ELABORACIN DE CONTENIDOS

Octavio de Barberis
Ariel Melamud
Erika Roffler

MEDIACIN COMUNICACIONAL, DISEO DE PORTADA E INTERIORES:

Mara Eugenia Castro

EDITORES

Consejo Federal de Inversiones

San Martn 871 (C1004AAQ)
Buenos Aires - Argentina
54 11 4317 0700
www.cfired.org.ar

Instituto Provincial de la Administracin Pblica IPAP

Subsecretaria para la Modernizacin del Estado de la Provincia de Buenos Aires
Marzo de 2015; 136 pgs.; 21 x 29,7 cms.
Impreso en Argentina
Primera edicin, 2000 ejemplares, Marzo de 2015

El contenido de esta publicacin ha sido realizado por el equipo de Grupo Pharos - Centro Interdisciplinario
para el Desarrollo - Asociacin Civil, con el apoyo del Consejo Federal de Inversiones (CFI)

Se autoriza la reproduccin total o parcial de los textos aqu publicados, siempre y cuando no sean alterados, se
asignen los crditos correspondientes y no sean utilizados con fines comerciales.

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AUTORIDADES INSTITUCIONALES

Gobernador de la Provincia de Buenos Aires

Gobernador
Daniel Osvaldo SCIOLI

Secretara General de la Gobernacin

Secretario
Martn FERRE

Subsecretara para la Modernizacin del Estado

Subsecretario
Santiago CAFIERO

Instituto Provincial de la Administracin Pblica (IPAP)

Secretario Ejecutivo
Mariano BOIERO

Directora de Formacin y Capacitacin

Marta SOLSONA

Directora de Gestin del Conocimiento

Griselda DELOVO

CONSEJO FEDERAL DE INVERSIONES (CFI)

Asamblea de Gobernadores

Secretario General

Ing. Juan Jos CIACERA

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CONTENIDO
Carta del Secretario General
Carta del Subsecretario para la Modernizacin del Estado
Carta del Secretario Ejecutivo del IPAP

Captulo 1: Presentacin institucional del IPAP

1.1. La capacitacin como poltica de Estado

1.2. Nuestra visin
1.3. Nuestros compromisos y desafos
1.4. La Gua de Capacitacin como apoyo a la gestin municipal

PARTE I

Captulo 2: Gestin pblica orientada a la satisfaccin del ciudadano

2.1. La Administracin Pblica como prestadora de servicios

2.2. La nocin de servicio
2.3. Los destinatarios de los servicios: Los ciudadanos
2.4. La estrategia organizativa
2.5. La Administracin basada en procesos
2.6. La articulacin de los niveles de actividad con la estrategia, procesos y el factor humano de la organizacin
2.7. La capacitacin como instrumento para el desarrollo de las competencias requeridas por el nuevo modelo
de gestin pblica

Captulo 3: El proceso de capacitacin

3.1. La Capacitacin como manifestacin particular del fenmeno educativo

3.1.1. Particularidades de la capacitacin
3.1.2. La utilidad
3.1.3. La decisin
3.1.4. El tiempo y la oportunidad
3.1.5. El compromiso con el resultado
3.1.6. Requerimientos de la educacin de adultos
3.1.7. La capacitacin como oportunidad para el desarrollo de las personas
3.1.8. Evolucin de los procesos de desarrollo de personal
3.2. Esquema de capacitacin
3.2.1. DIAGNSTICO
3.2.1.1. Anlisis Organizacional
3.2.1.2. Anlisis Funcional
3.2.1.3. Identificacin de Necesidades de Capacitacin
3.2.2. PLANIFICACIN
3.2.2.1. Formulacin de la estrategia
3.2.2.2. Agrupamiento de necesidades
3.2.2.3. Determinacin de objetivos direccionales
3.2.2.4. Anlisis de insumos disponibles
3.2.2.5. Eleccin de cursos de accin
3.2.2.6. Planeamiento Operacional
3.2.2.7. Diseo del proceso de constitucin del grupo destinatario
3.2.2.8. Diseo y programacin curricular
3.2.2.9. Diseo del procedimiento de evaluacin de la actividad
3.2.2.10. Presupuestacin
3.2.3. ORGANIZACIN
3.2.3.1. Organizacin del Equipo responsable

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 3.2.3.2. Aprestamiento de Infraestructura
3.2.4. EJECUCIN
3.2.4.1. Constitucin del grupo destinatario
3.2.4.2. Desarrollo de la actividad
3.2.4.3 Relevamiento de datos
3.2.5. EVALUACIN
3.2.5.1. Procesamiento y anlisis de datos
3.2.5.2. Evaluacin final
3.2.5.3. Seguimiento
3.2.5.4. Retroalimentacin

PARTE II

Captulo 4: Gua Metodolgica para la Formulacin del Plan Estratgico de Capacitacin y del Plan Anual de
Capacitacin

4.1.DIAGNSTICO
4.1.1. El Diagnstico Institucional (DI)
4.1.1.1. Aportes del Diagnstico Institucional
4.1.1.2. Metodologa
4.1.1.3. Dimensiones del Diagnstico Institucional
4.1.2. El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin
4.1.2.1. Qu brinda el DNC?
4.1.2.2. Metodologa
4.1.2.3. Anlisis del diagnstico
4.1.3. Herramientas para realizar el DI y el DNC
4.2. PLANIFICACIN
4.2.1 Aspectos conceptuales para la formulacin del Plan Estratgico de Capacitacin (PEC)
4.2.2. Visin sistmica de la capacitacin en las organizaciones
4.2.3. Factores para asegurar el xito de la planificacin
4.2.4. Anlisis de componentes crticos para la planificacin de la capacitacin
4.2.5. Qu es el Plan Estratgico de Capacitacin?
4.2.6. Niveles de planificacin: El Plan Estratgico y el Plan Anual en las organizaciones.
4.2.7. Objetivos y caractersticas del Plan Estratgico de Capacitacin
4.2.8. Qu es el Plan Anual de Capacitacin?
4.2.9. Objetivo y caractersticas del Plan Anual de Capacitacin
4.2.10. Contribucin esperada
4.2.11. Proceso de aprobacin y valoracin de los planes y actividades de capacitacin por parte del IPAP
4.3. EVALUACIN
4.3.1. Aspectos generales
4.3.1.1. Qu es la evaluacin? Conceptos y propsitos
4.3.1.2. Principios que rigen la evaluacin de la capacitacin
4.3.1.3. Momentos de la evaluacin: diseo, ejecucin y resultados
4.3.1.4. Tipos de evaluacin: interna- externa
4.3.1.5. Niveles de evaluacin del proceso formativo y de la gestin
4.3.1.6. Esquema de evaluacin
4.3.1.7. Esquema de un sistema de evaluacin del PEC
4.3.2. Evaluacin del PEC
4.3.2.1. Objetivos de la evaluacin del PEC
4.3.2.2. Evaluacin interna y externa del PEC
4.3.2.3. Criterios de evaluacin del PEC
4.3.2.4. Instrumentos para evaluar el PEC
4.3.2.5. Informe final de resultados del PEC
4.3.3 Evaluacin del PAC
4.3.3.1. Objetivos de evaluacin del PAC
4.3.3.2. Evaluacin interna y externa del PAC
4.3.3.3. Criterios e indicadores de evaluacin
4.3.3.4. Instrumentos para evaluar el PAC

