POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE FALHAM? Ruin $096 Tolov! Je Quais as causas de insucesso em programas de qualidade? Este artigo analisa situagGes reais e oferece sugestdes de superacao. Which are the failure causes in quality programs? This article analyses actual situations and offers suggestions to overcome them. Parece que ndo existem mais dtividas __variados setores, adotaram alguma forma sobre se qualidade é bom ou nfo. As em- presas nao falam de outra coisa! Segundo Paul Osterman’ do MIT (Massachussets Institute of Tecnology), aproximadamen- te 80% das empresas americanas, nos mais, de circulos de qualidade, qualidade total (TOM, gestdo baseadaem equipes, oual- guma combinagao entre elas. ‘Além disso, observamos também uma verdadeira febre de certficagbes nas nor- “Professor do GPEC da EAESPY QV e do POG-EXEC da Sociedade ( Desenvolinento Empresarial, 6 Revista de Administragdo de Empresas: ‘Sto Paulo, v.34, n. 6, p. 6-11 ‘Nov /Dez. 1994POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIOADE FALHAM? ‘mas ISO 9000, 0 que poderia nos indicar que nossas organizagées estio cada vez mais “qualificadas", ou seja, trabalham com melhor qualidade. Contudo, quando nos aproximamos mais das pessoas que fazem, ou deveriam fazer, qualidade, nem sempre encontra- mos aquilo que lemos nos jornais e revis- tas. As pessoas se queixam que seu pro- ‘grama no é bem o que é publicado; que o nivel de qualidade na empresa melhorou, mas esté longe do que poderia ou deveria ser; que a diregao da empresa, na verda- de, nao se importa com qualidade; que estdo perdendo tempo com um programa que no esté levando a lugar algum; e as- sim por diante. Siio familiares essas frases? Temos cer- teza que jé as ouviram, e, recentemente! ( que esté, entdo, acontecendo com nos- 808 programas de qualidade? Por que al- guns funcionam maravilhosamente en- quanto outros parece apenas uma per- da de tempo e dinheiro? ‘Vamos analisar os varios aspectos ou situagdes que tém levado intimeras orga- nizagées (infelizmente mais que o desejé- vel!) situagdes de instcesso em sua bus- ca pela qualidade. NAO-ENVOLVIMENTO DA ALTA DIRECAO Mais uma vez voltamos ao decantado envolvimento da alta diregio. Nao deve- ‘mos ter assunto tdo falado quanto 0 fra- casso de de mudanca pelondo- ‘envolvimento da alta administragio-Qua- lidade € um programa de mudancas ‘comportamentais, portanto, estamos, € estaremos sempre, falando de pessoas. ‘Mudancas comportamentais exigem alto esforco, dedicacdo e perseveranca, ¢ isto tem que vir do topo da organizacio. Da- vise Lawrence’ nos mostram niveis de di- ficuldade crescentes ao se tentar transfor- mar uma organizacdo para incorporar agées “matriciais” tdo caracterfsticas dos programas de qualidade. Estas dificulda- des estdo na seguinte ordem: estrutura, sistemas, comportamento e cultura. Ao se falarem qualidade, estamos abordando os niveis mais complexos, e, portanto, mais dificeis de serem manipulados, de com- portamento e cultura. ‘Temos observado que os principais exe- cutivos, ou os donos, das organizagbes que se interessam por qualidade, na verdade, estéo mais interessados com o modismo do que com as verdadeiras implicagdes e conseqiiéncias de um tal programa. Para néo sermos totalmente injustos, alguns Ee y OTT Cot sy er RCC Ld programas de qualidade sao programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam tempo. esto interessados nos efeitos de bottom line (afinal, como se diz isto em portugués?) de seus programas, que é perfeitamente compreensivel, sem contudo se darem conta que estdo lidando com comporta- ‘mento, com pessoas, com interesses pes- soais e com (des)equilibrios de poder. £ indtil, vamos repeti, ¢ indtil, tentar iniciar programas de qualidade sem o ver- dadeiro interesse da alta administragio. ‘Temos constantemente dito a empresas, ‘que