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TABLA DE CONTENIDO

Pg.

1. MOVIMIENTO ADMINISTRATIVO 06
1.1. Revolucin Introduccin 06
1.2. El papel de la Ciencia y la Tcnica 06
1.3. El papel del Ferrocarril 06
2. LA REVOLUCION INDUSTRIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS 06
3. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA 07
3.1. Fundamentos 07
3.2. Caractersticas 07
3.3. Racionalizacin del trabajo 08
3.4. Principios de la Administracin Cientfica 08
3.4.1. Principios del Planeamiento 08
3.4.2. Principios de Preparacin / Planeacin 08
3.4.3. Principios de Control 08
3.4.4. Principios de Ejecucin 08
3.5. Otros Principios Implcitos 08
3.6. Resultados 08
3.7. Ventajas 08
3.8. Desventajas 09
3.9. Legado 09
3.10. Limitaciones 09
3.11. Frank Bnker Gilbreth 09
3.12. Henry Laurence Grantt 09
4. PROCESO ADMINISTRATIVO 10
4.1. Henry Fayol 10
4.2. Principios Generales de la Administracin 10
5. ESCUELA HUMANO RELACIONISTA 11
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5.1. Mary Parker Follet 11

5.2. George Elton Mayo 11
5.3. Fritz Roethlisbery 11
6. BIBLIOGRAFA 11
7. FREDERICK WINSLOW TAYLOR 12
7.1. Bibliografa de Frederick winslow Taylor 12
8. LA DIVISION DEL TRABAJO 15
9. LA REVOLUCION ADMINISTRATIVA PRIMERA 16
DE FREDERICK W. TAYLOR EL INGENIERO INDUSTRIAL
10.SEGUNDA ETAPA IDEOLOGO DE LA ADMINISTRACIN 18
11. RESUMEN DE LA FILOSOFIA DE TAYLOR 19
12.TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA 20
13.UNA MEJOR MANERA 23
14.FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA 23
15.LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA 26
16.OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA 29
17.BIBLIOGRAFA 31
18.EMPRESA 32
18.1. Introduccin 32
18.2. Objetivos Generales 32
18.3. Objetivos Especficos 32
18.4. Factores Internos y Externos 33
18.5. Clasificacin 34
18.6. Constitucin 35
18.7. Creacin de Empresas 36
19.AREAS PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS 37
19.1. Naturaleza del Proyecto 37
19.2. Mercado 37
19.3. Produccin 38
19.4. Organizacin 38
19.5. Aspectos Financieros 38
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20.TIPOS DE SOCIEDADES 39
21.OTROS TIPOS DE SOCIEDADES 42
22.PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA SOLIDARIA 44
22.1. Fines de la Economa Solidaria 44
22.2. Caractersticas de las Empresas de Economa Solidaria 45
22.3. Empresas de Economa Solidaria 46
23.Definicin Cooperativa Presuncin de Ausencia de Animo de Lucro 46
23.1. Prohibiciones a las Cooperativas 46
23.2. Asociaciones Mutuales 47
23.3. Elementos que componen una Asociacin Mutual 47
23.4. Servicios que prestan las Mutuales 47
23.5. Empresas Comunitarias 48
23.6. Superintendencia de la Economa Solidaria 48
23.7. Principios de la Economa Solidaria 48
23.8. Fines de la Economa Solidaria 48
24.TRAMITES Y REQUISITOS LEGALES PARA LA CREACIN 49
DE UNA EMPRESA
24.1. Pasos 50
24.2. Matricular la Empresa en el Registro Mercantil 50
24.3. Deben Matricularse 50
24.3.1. Personas Naturales 50
24.3.2. Sociedad de Hecho 51
24.3.3. Renovacin de la Matricula Mercantil 51
25.OBTENER LA ESCRITURA PUBLICA AUTENTICADA EN LA 52
NOTARIA
26.REGISTRO DE LIBROS DE CONTABILIDAD EN LA CAMARA DE 53
COMERCIO.
26.1. Certificado de Existencia 54
27.BIBLIOGRAFA 56
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APUNTES DE DIRECCIN EMPRESARIAL

INTRODUCCIN

Numerosos y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado

como resultado diferentes enfoques de la administracin los cuales han originado
el surgimiento de la selva de las teoras administrativas, destacamos la
administracin cientfica de Taylor y los aportes de Fayol.
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1. MOVIMIENTO ADMINISTRATIVO

1.1 REVOLUCIN INDUSTRIAL

Es una serie de transformaciones Econmicas, polticas y sociales, a partir de

finales del siglo XVII, que se produjeron en Inglaterra, transformaciones que se
extendieron a otros pases y que dieron origen a la industria moderna.
Se produjo debido ha:
Una revolucin demogrfica
-aumento de la produccin al mismo ritmo que la poblacin.
- surgen nuevas tcnicas.
- hay capital para invertir
+poblacin>+ mano de obra>produccin>comercio.

Una revolucin agrcola:

- Estructura agraria
- tcnicas y cultivos

1.2 EL PAPEL DE LA CIENCIA Y LA TECNICA

Se sustituye la artesana por las maquinas
- Sector textil
- Sector siderrgico

1.3 EL PAPEL DEL FERROCARRIL

- Estimulo la industria de la siderurgia
- Tambin favoreci otros muchos sectores industriales, como la extraccin del
carbn
- Creacin de miles de puestos de trabajo
- Extensin del comercio
- Las zonas rurales dejan de estar aisladas de las ciudades.
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2. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS.

Las nuevas formas de manufactura mecanizada llegaron a los estados unidos al

mismo tiempo que a Europa continental.
Finalizada la guerra de independencia, Estados Unidos era un pas
eminentemente agrcola. El 90% de su poblacin estaba dedicada a la labranza.
Los aos que van de 1790 a 1860, fueron decisivos, para el establecimiento de la
manufactura en Amrica. En estos aos se crearon las industrias textiles,
metalrgicas y del calzado de los Estados Unidos. Durante este periodo, la
i9ndustria se mecanizo cada vez mas, se estableci el sistema fabril que fue
reemplazando gradualmente a las manufacturas domesticas propias del periodo
colonial.
Los factores que ms contribuyeron al desarrollo industrial de los norteamericanos
fueron:
Los enormes recursos naturales del pas
La existencia de pequeos pero crecientes capitalistas, especialmente ingleses,
con deseos de invertir en ese pas.
El estimulo ofrecido por el gobierno a la industria interior
La introduccin de maquinaria Europea, las mejoras que experimento, y los
notables inventos de los norteamericanos.
El rpido crecimiento de la poblacin especialmente por las inmigraciones de los
europeos.

La transformacin de los Estados Unidos en nacin industrial determin, como en

Europa, la aparicin de una clase social poco conocida antes de la revolucin
industrial; EL PROLETARIADO.
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3. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Fue la primera escuela para la administracin contempornea (1856-1915).

Surgi por la necesidad de elevar la productividad, aumentando la eficiencia de los
trabajadores.

Es llamada administracin cientfica porque aplica mtodos de la ciencia tales

como la observacin y la medicin en los problemas de la administracin, con el
fin de alcanzar la elevada eficiencia industrial.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Considerado el padre de la administracin cientfica, dedic la mayor parte de
sus esfuerzos a estudiar y encontrar la manera de realizar el trabajo a travs de
los estudios de los tiempos y los movimientos, y de la forma ms adecuada de
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Taylor introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial; que consiste en

crear dos tipos de tarifas: produccin estndar y si la sobrepasa.

Tambin desarroll un sistema de organizacin llamado funcional; propuso que el

trabajo del supervisor se dividiera en uno por cada actividad principal y que cada
uno de ellos tuviera autoridad, cada uno en su propio campo. Consiste en dividir
el trabajo, de modo tal que se ejecute el menor nmero posible de funciones por
hombre; desde el gerente hasta el obrero.

Aadi que el xito de su planteamiento es la total revolucin de pensamiento

tanto del trabajador como del empleador.
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3.1 FUNDAMENTOS
Identidad de los intereses del patrn y del obrero: Asegurar al mximo la
prosperidad del empleador, unido a la mxima prosperidad del obrero, la cual se
entiende como el estado de mxima eficiencia. Los intereses de ambos son
idnticos.
Limitacin de la produccin: Aumento en la produccin de cada hombre y cada
mquina combatiendo la lentitud del trabajo y la simulacin del trabajo.
Necesidad del estudio cientfico de las condiciones de trabajo: La responsabilidad
debe ser ms equitativa entre gerencia y obreros.
Necesidad de una organizacin cientfica: Cada puesto asignado debe ser
estudiado y no al azar.

3.2 CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos de produccin.
Se aplican mtodos cientficos al problema global.
Los empleados deben se dispuestos cientficamente en los puestos de trabajo
donde los materiales y condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos; as las normas son cumplidas.
Entrenamiento a los empleados para mejorar su aptitudes.
Ambiente agradable entre gerencia y trabajadores.

3.3 RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Los mtodos e instrumentos se logran perfeccionar mediante un anlisis cientfico

y depurado de los tiempos y movimientos en lugar de dejarlo a criterio personal de
cada operario. Esto es lo que se denomina ORT (Organizacin Racional del
Trabajo).
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3.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

3.4.1 Principio del planeamiento: Sustituir las improvisaciones por la ciencia

mediante la aplicacin del mtodo.

3.4.2 Principio de preparacin/planeacin: Seleccin estudiada de los

trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlo y entrenarlo para producir
ms y mejor de acuerdo con el mtodo planteado.

3.4.3 Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

3.4.4 Principio de ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea cumplido.

3.5 OTROS PRINCIPIOS IMPLICITOS

Por medio de un cuidadoso estudio eliminar los movimientos intiles y

perfeccionar los tiles.
Estudia cada trabajo para fijar el modo de ejecutarlo.
Seleccionar cada trabajador de acuerdo a la tarea asignada.
Dar instrucciones tcnicas a los trabajadores del modo de operar.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinara, equipos, mtodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionando, corrigiendo y premiando.
Clasificar en forma prctica y simple los implementos de trabajo de forma tal que
sea fcil su manejo y uso.

3.6 RESULTADOS
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Las tcnicas y propuestas se aplicaron en la industria para aumentar la eficiencia y

productividad.
No se produce lo que se puede sino que se planifica lo que se debe producir y se
controla.
La supervisin funcional mostr mejor control que la de los capataces generales.
Mejoraron la calidad de los productos

3.7 VENTAJAS
Mayor especializacin.
Se logra la ms alta eficiencia
La divisin del trabajo es planeado y no incidental
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
3.8 DESVENTAJAS
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina y moral
de los trabajadores.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3.9 LEGADO

Aument la velocidad de la produccin en las empresas en las que se aplic.

En las organizaciones no industriales se aplicaron las tcnicas para la eficiencia.

3.10 LIMITACIONES

Se ejerca mayor presin sobre los empleados con el fin de que aumentara su
eficiencia. Se cometieron abusos y explotacin por parte del empleador a los
trabajadores.
Debido a este tipo de presiones se fortalecieron los sindicatos.

3.11 FRANK BUNKER GILBRETH

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Tambin discpulo de Taylor, se dedico a trabajar en la construccin y se inicio

como aprendiz de albail. Fue donde planto el mtodo de realizar tareas en el
menor numero de movimientos en el menor tiempo posible, sus estudios y
experimentos lo llevaron a identificar a 17que se podan aplicar a cualquier
actividad para reducir movimientos:
-buscar
-coger
-seleccionar
-transporte vaci
-transporte carga
-sostener
-dejar carga
-poner en posicin
-colocacin previa
-inspeccionar
-montar
-desmontar
-utilizar
-espera inevitable
-espera evitable
-plan
-descanso

3.12 HENRY LAURENCE GANTT

Ingeniero, conoci a Taylor en 1887 y le colaboro con sus estudios, sin embargo
presto mayor atencin en crear un ambiente en el cual puedan obtener mayor
cooperacin de sus trabajadores, al fijarle una tarea especifica; creo el sistema de
bonos y tarea; este sistema consista en que un obrero podra mediante una
direccin lograr realizar una tarea especifica, una vez asignada la tarea se
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procede a evaluar el desempleo del obrero y si logra resultados ptimos recibir

adems de su remuneracin y bono para si. Tambin diseo un mtodo grafico de
planeacion y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalizacin de
diversas actividades, llamado cronograma de actividades o canlendarizacion.
Principales crticas efectuadas a la administracin cientfica

Mecanismo de la administracin: la administracin cientfica le dio poca atencin al

talento humano.
Sper especializacin del operario: en bsqueda de la eficiencia, preconizaba la
especializacin del operario a travs de la divisin
Ausencia de comprobacin fsica: por el hecho de establecer una ciencia sin
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios.

4. PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 HENRY FAYOL

De origen Francs (1841-1925), se le considera el padre de la administracin
Organizacional Moderna. Conceptualiz el primer proceso administrativo,
estableci los 14 principios administrativos, defini las reas funcionales de las
organizaciones industriales, y destac la importancia de la enseanza de la
administracin en las escuelas y universidades.

4.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN:

Divisin del trabajo

Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin de los intereses
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Remuneracin
Centralizacin
Lnea de autoridad
Orden
Equidad
Estabilidad
Iniciativa
Espritu de grupo

Consider que estos podran adaptarse a toda organizacin humana, no solo a las
industrias, pues concibe la flexibilidad y la susceptibilidad de adaptacin como
caractersticas bsicas de los principios.

Fayol considera necesaria la divisin de funciones en reas especficas para

realizar mejor el trabajo en las egresas industriales. Estas reas son: Contable,
financiera, tcnica, comercial, seguridad, administracin.

5. ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

La escuela Humano-relacionista es el sistema completo de concepciones tericas,

instrumentos concretos, tcnicas de dominio y de influencia ideolgica de los
miembros de la organizacin, utilizados dentro de la administracin con el fin de
producir una armona de clases en las empresas.

5.1 MARY PARKER FOLLET: Trabajadora social con especialidad en Ciencias

polticas y destacada conferencista. Se interes por la administracin de empresas
y encontr similitud entre la actividad pblica y la privada, determinando en
consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las
empresas. Consider que las organizaciones deberan tomar en cuenta los
motivos y los deseos de los individuos que integran un punto de vista psicolgico.
A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda la organizacin se deben tomar
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en cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del

grupo. Para el xito de la empresa, se requiere la integracin de los diferentes
puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea parte
efectiva del grupo.

5.2 GEORGE ELTON MAYO: De origen Australiano (1880-1949), Fue Catedrtico

e investigador industrial. Los aportes que hizo a la administracin fueron los
factores fsicos y psicolgicos, la comunicacin y los grupos formales en
informales. Estos aportes los hizo mediante sus tres experimentos en la Western
Electric Company.

5.3 FRITZ ROETHLISBERY: De origen Alemn, Cientfico social. Hizo

investigaciones de la conducta humana dentro de las organizaciones fabriles. El
aporte a la administracin fue apoyar la teora de Mayo, pues investiga la
conducta humana dentro de las fbricas, y apoya la satisfaccin de las
necesidades de los trabajadores.