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 4.3.3.5. Informe final de resultados del PAC

PARTE III

Captulo 5: La organizacin de la capacitacin

5.1. Mecanismo de participacin

5.2. Mesas de Diseo
5.3. Organizacin del equipo responsable
5.3.1. El referente de capacitacin y el representante de capacitacin municipal
5.3.2. Expertos en capacitacin
5.3.3. Docentes
5.4. Actores que participan en la formulacin del PEC
5.4.1. En el mbito provincial
5.4.1.1. Instituto Provincial de la Administracin Pblica
5.4.1.2. Consejo Directivo del Instituto Provincial de la Administracin Pblica
5.4.2. En el mbito municipal
5.4.2.1. Autoridades del Ejecutivo municipal y de las distintas reas del municipio
5.4.2.2. Niveles directivos y de jefatura de las unidades organizativas
5.4.2.3. Personal de las unidades organizativas (sin personal a cargo)
5.4.2.4. Consejeros gremiales

PARTE IV

Captulo 6: Casos de buenas prcticas en capacitacin

6.1. El caso de la Red Provincial de Bibliotecas Municipales

6.2. El caso del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA)
6.3. El caso del Instituto Nacional Central nico Coordinador de Ablacin e Implante (INCUCAI)
6.4. El caso del Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin

REFERENCIA BIBLIOGRFICA
Listado bibliogrfico sobre el tema de capacitacin del Centro de Documentacin del IPAP Sergio Bugallo

FORMULARIOS IPAP
Entrevista DNC para Alta Direccin
Encuesta para Mandos medios
Encuesta a empleados
Evaluacin del curso
Cuestionario Docente
Links a los cuadro de mando con los resultados de las evaluaciones
Evaluacin de Proceso: Ejemplo Entrevista a Participantes Diplomatura
Listado de aspectos a observar en la visitas a clase
Evaluacin de Impacto para Personal Jerrquico: Ejemplo IOMA
Evaluacin de Impacto para Participantes: Ejemplo IOMA
Evaluacin de Impacto para Docentes: Ejemplo IOMA

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 UN ESTADO SIEMPRE ACTIVO
Por Martn Ferr
Secretario General de la Gobernacin. Provincia de Buenos Aires.
La gestin del gobernador Daniel Scioli se caracteriz,
desde un principio, por la construccin de un Estado
activo, moderno, resolutivo e inclusivo, atento siempre
a las necesidades de los ciudadanos. Tras 7 aos de go-
bierno, es una premisa que continuamos profundizan-
do a diario, convencidos de que es el camino para que
los habitantes de la Provincia puedan gozar de mejores
servicios, ser cada vez ms escuchados y tener igualdad
de oportunidades.
Y en este paradigma de Estado que impulsamos desde
2007, el uso de las nuevas tecnologas, la integracin
de propuestas, el consenso y la articulacin entre orga-
nismos e instituciones son fundamentales porque nos
permiten llevar acciones concretas, como simplificar
trmites, despapelizar procedimientos y transparentar
la gestin.
Por eso impulsamos permanentemente diferentes he-
rramientas que faciliten que el Estado adquiera dife-
rentes capacidades, flexibles a los requerimientos y
demandas que surjan. De ese modo apostamos a la ca-
pacitacin de los agentes de la administracin pblica
provincial o municipal, que favorece el fortalecimien-
to institucional y el desarrollo de los trabajadores; o la
apertura de espacios de participacin, para mantener
un dilogo abierto con los ciudadanos.
Tambin implementamos una agenda digital que, en
definitiva, resume todo el proceso de desarrollo e in-
corporacin de tecnologas de la comunicacin e in-
formacin para mejorar la transparencia, la eficiencia
y el control en la gestin.
La Firma Digital es un hito en este punto. Este ao,
la provincia de Buenos Aires se convirti en ejemplo
para el resto del pas al instrumentar este mecanismo
criptogrfico que estamos extendiendo desde la Se-
cretara General hacia el resto de los organismos de
gobierno y los municipios.
Este sistema vincula al firmante con un documento
electrnico y le da la misma validez jurdica que un
documento en papel, firmado de puo y letra. Adems,
permite asegurar que no haya sido alterado y, en espe-
cial, agiliza el ejercicio de la funcin administrativa, lo
que redunda en un beneficio para los ciudadanos.
Por caso, hasta hace poco, cada vez que las fiscalas
solicitaban antecedentes penales, policas y patrulle-
ros deban hacer las veces de correo para buscar los
papeles y garantizar la entrega. A partir de la Firma
Digital implementada en el denominado Sistema de
Gestin de Informes, la documentacin circula elec-
trnicamente con los parmetros de autenticacin,
integridad y eficiencia correspondientes, mientras los
efectivos pueden cumplir con sus funciones prima-
rias, ligadas a la seguridad.
Sin lugar a dudas es un salto de calidad en el ejerci-
cio de las funciones pblicas, que genera un marco de
mayor seguridad jurdica y de ms profesionalizacin
administrativa. Porque lejos de conformarnos con los
logros obtenidos, tras 7 aos de gestin seguimos tra-
bajando para tener un Estado cada vez ms moderno,
receptivo, eficiente y transparente.
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 GOBIERNO ABIERTO:
UN DESAFO POLTICO.

Por Santiago Cafiero

Subsecretario para la Modernizacin del Estado.

El fin que perseguimos es poder mejorar los estnda-

res pblicos con el eje en la construccin ciudadana
participativa, que actualmente avanza en conjunto
con la modernizacin tecnolgica que el mundo reclama.

La tecnologa nos interpela constantemente y la ciu-

dadana ha encontrado en las Nuevas Tecnologas de
la Informacin y la Comunicacin un vehculo por el
cual visibilizar determinadas prcticas estatales que
no siempre se condicen con determinadas acciones
sociales.

Aqu se torna vital la actualizacin y el estudio perma-

nente de la gestin municipal, y desde la Provincia de
Buenos Aires, profundizamos las diferentes prcticas
de gestin pblicas apoyados en los ms de 20 aos
de experiencia con los que cuenta el IPAP en materia
de capacitacin y formacin de los agentes pblicos.

Trabajar en la capacitacin de los 135 municipios de
la provincia, es el ncleo desde donde la Subsecretara
para la Modernizacin del Estado a travs del IPAP-
se apoya, ya que los agentes pblicos son el primer esla-
bn de demanda de la ciudadana en las polticas pblicas.
Por ello ahondamos nuestro trabajo en una gestin mo-
derna, participativa, abierta y gil, siempre teniendo
como eje la cercana con los ciudadanos y brindar solu-
ciones concretas a los problemas cotidianos.
Sin lugar a dudas la tarea es ardua y necesitar de
nuestro mayor esfuerzo, pero trabajando en conjunto
con los municipios, y revalorizando nuestras prcti-
cas de gestin y reconfigurndolas en la modernidad
tecnolgica que nos rodea, podremos garantizar pol-
ticas pblicas de excelencia para satisfacer las deman-
das de los ms de 16 millones de habitantes con los
que cuenta nuestra Provincia.