pensam em se iniciar no modismo da qualidade, que desistam temporariamen- te da idéia até que, realmente, seus diri- gentes sintam que isto traz dividendos e sucesso. Se os dirigentes ndo pensam as- sim, ou melhor, no acreditam nisto, um programa eduicacional talvez seja amelhor solugo para um inicio de processo de mu- danga. Em uma empresa média do setor de servigos financeiros chegamos a suge- rira interrupeao de um programa de qua- lidade pela “falta de tempo” do presiden- te em acompanhar e se envolver. ‘Atencdo! Com comprometimento no ‘estamos simplesmente falando em “pagar a conta”. Estamos falando em realmente querer que algo de diferente ocorra em ‘suas empresas. Estamos falando em “gas- tar tempo” com o programa de qualida- de, em conversar com colaboradorest, mostrando-lhes que a qualidade é algo que € bom para todos: para os clientes, © 1994, Revista de AdministragBade Empresas / EAESP /FBV, S80 Paulo, Brasil. 41, Business Week, Oct. 17, toad! 2, TOM ea Cul Mar ‘omen ou, om ports, fo da Ovaidage Toa 4. AVIS, Stanley M., LAW. ENCE, Paul Matrix‘ Mass, ‘Adon Wesiey 0. Series, 4. Amora cas empresas pre- {ere 0 tarmo funclondas ou5, GRANT. A.M. SHANI, KRISHNAN, A. TM's dha- Tange to Management - theory and practice Sloan Mana~ (omen Review, Wier 1994 para a empresa, para 0s colaboradores e para a sociedade. Isto s6 ¢ vivel com 0 real interesse ¢ entendimento que qual dade é bom e traz retornos para a orga agi. Ansiedade por resultados fundamental que os dirigentes de nos- sas empresas entendam que programas de qualidade séo programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam tempo. Temos vivenciado varios ‘casos de ansiedade por resultados que le= vam ao insucesso de programas bem ini- ciados, simplesmente porque as pessoas no tém a paciéncia adequada ao tipo de projeto que estao conduzindo. ‘Ouvimes, no Japao, frases como ”Noss0 programa de qualidade esta muito no inicio, $6 0 iniciamos hd seis anos\” & claro que estamos no Ocidente e nossa cultura (ou ppaciéncia) € diferente, mas temos que ter ‘consciéncia de que os primeiros resulta- dos demoram a surgit. Provavelmente nada ocorreré antes de um ano, ¢ talvez 8 primeiros resultados sejam modestos. ‘Mas as empresas que tém trabalhado com perseveranca tém provado que a espera vale a pena. E também que a soma de pe- ‘quenos resultados pode trazer grandes beneficios para a organizacao. £ fundamental que se tenha em mente a necessidade de superar a fase inercial inicial. Em uma grafica de grande porte passamos um ano em eternas discusses sobre os efetivos resultados do projeto de qualidade em implantagao. Em um deter- minado momento, e isto tem se repetido iniimeras vezes, os resultados comecaram ‘a aparecer e as discussdes sobre resulta- dos tomaram outra forma, bem mais sau- davel ‘Além da ansiedade por resultados a curto prazo, outra situagao que leva a0 aborto de intimeros programas de quali dade é a expectativa exagerada dentro das ‘empresas. O processo de implantacio da ‘qualidade é gradual. Gradual e crescente, de tal forma que € preciso entender em ue fase da curva de desenvolvimento es- tamos. ‘A qualidade nio acontece por conta propria. E um continuo envolvimento de pessoas que, no inicio parece inécuo, mas no decorrer do tempo, ¢ se 0 proceso for continamente estimulado, apresenta re- sultados crescentes e cada vez mais sur- ppreendentes. Desinteresse do nivel gerencial “A grande popularidade dos programas de qualidade tem impedido que 0 nivel gerencial das organizacdes entenda profundumente sua ideologia ¢ conseqiléncias"®. Esta frase nos RELAGOES ENTRE CASAS DE INSUCESSO DE PROGRAMAS DE GUALIDADE Desinterasse do: nivel gerencial AS = remuneragso inconstente — 2 a - ee ua sistema da 2 /Desculdo com a / lnadequado Fe motivagae Nao- am s— envoWvimento da : alta dregao sigcieaeet | Pe teenico