6. BIBLIOGRAFIA

RUE Y BYARS; Administracin, teora y aplicaciones. Pg. 3-20.

http://www.google.com
http://www.altavista.com
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7. FREDERICK WINSLOW TAYLOR:

Hechos fascinadores sobre inventor del Frederick Winslow Taylor de la administracin Cientfica
en 1894.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que origin

a gerencia cientfica en negocio. l naci en Germantown (ahora parte de
Philadelphia), Pennsylvania. En 1878, l comenz a trabajar en el Midvale Steel
Company. l hizo capataz de la planta siderrgica y se aplic a los estudios en la
medida de la productividad industrial. Taylor desarroll los sistemas detallados
previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de mquinas en la fbrica.
Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan
a determinar los mejores mtodos para realizar una tarea en la menos cantidad de
tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn del proceso Taylor, un mtodo de
templar el acero. Taylor sirvi como ingeniero asesor para varias compaas. Sus
mtodos de la gerencia fueron publicados en los principios de la Administracin
Cientfica.

7.1 BIBLIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20 de

Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un
graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no
tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a abolitionist y a
feminista que fue dicha para haber funcionado una estacin subterrnea del
ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y credo en
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colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y

vieron y no fueron odos a los nios en la familia Taylor. Los miembros de la familia
se refirieron como "thee" y "thou". En la edad temprana un Taylor aprendi que el
autodominio y su educacin de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus
pares y a resolver desacuerdos entre ellos.
Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de
cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l invent
un arns para que se guarde de dormir en el suyo detrs, esperando evitar las
pesadillas que l tena.
En la edad veinticinco, Taylor gan un grado de la ingeniera en el instituto de
Stevens de la tecnologa en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo
a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente.

Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la

asociacin del tenis del csped de ESTADOS UNIDOS donde l utiliz una
raqueta cuchara-formada patentada que l s mismo dise. Como aunque l
sobresali en matemticas y los deportes y tena un grado de una universidad
exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del patrn en
Philadelphia en los trabajos hidrulicos de la empresa (Weisford 1987).

Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta, l sinti bien a

un laborer comn en el Midvale Steel Company. l comenz como vendedor de
tienda y progresado rpidamente al maquinista, al capataz, al capataz del
mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis aos l avanz para
investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo all de l
introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era encontrar la manera ms
eficiente de realizar tareas especficas. l mir de cerca cmo el trabajo fue hecho
y despus medira la cantidad producida.

El trabajo de Taylor ocurra en un perodo en que haba cambio mucho industrial

que suceda despus de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron
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fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cules
eran pequeos las fbricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueos del
capital hicieron ms ricos con la produccin en masa, y los trabajadores recibieron
poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad,
ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor
intent conseguir ms all de las primas incentivas vanas que el pensamiento de
la gerencia remediara los problemas. l crey que los salarios incentivos no eran
ninguna solucin a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que
fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fcilmente. l propuso que la
gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "Hizo
no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cmo debe
ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que l
tambin saba algo sobre cambio de organizacin" (Wredge y Bosque verde 270-
272).
Taylor crey que el secreto de la productividad encontraba el desafo derecho para
cada persona, entonces pagndolo bien salida creciente. En Midvale, l utiliz
estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la produccin. Los incentivos
seran pagados a sos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su
meta conseguiran la tarifa diferenciada, una paga mucho ms baja. Taylor dobl
productividad usando estudio del tiempo, controles sistemticos y las
herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. l pag a
persona no el trabajo.

En la edad 37 aos, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, l

no entenda la resistencia de la gente amenazada ms por su sistema --
supervisores y encargados medios. l se centr en mtodos del corte de coste
cuando un problema llam para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds
Roller Bearing Company l aument productividad mientras que mejoraba
velocidad y exactitud. Los crticos del TAYLOR dijeron que l era demasiado
spero porque su plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su
substituir de 120 trabajadores por solamente 35 en Simonds.
 3

En la prctica, Taylor "llev un acercamiento spero, a menudo despiadado" tajar

dirigi ms bien que los trabajos del ahorro. l crey que las uniones no seran
necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987).
Como consultor, el cliente ms importante de Frederick era Bethlehem Iron
Company, conocida ms adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, l y
otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fbrica ms moderna y
potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en
otras industrias" por el planeamiento de produccin de instalacin, tarifas de
pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor otras
contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un anlisis en tiempo real de la salida
diaria y los costes, un sistema de contabilidad analtica moderno, las filas del
trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la produccin doblada del
molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron
a partir ocho centavos a cuatro centavos. l puso con xito las tcnicas aunque l
agreg a vendedores, profesores del ahorro en ejecucio'n de coste, tiempo-estudia
ingenieros, la supervisin y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras
que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema
Taylor-Blanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-
tungsteno, que gan el reconocimiento internacional de Frederick.

A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos. Algunos

encargados eran tambin propietarios y cuando Taylor redujo la poblacin de la
fuerza de la yarda, pensaron que l depopulate Bethlehem del sur (Weisbord
1987). Irnico, eso es exactamente lo que l haba empleado a Taylor para hacer,
pero nunca contaba con que l lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros
trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Despus de
conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en
mayo de 1901.
 3

Taylor no sufri financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento

lastim su autoestima. l comenz a concentrarse en su hogar y las manas y con
su esposa, Louise Spooner, adoptado tres dejaron hurfano a nios. Despus de
Bethlehem, Frederick nunca trabaj para el dinero otra vez.

En 1911, el Frederick W. Taylor public su libro los principios de la gerencia

cientfica que concibieron de un mtodo para acortar la cantidad de tiempo que
una tarea tom estudiando a trabajadores que hacan la tarea y que quitaban
"tiempo no productivo."
"nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est
resultando su salida diaria ms grande."
"la verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan
hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da,
mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un par, est
claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus
salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms
grande que su competidor."

En su fieltro de Frederick de los aos del ltimo entendido mal por ra'pido-fije a los
encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del
consultor. Su energa era sapped por la atencin constante que l prest a las
enfermedades severas de su esposa.
Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, l contrajo
gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebr su cincuenta-noveno
cumpleaos all. l muri el da siguiente.
 3

Valores de la base TAYLOR: la regla de la razn, de la calidad mejorada, de

costos ms bajos, de salarios ms altos, de una salida ms alta, de la cooperacin
de trabajo de la gerencia, de la experimentacin, de tareas y de metas claras, de
la regeneracin, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la
reduccin de la tensin, y de la seleccin y del desarrollo cuidadosos de la gente.
l era el primer para presentar un estudio sistemtico de interacciones entre los
requisitos de trabajo, herramientas, mtodos, y habilidad humana, a la gente apta
a los trabajos psicologicamente y fsicamente, y deje los datos y los hechos hacen
hablar ms bien que perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987).

8. LA DIVISIN DEL TRABAJO

El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls Adam
Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la divisin del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemtico de Cambrige ya
citado, en su libro "sobre la economa de la maquinaria en las fabricaciones
"publicado en Filadelfia en 1832 indicara que el principio ms importante del que
depende la economa de una fabricacin, es la divisin del trabajo entre las
personas que lo realizan. Al respecto fundament:

1-"El perodo ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera depender de la

dificultad de su ejecucin y mientras mayor sea el nmero de procedimientos
distintos, en consecuencia ms largo ser el tiempo que el aprendiz emplea en
adquirirlo".
2- "La repeticin constante de un mismo procedimiento determina" un grado de
dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que
est obligada a ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith
estableci que un herrero acostumbrado nada ms que a hacer clavos, produca
tres veces ms que un herrero general o que elaboraba productos diferentes.
 3

3-"Cundo cada procedimiento u operacin por el que es producido un artculo,

constituye la nica ocupacin del individuo, siendo dedicada toda su atencin a
una operacin muy limitada y simple, es mucho ms probable que venga a su
mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas".
Por su parte Adam Smith haba establecido las tres ventajas de la divisin del
trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de
la divisin del trabajo:
1) El aumento de la destreza de cada trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie de
trabajo a otro.
3) La invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el trabajo.
Completa sus ideas sobre la divisin de trabajo, con estos principios:
1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades
exactamente a lo que una tarea(principio de la especializacin total) requiere."
2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de
hierro o carbn, es el mismo que mantener en un cajn sin usar, su valor en
dinero. El inters sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el
importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la produccin y pasa por lo
tanto a aumentar el precio del artculo manufacturado y consecuentemente limita
su demanda."

Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y

constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestin de inventarios o
stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas,
asume una expresin de mxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o tcnica
"Just in time". (Justo a tiempo)

3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de divisin de trabajo que es particularmente

importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las
de fabricacin se aprecia como sigue:
 3

"Hay personas con capital pero sin poder de invencin en las artes mecnicas y
qumicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes
del carcter humano."
Agrega Smith:
"podran combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital
realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos."
Las expresiones de Smith son de enorme aplicacin en el mundo de los negocios
de nuestros das y muestran la esencia de la filosofa capitalista.
Aparece aqu la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar
negocios" ,diferenciado del tecnlogo o especialista que lo abastece de la
necesaria y permanente innovacin.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos
sensatos" hacia la idea de evaluacin de riesgo empresario, hoy tratado
especficamente a travs de las tcnicas de evaluacin de los proyectos de
inversin, moderna herramienta de la Administracin.

La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la
administracin de las operaciones mas all del geomtrico desarrollo tecnolgico
fundamentalmente basado en los campos de la Metalrgica ,la Siderrgica y la
Ingeniera Elctrica.

El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, despus de las

guerras napolenicas, a partir de la crisis econmica que sufre el modelo y el
consecuente impacto social, con la prdida de puestos de trabajo, el hacinamiento
, la miseria y enfermedades sobrevienen.
El capital habra de competir entre s y se enfrenta con las fuerzas del trabajo.
Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros daran sustento a
los grandes enfrentamientos con el capitalismo.
 3

9. LA REVOLUCIN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W.

TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"

Haban pasado mas de 50 aos desde que Charles Babbage publicara su libro
"Sobre la economa de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde
fundamentaba su preocupacin por la aplicacin antieconmica, de hombres y
mquinas, que deban aplicarse "mtodos cientficos" en los problemas de
produccin y que deban determinarse "principios generales", para la
administracin.

En realidad durante todo este perodo la preocupacin y propuesta de Babbage

tuvieron muy poco impacto en las empresas de la poca.
El escenario se traslad a los Estados Unidos de Norte Amrica, que haban
sufrido una violenta transformacin industrial y es all donde se comienzan a
escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones
productivas.

Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers

(Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos), una ponencia (3) que titula "El
Ingeniero como economista",donde expresa:
"Para mejores resultados, la organizacin del trabajo productivo debe ser dirigida
y controlada por personas que adems de habilidades tcnicas tengan habilidades
para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales relacionados con:
Los salarios (administracin de personal)
Los suministros (gestin de compra e inventarios)
La relacin de gastos
Todo lo que afecta la economa de la produccin y el costo del producto".
 3

Unos aos antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la
misma ciudad donde en 1775 se haba gestado la Independencia de los EEUU,
naca Frederick W. Taylor.
A los 18 aos(1874) comenz a trabajar como obrero, en un taller mecnico y
cuatro aos despus ingres como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa
siderrgica de la poca. Simultneamente comienza sus estudios nocturnos
gradundose de Ingeniero Mecnico, en 1885 a los 29 aos en el Stewen Institute.
Un ao despus, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel.
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que James
Stoner y Edward

Freeman(autores de administracin contemporneos),nos hacen sobre su

experiencia en la Simonds Rolling Machine Company(4):
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras
en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos
impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine
Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar
los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas
transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor
prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las
mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo
ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.
El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de
descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados
fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por
120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios
aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las
trabajadoras."

En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la

Bethlehem Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de
 3

lingotes de hierro" que nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la
productividad de las operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a
una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla
por los operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se
pblica su libro "Shop Management" o Administracin de Talleres, que resume sus
criterios y tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario, expresin que
sintetiza su particular visin acerca como deba buscarse la eficiencia en las
operaciones productivas ,pero con unos lmites bastantes definidos: La tarea, las
herramientas, el mtodo, el operario, el incentivo econmico.

Una visin bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados,
analizados, estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos
mecanicistas, ntimamente vinculados entre s:
el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la
optimizacin de los sistemas.
la aplicacin de una metodologa de anlisis de problemas.
La incorporacin personal de estos criterios en Taylor, como en otros clsicos, fue
una consecuencia de su origen, ideologa, formacin, y experiencia en esta
etapa ,dentro del contexto en que actu.

Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administracin que
deban aplicarse y atribuibles a la funcin de supervisin elemental, capataz o
maestro de nivel de taller:
1 Principio
asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con sus
aptitudes personales.
2 Principio
 3

solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar

establecido(piezas por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y
minucioso de la tarea y el puesto de trabajo).
3 Principio
asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida,
satisfactoria para los que alcancen el estndar y premiada o incentivada para los
que lo superaran.
En esta etapa Taylor adems de promover la idea de "ciencia" en lugar de
empirismo o improvisacin y de la seleccin racional de los trabajadores, pone
hincapi en la necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del
trabajo en dos partes:
a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b- la ejecucin a cargo de las operarios y sus superiores.
Estos ltimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la
Administracin de las Organizaciones Industriales, que luego ser desarrollada por
otros, en su enfoque ms amplio.

10. SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDELOGO DE LA

ADMINISTRACIN"

Pero la obra que dara la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica
en 1911, cuatro aos antes de su muerte a los 59 aos. En "Principios de
Administracin Cientfica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores,
asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", deba
complementarse con un proceso organizativo y administrativo de la empresa en su
totalidad, es decir ahora se enfoca un poco ms, hacia la visin de la organizacin
como un todo .
Antes de formular su sistema de administracin cientfica Taylor efecta un
diagnstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye
 3

los problemas de las empresas de la poca entre otros, a la "holgazanera

sistemtica de los trabajadores."
Sustentaba as sin saberlo, la concepcin tradicional de la Administracin
inspirada por la "Teora X", sobre la naturaleza humana, que explicara
brillantemente el psiclogo Douglas Mc Gregor en aos mucho ms
recientes(1960) y que el mismo contrapona con su "Teora Y" o concepcin
moderna y humanstica en Administracin.
Segn Mc Gregor en la teora tradicional la Administracin se haba buscado
solamente la contribucin de las Ciencias Fsicas y la Tecnologa para el beneficio
material de la humanidad, mientras la teora moderna o "Teora Y" demuestra la
necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer ms eficientes las
Organizaciones.
Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, estableca:
1)objetivo principal de la administracin: mxima prosperidad del patrn y del
trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.
3 Influencia de la produccin en la prosperidad de empleadores y empleados:
nadie alcanzar mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de
eficacia y productividad.
4) La administracin cientfica: el mtodo de trabajo , est determinado
"cientficamente", ya que consideraba que el trabajador no tena capacidad para
decidir la mejor forma de realizar una tarea.

11. RESUMEN DE LA FILOSOFA TAYLOR, STE EXPRESA LAS SIGUIENTES

IDEAS:

Ciencia, no empirismo
Armona, no discordia
Cooperacin, no individualismo.
Mximo rendimiento, no rendimiento restringido
El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad.
 3

Si bien las cinco pautas anteriores son deseables an para la Administracin de

nuestros das, subyace, en toda la filosofa Taylor, un profundo nfasis en el
"Homo-econmicus", sin detectar ni comprender, la naturaleza de los complejos
procesos polticos y sicosociales ,que se desarrollan en las Organizaciones.
Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema
Taylor, fue el conflicto que se present en el Arsenal de Watertown en 1911, donde
el sindicato enfrenta a Taylor. Se deca en la poca: "Un experto en eficiencia
decidi aplicar el estudio de tiempos a un grupo de trabajadores civiles del
Arsenal. El tema lleg a Washington donde el Congreso dispuso un comit para
investigar el sistema Taylor".