Modernizar el Estado es apuntalar el valor de nuestras

instituciones, para que de esta manera la sociedad va-
lorice los espacios pblicos y los fortalezca, y as gene-
rar polticas estatales inclusivas y eficaces a travs del
feedback con la ciudadana.

Por ello, fortalecer el capital humano nos garantiza que

cada uno de los trabajadores estatales cuenten con ma-
yores y mejores herramientas de accin en las diferentes
reas, y as dotar de excelencia la atencin ciudadana.

Consecuentemente establecer una gua comn a todos

los municipios a la hora de desarrollar capacitaciones
segn las necesidades detectadas, nos parece una res-
puesta necesaria que permitir ahondar los procesos
de profesionalizacin de los agentes estatales, y al mis-
mo tiempo apuntalar el quehacer municipal.

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12
 MODERNIZACIN DEL ESTADO
A TRAVS DEL DESARROLLO DE LAS
PERSONAS.
Por Mariano Boiero
Secretario Ejecutivo del Instituto Provincial de la Administracin Pblica
Con la democracia consolidada y los nuevos escena-
rios polticos, sociales y tecnolgicos del pas, los de-
safos que atraviesan la gestin pblica apuntan a la
promocin y fortalecimiento de instituciones giles y
permeables a las demandas ciudadanas, mediante la
articulacin permanente entre los diferentes niveles de
intervencin del Estado.
Por ser potestad y objetivo de los responsables de orga-
nismos del Estado alentar, rescatar, promover e incen-
tivar cada prctica de la gestin pblica que permita el
desarrollo humano colectivo e individual en el marco
de una sociedad inclusiva, se requieren nuevas herra-
mientas y planes de accin que institucionalicen o alla-
nen el camino a estos logros.
Atendiendo los niveles de intervencin del Estado para
la creacin de nuevas herramientas de fortalecimiento
de las instituciones pblicas y entendiendo a la forma-
cin de los agentes de estas ltimas como cuestin fun-
damental para el desarrollo, el IPAP impulsa la Gua
para la Elaboracin de Planes de Capacitacin para
Municipios de la Provincia.
Esta gua metodolgica ofrece aspectos conceptuales e
instrumentales fundamentales para que los responsa-
bles de organismos pblicos municipales puedan ha-
cer diagnsticos de necesidades de capacitacin entre
sus agentes y realizar planes anuales de formacin,
articulando los mismos con la Provincia.
La sinergia en el trabajo de los distintos niveles de ad-
ministracin pblica consolida la integralidad de las
polticas de Estado, en la planificacin e implemen-
tacin de polticas de desarrollo y profesionalizacin
de los agentes.
Esta Gua es el fruto del trabajo mancomunado entre
investigadores de polticas pblicas, especialistas en
pedagoga para agentes del Estado y de reas de orga-
nismos de capacitacin que trabajan con autoridades
y agentes.
La teora, la investigacin y las experiencias sostienen
esta nueva herramienta, que sienta las bases para nue-
vas formas de trabajo en los municipios y su relacin
con la Provincia.
Se trata de un aporte inductor que valora los agen-
tes municipales como efectores de la formacin y
capacitacin, reconociendo sus prcticas e historia
de trabajo pero fundamentalmente fortalecindolas,
mediante un sistema que visibiliza sus necesidades de
formacin y brinda caminos de respuesta a travs de
la planificacin.
La Gua para la Elaboracin de Planes de Capacita-
cin Municipal crea e institucionaliza herramientas
que fortalecen las organizaciones pblicas locales en
funcin de las demandas y escenarios. Un avance ms
en el camino a la gestin de calidad.
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CAPTULO 1: PRESENTACIN
INSTITUCIONAL DEL IPAP 1

1.1. LA CAPACITACIN COMO POLTICA DE ESTADO

El Instituto Provincial de la Administracin Pblica (IPAP) es el organismo del Estado bonaerense que brinda
a los agentes provinciales y municipales actividades formativas para su crecimiento profesional y personal, en-
tendiendo a la capacitacin como la herramienta y recurso que posibilita el desarrollo humano y organizacional.

Cada plan de capacitacin implementado por el IPAP tiene una visin integral y ajustada a las necesidades de
cada organismo provincial o municipal, ya que se genera en el marco de una decisin poltico-institucional que
basa su propuesta formativa en, por un lado, tres ejes de gestin: el tico-institucional, el tcnico-profesional y el
actitudinal; y, por el otro, en un proceso de retroalimentacin constituido por los aportes de referentes de capa-
citacin provinciales y municipales y de los integrantes de un Consejo Directivo que representa a los agentes de
cada organismo.

Adems, el IPAP cuenta en su planta con tcnicos y profesionales de distintas ramas, un equipo multidisciplinario
que trabaja convencido de la importancia de la labor conjunta y de hacer valer el derecho que todo agente tiene
a la capacitacin para transformarse y transformar la sociedad, de la mano de avanzadas herramientas de gestin
e informatizacin del Estado, a travs de una gestin con vocacin de servicio y colaboracin.

El respaldo de una trayectoria de ms de 20 aos, una poltica de gestin clara, y el trabajo diario del equipo
avalan el desempeo del IPAP como organismo rector de la capacitacin de los agentes del Estado, a travs de la
aplicacin de dinmicas pedaggicas y administrativas que garantizan que cada agente pueda profesionalizarse,
fortaleciendo sus conocimientos tcnicos y compromiso humano con el sector pblico al servicio de una socie-
dad inclusiva, a la cual se debe y de la cual es parte.

1.2. NUESTRA VISIN

En este marco, la Subsecretara para la Modernizacin del Estado del Gobierno de la provincia de Buenos Aires
Impulsa la construccin colectiva de un nuevo paradigma de Estado, que apunta a ser cada vez ms inclusivo,
capaz y resolutivo.

Un Estado que se moderniza reconoce la importancia de ser el espacio comn para la construccin e integracin
de los proyectos y de las ideas individuales.

Desde esta perspectiva, las instituciones son fundamentales a la hora de poner en acto la modernizacin del Es-
tado. Entendemos que la mejor va para hacer realidad la modernizacin es recuperar, como sociedad, el valor
de las instituciones. Esta tarea demanda acciones tales como incorporar y difundir el uso de las llamadas nuevas
tecnologas de la informacin y de la comunicacin; sin embargo, en nuestra visin, esas acciones por s solas no
constituyen un fin en s mismas.

Simplificar un trmite, digitalizar un servicio, transparentar la gestin o abrir espacios para la participacin ciu-
dadana son acciones modernizadoras en la medida en que se concreten sobre la base de una visin poltica que
abrace lo institucional y reconozca nuestra realidad como sociedad y como Estado.

Sabemos que las recetas no sirven. Consideramos clave trabajar con inteligencia, creatividad y respeto.

Inteligencia a la hora de tomar decisiones, asignar recursos, adoptar medidas y concretar acciones, integrando y
generando masa crtica para llevar adelante los cambios que la sociedad demanda.

