tem no
natural que tenham vises grupo. Essa posio pode
diferentes sobre esse forar as pessoas a tomar
acontecimento. posies que de outra
forma no tomariam.
Principais Problemas Encontrados nas Equipes

Todo gestor j enfrentou algum tipo de problema com sua equipe, seja falta de comprometimento, responsabilidade,
falta de ateno, etc. Esses fatores prejudicam o andamento do trabalho e o alcance dos resultados. Cada vez mais o
mercado exige dos profissionais excelncias em comunicao e facilidade para trabalhar em equipe. Ocorre que, em boa
parte dos casos, o sucesso no desempenho dessas tarefas esbarra na falta de bom-senso e de limites entre o que pode,
ou no, ser feito ou dito para os colegas da empresa.

Vejamos a seguir algumas atitudes que prejudicam o relacionamento dirio entre uma equipe, ocasiando conflitos.
 REJEITAR O TRABALHO EM EQUIPE
Hoje, independentemente do cargo, preciso saber trabalhar em equipe, j que bons
resultados dificilmente nascem de aes individuais. No ambiente corporativo, uns
dependem dos outros. Se o funcionrio no estiver disposto a colaborar com os colegas,
certamente ser um elo quebrado. Com isso, a equipe no chegar ao resultado desejado.

SER ANTIPTICO
A empatia muito til no ambiente de trabalho. O membro da equipe deve ser leal, corts,
amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros so atitudes que demonstram
educao e respeito pelos demais. J percebeu como algum de mau-humor pode acabar com
seu dia? Pois ! O fato de o trabalho exigir concentrao do colaborador, no significa que ele
no possa ser cordial e abrir um espao na agenda para ser simptico, carismtico e prestativo
com companheiros de equipe.
DEIXAR DE CULTIVAR RELACIONAMENTOS
Os melhores empregos no esto nos jornais e nem nos classificados. A partir do
seu relacionamento interpessoal no trabalho que conseguir construir uma rede
de contatos (networking) que servir, no futuro, para encaminh-lo s melhores
oportunidades. importante mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e
nunca fechar as portas pelos lugares onde passar. Tente sempre ser lembrado pelas
boas atitudes e pelos timos resultados que lapidou na empresa.

ESTRESSE
Contribui para formar o estresse no trabalho o clima organizacional, a funo
desempenhada, as relaes pessoais, o tipo de trabalho realizado, alm da falta ou
excesso do mesmo. O que determina o nvel de estresse que encontramos a forma
de nos relacionarmos com o mundo e como ele interage conosco, sendo, em alguns
casos, difcil manter o equilbrio e o controle emocional, dentro ou fora da empresa. Os
estresses e conflitos so como irm gmeas e, alm disso, quem disse que um pouco
de estresse e conflito, na doses certa, no pode ser bom para a empresa?
 Administrando Conflitos
Podemos concluir que, os conflitos so inevitveis dentro de
um grupo, de uma equipe, e at mesmo de uma organizao.

Mas sendo inevitveis, seriam necessariamente ruins?

Bom, o conflito benfico quando aumenta a produtividade e
funciona como "mola propulsora" do crescimento das pessoas
e organizaes. Entretanto, ele tambm pode ser prejudicial
quando fica escondido, no resolvido, provocando
consequncias difceis de serem superadas.

O senso comum afirma que o estresse necessariamente

mau, prejudicial sade fsica e psicolgica, e que deteriora
drasticamente a produtividade no trabalho e a felicidade dos
indivduos. Mas, dependendo da forma como seja
compreendido e gerenciado, o estresse pode tambm ser
positivo, estimulante do crescimento e do progresso das
pessoas, das equipes e das organizaes.
 Voc sabia que os atletas profissionais, por exemplo, das mais diferentes
modalidades esportivas, compreendem o papel positivo que o estresse pode ter
para a melhoria de seus desempenhos, desde que adequadamente tratado?

Eles aplicam a estratgia de treinamento e

performance de competio, alternando picos de
desempenhos que levam fadiga fsica e
psicolgica, com a consequente perda da
qualidade competitiva. Com o descanso e a
recuperao gradual, costumam ultrapassar seus
prprios padres de excelncia na competio.