En 1912 el comit se expidi elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo

que los trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el estudio
de tiempos.
Como corolario de esta descripcin de las ideas Taylorianas y del porqu de su
reconocimiento entre los fundadores de la Administracin Industrial, vale recorrer
un extracto de su obra Administracin de Talleres (Shop Management):
"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que
sean los sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de naturaleza
compleja, la creacin de una organizacin eficiente es por necesidad lenta y
muchas veces costosa. Casi todos los directores de compaas manufactureras
aprecian la economa determinada por una planta enteramente moderna,
actualizada y eficiente y estn de acuerdo en pagar por ella. Sin embargo, muy
pocos de ellos comprenden que una buena organizacin, cualquiera que pudiese
ser su costo es en muchos casos an ms importante que la planta; tampoco ven
con claridad que no es posible crear una organizacin eficiente, sin gastar dinero
en ella. El gasto de dinero en una buena maquinaria les causa simpata porque
pueden ver las mquinas despus de haberlas comprado; pero aplicar el dinero
en algo tan invisible, intangible, y para muchos tan indefinido como lo es una
organizacin, les parece tanto como malgastarlo.
 3

No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos

complicado, una buena organizacin con una planta eficiente dar mejores
resultados que la mejor planta con una deficiente organizacin."

12. TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La ingeniera moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada ao la quita
ms lejos de trabajo de la conjetura y de mtodos del regla-de-pulgar y la
establece ms firmemente sobre la fundacin de principios fijos.

El escritor se siente que la gerencia es tambin destinada convertirse en ms de

un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del
campo del conocimiento exacto pronto sern estandardizados, tabulados,
aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la
ingeniera. Estudiarn como arte y se reclinar a la gerencia sobre principios
reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de ms
o de las ideas menos nebulosas recibidas de una observacin limitada de las
pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber venido en contacto,
all, por supuesto, ser varios tipos acertados, y el uso de los principios
subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El escritor ha
indicado ya que l piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios
con un coste de trabajo bajo. l cree que este objeto se puede lograr lo ms
fcilmente posible por el uso de los principios siguientes:

(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o

bajo, debe diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de
l. Esta tarea no debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe
circunscribir cuidadosamente y totalmente, y no debe ser fcil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para
el trabajo de un da completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado
 3

las condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitir lograr

su tarea con certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL XITO. -- l debe ser seguro de paga grande cuando l
logra su tarea.
(D) PRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando l lo falla debe ser
seguro que l ser ms pronto o ms adelante el perdedor por ella.

Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organizacin,

en muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe
hacer tan difcil que puede ser lograda solamente por un hombre de primera clase.
Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero ser difcil
encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez.
Llaman, sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de
organizacin que en primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda de
mquina hacer el trabajo miscelneo, para asignar a diario a cada hombre una
tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del planeamiento se
requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un da a continuacin. Todas las
rdenes se deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para
presentar al trabajo del da prximo y planear el progreso del trabajo entero a
travs de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer por los hombres al
departamento del planeamiento en la escritura, demostracin justa se ha hecho
qu. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe
tomar de la mquina a la mquina debe ser presentada. Una tarjeta de
instrucciones para cada operacin se debe poner en escrito indicando
detalladamente apenas cmo cada operacin en cada pedazo de trabajo debe ser
hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el nmero de dibujo, cualquier
herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de
que los cuatro principios sobre referido puedan ser aplicados con xito es tambin
necesario en la mayora de las tiendas realizar cambios fsicos importantes. Todo
el de los detalles pequeos en la tienda, que se miran en fecha poca importancia y
se dejan generalmente para ser regulados segn el gusto individual del trabajador,
 3

o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y estandardiz

cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las
correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el
establecimiento de un cuarto completo de la herramienta de el cual moli
correctamente las herramientas, as como plantillas, templets, dibujos, el etc., se
publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestin de
importancia (en hecho, como la fundacin de la gerencia cientfica) un estudio
exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o ms hombres
conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de
mquina debe ser estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser
construido para ella que demuestra cmo funcionarla a la mejor ventaja.

Al principio opinin el funcionamiento de un departamento del planeamiento,

junto con las otras innovaciones, aparecera implicar una cantidad grande de
trabajo y de costo adicionales, y la pregunta ms natural sera es si la eficacia
creciente de la tienda ms que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo,
que, a excepcin del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo
artculo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se est
haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento concentra
simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en algunos hombres cabidos
especialmente para su tarea y entrenados en sus lneas especiales, en vez de
hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayora de los casos por los
mecnicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios, pero mal
entrenado para el trabajo ms o menos administrativo en su naturaleza.
Hay una analoga cercana entre los mtodos de ingeniera del mdem y de este
tipo de gerencia.

El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace

en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniera del estilo tiene todo el
aspecto de la complicacin y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la
cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los
 3

ponentes, todos de quin sera dicha con desprecio en por el viejo ingeniero como
"no-productores." Por la misma razn, la gerencia moderna, con su estudio
minucioso del tiempo y un departamento del manejo en los cuales cada operacin
se planee cuidadosamente, con sus muchas rdenes escritas y su cinta roja
evidente, parece una prdida de dinero; mientras que la gerencia ordinaria en la
cual el planeamiento es hecho principalmente por los trabajadores ellos mismos,
con la ayuda de un o dos capataces, se parece simple y econmica en el extremo.

El escritor, sin embargo, mientras que an un hombre joven, tena toda la duda
persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al
principal ingeniero, al capataz de la tienda de mquina, al capataz de la fundicin,
y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y
acertados de la ingeniera de la vieja escuela, est parado sobre el cilindro de un
motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para ms que una hora
el tamao apropiado y localizacin de los pernos prisioneros para sujetar en
culata. sta era simplicidad, pero no economa. Tiempo casi igual l se convenci
a fondo de la necesidad y economa de un departamento del planeamiento con
estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las vueltas. l vio
repetidamente otra vez a trabajador cerrar su mquina y caza encima del capataz
para investigar, quizs, qu trabajo para poner en la suya la mquina despus, y
entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta
especial o templet miraba para arriba o hizo. l vio trabajadores cuidadosamente
el cuidar de sus trabajos rpidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de
hacer un expediente, y l fue convencido ms fuertemente de la necesidad para
un cambio mientras que l todava trabajaba mientras que un maquinista por ser
ordenado por los otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser
lanzado sobre la cerca.
Nadie ahora duda la economa del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en
muy pocos aos ahora de nadie dudar la economa y la necesidad del estudio de
los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento.
 3

Otro punto de la analoga entre la ingeniera moderna y la gerencia moderna

miente en el hecho de que la ingeniera moderna procede con certeza comparativa
al diseo y a la construccin de una mquina o de una estructura de la eficacia
mxima con el peso y el coste mnimos de materiales, mientras que la vieja
ingeniera del estilo en el mejor de los casos aproxim solamente estos resultados
y entonces solamente despus de una serie de interrupciones, implicando la
reconstruccin prctica de la mquina y del lapso de un perodo del tiempo largo.
El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la informacin exacta y
de los mtodos exactos, puede aproximar solamente al estndar deseado de los
altos salarios acompaados por coste de trabajo bajo y entonces solamente
lentamente, con irregularidad marcada en resultados, con la oposicin continuada,
y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La gerencia moderna, por otra parte,
procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la precisin, paso a paso,
y, despus de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposicin de parte de
los hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran
importancia, asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no
desmoralizan, y su sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que
son a veces demasiado bajos y en otras veces enteramente demasiado arriba.

Una de las ventajas marcadas de la gerencia cientfica miente en su libertad de

huelgas. Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado
para una mayor parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a
diversas partes del pas y a una gran variedad de industrias. El nico caso en el
cual el escritor puede pensar en cul pudo ser inevitable una huelga bajo este
sistema sera la en las cuales la mayora de los empleados eran miembros de un
sindicato, y de una unin que reglas eran tan inflexibles y que miembros eran tan
obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los
asegur salarios ms grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin
embargo, varias veces despus de la introduccin de este sistema, los miembros
de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la unin en nmeros grandes
 3

porque encontraron que podran hacer mejor bajo operacin del sistema que bajo
leyes de la unin.

No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayora cuando l o da s

mismo, o algn otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de
trabajo que l deba hacer dentro de un tiempo dado; y ms elementales la mente y
el carcter del individuo el ms necesario l hacen que cada tarea extender
sobre un perodo del tiempo corto solamente. Ningn profesor de la escuela
pensara en decir a nios de una manera general de estudiar a cierto libro o tema.
Es prcticamente universal asignar a cada da una leccin definida que comienza
en una pgina especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor
progreso cuando las condiciones son tales que una hora o un perodo definida del
estudio puede ser asignada en el cual la leccin debe ser aprendida. La mayora
de nosotros permanecen, a travs de una mayor parte de nuestras vidas, a este
respecto, los nios adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presin de una
tarea de la duracin comparativamente corta.

13. UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA DE

LA EFICACIA

Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia contina

en literaturas del negocio actual y de la administracin. Discusin de los eruditos si
Taylor era un autoritario o uno quin elev conocimiento sobre jerarqua. Discuten
si l fomentara el uso del dinero como motivador nico o si l inici el uso de
recompensas tales como regeneracin. Una buena discusin de estas ediciones
aparece en el primer ensayo de la coleccin de Daniel Nelson, una revolucin
mental: La gerencia cientfica desde Taylor , publicado por la universidad de
estado de Ohio clava 1992.
Una biografa podra ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba
parado en estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolfica como la
evidencia amplia dejada Taylor para apoyar visiones mltiples. Kanigel, sin
 3

embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los lectores
familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta. En la
pgina dos l habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares de
trabajo en la obediencia a su diseo, autoridad fluy implacably abajo de la tapa."
Pero se no es un punto que puede ser afirmado simplemente! En actualidad, los
eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor privilegi conocimiento sobre
jerarqua.
Kanigel tambin habla abajo con sus lectores. En la pgina 189, l se relaciona
cmo un Taylor joven realiz un pedazo con la lnea "un guerrero en negrilla, con
los estmulos del oro, cant merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que
una endecha es "apenas un poema o una cancin." l piensa a sus audiencias
necesita ser dicho eso? l asume que su audiencia sabe menos sobre muchas
cosas que lo hacen realmente.

14. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad mxima para el

patrn, juntada con la prosperidad mxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad mxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar
no solamente los dividendos grandes para la compaa o el dueo, pero el
desarrollo de cada rama del negocio a su estado ms alto de la excelencia, de
modo que la prosperidad pueda ser permanente.
De la misma manera la prosperidad mxima para cada empleado significa no
solamente salarios ms altos que son recibidos generalmente por los hombres de
su clase, pero, de ms todava importancia, tambin significa el desarrollo de cada
hombre a su estado de la eficacia mxima, de modo que l pueda poder hacer,
generalmente hablando, el grado ms alto del trabajo para el cual sus
capacidades naturales cabidas le, y l significan ms lejos darle, cuando son
posibles, esta clase del trabajo para hacer.
 3

Se parecera ser tan evidente en s que la prosperidad mxima para el patrn,

juntada con la prosperidad mxima para el empleado, ought ser los dos objetos
principales de la gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria.
Pero no hay pregunta que, a travs del mundo industrializado, una parte grande
de la organizacin de patrones, as como employeee, es para la guerra ms bien
que para la paz, y que quizs no cree la mayora de cualquier lado que es posible
tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idnticos.
La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales del
employeee y de patrones son necesariamente antagnicos. La gerencia cientfica,
en el contrario, tiene para su misma fundacin la conviccin firme que los
intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para el patrn no
puede existir con un largo plazo de aos a menos que sea acompaada por la
prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al trabajador qu l
la mayora desea -- los altos salarios -- y el patrn qu l desea -- un coste de
trabajo bajo -- para el suyo fabrica.

Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno
de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos
patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar
conseguir la cantidad ms grande se resuelven de ellos para los salarios posibles
ms pequeos, pueden ser conducidos para ver que una poltica ms liberal hacia
sus hombres los pagar mejor; y que algunos de esos trabajadores que begrudge
un justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se sienten que todas
las frutas de su trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quin trabajan y el
capital invertido en el negocio estn dados derecho a poco o nada, se puede
conducir para modificar estas opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est
resultando su salida diaria ms grande.
 3

La verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos

hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan
hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da,
mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un par, est
claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus
salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms
grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricacin ms complicado, debe tambin
estar perfectamente claro que la prosperidad permanente ms grande para el
trabajador, juntada con la prosperidad ms grande para el patrn, puede ser
causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto
combinado ms pequeo del esfuerzo humano, ms los recursos de la naturaleza,
ms el coste para el uso del capital en la forma de mquinas, de edificios, del etc.
O, indicar la misma cosa de una diversa manera: que la prosperidad ms grande
puede existir solamente como resultado la productividad posible ms grande de
los hombres y de las mquinas del establecimiento -- es decir, cuando cada
hombre y cada mquina estn resultando la salida posible ms grande; porque a
menos que sus hombres y sus mquinas sean diarios resultando ms trabajo que
otros alrededor de usted, est claro que la competicin prevendr sus salarios
ms altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y
cul es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos
compaas que compiten cerca al lado de una otra es tambin verdad en cuanto a
los districtos enteros del pas y uniforme en cuanto a las naciones que estn en la
competicin. En una palabra, esa prosperidad mxima puede existir solamente
como resultado la productividad mxima. Ms adelante en este las ilustraciones de
papel sern dadas de varias compaas que estn ganando dividendos grandes y
en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a 100 salarios ms altos de
los por ciento a sus hombres que se pagan a similar, hombres inmediatamente
 3

alrededor de l, y con de quin patrones son en la competicin. Estas ilustraciones

cubrirn diversos tipos de trabajo, del ms elemental al ms complicado.
Si el razonamiento antedicho est correcto, sigue que el objeto ms importante de
los trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada
uno individual en el establecimiento, de modo que l pueda hacer (en su paso ms
rpido y con el mximo de la eficacia) la clase ms alta del trabajo para la cual sus
capacidades naturales cabidas le.
Estos principios aparecen ser tan evidentes en s que muchos hombres pueden
pensarlo casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos,
como existen realmente en este pas y en Inglaterra. La gente inglesa y americana
es la ms grande sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del
americano juegue a bisbol, o un trabajador del ingls juega al grillo, es seguro
decir que l filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado. l hace su
muy mejor para hacer el nmero posible ms grande de funcionamientos. El
sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera
de todos all est en l en deporte est calificado como "quitter," y tratado con
desprecio por los que estn alrededor de l.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el da siguiente, en vez de
usar cada esfuerzo de resultar la cantidad posible ms grande de trabajo, en una
mayora de los casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como
l lata -- resultar lejos menos trabajo que l puede bien hacer -- en muchos casos
no lo hace con seguridad ms de una mitad a una mitad del trabajo de un da
apropiado. Y en hecho si l hiciera su mejor para resultar el trabajo de su da
posible ms grande, a sus compaero-trabajadores para tan hacer lo abusara,
an ms que si l se haba probado un "quitter" en deporte. Underworking, es
decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar de hacer el trabajo de un
da completo, "soldiering," como se llama en este pas, "colgndolo hacia fuera,"
como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en Escocia, es casi
universal en establecimientos industriales, y prevalece tambin a un grado grande
en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la contradiccin
 3

que sta constituye el mal ms grande con el cual ahora afligen a la trabajar-gente
de Inglaterra y de Amrica.