Creatividad para resolver situaciones con pensamiento innovador y un capital humano puesto al servicio de la

1 La informacin correspondiente a este punto de la Gua ha sido obtenida de la pgina web del Instituto Provincial de la Administracin
Pblica IPAP: http://www.ipap.sg.gba.gov.ar

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 comunidad. Con ideas jvenes y transformadoras.

Respeto por la ley, por los ciudadanos y sus valores, por las instituciones y las personas que las integran. Si bien
la tarea que tenemos por delante es de gran alcance, nace en las relaciones interpersonales de los hombres y mu-
jeres que integran las organizaciones, ya que eso son las organizaciones: ni ms ni menos que las personas que las
hacen. Podemos decir entonces que, en un sentido amplio, son esos los criterios que guan nuestro trabajo desde
la Subsecretara y el IPAP.

1.3. NUESTROS COMPROMISOS Y DESAFOS

Desde el ao 2014, el IPAP impulsa polticas de formacin orientadas al desarrollo personal y profesional de los
agentes del Estado, y que se traducen en una gestin pblica eficiente y de calidad.

Desde una conduccin que reconoce y valoriza la capacitacin como derecho irrenunciable de todo agente y
factor de superacin y transformacin de los organismos, las polticas y prcticas de formacin adoptadas tienen
una visin integral y un mayor impacto cualitativo y cuantitativo sobre el proceso de cambio.

Ya hemos sealado que, como ejes de trabajo, el IPAP apunta al desarrollo de tres competencias fundamentales:
tico-institucional; tcnico-profesional; y, actitudinal. Estas competencias promueven en las personas la interna-
lizacin de valores que tienen que ver con una actitud de compromiso frente al Estado y a la sociedad.

Es en este contexto que el IPAP lleva adelante diversas acciones dirigidas a optimizar la gestin de la formacin y
capacitacin en los mbitos provincial y municipal. En tal sentido, merece destacarse el fortalecimiento de la figu-
ra del referente de capacitacin - quien es el nexo entre el IPAP y el organismo provincial o municipal que repre-
senta y el encargado de articular con el IPAP una agenda en la Mesa de diseo a fin de atender a una determinada
actividad formativa. La reconstruccin de la Red de referentes provinciales de capacitacin, implementada en los
comienzos del ao 2014, es un claro ejemplo de esfuerzos orientados a sistematizar la gestin de la capacitacin
en el Estado, ponerse al servicio de ella y satisfacer sus demandas concretas.

1.4. LA GUA DE CAPACITACIN COMO APOYO A LA GESTIN MUNICIPAL

La presente Gua, que est dirigida a los referentes de capacitacin en los municipios, tiene por objeto brindar
una herramienta que sirva para ordenar, sistematizar y estandarizar la gestin de la capacitacin en el mbito
municipal.

La Gua est dividida en cuatro partes bien diferenciadas que van desde lo ms general de la gestin pblica a
lo ms especfico de la capacitacin, insertando el proceso formativo en el amplio marco de la administracin
pblica, en particular, de la Administracin Pblica Municipal.

Luego de la presentacin institucional del IPAP, expuesta en el Captulo 1, se presenta en la primera parte del Ca-
ptulo 2, el marco conceptual de la nueva gestin orientada a la satisfaccin del ciudadano. Desde esta perspectiva,
se define el nuevo modelo de gestin de la administracin pblica como prestadora de servicios y la importancia
en este modelo de dos conceptos polares: la nocin de servicio y la nocin de ciudadano como sujeto de derecho
y destinatario final de la prestacin del Estado nacional, provincial y municipal.

En este marco, el nivel de conduccin de cada unidad organizativa tiene que plantearse qu se hace, cmo se hace
y para quin se hace, lo cual implica la necesidad de articular una estrategia en relacin a los procesos de trabajo
de cada unidad y a sus recursos humanos.

El Captulo 3, por su parte, presenta conceptos referidos a la capacitacin como educacin no formal, orientada a
la formacin de los adultos, y como instancias integrales de formacin y desarrollo personal situadas en el mbito
laboral, en nuestro caso, el mbito laboral municipal.

Tambin en este Captulo, se presenta un esquema bsico del proceso de formacin que puede guiar a los refe-
rentes de capacitacin que, como representantes de los ejecutivos municipales, deben gestionar las actividades de
capacitacin en sus respectivos municipios.

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El Captulo 4 desarrolla los aspectos metodolgicos de la gua de capacitacin en cuanto a la elaboracin de pla-
nes de capacitacin para los municipios, que comprenden dos etapas: por un lado, el diagnstico institucional
(DI) de las organizaciones municipales en trminos de su misin, objetivos, metas polticas y prioridades, y por
otro, el diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC), surgidas del anlisis de la gestin y del personal de
las diversas reas de la organizacin.

La segunda fase presenta la etapa de planificacin de la capacitacin, que contempla la formulacin de un plan
estratgico de capacitacin y de los planes anuales.

La tercera fase se refiere a la organizacin de la capacitacin y consiste en generar los mecanismos de participa-
cin y consenso sobre las actividades formativas, como as tambin la logstica necesaria para su implementacin.

En este sentido, se podra replicar en el mbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP en la pro-
vincia de Buenos Aires. Este modelo contempla la organizacin de Mesas de Diseo en las cuales el referente de
capacitacin que representa al municipio, dispondra de un espacio de dilogo con las partes intervinientes en
una determinada actividad formativa y generar acuerdos respecto de ella.

En el captulo 5, se define un esquema posible de organizacin para llevar adelante la capacitacin en el munici-
pio a partir de la conformacin de un equipo a cargo de la deteccin de necesidades, la planificacin, la ejecucin
y posterior evaluacin de las actividades.

Algunos de estos actores se enumeran a continuacin. La lista no pretende ser exhaustiva sino ilustrativa de quie-
nes deberan participar en el proceso de elaboracin.

EN EL MBITO PROVINCIAL

Instituto Provincial de la Administracin Pblica (IPAP).

EN EL MBITO MUNICIPAL

Autoridades del ejecutivo municipal.

Niveles directivos, de coordinacin y jefatura de las unidades organizativas del ejecutivo municipal.

Personal de las unidades organizativas del ejecutivo municipal (sin personal a cargo).

Consejeros gremiales.

Finalmente, el Captulo 6 presenta, a modo ilustrativo, algunas experiencias de buenas prcticas de capacitacin
en el mbito de organismos relacionados con el sector pblico.

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 PARTE I
CAPTULO 2: GESTIN PBLICA
ORIENTADA A LA SATISFACCIN
DEL CIUDADANO 2

2.1. LA ADMINISTRACIN PBLICA COMO PRESTADORA DE SERVICIOS

Es muy comn que al pensar en una organizacin, en cualquier nivel jurisdiccional - nacional, provincial o muni-
cipal -, se la imagine de alguna manera ms o menos consciente, como una divisin jerrquica de funciones que
puede ser representada en un organigrama.

El concepto de organizacin implcito en esta imagen refleja una forma de pensar el diseo del trabajo en la que
se enfatiza la divisin de tareas y la consecuente especializacin, una manera de organizarlo segn el principio
de especificacin funcional jerrquica y un estilo de gestin que sostiene una autoridad en lnea descendente.