Ny Ansiedade por resultados Falta de apoio F) Toinamento #] precario Eecoha Inadequada de rmutipicadores ‘RAE « v.94 + n.6 + Nov/Dez. 1994oferece, talvez, uma boa indicagao do que pode ocorrer com 0 nivel gerencial das ‘empresas, Nao se questiona a qualidade, ‘mas, muitas vezes, também nao se entra no fntimo da questao. Se o envolvimento da alta administragao é bésico para o su- cesso, 0 do nivel gerencial é crucial para sua sustentacao. Nao basta a vontade do presidente, € preciso que ele tenha suporte de todas as, camadas organizacionais pois, mais uma vvez, programas de qualidade so progra- mas de envolvimento e comprometimen- to de pessoas. O nivel gerencial tende a achar que qualidade é algo dbvio e que, portanto, ndo necessita de grancle energia ou dedicagao, Sem duivida, este é o cami- nho certo para grandes dificuldades na implantacio. Acompanhamos, recentemente, uma grande empresa industrial de processos softer uma enorme dificuldade em desen- volver seu programa de qualidade e de certificacao ISO, apesar de ter seu presi- dente e principal executive como princi- pal patrocinador. Somente quando 0s o1- {ros niveis gerenciais da organizagao as- sumiram seu. papel no processo, a quali- dade comecou a trazer os beneticios ante- riormente projetados. Planejamento inadequado A implantacao da qualidade é sempre um projet de longo prazo, e, portanto, nao POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE FALHAM? pprescinde de um bom planejamento. Mais uma vez, como 0 conceito de qualidade parece dbvio e evidente para todos, mui- tas empresas partem diretamente para a execugio, sem se preocuparem muito com oplanejamento. Para sermos sinceros, ain- da é melhor esta atitude de sair executan- do do que nada fazer. Contudo, a medida que o tempo passa, e as exigéncias por ni- veis superiores de qualidade aparecem, a falta de um planejamento adequado pode levara situagies indesejéveis, a inseguran- ‘¢a.e a0 insucesso de um caminho® que vi- nha sendo trilhado. £ inttil insistir sobre os beneficios do planejamento. Convém,no entanto, ressal- tar que a implantacao da qualidade é um proceso bastante complexo com muitas incertezas e ambigiiidades. Isto poderia nos sugerir que nestas condigses nao ha 0 que planejar. Afirmamos que se trata jus- tamente do contrério, Um bom planeja- ‘mento podera nos dar as bases de compa- ‘ragio para saber se estamos ou nao indo no rumo certoe se devemos corrigir nossa rota de tempos em tempos. O exercicio do planejamento para programas de qualida- de deve incluir metas, treinamento, meto- dologia a ser aplicada, velocidad de im- plantagio, areas a serem abordadias e pes- s0as envolvidas. Essa abrangéncia, por si 6, mostra-nos os riscos que podemas cor- rer se nao dermos a devida importincia ao planejamento, DIAGRAMA DE CAUSA E EFETIO DE INSUCESSO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE ratgdespoe 7 coe erento. treanasenne RAE « v.94 + 0.6 » Nov/Dez. 1994 6. Mao se noe fla ab um pro- Giama formal de qualidade Testa stuapao de auséncia 02 planarALE execurva, ee ISHIKAWA, K Alvidades co Circo de Controve de Qua- Iidade Tota. flo de Jane: ‘campus, 1998. 1. KUME, H. Método estats- ticos para melnoia da qual- ate Sto Padres, 9. ISHIKAWA, op. ct, OSADA, T. The 55's flv keyst0a total gual enaronman, fle: ‘sin Broductvty Organization, 1991; SHIOZAWA, S.C. Qua- Tidade no atendiinanto@ tec- ‘ologie de Informagao. S10 Paul: Abas, 1988 10. KUME,H. Op. ct 11. Sempre ¢ bom relembra 8 concede higene © motia- ‘de HERZBERG F, MAUS- 3, SHYDERMAN, B. The ‘motivation fo work, New York. ‘Woy, 1988, 10 ‘Treinamento precério ‘Um dos comentarios mais freqtientes € ‘que circulos de qualidade sfo coisas do pasado, ou ainda, coisas que ndo funcio- ‘nam. Muitas empresas colocam grupos de pessoas para discutirem problemas sem 0 ‘menor preparo para tal. Nao € dbvio para as pessoas como se deve analisar problemas. Em geral, as pes- soas nem sabem por onde comegar. Qual- quer tentativa de montagem de grupos de trabalho para se analisar problemas deve se iniciar com treinamento. Parece Sbvio, ‘mas nao € 0 que se faz muitas vezes, atri- buindo-se, depois, os maus resultados a0 conceito e nao a falta de preparacio das fundamental oestabelecimento de um sma de treinamento em solucio de problemas’, treinamento em ferramentas estatisticas simples’, visi- tas a outras empresas, ¢ estimulo ao autodesen- volvimento. £ também importante que o treina- ‘mento tenha cardter con: tinuo e que 0s varios ni- veis organizacionais es- tejam envolvidos. Estes varios niveis organiza- cionais exigem tipos e de treinamen- to diferenciados e especiticos. O des- balanceamento desta programacio pode ser fatal para o bom andamento do pro- grama. Falta de apoio téenico ‘Como qualidade parece ser um concei- tointuitivo, descuida-se com freqiiéncia de seus aspectos mais técnicos. Existem metodologias testadas e comprovadas* que facilitam enormemente e também ace- leram o processo de implantacdo da qua- lidade. A nio aplicacao dessas metodo- logias pode facilmente levar ao descrédi- to de um programa bem-intencionado. E preciso lembrar também que 0 con- ceito fundamental da qualidade esté as- sociado ao de melhorias continuas ou, em japonés, kaizen. Melhorias continuas sig- nificam o constante questionar ¢ analisar problemas, eisto € uma questo que exige técnicas e métodos*. Jé acompanhamos ‘casos em que as pessoas envolvidas com a implantaglo da qualidade se sentiam frus- tradas e mesmo incapacitadas de seguir em frente sem entender bem o que estava ‘ocorrendo. Este € quase sempre tum indt- cio da falta de apoio téenico, isto é, aque- Jas pessoas que jé superaram seus limites de conhecimento e que carecem de técni- cas queas auxiliem a sair da situagio. Nao estamos dizendo que o apoio técnico deva ser externoa organizacio. Preqiientemente este é o caminho mais curto, mas muitas ‘empresas tém desenvolvido seus propri- ‘08 técnicos com excelentes resultados. Sistema de remuneragio inconsistente ‘A questo da remuneragio é sempre debatida e extremamente polémica, parti- cularmente em nosso pais onde existem tantas diferencas salariais. Sabemos, e acreditamos, que a re- ‘muneracdo néo é fator de motivacdo, mas de higiene"’. No entanto, € preciso estar atento para as incoeréncias que podem se formar a0 se estimular pessoas a trabalharem com quali- dade. Numa importante instituigéo educacional, um departamen- ‘to conseguiu, de forma praticamente au- ténoma, desenvolver uma cultura de qua- lidade, o que ocasionou um diferencial no- tavel na organizagio. Apesar deste dife- rencial, por ocasigo de acordos e ajustes salariais, 0 diferencial de produtividade deste departamento néo foi levadoem con- sideracdo, apesar do efetivo ganho finan- eiro gerado para a instituigao. Pode-se imaginar a frustragio dos colaboradores deste departamento e da dificuldade de se ‘manter 0s padres de qualidade apés esta incoeréncia claramente demonstrada pela instituiglo. Isto tem ocorrido com bastan- te freqiiéncia; é um ponto de alerta para aqueles que querem perpetuar suas orga- nizagBes com qualidade. ‘Vamos também nos lembrar de que, na maioria das organizacbes, o sistema de avaliagdo e, portanto, o de remuneracao, RAE + v.94 n.6 » Now/Dez. 1994esté associado a um sistema de metas ou orcamentério, que quase nunca esta asso- ciado ao programa de qualidade. Mais grave ainda € 0 fato que, em geral, 0s pro- gramase qualidade estimulam resultados de equipes enquanto que os sistemas de avaliag4o, quase que unanimemente, enfatizam 0 desempenho individual. Escolha inadequada de multiplicadores Como 0 treinamento ¢ algo continuo e dindmico, € crucial a escolha de elemen- tos multiplicadores do