Ser demostrado ms adelante en este papel que la eliminacin del

funcionamiento lento y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las
relaciones entre el patrn y el empleado a que cada trabajador trabajar a su
ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompaada por la cooperacin ntima
con la gerencia y la ayuda (cul el trabajador debe recibir) de la gerencia,
resultaran en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y de cada
mquina. Qu otras reformas, entre las que estn siendo discutidas por estas
dos naciones, podran hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la
disminucin de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? Amrica e Inglaterra
se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las
corporaciones grandes en la una mano, y de la energa hereditaria por otra parte,
y del excedente las varias ofertas ms o menos socialistic para los impuestos, el
etc. En estos temas han revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se
ha levantado apenas para llamar la atencin a este tema sumamente mayor y ms
importante de "soldiering," que directamente y de gran alcance afecta los salarios,
la prosperidad, y la vida de casi cada working-man, y tambin absolutamente tanto
la prosperidad de cada establecimiento industrial en la nacin.

La eliminacin de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento

bajara tan el coste de produccin que nuestros mercados caseros y extranjeros
seran agrandados grandemente, y podramos competir en ms que incluso
trminos con nuestros rivales. Quitara una de las causas fundamentales por
pocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo tanto
tendra un efecto ms permanente y ms de gran envergadura sobre estas
desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se estn
utilizando para ablandar sus consecuencias. Asegurara salarios ms altos y hara
horas de funcionamiento ms cortas y mejorara trabajando y las condiciones
caseras posibles.
 3

Por qu es, entonces, en la cara del hecho evidente en s de que la prosperidad

mxima puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada
trabajador de resultar el trabajo de cada da su da posible ms grande, que la
gran mayora de nuestros hombres est haciendo deliberadamente apenas el
contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su
trabajo est en la mayora de los casos lejos de eficiente?
Hay tres causas para esta condicin, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los
trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada
mquina en el comercio dara lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de
hombres sin trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que estn en uso comn,
y que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente,
para que l pueda proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los mtodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi
universales en todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores
pierden una parte grande de su esfuerzo.
Este papel procurar demostrar a los aumentos enormes cul resultara de la
substitucin de nuestros trabajadores de cientfico para los mtodos del regla-de-
pulgar.

15. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (A MANERA DE

RESUMEN)

Ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de

hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia cientfica.
Primero. En donde lo hacen los principios de la gerencia cientfica diferenciaron
esencialmente de los de la gerencia ordinaria?
En segundo lugar. Por qu resultados mejores se logran bajo gerencia cientfica que
bajo otros tipos?
 3

Tercer. No es el la mayora el problema importante que de conseguir al hombre

adecuado el al frente de la compaa? Y si usted tiene el hombre adecuado no
puede la opcin del tipo de gerencia ser dejndole con seguridad?
Uno de los objetos principales de las pginas siguientes ser dar una respuesta
satisfactoria a estas preguntas.
El tipo ms fino de gerencia ordinaria
Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia cientfica, o de la
"gerencia de tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable
contornear lo que cree el escritor ser reconocido como el mejor tipo de gerencia
que est en uso comn. Se hace esto para poder apreciar completamente la gran
diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de la gerencia cientfica.
En un establecimiento industrial que emplee la opinin a partir del 500 a 1000
trabajadores, all ser encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta
diversos comercios. Los trabajadores en cada uno de stos negocian han hecho
su conocimiento darles abajo por la palabra de la boca, con los muchos aos en
los cuales su comercio se ha desarrollado de la condicin primitiva, en la cual
nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los rudimentos de muchos
diversos comercios, al estado actual de la subdivisin grande y cada vez mayor
del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase
comparativamente pequea del trabajo.
La ingeniosidad de cada generacin ha desarrollado mtodos ms rpidos y
mejores para hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. As los mtodos
que ahora son adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una
evolucin que representa la supervivencia el del ms apto y mejor de las ideas
que se han desarrollado desde comenzar de cada comercio. Sin embargo,
mientras que esto es verdad en un amplio sentido, slo los que se conocen ntimo
de cada uno de estos comercios estn completamente enterados del hecho que
en apenas cualquier elemento de cualquier comercio est all uniformidad en los
mtodos se utilizan que. En vez de tener solamente unidireccional que se acepte
generalmente como estndar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o
cientos diversas maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeo
 3

pensamiento le har el claro que ste debe inevitable ser el caso, puesto que
nuestros mtodos han sido dados abajo de hombre al hombre por la palabra de la
boca, o tener, en la mayora de los casos, casi unconsciously aprendido con la
observacin personal. Prcticamente en ningunos casos se han codificado o se
han analizado sistemticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la
experiencia de cada generacin -- de cada dcada, uniforme, tenga sin mtodos
mejores entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del
conocimiento tradicional se puede decir para ser el activo o la posesin principal
de cada comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los
encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores,
incluidos en los veinte a treinta comercios, que estn bajo ellos, poseen esta masa
del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no est en la posesin de
la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a
superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayora de los trabajadores de
primera clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y
superintendentes saben, mejor que otro, que su propio conocimiento y habilidad
personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la destreza combinados de
todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el lugar ms
experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema de hacer el
trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen la tarea antes de que
ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos, su
trabajo ms duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y
su good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible ms
grande a su patrn. El problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir
brevemente para ser el de obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza
la palabra "iniciativa" en su sentido ms amplio, de cubrir todas las buenas
calidades buscadas para de los hombres.
Por otra parte, ningn encargado inteligente esperara obtener en cualquier
medida completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que l se sintiera que l
les daba algo ms que ellos reciba generalmente de sus patrones. Solamente
sos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que se han
 3

trabajado en un comercio realizan cmo el trabajador medio falta lejos dar a su

patrn su iniciativa completa. Est en conformidad con la marca para indicar que
en diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los trabajadores la
creen para estar directamente contra sus intereses de dar a sus patrones su mejor
iniciativa, y eso en vez del trabajo difcilmente para hacer la cantidad posible ms
grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para sus patrones, trabajan
deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en el mismo
intento del tiempo a hacer que sos sobre ellos creen que estn trabajando
rpidamente.

Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de
obtener la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo
especial a sus hombres ms all de el que se d al promedio del comercio. Este
incentivo se puede dar de varias diversas maneras, de as, por ejemplo, de la
esperanza de la promocin rpida o del adelanto; salarios ms altos, en la forma
de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o de una prima de una
cierta clase para el trabajo bueno y rpido; horas del trabajo ms cortas;
alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un etc. mejor, y,
sobretodo, este incentivo especial se deben acompaar por esa consideracin
personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que viene solamente
de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de sos debajo de l. Est
solamente dando un estmulo o un "incentivo especial" de esta clase que el patrn
puede esperar incluso aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus
trabajadores. Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al
trabajador un estmulo especial ha venido ser reconocida tan generalmente que
una proporcin grande de esos la ms interesados de la mirada sujeta sobre la
adopcin de algn de los esquemas modernos para pagar a hombres (tales como
trabajo del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por ejemplo) como
prcticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia cientfica, sin
embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es simplemente uno de
los elementos subordinados.
 3

Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se

puede definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en
vuelta recibe un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia ser
referido como la gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la
gerencia cientfica, o gerencia de tarea, con quien debe ser comparada.

El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida

como representacin del mejor mecanografe adentro uso ordinario, y en hecho l
cree que ser duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor
existe en el campo entero que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de l,
despus, es la difcil de intentar probar de una manera a fondo convincente que
haya otro tipo de gerencia cul es no slo mejor sino de forma aplastante mejor
que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es
tan fuerte que no hay ventajas tericas meras que pueden ser precisadas
probables convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor.
Ser sobre una serie de ilustraciones prcticas del funcionamiento real de los dos
sistemas que el escritor depender en sus esfuerzos de probar que la gerencia
cientfica es tan grandemente superior a otros tipos. Ciertos principios
elementales, cierta filosofa, sin embargo sern reconocidos como la esencia de el
que se est ilustrando en todos los ejemplos prcticos que sern dados. Y los
amplios principios en los cuales el sistema cientfico diferencia del ordinario o el
sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se parece
deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones.
Bajo viejo tipo de gerencia el xito depende casi enteramente de conseguir la
"iniciativa" de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa
realmente se logra. Bajo gerencia cientfica la "iniciativa" de los trabajadores (es
decir, su trabajo duro, su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad
absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo sistema; y adems de esta
mejora de parte de los hombres, los encargados asumen nuevas cargas, nuevos
deberes, y las responsabilidades nunca soadas con en el pasado. Los
 3

encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el

conocimiento tradicional que en el pasado ha sido posedo por los trabajadores y
entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las reglas, a los
leyes, y a los frmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en hacer
su trabajo diario. Adems de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la
gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas
para s mismos.

16. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia cientfica:

El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para
substituir los viejos mtodos del regla-de-pulgar.
La seleccin, el entrenamiento y el desarrollo cientficos de trabajadores en vez de
permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podran lo ms
mejor posible.
El desarrollo de un alcohol de la cooperacin calurosa entre los trabajadores y la
gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con
procedimientos cientfico ideados.
La divisin del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales,
cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo ms mejor
posible en vez de la condicin anterior en la cual la responsabilidad se reclin en
gran parte con los trabajadores.
Evidentes en s en esta filosofa son las organizaciones dispuestas en una
jerarqua, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el
personal.
 3

RESUMEN

Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner
mucha de la fundacin de su profesin. El trabajo TAYLOR es responsable de
fenmenos del lugar de trabajo tales como gerencia del reengineering y de calidad
total, la cual Deming y Juran llev a Japn despus de la guerra mundial II, estaba
ms lejos en la mayor parte recibida tan con gusto all porque Taylorismo estaba
ya bien ensconced.

Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenz su vida del trabajo en que l
firm encendido como un aprendiz en una bomba pequea de Philadelphia
trabaja. Cuatro aos ms tarde, en una planta en Midvale, l desarroll los
elementos bsicos de qu vino ms adelante ser conocida como "gerencia
cientfica" -- la interrupcin de las tareas de trabajo en elementos constitutivos, la
sincronizacin de cada elemento basado en estudios repetidos del cronmetro, la
fijacin de la remuneracin basada en esos estudios, la estandardizacin de la
tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y
generalmente, la consolidacin sistemtica del trabajo de cerebro del piso de la
tienda en un "departamento del planeamiento."
Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinacin dirigida (cientfico, por
supuesto), cunto trabajo un "hombre de primera clase" podra realizar. Era meta
TAYLOR para recoger informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de
trabajo, y despus para sistematizar ese conocimiento; para sustituir viejos hbitos
y reglas del pulgar por anlisis exacto y generalmente cuantitativo. Le
convencieron de que el estudio cientfico revelara una manera mejor -- la una
mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el
escrutinio. En uno celebr el ejemplo, Taylor los experimentos extensos
conducidos para determinar el tamao ptimo de un shovelful de la suciedad para
maximizar la cantidad total traspalada en un da.
 3

Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibiran aumentos

extraordinarios en salarios en la vuelta para los aumentos en salida
extraordinarios. As, los costos unitarios disminuiran perceptiblemente, haciendo
precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era ganar-ganar-gana: salarios
ms altos, beneficios ms altos, y precios bajos. "en el pasado el hombre era
primer," Taylor dicho en una lnea famosa, "en el futuro el sistema debe ser
primer."
En las primeras dcadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR
impregn a sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y
de movimiento, las herramientas y los materiales estandardizados, la
simplificacin de mtodos, la seleccin cuidadosa y el entrenamiento de
trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking
vinieron ser conocidos como la "gerencia cientfica" o "Taylorismo". Sin embargo,
l tambin demand que la marca verdadera de la gerencia cientfica era "termina
la revolucin mental" de parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor
espoused la colaboracin entre la gerencia y los trabajadores en la construccin
de un exceso ms grande, en vez de excedente de la pelea cmo dividir la
empanada existente del beneficio. Junto con el Henry Ford, l hizo un
personificacin de la eficacia americana y de la fuerza industrial.

Taylor fue referido por lo que l vio como ineficacia considerable en el lugar de
trabajo tpico de su era. l plante la pregunta: "cul es la causa de esta
ineficacia?" l era curioso alrededor porqu los trabajadores deban a menudo ser
el aflojarse visto. l concluy que algo que se afloja es natural -- que todas las
personas tienen una inclinacin natural de tomarlo fcil.
Los trabajadores tambin tienden para ver su relacin con la gerencia como
conflicto del inters fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se
puede hacer ms rpidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para ser
reducidas. Esencialmente, la tentativa de un trabajador de ganar ms dinero
aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La tarifa de pedazo
 3

ser reducida, y entonces el trabajador y todos tendrn que trabajar ms

difcilmente apenas para permanecer en lugar.

Adems, l concluy que hay sistemtico aflojndose donde el grupo de

funcionamiento controla salida con la aplicacin de normas. Los trabajadores que
no adhieren a las normas del grupo pueden contar con el ostracismo si no abuse.
Segn Taylor, as desarrollan maneras racionales de promover sus el propios (no
la compaa) los mejores intereses.
De sus observaciones, la gerencia debe tambin llevar una parte grande de la
culpa. l discute, carecen demasiado a menudo la informacin sobre capacidades
del trabajador. Por ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo s mismo para
determinarse cunto tiempo toma para hacer tareas. Los encargados enganchan a
conjeturar-trabajan que es gerencia de inaccurate. Cuando descubre con
frecuencia que un trabajo es demasiado fcil (que el trabajador la termina
demasiado rpidamente) ellos unilaterally/autocratically altera a menudo los
tiempos requeridos para terminar la tarea. No asombrosamente, los trabajadores
entonces coluden para engaar a la gerencia para asegurar las recompensas
mximas por esfuerzo mnimo.

La conceptualizacin de TAYLOR es claramente una funcin de la era en la cual l

vivi en trabajo. La fbrica industrial temprana mezcl el dinamismo de nuevas
tecnologas industriales con el atraso del gremio medieval. El capital y el trabajo
fueron vistos para ser separados por una lnea de un resolvable, conflicto de la
avera de la cero-suma -- la gerencia saba que la engaaban pero que no podra
probarla, mientras que los trabajadores saban que la gerencia intentaba
engaarlo. Taylor de Frederick vivi este conflicto como aprendiz y, ms adelante,
resuelto para hacer algo sobre l.

Taylor reconoci que el conocimiento es energa. La gerencia tuvo que entender

qu suceda en el piso de la fbrica. As, el punto de partida de la gerencia
cientfica, segn Taylor, era "la reunin deliberada adentro de parte de sos en el
 3

lado de la gerencia de toda la gran masa del conocimiento tradicional, que en el

pasado ha estado en las cabezas de los trabajadores, y en la habilidad y la
destreza fsicas de los trabajadores, a que l ha adquirido con aos de la
experiencia." Con sus estudios notorios del tiempo Taylor permiti a los que
funcionaron el negocio para perforar el velo del secreto de la prctica de tienda.

El esquema Taylor era racional. Quizs era demasiado racional. No haba lugar en
la gerencia cientfica para los trabajadores como seres humanos . Esencialmente,
Taylor vio el trabajador como pero un elemento en un sistema del trabajo y de
control del trabajo -- el trabajador deba hacer el trabajo y la gerencia era ejercitar
control. Para Taylor, la relacin entre el trabajador y la compaa era una
transaccin econmica directa: la paga en la vuelta para el trabajo se realiz.
Factores tales como significado, un sentido de la identidad, o empowerment donde
no parte de la conceptualizacin de Taylor. Sus modelos se basan en asunciones
sobre un trabajador "tpico, econmicamente motivado".