Otra forma de ver las organizaciones es a travs del llamado modelo horizontal, basado en procesos.

Desde esta perspectiva, la administracin pblica, en cualquiera de sus niveles, es vista como una organizacin
encargada de implementar las polticas pblicas y satisfacer las demandas de la ciudadana; una administracin
que ya no gestiona poniendo el nfasis fundamental en el cumplimiento de las normas sino en la prestacin de
servicios de calidad.

La reconversin de la administracin pblica en una entidad prestadora de servicios, donde el sujeto receptor de
estos servicios, generalmente el ciudadano, es considerado como el eje central de la accin organizacional, obli-
ga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de servicio y su destinatario (ciudadano) y, en segundo
lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir la transformacin de la
administracin en una organizacin eficiente en la prestacin de servicios. Ello es as, en la medida que este nuevo
modelo de gestin de las organizaciones pblicas conduce necesariamente a quienes tienen la responsabilidad de
gestionarlas, a responder las siguientes preguntas ligadas a estos conceptos:

Qu servicios presta mi unidad organizativa?

Quines son los destinatarios de los servicios de mi unidad organizativa?

Qu estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente dichos servicios?

2.2. LA NOCIN DE SERVICIO

Si la administracin pblica es concebida como una organizacin prestadora de servicios, la primera cuestin
que debern responder los responsables de gestionar cualquiera de sus organizaciones, tanto a nivel nacional,
provincial o municipal, es la siguiente:

Qu servicios presta mi unidad organizativa?

Redefinir la administracin pblica como prestadora de servicios implica una serie de cambios de gran
significacin:

2 de Barberis, Octavio. Conceptos y herramientas bsicas para fortalecer las reas Provinciales de Asuntos Municipales. En: Serie Docu-
mentos de Capacitacin de la Direccin Nacional de Coordinacin Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economa y Finanzas
Pblicas de la Nacin, Buenos Aires, 2011. En este captulo se siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen los principales
conceptos que se encuentran en: Halliburton, E. y Otros. Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Adminis-
tracin Pblica. Ed. Subsecretaria de la Gestin Pblica y Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR. Buenos Aires, 2006.

19
 En primer lugar, la administracin deja de centrar su atencin en los procedimientos normativos y cen-
tra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su
actividad. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado (bien
y/o servicio), el impacto en la ciudadana y su satisfaccin por el bien o servicio recibido:

Aprendieron los nios que fueron a las escuelas?, Las carreteras construidas resolvieron los proble-
mas del trnsito zonal?, Los pacientes atendidos recibieron una buena atencin mdica?, Se redujo
el porcentaje de poblacin que padece de enfermedades infecto-contagiosas?, Estn satisfechos los
ciudadanos con los bienes y servicios pblicos recibidos?

En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma que, de una parte, pue-
dan entenderse a s mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creacin de
servicios necesarios para el ciudadano y, de otra parte, puedan tomar conciencia de que, en la mayora
de las ocasiones, coproducen el servicio, bien con otras unidades, bien con los destinatarios finales del
servicio:

El caso, por ejemplo, de llenar un formulario o cumplimentar una declaracin fiscal con los
ciudadanos.

En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexi-
bilidad y, por tanto, capacidad suficiente para responder ms adecuadamente a la misin que se le ha
encomendado.

La actividad de los empleados y de la unidad en general pasa de ser un procedimiento rutinario y repe-
titivo a un trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas del ciudadano concreto.

2.3. LOS DESTINATARIOS DE LOS SERVICIOS: LOS CIUDADANOS

El otro aspecto central de la administracin como prestadora de servicios lo constituye el concepto de servir al
ciudadano como objeto central de la gestin.

En este documento, usaremos el trmino ciudadano para referirnos a los destinatarios de los bienes y servicios
generados por la administracin pblica, tanto en los niveles nacional como provincial y municipal. Debemos
recordar que en algunos casos, el destinatario de los servicios de una organizacin pblica puede ser otra unidad
administrativa, una empresa, una sociedad de fomento etc., no obstante ello, directa o indirectamente, toda ac-
cin o proceso administrativo deber estar orientado a beneficiar a la ciudadana.

En este caso, la pregunta que corresponde hacerse es la siguiente:

Quines son los destinatarios de la organizacin?, Quines son los destinatarios hacia los
que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?, Quines son las personas o agentes a los
que se atiende desde la unidad organizativa?

Los destinatarios pueden ser externos a la administracin - como un miembro del pblico o una organizacin
empresarial-; internos a la administracin- como un ministerio u otra organizacin del sector pblico -; o pue-
den ser otra parte de la misma organizacin - tal como el departamento contable o de personal.

La resolucin respecto a quin es el destinatario externo de la administracin pblica puede variar de acuerdo
con el tipo de bien o servicio provisto y el contexto poltico e institucional en el que cumple su misin. La tarea
debe comenzar con la identificacin de necesidades, expectativas y demandas de quienes estn interesados en la
provisin de tal bien o servicio, los cuales en muchos casos, son un mix de interesados que incluye al pblico en
general, grupos de inters y a los destinatarios/usuarios directos de los bienes o servicios o aquellos a quienes el
accionar del organismo pblico afecta personalmente.

20
 PARA PROFUNDIZAR

El siguiente cuadro muestra una clasificacin, muy clara y til para el trabajo que debemos encarar, de los dis-
tintos tipos de destinatarios externos de los organismos prestadores de servicios pblicos definidos a partir de la
naturaleza de la transaccin y el tipo de relacin establecida con los mismos.

RELACIN CIUDADANO/ PROVEEDOR EN LOS SERVICIOS PBLICOS 3

3 (OCDE) Organization Forum Economic Cooperation and Development En Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Pro-
cesos en la Administracin Pblica. Subsecretaria de la Gestin Pblica. Buenos Aires, 2006

21
 Es importante destacar que al introducir el concepto de ciudadano como elemento de referencia clave en la acti-
vidad de la administracin, la actividad de sta, necesariamente se centra en los resultados. En efecto, dado que
la organizacin responde al ciudadano, la administracin pblica debe medir, evaluar su actividad, en funcin de
lo que ofrece al ciudadano, de cmo responde a sus demandas y expectativas. El otro aspecto importante es que,
en este marco, la actividad del organismo tiene que orientarse, necesariamente hacia la calidad en el servicio. En
efecto, los resultados se fundan en la capacidad de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente.

Por tanto, la administracin tiene que exigirse a s misma, para cumplir adecuadamente con su objetivo, una
mayor calidad en su servicio, es decir, en su trato con el ciudadano.

2.4. LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

Como se ha sealado anteriormente, el modelo de gestin de servicios implica cambios tanto en la estructura
organizativa como en la forma en que se ejecuta la misin de un organismo pblico esto es, la actividad interna
de la unidad administrativa.

En este caso, la pregunta que corresponde hacerse es la siguiente:

Qu estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente dichos servicios?

Este nuevo modelo de gestin conduce necesariamente a redisear la administracin pblica de forma que se
distingan, de acuerdo a la misin de cada unidad administrativa, tres tipos de unidades diferentes: aquellas a
las que se les ha encomendado misiones de control y garantas; aquellas que prestan servicios al interior de la
administracin y aquellas que prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.