conhecimento que se quer disseminar para toda a organiza- Gio. O erro mais comum que se vé na es- colha destas pessoas, e que leva geralmen- te a0 insucesso, estd ligado & nao-obser- vancia de seu perfil ealizador. Ou seja, a capacidade destas pessoas gerarem resul- tados, o que se pode observar em suas fun- ges correntes. Como se diz popularmen- te, “se vocé quer que algo seja feito, peca a al- ‘guém ocupado”. Esta parece ser uma boa indicagao inicial para o perfil dos multi- plicadores: pessoas ocupadas. Existe, no entanto, uma certa tendéncia a se indicar justamente aquelas pessoas que dispie de mais tempo. Serd que este “mais tempo” dno ¢um mau indicador de performance? Por outro lado, no nos itudamos quan- to-ao aspecto da capacidade de comunica- Gao destes multiplicadores. A fungao é a da disseminacio do conhecimento, formal e informal, portanto, essa caracteristica é também crucial ao sucesso do programa. Em quase todos os processos que partici- amos, seja como observadores ou como elementos atuantes, confrontamo-nos com. essa questo. Normalmente, passamos por duas ou trés selegdes antes de chegar A equipe desejada de multiplicadores. Descuido com a motivagio ‘When I'm right no one remembers, when Tim wrong no one forgets? Esta frase, afi- xada em um famoso e popular bar pau- listano, iustra bem como se sentém as pes- ssoas em empresas que ainda tém a visdo antiga de gestio, ou seja, aqui temos as Peseoas que pensam,e as petsoas que f- ze!!! ‘Ainda segundo Osterman", “Naose pode esperar que as pessoas continuem contribuin- ‘POR QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE FALHAM? ‘do com suas idéias se ndo forem recompensa- das por isso”. Parece inacreditével, mas ain- da se deixa de lado o aspecto motivacional envolvido em programas de qualidade. Cada um precisa sentir que também seré beneficiado pela qualidade. Podemos fa- zer isto de varias formas, desde a mais sim- ples que é mostrar claramente os benefici- (0s para as pessoas, até as mais sofistica- das que envolvem prémios e recompen- sas até financeiras. Oreconhecimento do resultado obtido™ ainda continua sendo a forma mais eficaz de se motivar colaboradores. A descon- sideragio por esta simples regra é um dos ‘caminhos mais répidos para 0 fracasso de programas de qualidade. As pessoas percebem se os niveis supe- riores esto motivados ou nao, isto pode ser um elemento altamente positivo ou al- tamente negativo. Nao estamos falandos6 ‘em discurso, mas nas atitudes perante a ‘qualidade, nas demonstragdes continuas, por todos os niveis de gestdo, de seu inte- resse pelos resultados do programa. CONCLUSAO De uma maneira geral, pode-se afirmar que todos 0s casos de insucesso em im- plantagio de programas de qualidade es- tio associados a um ou mais dos fatores aqui apresentados. Em geral, s8o mais de ‘um fator agregados que causam 0s pro- bblemas ou oatrasono atingimento das me- tas. Como analisamos em cada um dos itens, as splugies so relativamente sim- ples e evidentes, 0 descuido com esses itens € que causa o insucesso. ‘Othando pelo prisma do sucesso, pode- ‘mos também dizer que as empresas que estdo colhendo os frutos da qualidade 580 aquelas que cuidaram destes mesmos ci- tados fatores com esmero, dedicagio.e per- sisténcia, ‘Obviamente, 0 objetivo deste texto no 6 criar uma fantasia sobre as dificuldades de se implantar qualidade, mas sim de fa- zet um alerta sobre os pequenos proble- ‘mas, situacdes e comportamentos que po- dem por a Juma boa intensdo. ¢ ©) oe ‘Atigo recebido pea Redo da RAE, avalado © aprovade para publicagto em novernbro/, 12, Quando estou caro nin- (qué se embra, quando estou ‘raga ninguém sasquecs. Bar io Leo, Sto Paulo, 13, Business Week, Oct. 17, 1004, 14. KONDO, Human motiva- Hon Toye: 3k Corporat, O autor gostaria de agradecer go pretty Min Aas ‘bes indmeras sugesties, "