17. BIBLIOGRAFIA:

Freedman, David H. "todava est la gerencia una ciencia?" Revisin Noviembre-

Diciembre De 1992 Del Negocio De Harvard: 26-38.
Kanigel, Roberto. "Apprenctices hip Taylor Frederick." El Verano Trimestral 1996
De Wilson: 44
Nelson, D. Frederick Taylor y la subida de la gerencia cientfica. Madison:
Universidad de la prensa de Wisconsin, el an o 80.
Weisbord, Marvin R. Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Jossey-Bass
Inc., Publishers, 1987.
Bregue, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teora de organizacin y Taylor
Frederick." Revisin Mayo/junio De 1993 De la Administracin Pblica: 270-272
 3

18. EMPRESA

ENFOQUE GENERAL

18.1 INTRODUCCIN

Las empresas como unidades productivas de las sociedades, se han desarrollado

a travs de los aos en diferentes ambientes y diferentes culturas. Existen
empresas de amplias dimensiones (Multinacionales), as como tambin existen
microempresas (Empresas familiares); todas ellas independiente del tamao
poseen diversos elementos que las conforman y las direccional hacia una meta
especfica.
Es motivo de anlisis el conocimiento interno de estas organizaciones, as como
tambin la metodologa para su creacin, informacin que conlleva a un mejor
entendimiento de su funcionamiento y que adems sirve como base para la
transformacin de nuestras ideas en unidades productivas.

18.2 OBJETIVO GENERAL

Conocer y analizar el concepto de Empresa y todos los elementos que la

conforman
18.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer el concepto de empresa y sus componentes

Definir las etapas necesarias para la creacin de una empresa
Conocer los parmetros generales para la formalizacin de una empresa
Conocer los factores internos y externos que promueven a la creacin de una
empresa impulsada por el sector solidario.
Conocer la reglamentacin que rige la creacin de empresas en Colombia
Identificar los diferentes tipos de empresa y el criterio para su clasificacin
 3

EMPRESA

Empresa es un termino nada fcil de definir, ya que a este concepto de le dan

diferentes enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.). En su ms simple
acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de la
empresa, con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo:
Anthony Jay: Institucin para el empleo eficaz de los recursos mediante un
gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas
y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Espaola: La entidad integrada por el capital y el
trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
Isaac Guzmn Valdivia: Es la unidad econmico-social en la que el capital, el
trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena: Es la unidad productiva o de servicio que,
constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,
bien se trate de mercancas o servicios, para obtener una ganancia o utilidades
mutuas.
Roland Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el
fin de producir bienes o rendir beneficios.

Es una entidad econmica de capital y de trabajo que produce para un mercado

de bienes y/o servicios y su objetivo final es el beneficio econmico porque cumple
con un proceso productivo. Hay actividad econmica.
 3

Segn el cdigo de comercio, Art. 25 Se entender por empresa toda actividad

econmica organizada para la produccin, transformacin, circulacin,
administracin o custodia de bienes o para la prestacin de servicios.

En toda empresa grande o pequea, de cualquier tipo se encuentran tres factores

necesarios para que pueda realizar su actividad; ellos son:
Personas: esta representado en los propietarios, administradores y todos los
empleados que laboran en la empresa.
El capital: esta constituido por los aportes que hacen los propietarios de la
empresa y puede estar representado por dinero en efectivo, mercancas,
maquinaria, muebles y otros bienes.
Trabajo: es la actividad que realizan las personas para lograr el objetivo de la
empresa, el cual puede ser la produccin de bienes, la compra-venta de
mercancas o la prestacin de un servicio.

18.4 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

Factores internos: Estn bajo el control de la gerencia; aunque tales criterios son
la mayora de las veces ciertos solo en parte
Recursos humanos
Recursos fsicos
Recursos financieros
Factores externos: la gerencia ejerce poco o ningn control.
El medio econmico a nivel regional, nacional y cada vez ms a nivel
internacional.
El gobierno.
La administracin pblica con sus polticas.
Leyes y decretos.
El consumidor de nuestros productos, es decir, nuestro mercado y los mercados
de los productos competitivos o sustitutos.
 3

Nuestros proveedores de bienes y nuestros empleados como ciudadanos y como

consumidores.

DEBILIDADES -------------INTERNOS
OPORTUNIDADES--------- EXTERNOS
FORTALEZAS-------------- INTERNOS
AMENAZAS-----------------EXTERNOS

18.5 CLASIFICACIN

El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran

diversidad de empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a
las necesidades especficas de cada empresa es la funcin bsica de todo
administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de
empresas existentes en nuestro medio.

18.5.1 SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL

La empresa ha sido conformada por varias personas(naturales y/o jurdicas)

quienes aportaron un capital para constituirla, segn de donde provengan dichos
fondos sern:
Empresas privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser
nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y
trasnacionales cuando la mayora de los inversionistas son extranjeros y las
utilidades se enfocan en el pas de origen.
Empresas pblicas: en este tipo el capital pertenece al estado y generalmente su
finalidad es satisfacer las necesidades de carcter social.
Empresas mixtas: los socios son del sector privado y del gobierno. Esta
modalidad se utiliza frecuentemente cuando se desea fomentar una actividad
 3

productiva en un pas, y por algunas circunstancias (inversiones altas, demasiado

riesgo, pocas utilidades, etc. ), El sector privado no puede hacerlo. Entonces,
el gobierno, en asocio con particulares decide crear esta empresa y fomentar
dicha actividad.

18.5.2 SEGN LA ACTIVIDAD O FUNCIN SOCIAL

Extractivas: como su nombre lo dice, se dedican a extraer y/o preparar un bien ya

sea animal, vegetal o mineral; Empresas mineras, de refinacin, de explotacin
agropecuaria, forestales, etc., estn dentro de esta categora.
Industriales Manufactureras: son las que transforman o manufacturan toda clase
de materias primas en infinidad de productos diferentes como vehculos,
vestuario, muebles, zapatos, etc.
Comerciales: son las empresas que se dedican a la compra y venta de productos;
colocan en los mercados los productos naturales, semielaborados y terminados a
mayor precio del comprado, obteniendo as una ganancia. Pueden clasificarse en:
a. Mayoristas.- cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas
(minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor.
b. Minoristas o detallistas.- Las que venden el producto al menudeo o en
pequeas cantidades al consumidor.
c. Comisionistas.- Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

Servicios: aquella cuyo resultado de su flujo empresarial no es un objeto tangible,

sino un servicio. La educacin, el transporte, turismo, servicios pblicos, la salud,
la distribucin, etc., son ejemplos de esta categora.

18.5.3 SEGN SU TAMAO

Pequea empresa: Es aquella que maneja escaso capital y pocos empleados.
 3

Mediana empresa: en este tipo de empresa se puede observar una mayor divisin
y especializacin del trabajo; El nmero de empleados es mayor que en el
anterior.
Gran empresa: Es la de mayor organizacin. Posee personal tcnico
especializado para cada actividad.

18.5.4 SEGN LOS BIENES PRODUCIDOS

El resultado del ciclo empresarial es un bien o un objeto; pero estos bienes cuya
cantidad y variedad dependen del estado de desarrollo de un pas pueden
clasificarse as:
Bienes de consumo: son aquellos que se usan, consumen o gastan por un cliente
o consumidor final, es decir, su ciclo de transformacin ya termin y se adquiere
para darle satisfaccin a una necesidad.
Bienes intermedios: son aquellos bienes que entran a formar parte a su vez de
otros bienes.
Bienes de capital: son aquellos bienes que sirven para crear nuevas unidades
productivas (empresas) o para incrementar o renovar la capacidad de los ya
existentes.

18.5.5 SEGN EL SECTOR ECONMICO

En el sector primario: se agrupan aquellas actividades que se ejercen prxima a

los recursos naturales.
El sector secundario: rene todas las actividades industriales mediante las cuales
los bienes son transformados o le son adicionados nuevas caractersticas.
En el sector terciario: estn incluidas aquellas actividades cuyo producto no tiene
expresin material.

18.5.6 SEGN EL NUMERO DE PROPIETARIOS

 3

Empresas individuales: aunque una persona es la duea, la actividad de la

empresa se extiende a ms personas, quienes pueden ser familiares o empleados
particulares.
Sociedades: son las empresas de propiedad de dos o ms personas llamadas
socios.

18.6 CONSTITUCIN

Los trmites se hacen en las notarias y sedes de la cmara de comercio.

Diligencias previas
Reunir los socios para constituir la sociedad.
Tramitar la carta de estudio de nombre comercial, ante la cmara de comercio.
Una vez obtenida la aprobacin del nombre comercial debe otorgar la escritura
pblica correspondiente, la cual debe contener por lo menos:
Nombre (razn social o denominacin)
Nombre de los socios, identificacin, nacionalidad.
Domicilio social, que debe ser el mismo del establecimiento de comercio.
Termino de duracin.
Objeto social (descrito de manera clara y determinada).
Capital social (valor total, numero de cuotas o acciones, valor de cada una) y
distribucin del mismo entre socios.
Indicar la forma como se pago el capital social(efectivo o especie).
Facultades del representante legal.
Nombramientos.

Dicha escritura debe ser otorgada por todos los socios. Los menores de edad
deben estar representados por los dos padres en ejercicio de la patria potestad, la
cual debe demostrarse con el registro civil del menor valido para acreditar el
parentesco.
 3

Matricula
Dentro del mes siguiente a la fecha del otorgamiento de la escritura pblica de
constitucin el representante legal, debe presentar en cualquiera de las
ventanillas:
Carta de estudio de nombre comercial.
Copia notarial de la escritura publica de constitucin
Formularios de matricula mercantil de la sociedad y de sus establecimientos de
comercio, debidamente diligenciados.
Carta de aceptacin de los representantes legales, miembros de junta directiva y
revisor fiscal, si lo hubiere, indicando documento de identidad.
Carta de apertura del establecimiento de comercio, firmada por el representante
legal.

Una vez haya obtenido su inscripcin puede solicitar:

Certificado de existencia y representacin legal.
Registro de libros mercantiles (actas, registro de socios, caja, diario, mayor y
balances e inventarios).
NIT ante la administracin. de impuestos nacionales

Una vez tramitado el NIT, usted debe presentar fotocopia del mismo ante la
ventanilla de informacin, con el propsito de completar el certificado de la
empresa.
Las sociedades comerciales deben renovar la matricula mercantil dentro de los
tres primeros meses del ao, cualquiera que hubiere sido la fecha de matricula.
Solicitar formulario de registro nico tributario. RUT.
Solicitar el nmero de identificacin tributaria. NIT
Inscribir la sociedad en el RUT.
Establecer si es o no agente retenedor.

18.7 CREACION DE EMPRESAS

 3

Antes de iniciar cualquier negocio es necesario realizar un proceso de planeacin

que conduzca a seleccionar el camino adecuado para el logro de sus metas y
objetivos. Por esto se hace importante crear un PLAN DE NEGOCIO; quien
describe puntos esenciales para un proyecto de xito.
Plan de Negocios
Concretizacin de las ideas de un negocio, debido a que en el se marcan las
etapas de desarrollo de un proyecto de empresa.
El primer paso para desarrollar un plan de negocio es organizar estructuralmente
toda la informacin relativa a la idea.
Un plan de negocio debe ser:
Claro: entendible para cualquier persona.
Conciso: que contenga solo la informacin necesaria.
Informativo: Con datos necesarios para tener una imagen clara del proyecto.

19. AREAS PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

19.1. Naturaleza del Proyecto

Este aspecto engloba en forma concisa la esencia del proyecto. Por medio de este
aspecto se establece y define lo que es el negocio.
Proceso Creativo
El xito de una idea de negocio radica en la creatividad de la misma; existen
oportunidades en cualquier lugar.
Una metodologa para realizar este proceso es la lluvia de ideas.
Nombre de la Empresa
Es la carta de presentacin de la empresa, es el reflejo de su imagen y debe
cumplir una serie de caractersticas como lo son:

Descriptivo: el nombre debe reflejar las caractersticas de la empresa.

Original: por ley no debe existir en el mercado
 3

Atractivo: debe ser llamativo y fcil de recordar

Claro y simple: Que se escriba como se pronuncia
Significativo: que se asocie con formas o significados llamativos
Agradable: que no implique doble sentido
Descripcin de la Empresa
Se debe establecer el objeto u ocupacin principal. Existen 3 sectores en los
cuales se puede clasificar a la empresa:
Comercial: se dedican a la compra y venta de productos
Industrial: empresas de produccin que ofrecen un producto final o intermedio
Servicios: que ofrecen un producto intangible al consumidor
Misin de la Empresa
Es la razn de ser de la empresa, da sentido y gua las actividades de la empresa;
debe ser motivadora y congruente, debe contener la necesidad que satisface, los
clientes que se desean alcanzar y la forma en la que se satisface la necesidad; en
pocas palabras el Qu, Quien y Cmo.

19. 2. Mercado

En este factor se planean las actividades que tienen relacin con el precio,
demanda y oferta del bien o servicio.
Tamao del Mercado
Se busca con base en fuentes de informacin confiable, conocer cuantos clientes
posibles tiene la empresa, donde estn y quienes son.
Participacin de la Competencia
Se debe identificar los principales competidores, rea de influencia y ventaja
competitiva
Distribucin y Puntos de Venta
Es necesario determinar como hacer llegar los productos al mercado; se debe
definir el canal de distribucin adecuado.
Productor Cliente.
 3

Productor Mayorista Minorista Cliente

Productor Minorista Cliente
Marca y Empaque
La marca es un nombre, trmino o smbolo que identifica el producto.
El empaque es un promotor publicitario adems de prestar funcin de proteccin
al producto
Fijacin y Polticas de Precio
El precio es un factor que influye en la percepcin del cliente, para definir las
polticas de precio es necesario conocer el mercado del producto.

19. 3. Produccin

Definimos es este aparte del plan de negocio todo lo relacionado con el proceso,
insumos y todos los procesos concernientes al sistema productivo
Especificaciones del Producto o Servicio
Se debe especificar en que consiste el producto incluyendo aspectos como:
dimensiones, colores, materiales entre otros
Descripcin del Proceso
Se describe el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar el
producto prestar el servicio
Equipo e Instalaciones
Se debe definir toda la maquinaria, herramientas e instalaciones requeridas para
la elaboracin del producto o prstamo del servicio.
Distribucin de Planta
Es la forma en la que se dispondrn los elementos fsicos del flujo de produccin
Mano de Obra Requerida
Se define la cantidad de personal necesario y su nivel de conocimientos

19. 4. Organizacin
 3

Este aspecto hace referencia a la forma en que se dispone y asigna el trabajo

entre el personal de la empresa
Estructura Organizacional
Se deben revisar los procesos operativos de la empresa y analizar los diferentes
puestos de trabajo con el objeto de definir un perfil para cada puesto.
Captacin de Personal
Comprende funciones como:
Reclutamiento: Se define el medio para reclutar el personal; ya sea a travs de
convocatorias o avisos publicitarios.
Seleccin: Se emplean mecanismos como exmenes y entrevistas.
Contratacin: Se debe tener en cuenta para su definicin los requisitos de ley y
clusulas del contrato.
Induccin: Se debe otorgar al trabajador capacitacin referente a los aspectos
generales de la empresa

Administracin de Salarios
La asignacin de salarios debe tener en cuenta los requisitos de ley y adems el
estudio de puestos y perfiles para el cargo

19.5. Aspectos Financieros

Este es el factor de decisin ms importante, en el cual se establece todo el

sistema contable de la empresa
Sistema Contable de la Empresa
El sistema esta compuesto por la definicin del catalogo de cuentas, que gua las
operaciones contables de la empresa. Adems se define la persona encargada del
rea contable y las herramientas informticas a utilizar.
Flujo de Efectivo
Para determinar este elemento se deben definir los costos y gastos de la empresa,
el capital social, los ingresos y egresos.
 3

Estados Financieros Proyectados

Son resmenes de los resultados de las diferentes operaciones econmicas de la
empresa en un periodo determinado; se deben proyectar el estado de resultados y
balance general de la empresa, con el objetivo de visualizar hacia donde va la
empresa en un futuro.
Indicadores Financieros
Son instrumentos que se utilizan para evaluar los resultados de las operaciones
del negocio; se pueden aplicar el ndice de liquidez, valor presente neto y la tasa
interna de retorno entre otros.
Sistema de Financiamiento
Se debe analizar en base a los estados financieros proyectados las necesidades
monetarias; para buscar los mecanismos o inversionistas que financien el
proyecto.