El otro cambio al que se ha hecho referencia tiene que ver con la manera de concebir el proceso interno de trabajo
de cada unidad: mientras que en la administracin por normas el aspecto determinante es el procedimiento nor-
mativo, al menos en la manera que los funcionarios entienden su trabajo, en el modelo de prestacin de servicios
la actividad de la organizacin es concebida como un proceso de produccin. Se conceptualiza la actividad
administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creacin de productos (bienes y
servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los ciudadanos.

2.5. LA ADMINISTRACIN BASADA EN PROCESOS

La transicin hacia el nuevo modelo organizacional basado en procesos es compleja y, en general, es aconsejable
que sea realizada en etapas. Como hemos sealado, la transicin se plantea del modelo tradicional jerrquico por
normas a uno horizontal por objetivos y resultados.

Como veremos, estas nuevas organizaciones, del llamado modelo horizontal, tienen como caractersticas:

22
 Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales.

Gerencian los procesos productivos a travs de la organizacin, en lugar de arriba-abajo.

Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un componente importante para la partici-

pacin y el involucramiento.

Replantean el concepto de jerarquas, resultando en organizaciones ms planas.

Incentivan el desempeo de los equipos en lugar de los individuos.

El xito de los agentes est relacionado con los conocimientos y habilidades para trabajar en equipos
polifuncionales, respondiendo a los objetivos globales de la organizacin.

Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan de varios equipos polifuncionales.

En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes aspectos relacionados con este modelo:

La metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca generar soluciones integradas que pro-
duzcan valor agregado, alineando la tecnologa, la estructura organizativa y la poltica de Recursos
Humanos al Plan Estratgico (misin y objetivos de la organizacin).

Los procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para satisfacer objetivos especficos,
constituyen lo que la organizacin hace y cmo lo hace y, consecuentemente, conforman el eje
central en torno al cual se articula el enfoque propuesto.

El xito en la alineacin de todos los componentes de la organizacin se determinar, en ltima instan-

cia, en funcin de los resultados que se obtengan en sus procesos, medidos a travs de los Indicadores
de Gestin, de calidad del producto y de satisfaccin del ciudadano. Consecuentemente, una mejora
en estos indicadores mostrar la reduccin de las brechas entre el modelo de gestin y el Plan Estrat-
gico Global (misin y objetivos de la organizacin).

En este modelo de administracin la organizacin es concebida como sistema en el cual todos los elementos
tanto internos como externos, (ciudadanos, productos, sistemas de remuneracin, tecnologa, estructura or-
ganizativa, etc.), estn ntimamente conectados. Para poder mejorar el funcionamiento de una organizacin es
necesario entonces conocer en profundidad cmo interactan estas conexiones y variables.

En este sentido, la mejor forma de comprender estas variables es mediante el abordaje de lo que denominamos
Tres Niveles de Actividad.

El Nivel Organizacin .

El Nivel Procesos .

El Nivel Puesto de Trabajo.

No profundizaremos en estos tres niveles que permiten el anlisis sistmico de una organizacin dado que exce-
den los objetivos del presente trabajo, pero es necesario tener en claro que la actividad global de una organizacin
va a ser el resultado de los OBJETIVOS, ESTRUCTURA Y GESTIN de cada uno de estos tres niveles.

Vemoslos con un ejemplo. Si un ciudadano se queja de haber sido mal atendido, la causa puede estar en cual-
quiera de los tres niveles: puede haber sido negligencia del funcionario que lo recibi (Nivel Puesto de Trabajo),
procesos inadecuados que obstaculizan la satisfaccin de su demanda (Nivel Procesos) o la falta de objetivos
claros en la Alta Direccin (Nivel Organizacin).

Es importante reflexionar que segn el nivel que est comprometido, las acciones correctivas sern diferentes.
Por ejemplo, podra darse el caso de que se impartieran cursos de atencin al ciudadano a los ejecutores de las
tareas (Nivel Puesto de Trabajo), pero esto de nada servir si los procesos son ineficaces y las trabas burocrticas

23
 infranqueables (Nivel Procesos) o el nivel de la Alta Direccin no se compromete en un cambio o mejora estra-
tgica (Nivel Organizacin).

2.6. LA ARTICULACIN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON LA ESTRATEGIA, PROCESOS Y EL

FACTOR HUMANO DE LA ORGANIZACIN

Para gestionar adecuadamente la actividad en cualquier nivel, es necesario definir y comunicar con claridad lo
que se espera o desea obtener de dicha actividad. Esta necesidad es particularmente importante en el nivel de
organizacin; si no tenemos una clara idea de la misin y objetivos estratgicos del organismo en que trabajamos,
no podremos estructurar y dirigir el Nivel Organizacin de la actividad, ni establecer los objetivos, estructura
y modalidades de gestin en los niveles de proceso y puesto de trabajo. Sin la gua de una clara estrategia, no
tenemos seguridad de estar asignando los recursos en forma apropiada, gestionando bien los procesos crticos
relacionados con los objetivos estratgicos y recompensando a los que realizan el trabajo correctamente.

En otras palabras, la gestin de cualquier nivel de actividad debe estar enmarcada en un plan estratgico. El
planeamiento estratgico permite priorizar los objetivos iniciales, alinear los programas que contribuyen al logro
de cada uno de ellos y asignar a cada programa los recursos ms adecuados. De esta forma, se apunta a lograr
que cada iniciativa se desarrolle de manera ordenada y coherente para garantizar el cumplimiento de las grandes
metas planteadas.

No vamos a desarrollar en este trabajo los modelos, teoras y metodologas de planificacin estratgica. Nuestra
finalidad es mostrar simplemente cules son las preguntas para las que es necesario encontrar respuesta adecua-
da, si se desea que la estrategia de la organizacin gue efectivamente los tres niveles de actividad (en nuestro
caso, el Nivel Procesos: lazo de unin entre los objetivos estratgicos del Nivel Organizacin y el Nivel Puesto de
Trabajo).

Sobre todo, porque en este ltimo nivel se definen las competencias requeridas para el desempeo efectivo y
eficiente de la organizacin, y es a partir de ello, que se formularn los planes de capacitacin que permitan dar
respuesta a las necesidades de formacin de los agentes pblicos.

Antes de realizar las preguntas, nos parece adecuado recordar que la estrategia de un organismo se compone de
dos partes:

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

1. Desarrollo de la estrategia.

2. Puesta en prctica de la estrategia.

EL NCLEO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CONTIENE CUATRO ELEMENTOS:

1. Los productos (bienes y servicios) que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer).

2. Los ciudadanos a los que vamos a ofrecer y brindar los bienes y servicios (para quines vamos a
hacerlo).

3. Las demandas y necesidades de los ciudadanos a los que vamos a dar respuesta (por qu los ciudada-
nos nos solicitan los productos).

4. Las prioridades asignadas a los productos y a las necesidades y demandas de los ciudadanos (en dn-
de vamos a poner nuestro principal acento).