O segredo dos atletas de competio no est na

tentativa infrutfera de fuga ao estresse, mas na
forma como o encaram, compreendem e tratam.
 Considere voc mesmo como um atleta organizacional.
Utilize-se do estresse e dos conflitos a seu favor.

Como um profissional de competio, voc tambm tem de se concentrar,

despender energias e esforos, atingir metas excelentes de desempenho e disputar
o mercado sob permanente presso da concorrncia e dos competidores. Leve cada
estresse e cada conflito gerado como um aprendizado. Um aprendizado que voc
estar cada vez mais preparado caso ele volte a ocorrer.
TTICAS PARA A RESOLUO DE CONFLITOS
Na busca de uma soluo adequada para o conflito, tambm muito importante avaliar
a sua intensidade e consequncias para a equipe e para a organizao como um todo.
Vejamos a seguir algumas tticas.
AMACIAMENTO
Refere-se aceitao pessoal em busca da paz: discordncias so evitadas para no causar ressentimentos,
a cordialidade e concordncia so superficiais, custa de suas prprias convices pessoais.

Melhor aceitar ao invs de brigar por algo que no vale tanto a pena.

NEGOCIAO GANHA-GANHA
Resolve-se atravs da discusso aberta das ideias, emoes, sentimentos, buscando entender as
discordncias para encontrar uma soluo criativa e integradora que seja vlida para os dois lados.
Trata-se de negociar algo que todos querem, e que todos podem abrir mo.

Nesta soluo no h vencidos ou vencedores, todos chegam a um bom acordo para ambos.
BARGANHA
Este mtodo sempre se inicia no ponto em que as partes esto empenhadas em uma batalha "ganha/perde",
porm, com certo equilbrio de foras. Assim, cada parte desiste de seus objetivos, atravs de alguma forma de
concesso mtua que leve a um acordo, ainda que no seja a melhor soluo para ambos os lados.

FUGA
Consiste em ignorar o conflito: enterr-lo, afast-lo ou fugir dele. Esta abordagem passiva faz com
que o conflito permanea latente e frequentemente, piore com o tempo pelas mgoas e
ressentimento, entretanto, ameniza a situao em um curto prazo de tempo.

USO DO PODER
Controla-se o conflito pela fora. Situao polarizada de ganha/perde,
autoridade/obedincia. Impor a deciso mais importante que encontrar uma soluo
vlida e mais integradora. uma situao agressiva, onde o direito do outro ignorado
para impor os seus prprios. talvez uma sada em tempos de crise, no qual decises
devem ser tomadas de forma rpida e firme.
Consideraes Finais
Neste curso foi possvel conhecermos e explorarmos o conflito desde seu conceito at os efeitos gerados por ele nas
organizaes, tendo em vista aprimorar prticas e desmistificar o assunto como sendo um problema para o gestor e as
empresas quando na verdade ele pode ser bom, til, de constante aprendizado para os envolvidos.

fato que a gesto de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for trat-lo, porm nem sempre ruim, se bem
analisado e com o uso das ferramentas corretas ele pode transformar-se em um aliado do crescimento e da mudana.

As pessoas tm personalidades e opinies diferentes, por isso comum ter situaes divergentes na convivncia, tanto
em ambientes familiares quanto empresariais. Mas se a razo do conflito for boa e construtiva, um simples choque de
opinies pode trazer uma mudana importante e necessria.

Atravs do contedo apresentado foi possvel ter acesso s diferentes modalidades de resoluo de conflitos, e
identificado que as situaes conflitantes podem ser encaradas de diversas formas. O maior desafio, ento, saber
escolher a melhor estratgia de resoluo para cada caso, levando em considerao tudo que for importante, escutando
os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar entre as
pessoas e o desenvolvimento da organizao. O que sempre far a diferena sero as pessoas, suas intenes e
habilidades, por isso so to importantes nas organizaes, e estudar formas de auxiliar na sua convivncia e bem estar
se faz necessrio e imprescindvel para todo gestor a as organizaes que desejam sucesso.
 Parabns! Voc concluiu este curso!
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Desejamos-lhe muito sucesso em sua jornada!