20.TIPOS DE SOCIEDADES

SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO

SIGLAS: No tiene
LEY QUE LA REGULA Ley general de sociedades mercantiles
Los socios responden de modo subsidiario, solidario e
CARACTERISTICAS
ilimitadamente de las obligaciones sociales
Simultanea:
- junta de socios para hacer proyecto de estatutos.
PROCESO DE
- autorizacin de la S.S
CONSTITUCION
- Protocolizacin ante notario publico
- inscripcin en el registro publico de comercio
Razn social (si se separase el socio que dio su nombre para
NOMBRE la razn social se aadir la palabra "sucesores", tambin si
la razn social se esta transfiriendo) y compaa
CAPITAL SOCIAL No establece mnimo
5% de las utilidades anuales hasta llegar al 20% o quinta
RESERVAS
parte del capital social fijo
 3

NUMERO DE SOCIOS Mnimo: 2 - Mximo: ilimitado

DOCUMENTOS QUE
Escritura constitutiva
ACREDITAN AL SOCIO
RESPONSABILIDAD DE Todos los socios responden de una manera subsidiaria,
LOS SOCIOS solidaria e ilimitada de las obligaciones sociales
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Junta de socios
ORGANOS SOCIALES Y
- administrador(es)
DE VIGILANCIA
- interventor que vigila los actos de los administradores

COMANDITA SIMPLE
SIGLAS: S. EN C.
LEY QUE LA REGULA Ley general de sociedades mercantiles
CARACTERISTICAS Tiene 2 clases de socios: comanditados y comanditarios
Simultanea:
- junta de socios para hacer proyecto de estatutos.
PROCESO DE
- autorizacin de la S.S
CONSTITUCION
- Protocolizacin ante notario publico
- inscripcin en el registro publico de comercio.
Razn social (el socio que preste su nombre para la razn
NOMBRE
social es considerado por ello comanditado)
CAPITAL SOCIAL No establece mnimo
5% de las utilidades anuales hasta llegar al 20% o quinta
RESERVAS
parte del capital social fijo
NUMERO DE SOCIOS Mnimo: 2 - Mximo: ilimitado
DOCUMENTOS QUE
Escritura constitutiva
ACREDITAN AL SOCIO
A.- Comanditados: solidaria, subsidiaria e ilimitadamente
RESPONSABILIDAD DE B.- Comanditario: aportaciones, salvo que haya tomado parte
LOS SOCIOS en alguna operacin o habitualmente hubiese administrado
los negocios de la sociedad
PARTICIPACION DE Catalogada
 3

EXTRANJEROS
- Junta de socios
ORGANOS SOCIALES Y
- administrador (por comanditado)
DE VIGILANCIA
- interventor (por comanditario)

COMANDITA POR ACCIONES

SIGLAS: S. EN C. POR A.
LEY QUE LA REGULA Ley general de sociedades mercantiles
- 2 tipos de socios: comanditados y comanditarios
CARACTERISTICAS
- capital representado por acciones
Simultanea:
- junta de socios para hacer proyecto de estatutos.
PROCESO DE
- autorizacin de la S.R.E.
CONSTITUCION
- Protocolizacin ante notario publico
- inscripcin en el registro publico de comercio.
Razn social o denominacin (el socio que preste su nombre
NOMBRE
para la razn social es considerado por ello comanditado)
CAPITAL SOCIAL La ley no establece mnimo
5% de las utilidades anuales hasta llegar al 20% o quinta
RESERVAS
parte del capital social fijo
NUMERO DE SOCIOS Mnimo: 2 - Mximo: ilimitado
DOCUMENTOS QUE
Accin
ACREDITAN AL SOCIO
A.- Comanditados: solidaria, subsidiaria e ilimitadamente
RESPONSABILIDAD DE B.- Comanditario: monto de sus acciones salvo que haya
LOS SOCIOS tomado parte en alguna operacin o habitualmente hubiese
administrado los negocios de la sociedad
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Asamblea de accionistas
ORGANOS SOCIALES Y
- administrador (socio comanditado)
DE VIGILANCIA
- comisario
 3

SOCIEDAD ANONIMA
SIGLAS: S. A.
LEY QUE LA REGULA Ley general de sociedades mercantiles
- Capital representado por acciones nominativas
CARACTERISTICAS - socios obligados al pago de sus acciones, ya sea en
efectivo o en especie
Simultanea:
- asamblea de accionistas para hacer proyecto de estatutos.
- autorizacin de la S.R.E.
PROCESO DE
- Protocolizacin ante notario publico
CONSTITUCION
- inscripcin en el registro publico de comercio.
Nota: solo para la S.A. opera la constitucin sucesiva, por
suscripcin publica
NOMBRE Denominacin
CAPITAL SOCIAL Mnimo fijo $50,000.00 (la ley dice $50000,000.00)
5% de las utilidades anuales hasta llegar al 20% o quinta
RESERVAS
parte del capital social fijo
NUMERO DE SOCIOS Mnimo: 2 - Mximo: ilimitado
DOCUMENTOS QUE
Accin
ACREDITAN AL SOCIO
RESPONSABILIDAD DE Hasta por el monto de sus acciones (aportacin)
LOS SOCIOS Administradores ilimitadamente
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Asamblea general de accionistas.
ORGANOS SOCIALES Y
- consejo de administracin o administrador nico
DE VIGILANCIA
- comisario(s)

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

SIGLAS: S. DE R. L.
LEY QUE LA REGULA Ley general de sociedades mercantiles
CARACTERISTICAS Las partes sociales no pueden estar representadas por
 3

ttulos negociables y son indivisibles

Simultanea:
- junta de socios para hacer proyecto de estatutos.
PROCESO DE
- autorizacin de la Camara de Comercio.
CONSTITUCION
- Protocolizacin ante notario publico
- inscripcin en el registro publico de comercio.
NOMBRE Razn social o denominacin
Min.: La ley dice $3000,000 fijo, debiendo estar pagado al
CAPITAL SOCIAL
momento de la constitucin, mnimo el 50%
5% de las utilidades anuales hasta llegar al 20% o quinta
RESERVAS
parte del capital social fijo
NUMERO DE SOCIOS Mnimo: 2 - Mximo: 50
DOCUMENTOS QUE
Escritura constitutiva (parte social)
ACREDITAN AL SOCIO
RESPONSABILIDAD DE
Hasta por el monto de su parte social
LOS SOCIOS
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Asamblea de socios
ORGANOS SOCIALES Y
- gerente (s)
DE VIGILANCIA
- consejo de vigilancia

21. OTROS TIPOS DE SOCIEDADES SON:

SOCIEDAD DE HECHO: Son de palabra, no requieren escritura de constitucin

pero requiere el registro en la cmara de comercio y all dan un formulario que
debe confirmar a que se van a dedicar y cuanto van a aportar.

SOCIEDAD ECONOMA MIXTA: En esta sociedad hay aportes por parte del
estado y por otra parte las particulares.
 3

SUCURSALES EXTRANJERAS: Pas de origen diferente a Colombia, tienen que

pagar impuestos de aqu y tienen que regirse por las leyes colombianas.

Empresa unipersonal
Mediante la Empresa Unipersonal una persona natural o jurdica (sociedad
comercial) que rena las calidades requeridas para ejercer el comercio podr
destinar parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades de
carcter mercantil.
La constitucin de la Empresa Unipersonal es solemne, es decir, que debe
efectuarse por escrito: documento privado o escritura pblica.
Cuando se aporten a la Empresa Unipersonal activos (Vg. bienes inmuebles) cuya
transferencia requiera escritura pblica, la constitucin de la Empresa Unipersonal
deber hacerse de igual manera e inscribirse tambin en los registros
correspondientes.
El Documento de Constitucin debe Informar lo Siguiente:
Empresario: indicacin del nombre completo, documento de identidad o NIT si el
constituyente es una sociedad comercial, domicilio y direccin del constituyente.

Nombre: La empresa unipersonal debe tener un nombre o razn social, seguida

de la expresin Empresa Unipersonal o de su sigla "EU", so pena de que el
empresario responda ilimitadamente.

Domicilio: Ciudad o municipio donde ejercer sus actividades comerciales

principales u objeto social.

Duracin: Puede pactarse una duracin definida pero a diferencia de las

sociedades comerciales puede sealarse una duracin indefinida

Capital: Debe sealarse el monto de capital y la descripcin del os bienes que se

aportan, lo mismo que la estimacin de su valor. De igual manera, el capital
deber estar dividido en cuotas de igual valor nominal.
 3

Objeto: Una enunciacin clara y completa de las actividades principales, a menos

que se exprese que la empresa realiza cualquier acto lcito de comercio.

Forma de administracin de la empresa: Debe indicarse claramente la forma de

administracin, esto es si la representacin legal se delega en un cargo, en
persona determinada o si recae en el constituyente o empresario. De igual manera
se indicar el nmero del documento de identificacin del representante legal y
sus facultades.
Requisitos para su Registro:
Dos copias autnticas de la escritura pblica o del documento privado de
constitucin, suscrito por el empresario o constituyente. El documento privado
debe ser reconocido ante notario o presentado personalmente ante la Cmara de
Comercio.
Solicite y diligencie un formulario para matrcula de persona jurdica (azul) y un
formulario de matrcula para el establecimiento de comercio (naranja).

Carta de aceptacin del cargo por parte del representante legal designado, cuando
la administracin sea delegada en persona distinta del empresario.

Presntelos en las cajas de la entidad para su liquidacin y cancele los derechos

de matrcula e inscripcin, correspondientes.
Disolucin y liquidacin:
Como sucede en las sociedades, el nico caso en que la disolucin opera de
pleno derecho es cuando se vence el trmino de duracin, o cuando no se efecta
el registro de la prrroga con anterioridad al vencimiento del trmino (cuando se
seala trmino); en los dems casos, la disolucin se hace constar en documento
privado o escritura pblica que se inscribe en el Registro Mercantil. Una vez
disuelta la Empresa Unipersonal, la liquidacin de su patrimonio se efectuar
mediante el procedimiento sealado en la Ley para las sociedades de
 3

responsabilidad limitada; para ello, presentar para su inscripcin, el documento

donde conste la cuenta final de liquidacin.

21.1 Cesin de Cuotas:

El titular de la Empresa Unipersonal, podr ceder total o parcialmente las cuotas

sociales a otras personas naturales o jurdicas, mediante documento privado o
escritura pblica que se inscribir en el Registro Mercantil. A partir de este
momento producir efectos la cesin.
Conversin a Sociedad:
cuando por virtud de la cesin o por cualquier otro acto jurdico, la empresa llegare
a pertenecer a dos o ms personas, deber convertirse en sociedad comercial
para lo cual, dentro de los seis meses siguientes a la inscripcin de aquella en el
Registro Mercantil se elaborarn los estatutos sociales de acuerdo con la forma de
sociedad adoptada. Estos debern elevarse a escritura pblica que se otorgar
por todos los socios e inscribirse en el Registro Mercantil. La nueva sociedad
asumir sin solucin de continuidad, los derechos y obligaciones de la empresa
unipersonal.

21.2 SECTOR SOLIDARIO

Denominado tambin sector de economa solidaria, la cual est formado por las
empresas asociativas que en conjunto desarrollan actividades econmicas y
sociales en beneficio de sus miembros; se constituyen voluntaria y
democrticamente y son organizadas, financiadas, administradas y controladas
por sus propietarios, para cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades
econmicas, sociales, culturales, deportivas, de salud, recreacionales, etc., de su
comunidad asociada.
Es decir este sector est formado por una gran diversidad de organizaciones
econmico-sociales.
 3

De acuerdo con la Ley 454/98, podemos definir la Economa Solidaria como "el
sistema socioeconmico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de
fuerzas sociales organizadas en formas asociativas identificadas por prcticas
autogestionarias solidarias, democrticas y humanistas, sin nimo de lucro para el
desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la economa.
En Europa se le denomina sector de la economa social o de inters general, en
Latinoamrica se le conoce en general como el sector de la economa solidaria o
sector democrtico de la economa.
Recordando el concepto de empresa, la cual es una unidad econmica constituida
por una o varias personas, para la produccin de un bien o servicio, con o sin
nimo de lucro, se puede definir a una empresa de economa solidaria como la
entidad que no persigue el lucro particular, sino que se conforma para la
prestacin de servicios de orden econmico, social o cultural, a los grupos de
personas que la promueven y organizan.
Las pequeas y medianas empresas, que es el segmento en el cual se ubican las
empresas de economa solidaria, generan una buena parte del producto interno
bruto del pas.
Despus de la economa estatal ( empresas pblicas ) y de la economa liberal,
cuyo agente econmico ms activo son las sociedades de capital, se encuentra la
economa solidaria, que forma parte del denominado tercer sector, el cual est
formado por las cooperativas, las mutuales, las asociaciones civiles que realizan
alguna actividad econmica, las fundaciones, y otras organizaciones similares.

22. PRINCIPIOS DE LA ECONOMA SOLIDARIA

1. El ser humano, su trabajo y mecanismos de cooperacin tienen primaca sobre

los medios de produccin.

2. Espritu de solidaridad, cooperacin, participacin y ayuda mutua.

 3

3. Administracin democrtica, participativa, autogestionaria y emprendedora.

4. Adhesin voluntaria, responsable y abierta.

5. Propiedad asociativa y solidaria sobre los medios de produccin

6. Participacin econmica de los asociados, en justicia y equidad.

7. Formacin e informacin para sus miembros, de manera permanente, oportuna

y progresiva.

8. Autonoma, autodeterminacin y autogobierno.

9. Servicio a la comunidad.

10. Integracin con otras organizaciones del mismo sector.

11. Promocin de la cultura ecolgica.

22.1 FINES DE LA ECONOMA SOLIDARIA

1. Promover el desarrollo integral del ser humano

2. Generar prcticas que consoliden una corriente vivencial de pensamiento

solidario, crtico creativo, y emprendedor como medio para alcanzar el desarrollo y
la paz de los pueblos.

3. Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia participativas.