En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia hay un quinto elemento que tiene unas facetas
mltiples:

24
 5. Los sistemas y estructuras (cmo vamos a llevar a cabo el qu, para quin, por qu y dnde).

A continuacin, formulamos las preguntas a las que la Direccin debe encontrar respuesta para poder estructu-
rar y dirigir la actividad de la organizacin:

PREGUNTAS PREVIAS A LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

1. Qu visin y valores sirven de gua a la organizacin?

2. Cul es la misin establecida para la organizacin?

3. Cules son los supuestos acerca del entorno externo (normativas, situacin econmica, disponibi-
lidad de recursos, tecnologa, problemas, requerimientos y/o demandas sociales, etc.) en que se basa
nuestra estrategia?

PREGUNTAS RELATIVAS A LOS PRODUCTOS (BIENES Y SERVICIOS)

4. Qu productos (bienes y servicios), tanto actuales como nuevos, vamos a ofrecer (y a no ofrecer)?

5. Qu criterios utilizaremos para decidir el desarrollo de nuevos productos destinados a dar respuesta
a nuevas necesidades y/o demandas?

PREGUNTAS RELATIVAS A LOS CIUDADANOS

6. A qu grupos de ciudadanos, tanto actuales como nuevos, vamos a servir con nuestros productos (y
a quines no vamos a servir)?

7. Qu procedimientos utilizaremos para evaluar si existen nuevas necesidades o demandas de los

ciudadanos a los que debemos dar respuesta?

PREGUNTAS RELATIVAS A LAS NECESIDADES Y DEMANDAS DE LOS CIUDADANOS

8. A qu necesidades y demandas de los ciudadanos estamos dando respuesta con los bienes y servicios
generados por nuestra organizacin?

9. Cules son los factores de calidad de los bienes y servicios que brindamos ms significativos para
nuestros ciudadanos?

PREGUNTAS RELATIVAS A LOS PRODUCTOS Y A LAS NECESIDADES Y DEMANDAS DE

NUESTROS CIUDADANOS QUE VAMOS A PRIORIZAR

10. En cul de nuestros actuales productos vamos a poner ms inters (recursos y atencin)?

11. Cules de las necesidades y/o demandas de los ciudadanos se van a priorizar?

Las acciones globales para poner en prctica una estrategia deben ser planificadas, ejecutadas y controladas. Un
primer paso de la puesta en prctica debe consistir en comunicar en forma generalizada la estrategia dentro de la
organizacin. Una vez que los empleados conozcan la estrategia, la direccin del organismo debe establecer una
infraestructura que facilite su puesta en prctica en los niveles Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo. De
modo que a las once preguntas anteriores vamos a aadir tres ms:

PREGUNTAS RELATIVAS A LA PUESTA EN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA

12. Qu objetivos, estructura y gestin de las funciones posibilitarn que el Nivel Organizacin de la
actividad respalde la estrategia?

13. Qu objetivos, estructura y gestin de los sistemas administrativos y de los ciudadanos posibilita-
rn que el Nivel Procesos de la actividad respalde la estrategia?

25
 14. Qu objetivos, estructura y gestin de trabajos/personal posibilitar que el Nivel Puesto de Trabajo
respalde la estrategia?

Una vez definida y formulada la estrategia sobre la base de encontrar las respuestas apropiadas para las once
primeras preguntas enumeradas, podemos empezar a planificar su puesta en prctica en cada uno de los tres
niveles (Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo) plantendonos las siguientes preguntas que subyacen en las
preguntas 12, 13 y 14:

NIVEL 1: ORGANIZACIN

Objetivos: Qu objetivos especficos (relacionados con la misin y objetivos estratgicos) vamos a de-
finir y controlar?

Estructura: Qu vnculos internos destinatario-proveedor necesitamos establecer para cumplir nuestra

misin y objetivos?

Gestin: Qu tipo y cantidad de recursos ser necesario asignar a las diversas funciones?

NIVEL 2: PROCESOS

Objetivos: Cules son los objetivos de los procesos que son crticos para el cumplimiento de la misin
y objetivos de la organizacin?

Estructura: Qu medidas estamos tomando para lograr que los procesos estratgicamente crticos fun-
cionen con eficiencia y eficacia?

Gestin: Cmo estamos asegurando que nuestros procesos crticos se estn gestionando sobre una
base continuada?

NIVEL 3: PUESTO DE TRABAJO

Objetivos: Cules son los objetivos de los puestos de trabajo que son ms crticos para el buen xito de
los procesos (y, por tanto, de la estrategia)?

Estructura: Qu estamos haciendo para disear cada uno de esos puestos de trabajo fundamentales, de
modo que contribuya lo mejor posible al xito de la estrategia?

Gestin: Qu estamos haciendo (respecto a informacin, formacin e incentivos) para crear un entor-
no de trabajo que favorezca la contribucin de cada puesto de trabajo a la estrategia?

2.7. LA CAPACITACIN COMO INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

REQUERIDAS POR EL NUEVO MODELO DE GESTIN PBLICA

Como hemos mencionado, es en nivel del puesto de trabajo donde se definen las competencias requeridas para el
desempeo efectivo y eficiente de la organizacin, y es a partir de ello, que se formularn los planes de capacita-
cin que permitan dar respuesta a las necesidades de formacin de los agentes pblicos.

La nocin de competencia ocupa un lugar central en el debate actual de las ciencias sociales ya que constituye el
vnculo entre la definicin de saberes, las modalidades de organizacin y evaluacin del trabajo, la relacin con el
trabajo y las trayectorias profesionales, tanto desde el punto de vista colectivo como individual.

Definidas las competencias como una combinacin de conocimientos, capacidades y actitudes adecuadas a un
contexto, son aquellas que precisan las personas para su realizacin y desarrollo individual, la ciudadana activa,
la inclusin social y el empleo.

Competencia implica un modo de actuar y de hacer eficazmente que, como un todo integrado y complejo, su-

26
pone conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores as como objetos y mbitos especficos de accin.
No es posible evaluar la competencia por s misma, sino a travs de un desempeo especfico en un contexto de-
terminado. Por lo tanto, la nocin de competencia supone un aprendizaje activo, continuo y necesario: Tenemos
que mejorar nuestras aptitudes y competencias de manera constante a lo largo de la vida para realizarnos en lo
personal, insertarnos en la sociedad como sujetos activos y desarrollarnos en el mundo laboral.

Con relacin a este tema, el IPAP sustenta su gestin en los siguientes ejes:

Eje tico-institucional, que apunta al desarrollo de las competencias referidas a un cmulo de prin-
cipios ticos y valores institucionales que orientan el desenvolvimiento de la persona en su lugar de
trabajo y que se manifiestan en su comportamiento. El apego a valores como el respeto, la honestidad,
la responsabilidad, el compromiso social, la consideracin de los derechos humanos, la bsqueda de la
justicia y el bien comn y la inclusin social como poltica de Estado ha de ser bsico y comn a todos
los individuos que forman parte de la institucin, ms all de otros valores especficos de una profesin
o puesto de trabajo.