 3

Participar en el diseo y ejecucin de planes, programas y proyectos de desarrollo

econmico y social.
Garantizar a sus miembros la participacin y acceso a la formacin, el trabajo, la
propiedad, la informacin, la gestin y distribucin equitativa de beneficios sin
discriminacin alguna.
La estructura interna de toda empresa solidaria consta de 4 jerarquas bsicas:
Direccin
Control
Ejecucin
Asesora

22.2 CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS DE ECONOMA SOLIDARIA

1. Estar organizadas como empresas que contemplen en su objeto social las
necesidades de sus asociados y el desarrollo de obras de servicios comunitarios.

2. Tener establecido un vnculo asociativo, fundado en los principios y fines

Contemplados en la Ley 454/98.

3. Tener incluido en sus estatutos o reglas bsicas de funcionamiento la ausencia

de lucro, movida por la solidaridad, el servicio social comunitario.

4. Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros, sin

consideracin a sus aportes.

5. Establecer en sus estatutos el monto mnimo de aportes sociales no reductibles,

debidamente pagados, durante su existencia.

6. Integrarse social y econmicamente, sin perjuicio de sus vnculos con otras

entidades sin nimo de lucro que tengan por fin el desarrollo integral del ser
humano.
 3

Tienen el carcter de Organizaciones Solidarias

1. Cooperativas
2. Organismos de segundo y tercer grado que agrupen cooperativas u otras
formas asociativas.
3. Instituciones auxiliares de la Economa Solidaria.
4. Empresas comunitarias.
5. Empresas solidarias de salud
6. Precooperativas.
7. Fondos de empleados.
8. Asociaciones mutualistas.
9. Empresas de servicios en la formas de administraciones pblicas cooperativas
10.Empresas asociativas de trabajo.

22.3 EMPRESAS DE ECONOMIA SOLIDARIA

Las empresas de economa solidaria son aquellas que se crean con un nmero
determinado de personas, con el objetivo de crear y organizar una persona jurdica
de derecho privado, cuyas actividades deben cumplirse con fines de inters social
y sin nimo de lucro.
Toda actividad econmica, social o cultural puede organizarse con base en un
acuerdo de este tipo.
Existen varios tipos de empresas de economa solidaria: cooperativas, fondos de
empleados, asociaciones mutuales, precoperativas, empresas solidarias de salud,
cooperativas de trabajo asociado, administraciones pblicas cooperativas entre
otras.
Se presume la ausencia del nimo de lucro en cualquier entidad de economa
solidaria .

23. DEFINICIN COOPERATIVA PRESUNCIN DE AUSENCIA DE NIMO DE

LUCRO.
 3

Es cooperativa la empresa asociativa sin nimo de lucro, en la cual los

trabajadores o los usuarios, segn el caso, son simultneamente los aportantes y
los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y
eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus
asociados y de la comunidad en general.

Se presume que una empresa asociativa no tiene nimo de lucro cuando cumpla
los siguientes requisitos:
Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidacin,
la del remanente patrimonial.
Que destine sus excedentes a la prestacin de servicios de carcter social, al
crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los
mismos en proporcin al uso de los servicios o a la participacin en el trabajo de la
empresa.

Toda cooperativa debe reunir las siguientes caractersticas:

Que tanto el ingreso de los asociados como su retiro sean voluntarios.
Que el nmero de asociados sea variable e ilimitado.
Que funcione de conformidad con el principio de la participacin democrtica.
Que realice de modo permanente actividades de educacin cooperativa.
Que se integre econmica y socialmente al sector cooperativo.
Que garantice la igualdad de derechos y obligaciones de sus asociados sin
consideracin a sus aportes.
Que su patrimonio sea variable e ilimitado; no obstante, los estatutos
establecern un monto mnimo de aportes sociales no reducibles durante la
existencia de la cooperativa.
Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidacin,
la del remanente.
Que tenga una duracin indefinida de los estatutos.
Que se promueva la integracin con otras organizaciones de carcter popular que
tengan por fin promover el desarrollo integral del hombre.
 3

23.1 PROHIBICIONES A LAS COOPERATIVAS

A ninguna cooperativa le ser permitido:

Establecer restricciones o llevar a cabo practicas que impliquen discriminaciones
sociales, econmicas, religiosas o polticas.
Establecer con sociedades o personas mercantiles, combinaciones o acuerdos
que hagan participar a stas, directa o indirectamente de los beneficios o
prerrogativas que las leyes otorgan a las cooperativas.
Conceder ventajas o privilegios a los promotores o fundadores, o preferencias a
una porcin cualquiera de los aportes sociales.
Desarrollar actividades distintas a las enumeradas en sus estatutos
Transformarse en una sociedad comercial.

Las organizaciones de economa solidaria son reguladas en Colombia por el

Departamento Administrativo Nacional de la Economa Solidaria.

23.2 ASOCIACIONES MUTUALES

Las Asociaciones mutuales son EMPRESAS SOCIALES DE SERVICIOS,

mediante las que se satisfacen las necesidades de los asociados.
...Los servicios se prestaran a medida que lo permita el estado econmico y
previa reglamentacin de los mismos aprobada por la asamblea de socios y la
autoridad de aplicacin (Art. 3 del Estatuto Social).
A los fines de brindar los servicios Las mutualidades podrn celebrar convenios
entre si y con otras entidades que tengan fines solidarios (Art. 5 - Ley 20.321)

23.3 ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA ASOCIACIN MUTUAL:

1) Conjunto de asociados.
2) La Asamblea
 3

3) El Consejo Directivo, compuesto por asociados elegidos por mayora, en los

cuales la Asamblea delega la facultad de cumplir lo que ella dispone.
4) El rgano d Fiscalizacin, que se constituye en contralor del Consejo Directivo
y es portavoz del conjunto total de asociados.

23.4 SERVICIOS QUE PRESTAN LAS MUTUALES (Fines y objetivos)

a) Servicios de carcter Econmico
b) Servicios relacionados con la Salud
c) Servicios Educativos y Culturales
d) Servicios Previsionales
e) Servicios Especiales
Beneficiarios:
Asociados Activos
Asociados Activos y Adherentes, participantes, honorarios y vitalicios
Asociados de otras entidades sin fines de lucro (previa suscripcin del convenio
respectivo)
Es importante aclarar que salvo para el ltimo caso, cumpliendo el requisito
especfico, las Mutuales slo brindan servicios a sus asociados.
Aranceles:
Costo del servicio: cuota de ingreso, cuota de mantenimiento. Etc.
Las asociaciones mutuales no son entidades de beneficencia. Los servicios que
brindan se arancelan contemplando el costo de la prestacin y los administrativos
que lo involucran.
Instituto Nacional De Asociativismo y Economa Social
El Instituto Nacional De Asociativismo y Economa Social creado mediante el
Decreto N 721/00, ejerce las funciones que le competen al Estado en materia de
promocin, desarrollo, fiscalizacin y control de la accin cooperativa y mutual, a
travs de la asistencia tcnica, econmica financiera y la capacitacin de los
directivos y grupos sociales para el mejoramiento de la eficiencia en la
administracin y prestacin de servicios por parte de cooperativas y mutuales.
 3

23.5 EMPRESAS COMUNITARIAS

"la Comunidad y el Estado miembros asegurarn la existencia de las condiciones

necesarias para la competitividad de la industria comunitaria".
La accin comunitaria se centrar en:
Acelerar la adaptacin de la industria a los cambios estructurales
Fomentar un entorno favorable a la iniciativa y al desarrollo de las empresas
Fomentar un entorno favorable a la cooperacin entre empresas
Favorecer un mejor aprovechamiento del potencial industrial de las polticas de
innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.

23.6 Superintendencia de la Economa Solidaria.

Organismo de carcter tcnico, con personera jurdica, autonoma administrativa
y financiera, adscrito al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico. La
superintendencia ejerce la inspeccin, vigilancia y control de las organizaciones de
la economa solidaria que no se encuentren sometidas a una supervisin
especializada del Estado y funciona teniendo en cuenta, entre otros objetivos y
finalidades, los de proteger los intereses de los asociados de las organizaciones
de economa solidaria, de los terceros y de la comunidad en general, y supervisar
el cumplimiento del propsito socioeconmico no lucrativo que ha de guiar la
organizacin y funcionamiento de las entidades vigiladas.

23.7 PRINCIPIOS DE LA ECONOMA SOLIDARIA.

Son principios de la Economa Solidaria:
1. El ser bueno, su trabajo y mecanismos de cooperacin tienen primaca sobre
los medios de produccin.
2. Espritu de solidaridad, cooperacin, participacin y ayuda mutua.
3. Administracin democrtica, participativa, autogestionaria y emprendedora.
4. Adhesin voluntaria, responsable y abierta.
5. Propiedad asociativa y solidaria sobre los medios de produccin.
6. Participacin econmica de los asociados, en justicia y equidad.
 3

7. Formacin e informacin para sus miembros, de manera permanente, oportuna

y progresiva.
8. Autonoma, autodeterminacin y autogobierno.
9. Servicio a la comunidad.
10. Integracin con otras organizaciones del mismo sector.
11. Promocin de la cultura ecolgica.

23.8 FINES DE LA ECONOMA SOLIDARIA.

La Economa solidaria tiene como fines principales:
1. Promover el desarrollo integral del ser humano.
2. Generar prcticas que consoliden una corriente vivencial de pensamiento
solidario, crtico, creativo y emprendedor como medio para alcanzar el desarrollo y
la paz de los pueblos.
3. Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia participativa.
4. Participar en el diseo y ejecucin de planes, programas y proyectos de
desarrollo econmico y social.
5. Garantizar a sus miembros la participacin y acceso a la formacin, el trabajo la
propiedad, la informacin, la gestin y distribucin equitativa de beneficios sin
discriminacin alguna.

Caractersticas de las organizaciones de Economa Solidaria

Son sujetos de la presente ley las personas jurdicas organizadas para realizar
actividades sin nimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios segn
el caso, son simultneamente sus aportantes y gestores, creadas con el objeto de
producir, distribuir y consumir conjunta y eficientemente, bienes y servicios para
satisfacer las necesidades de sus miembros y al desarrollo de obras de servicio a
la comunidad en general, observando en su funcionamiento las siguientes
caractersticas:
1. Estar organizada como empresa que contemple en su objeto social, el ejercicio
de una actividad socioeconmica, tendiente a satisfacer necesidades de sus
asociados y el desarrollo de obras de servicio comunitario.
 3

2. Tener establecido un vnculo asociativo, fundado en los principios y fines

contemplados en la presente ley.
3. Tener incluido en sus estatutos o reglas bsicas de funcionamiento la ausencia
de nimo de lucro, movida por la solidaridad, el servicio social o comunitario.
4. Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros sin
consideracin a sus aportes.
5. Establecer en sus estatutos un monto mnimo de aportes sociales no reducibles,
debidamente pagados, durante su existencia.
6. Integrarse social y econmicamente, sin perjuicio de sus vnculos con otras
entidades sin nimo de lucro que tengan por fin promover el desarrollo integral del
ser humano.
En todo caso, las organizaciones de la economa solidaria debern cumplir con los
siguientes principios econmicos:
1. Establecer la irrepartibilidad de las reservas sociales y, en caso de liquidacin,
la del remanente patrimonial.
2. Destinar sus excedentes a la prestacin de servicios de carcter social, al
crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los
mismos en proporcin al uso de los servicios o a la participacin en el trabajo de la
empresa, sin perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.
Tienen el carcter de organizaciones solidarias entre otras: cooperativas, los
organismos de segundo y tercer grado que agrupen cooperativas u otras formas
asociativas y solidarias de propiedad, las instituciones auxiliares de la Economa
solidaria, las empresas comunitarias, las empresas solidarias de salud, las
precooperativas, los fondos de empleados, las asociaciones mutualistas, las
empresas de servicios en las formas de administraciones pblicas cooperativas,
las empresas asociativas de trabajo y todas aquellas formas asociativas solidarias
que cumplan con las caractersticas mencionadas en el presente captulo.

Prohibiciones.
 3

1. Establecer restricciones o llevar a cabo prcticas que impliquen

discriminaciones sociales, econmicas, religiosas o polticas.
2. Establecer con sociedades o personas mercantiles, convenios, combinaciones o
acuerdos que hagan participar a stas, directa o indirectamente, de los beneficios
o prerrogativas que las leyes otorguen a las cooperativas y dems formas
asociativas y solidarias de propiedad.
3. Conceder ventajas o privilegios a los promotores, empleados, fundadores o
preferencias a una porcin cualquiera de los aportes sociales.
4. Conceder a sus administradores, en desarrollo de las funciones propias de sus
cargos, porcentajes, comisiones, prebendas, ventajas, privilegios o similares que
perjudiquen el cumplimiento de su objeto social o afecten a la entidad.
5. Desarrollar actividades distintas a las estipuladas en sus estatutos.
6. Transformarse en sociedad mercantil.

24. TRMITES Y REQUISITOS LEGALES PARA LA CREACIN DE UNA

EMPRESA

Toda persona natural o jurdica, as como todos sus establecimientos de comercio,

deben seguir unos requerimientos legales para la constiticin de una empresa.

24.1 PASOS

ELABORAR UN CONTRATO DE CONSTITUCIN : Presentarlo a la notaria con

Nombre, objeto, clase de sociedad, socios que la integran, nacionalidad, domicilio,
aportes de capital de los socios, representante legal y facultades, distribucin de
utilidades, etc.

24.2 MATRICULAR LA EMPRESA EN EL REGISTRO MERCANTIL:

 3

24.2.1 El Registro Mercantil

Es un sistema de difusin de los asuntos ms relevantes del comercio, de los
comerciantes individuales (personas naturales) o colectivos (personas jurdicas),
los establecimientos de comercio, los libros de comercio y los principales actos y
contratos comerciales, cuya publicidad ha considerado necesaria el legislador,
para mayor conocimiento de las personas y mejor proteccin de sus derechos. El
Registro Mercantil se lleva a travs de la Matrcula de las Personas Naturales
comerciantes y Personas Jurdicas comerciales o civiles, las sociedades de hecho
y los establecimientos de comercio y de la inscripcin de los libros y actos de
comercio. El Registro Mercantil, comprende las siguientes actuaciones:
1. La matrcula mercantil 2. La inscripcin de documentos 3. La expedicin de
certificados
24.2.2 La Matrcula Mercantil
Es el registro de los comerciantes personas naturales o jurdicas y de los
establecimientos de comercio que se realiza, en la cmara de comercio del
domicilio del comerciante o del lugar donde se encuentra abierto el
establecimiento, el cual es pblico. Es una obligacin profesional del comerciante,
que se deriva de dicha calidad y se adquiere por el ejercicio profesional de actos
de comercio.

24.3 DEBEN MATRICULASE

Las personas naturales que ejerzan profesionalmente el comercio, bien sea

individualmente, en sociedad de hecho o en copropiedad.

2. Las sociedades civiles y comerciales.

3. Los establecimientos de comercio.
4. Las sucursales y agencias de sociedades nacionales.
5. Las empresas unipersonales.
6. Las sucursales de sociedades extranjeras.
 3

NOTA: Es importante recordar que conforme a la Circular nica No 10 expedida

por la Superintendencia de Industria y Comercio, la Cmara de Comercio deben
proceder a efectuar la matricula de:

- Las casas de cambio y los compradores y vendedores de divisas.

- Las personas naturales y jurdicas que ejerzan la actividad de vendedores
de juegos de suerte y azar

24.3.1 Personas naturales.

Adquirir los formularios de matrcula mercantil (personas naturales y
establecimientos de comercio).
Solicitar el estudio del nombre para los establecimientos de comercio.
Diligenciar los formularios.
Presentar en la ventanilla de la Cmara de Comercio:
Los formularios diligenciados.
El documento de identidad del empresario (cdula de ciudadana o cdula de
extranjera).
Solicitar el valor de la liquidacin.
Pagar los derechos de matrcula en el registro mercantil.
Obtener el certificado de matrcula mercantil.
Personas jurdicas.
Solicitar el estudio del nombre seleccionado para la nueva sociedad y para sus
establecimientos de comercio, con el fin de verificar si ste puede ser matriculado.
Elaborar los estatutos de la sociedad, donde figuren como mnimo los siguientes
datos bsicos:
Nombre o razn social.
Objeto social.
Clase de sociedad.
Nombre de los socios.
Nacionalidad.
 3

Aportes de capital.
Representante legal y sus facultades.
Distribucin de utilidades.
Duracin.
Domicilio.
Causales de disolucin.
Los dems datos exigidos por la ley y que identifiquen plenamente al ente social.
Presentar ante una notara el acta de constitucin de la sociedad, es decir, los
estatutos aprobados por los asociados, para ser elevados a escritura pblica.
Obtener las copias pertinentes de la escritura pblica.
Adquirir y diligenciar los formularios de matrcula mercantil para personas jurdicas
y/o establecimientos de comercio, y/o sucursales y agencias, segn el caso.
Presentar en la ventanilla respectiva de la Cmara de Comercio:
Los formularios diligenciados.
Copia de la escritura pblica de constitucin de la sociedad (en ningn caso, la
primera copia).
El documento de identificacin del representante legal.
Solicitar liquidacin.
Pagar los derechos de matrcula en el registro mercantil.
Obtener el certificado de existencia y representacin legal de la sociedad.

24.3.2 Sociedad de hecho.

Por no ser reconocida como persona jurdica, la sociedad de hecho en s no puede

matricularse en la Cmara de Comercio: sus socios pueden hacerlo como
personas naturales.
Cada uno de los socios debe seguir los pasos necesarios para matricularse en el
registro mercantil como persona natural. Si alguno de ellos se encuentra
matriculado en el momento de constituir la sociedad de hecho, no se necesita una
nueva matrcula. Simplemente debe diligenciar un formulario actualizando la
informacin de sus actividades mercantiles.
 3

24.3.3 Renovacin de la matrcula mercantil.

La matrcula mercantil del empresario, sea persona natural o jurdica as como la
de sus establecimientos de comercio, deber renovarse anualmente en los meses
de enero, febrero o marzo del ao siguiente a aquel en el que la matrcula se
efectu o renov.

Ventajas de mantener vigente la matrcula mercantil.

La vigencia de la matrcula en el registro mercantil garantiza al empresario:
Hacer pblica su condicin de empresario, as como de su nombre comercial y el
nombre o ensea de su establecimiento de comercio.
Obtener certificados de matrcula mercantil expedidos por la Cmara de Comercio,
indispensables para adelantar otros trmites de ndole legal y comercial.
Dar imagen de seriedad a la empresa.

Modificaciones.
Cualquier modificacin que afecte la informacin contenida en el formulario de
matrcula debe comunicarse oportunamente y por escrito a la Cmara de
Comercio.

Cancelacin de la matrcula mercantil.

La persona que deje de ejercer una actividad mercantil o cierre su establecimiento
de comercio en forma definitiva, debe solicitar la cancelacin de la respectiva
matrcula, mediante peticin escrita y reconocida ante notario o ante el secretario
de la Cmara respectiva la cual se presentar ante la Cmara de Comercio para
su inscripcin.

Tratndose de personas jurdicas la Cmara tomar nota de la cancelacin de la

matrcula cuando previamente se hayan cumplido los siguientes requisitos:

La matrcula mercantil debe efectuarse:

 3

En la Cmara de Comercio con jurisdiccin en el domicilio principal del

comerciante y en el de sus sucursales y agencias.
La matrcula debe hacerse:

La solicitud de matrcula ser presentada en el caso de la persona natural dentro

del mes siguiente a la fecha en que empez a ejercer el comercio o en que el
establecimiento de comercio a o la sucursal fue abierta. En el caso de las
personas jurdicas dentro del mes siguiente a la fecha de la escritura pblica de
constitucin o a la del permiso de funcionamiento si fuere el caso. No obstante se
debe procurar que la matrcula se efecte simultneamente con el documento de
constitucin.

25. OBTENER LA ESCRITURA PUBLICA AUTENTICADA EN LA NOTARIA

Las sociedades comerciales deben constituirse por escritura pblica, lo que

significa que el empresario debe acercarse a una notara en la cual debe solicitar
que se eleve a escritura pblica el contrato de sociedad que firm con sus socios.
Una copia de la escritura de constitucin debe ser registrada en la Cmara de
Comercio, con jurisdiccin en el lugar donde la sociedad establece su domicilio,
as como de los lugares en los que fije sucursales.
En caso de que se hagan aportes de inmuebles o derechos reales, la escritura
social debe ser registrada tambin en la oficina de registro de instrumentos
pblicos y privados del domicilio principal.
Los socios deben entregar sus aportes en la forma, plazo y lugar pactados en la
escritura de constitucin.
Slo puede hacerse reparto de utilidades cuando estas consten en balances
fidedignos, siempre y cuando no afecten el capital de la empresa ni las reservas
de tipo legal o convencional que se hayan estipulado, y en proporcin a la parte
pagada por cada uno de los asociados.
 3

En caso de reformas al contrato social, estas deben efectuarse por escritura

pblica y se registrada en la misma forma que la escritura de constitucin de la
sociedad.

26. REGISTRO DE LIBROS DE CONTABILIDAD EN LA CAMARA DE

COMERCIO

Por ley, todos los empresarios deben presentar e inscribir los libros de comercio
en la Cmara de Comercio. La inscripcin de los libros puede Hacerse en
cualquier tiempo, pero los actos y documentos que deben registrarse slo
producen efectos frente a terceros a partir de la fecha de inscripcin.

Los libros que se deben inscribir son:

Personas naturales
Libro mayor y de balances.
Libro diario.
Libro de inventarios y balances.

Las sociedades
Libro mayor y de balances.
Libro de inventarios y balances.
Libro diario.
Libro de actas, de registro de socios, de asambleas y de juntas, segn el caso.

Pasos a seguir en la inscripcin de libros:

Adquirir los libros.

 3

Solicitar mediante carta firmada por el representante legal, el revisor fiscal o la

persona natural interesada, segn el caso, la inscripcin de los mismos, e indicar
claramente los siguientes datos:
Nombre o destino de cada uno de los libros.
Nmero de hojas de cada libro consignando el rango, si no parte exactamente de
cero.
Nombre completo del propietario, es decir, a nombre de quin debe quedar
registrado cada uno de los libros.

La fecha de la carta debe coincidir con la del da en que se efecte la solicitud.

Si se trata de libros llevados bajo la modalidad de formas continuas, hojas

removibles o series continuas de tarjetas, debe mencionarse de manera expresa
el cdigo escogido por el empresario para denominar los mismos.

La Cmara de Comercio inscribe los libros de comercio, mas no ejerce control

sobre el manejo de ellos, como hace la Administracin de Impuestos Nacionales.

Los libros deben presentarse rotulados con el nombre de la sociedad o

personal(es) a quien(es) pertenezca(n). Numerarse consecutivamente y no tener
ningn registro contable.

Los libros que se entregan para inscripcin se deben retirar en un plazo mximo
de 90 das. De lo contrario, la Cmara de Comercio proceder a destruirlos ante
testigos, consignando tal hecho en un acta.

La inscripcin de lo libros se verifica con una constancia que deja el secretario de

la Cmara de Comercio, que contiene los siguientes datos:

Cmara de Comercio.
Fecha de inscripcin.
 3

Nmero de inscripcin y libro en el cual se efectu.

Personas a quien pertenecen.
Nombre del libro o uso al que se destina.
Nmero de hojas tiles de que est compuesto.

Tanto las hojas removibles de los libros, como las formas continuas, deben ser
autenticadas mediante un sello de seguridad que se impone en cada una de ellas.
Estos libros deben tener un distintivo de mximo cinco caracteres, conformado por
letras o nmeros, o nmeros y letras, escogido libremente por el comerciante.
Este distintivo debe colocarse en cada una de las hojas del libros, junto con a
numeracin consecutiva.

26.1. CERTIFICADO DE EXISTENCIA

Por medio de la Ley 716 de diciembre 24 del 2001, se expidieron normas para el
saneamiento de la informacin contable en el sector pblico y se dictan
disposiciones en materia tributaria. El artculo 16 de esta ley establece
obligaciones especiales a las cmaras de comercio:
Las cmaras de comercio una vez asignen el nmero de matrcula mercantil,
dentro de los dos das siguientes deben solicitarle a la oficina competente de la
DIAN el NIT del matriculado.
Sobre este particular, La DIAN, Confecamaras y la Cmara de Comercio de
Bogot constituyeron un comit tcnico para el estudio y definicin de los
parmetros requeridos, con el fin de establecer el procedimiento tcnico y los
aspectos jurdicos de esta operacin.
Por ahora y hasta tanto se implante el sistema a seguir para la asignacin del NIT,
se informa a los contribuyentes que deben cumplir con el requisito legal de
inscribirse en el REGISTRO UNICO TRIBUTARIO en la DIAN para obtener el NIT
y que una vez asignado este nmero de identificacin tributaria por parte de la
oficina de la DIAN debe ser suministrado a la cmara de COMERCIO, para
efectos de incorporarlo en el registro mercantil.
 3

Las cmaras de comercio en los certificados que expidan de existencia y

representacin legal y de matrcula mercantil, estn obligadas a incluir el NIT de la
correspondiente persona inscrita en el registro mercantil.
Para cumplir con esta obligacin de reportar el NIT a las cmaras de comercio, los
comerciantes podrn hacerlo incluyendo este nmero en el formulario de
renovacin de matrcula mercantil o en escrito diferente a este formulario. Esto
para los comerciantes ya matriculados y que no han reportado el NIT al registro
mercantil de las cmaras de comercio.
Es importante manifestar que quienes no cumplan con lo establecido en el artculo
16 de la Ley 716 de 2001se les impondr la sancin prevista en el artculo 37 del
Cdigo de Comercio. (multa hasta por una cuanta de 17 salarios mnimos legales
mensuales vigentes al momento de la imposicin de la multa).

CONCLUSIONES

La responsabilidad empresarial y la gerencia social son temas que para tener xito
requieren tres condiciones: capacidad, que significa conocimientos y destreza;
disciplina, que implica organizacin y constancia, y suerte, es decir, estar en el
lugar y tiempo apropiado para reconocer las oportunidades. En el momento que
vivimos en nuestros pases consideramos que es la empresa privada el nico
motor capaz de levantar la calidad de vida de las personas.

El gran reto que hoy se nos presenta es conseguir el acceso de todos a los
beneficios de la nueva revolucin que vive el mundo: la globalizacin, obteniendo
sus beneficios y participando de sus avances tecnolgicos y del consecuente
mejoramiento de las condiciones de vida, sin que medie exclusin de ninguna
ndole. Estar sometidos a la exclusin puede llegar a significar para nuestros
pases una vida ms corta, dentro de un mbito de violencia. La nica alternativa
para que Ibero Amrica pueda escapar de los riesgos que implica la globalizacin
y beneficiarse de sus buenos efectos es que sus pases se conviertan en
jugadores agresivos dentro de su mbito.
 3

A su turno, los pases desarrollados tienen supeditado su crecimiento a la

conquista de los mercados emergentes de los pases en desarrollo, y en
consecuencia las empresas internacionales que deseen atraer estos mercados
para su propio beneficio debern conocer y penetrar las culturas, los gustos de
consumidores y los lmites de distribucin y adquisicin que estos mercados
emergentes tienen. En el proceso de suplir estas necesidades que los pases
desarrollados tienen para continuar expandiendo sus mercados dentro del proceso
de globalizacin las empresas locales en los distintos pases tienen varias
alternativas de participacin y vinculacin de cara a la penetracin y
posicionamiento de sus productos y servicios dentro de los mercados
internacionales.

Las empresas locales en combinacin con las empresas internacionales pueden

ampliar sus horizontes mediante acuerdos de produccin, distribucin y venta de
productos. Para que este proceso de beneficio mutuo pueda llegar a darse las
empresas locales debern solidificarse y ser ante todo productivas y competitivas
dentro de su propio mbito local y regional.

Teniendo en cuenta que la productividad determina la prosperidad de las naciones

la va para obtener la solidificacin de la empresa a nivel local y regional es la de
unificar y asociar empresas con actividades comunes, y lograr que la colectividad
local se conecte con la comunidad cosmopolita para creacin de una cultura que
atraiga y retenga a los inversionistas. Surgir entonces un nuevo mercado, en
donde los activos empresariales sern los conceptos, las competencias y las
conexiones.

Dentro de este nuevo contexto la gerencia empresarial adquiere la gran

responsabilidad de convertirse en instrumento para obtener una mayor
productividad de los conocimientos y destrezas individuales no solo de las
 3

empresas productivas sino de las organizaciones, pblicas y privadas, con fines

de lucro o sin ellos.

En el contexto anterior el papel del sector pblico ser establecer reglas de juego
claras para construir la infraestructura humana y fsica requerida en el desarrollo
de la regin, en combinacin con el sector privado empresarial y con la sociedad
civil.

El reto de reducir la pobreza y la exclusin en la regin implica, por ejemplo, que

los servicios pblicos como educacin y salud puedan ser prestados de manera
eficiente por la empresa privada. La microempresa, que hoy es uno de los
objetivos primordiales del sistema bancario y que tradicionalmente ha sido un gran
generador de empleo en nuestros pases deber contar con el apoyo suficiente
para que pueda cooperar en el desarrollo de las comunidades menos favorecidas
y desarrolladas, por medio de la prestacin de servicios como el suministro del
acceso a Internet.

Este reto de reducir la pobreza y la exclusin tiene el riesgo de un crecimiento sin

lmites dentro de un mundo con lmites; esto significa que pueda llegar a
acentuarse la mala distribucin del ingreso y que aumente la concentracin de la
riqueza y de poder econmico. Este obstculo slo podr salvarse mediante el
ejercicio de un espritu empresarial dispuesto a emprender la tarea de expandir su
cobertura a todos los niveles de la poblacin y a contribuir as en el mejoramiento
de las calidades de vida de la regin en la que desarrolla su actividad. La empresa
deber entonces acumular el capital que le permita crecer, y esta nueva riqueza
tendr que ser compartida en forma inteligente si se desea participar dentro de un
crecimiento globalizado, en donde la proteccin del medio ambiente y la paz son
requisitos indispensables para el desarrollo.
 3

27. BIBLIOGRAFIA

www.dansocial.gov.co/
www.dansocial.gov.co/02_Ciess/Ciess.html
www.supersolidaria.gov.co
http://www.unites.ugam.ca/ca/gesq/es/contexto.htm
http://www.dansocial.gov.co/Normas_Danso.asp
www.flexjuridica.com
www.camaradirecta.com
www.notaria.178.com.mx/Sociedades.htm

www.camcomerciocartagena.org/juridica/gtunipersonal.htm

ZAPATA VALENCIA, Freddy y otro. Gua para constituir y formalizar una empresa.
Sexta edicin, septiembre de 2000, departamento de publicaciones Cmara de
Comercio.

LEGIS PARA LA PEQUEA EMPRESA 2001. Legis Editores s.a. Sptima edicin.