Eje tcnico-profesional, apoyado en las competencias especficas que la persona necesita para llevar ade-
lante las acciones que requiere un determinado puesto de trabajo, refiere a los conocimientos tericos y
prcticos, metodolgicos y tcnicos que el individuo adquiere a travs de su formacin profesional y/o
su experiencia laboral; el dominio de habilidades para la utilizacin de herramientas o instrumentos
tcnicos propios de una profesin, oficio o especialidad; la habilidad fsica o intelectual para la ejecucin
de una actividad con xito.

Eje actitudinal, que refiere al desarrollo de un conjunto de actitudes y estrategias de las que dispone el
individuo para interactuar y relacionarse con su entorno laboral y social. Son componentes individuales
que reflejan la capacidad de una persona para obtener resultados en forma rpida y eficaz, garantizando
as el xito de su gestin en un cargo especfico; incluye actitudes de ndole personal que demuestran la
eficiencia propia de un individuo: la capacidad para la comunicacin y el liderazgo; la capacidad para el
trabajo en equipo; actitud proactiva, flexibilidad y optimismo frente al cambio; disposicin para resolver
conflictos constructivamente; la capacidad para la coordinacin de tareas; la colaboracin desinteresa-
da, son algunas de las competencias a las que remite este eje de gestin.

27
28
CAPTULO 3: EL PROCESO
DE CAPACITACIN
En esta parte, presentamos conceptos que refieren a la capacitacin entendida como educacin no formal, orien-
tada a la formacin de los adultos, y como instancias integrales de formacin y desarrollo personal situadas en el
mbito laboral, en nuestro caso, el mbito laboral municipal.

Tambin incluimos aqu un esquema bsico del proceso de capacitacin que puede servir como una gua til para
los referentes de capacitacin en sus respectivos municipios.

3.1. LA CAPACITACIN COMO MANIFESTACIN PARTICULAR DEL FENMENO EDUCATIVO 4

La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, por medio
del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos
definidos. La capacitacin entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes fren-
te a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, as como el desarrollo de habilidades y competencias.

Este proceso educativo est orientado a la educacin de los adultos. El adulto pas en nuestro tiempo a ser un
sujeto activo de la educacin, y no slo por la renovacin en las formas de hacer lo que ya haca, sino por la apa-
ricin de nuevas actividades profesionales, funciones y conceptos frente al trabajo.

Las organizaciones descubren las dificultades que tienen para llevar adelante sus proyectos si no incorporan como
una actividad propia la formacin y actualizacin de sus propios recursos humanos.

En este contexto, podramos definir la capacitacin como la parte de la educacin de los adultos que se vincula
con su vida de trabajo.

CAPACITACIN

4 Blake, Oscar. La Capacitacin. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, Escuela de Psicologa Social de las
Organizaciones (EPSO), 1987

29
 3.1.1. PARTICULARIDADES DE LA CAPACITACIN

La actividad de capacitacin comenz reproduciendo en el contexto de las organizaciones las formas y modali-
dades de la educacin formal.

No sera justo criticar esta posicin, pero la experiencia rpidamente demostr la necesidad de encontrar nuevas
formas, nuevos mtodos, nuevos tipos de situaciones de aprendizaje. Se ensayaron distintos caminos con diverso
xito, y se pudo comprobar que algunas modalidades exitosas para la educacin tcnica no lo eran para la for-
macin de dirigentes, que lo que era til para el aprendizaje de ciertas operaciones concretas no lo era para el
desarrollo de habilidades administrativas, etc.

Sin embargo, comenzaron a definirse ciertas particularidades del fenmeno educativo en el contexto organizacio-
nal que hoy aceptamos como de validez muy generalizada y que nos parece importante desarrollar.

3.1.2. LA UTILIDAD

En primer lugar, consideramos la importancia decisiva que tiene en las actividades de capacitacin la visualiza-
cin de la utilidad o destino de lo que se aprende.

El adulto sabe que su capacidad de aprender est limitada por una serie de factores que van desde el tiempo de
que se dispone para la actividad hasta sus propias limitaciones como sujeto del aprendizaje. Es consciente de que
debe administrar sus esfuerzos haciendo una adecuada economa de sus posibilidades, de forma tal que sea capaz
de tolerar el costo que le significar hacerle lugar a una actividad que no le es habitual y a la que no est acos-
tumbrado y que, en muchos casos, asocia con elementos frustrantes de su niez y juventud.

La creacin de ese espacio psicolgico dentro de su tiempo productivo genera, en la mayora de los casos, una
cierta actitud especulativa que requerir visualizar con la mayor claridad posible el valor y la utilidad de hacer el
esfuerzo.

En un nmero importante de casos, especialmente en personas para quienes el aprendizaje es una experiencia
lejana, ser muy difcil, si no imposible, desarrollar actitudes positivas hacia la propuesta de capacitacin si no se
les muestra qu posibilidades que hoy no tiene adquirir despus del aprendizaje y qu tan importante ser para
l acceder a ellas.

No siempre resulta claro para los que son llamados a aprender dentro de las organizaciones qu es lo que stas
esperan que las personas hagan con lo que aprendern. En estos casos, lo ms probable es que sigan haciendo las
cosas como las venan haciendo, aun habiendo aprendido a hacerlas de otra manera, producto de la resistencia
al cambio.

Otras veces, los jefes no saben que deben ser los primeros capacitadores y que las personas a su cargo necesitan
saber qu se espera de ellos (estndar de trabajo) o nos les permiten introducir ideas innovadoras, con lo cual no
crearn las condiciones de estmulo necesarias para el cambio.

Podramos decir que, de alguna manera, no siempre resulta fcil percibir el mundo de las consecuencias del
aprendizaje o del no aprendizaje.

Son conscientes los agentes municipales que vienen durante aos haciendo su tarea dentro de una estructura de
operaciones concretas, de lo que significar la nueva tecnologa que se est instalando, que les exigir la realiza-
cin de operaciones abstractas, lo cual requiere un tipo diferente de pensamiento? Lo saben sus jefes?

Por qu los funcionarios usan un porcentaje tan reducido de las posibilidades que brindan los recursos de infor-
mtica de que disponen? Saben lo que su organizacin espera de ellos en la administracin de estos recursos?
Lo sabrn las propias organizaciones?

Es cierto que responder a estas preguntas merecera una consideracin ms amplia, pero al menos debemos
admitir que aqu juega un papel muy importante la visualizacin del objetivo o resultado final de un proceso de

30
enseanza-aprendizaje.

Sintetizando, podemos decir que una de las particularidades de la capacitacin es el alto grado de exigencia que
tienen el POR QU y el PARA QU del aprendizaje, es decir su utilidad y sus consecuencias, y lo claro que esto
resulta para los involucrados

3.1.3. LA DECISIN

Una segunda particularidad relevante es la forma en que se decide que un adulto aprenda.

Tan pronto una persona se incorpora al mundo del trabajo, e independientemente del nivel educativo que haya
logrado, deber afrontar la necesidad de salvar la inevitable brecha que existe entre los conocimientos que posee
y los que demanda su puesto de trabajo.

Podemos afirmar que esta brecha vara en su significacin. En algunos casos, constituye una simple adaptacin
al medio de trabajo y en otros, prolongados procesos formativos en los que se debe acceder al dominio de tecno-
logas propias de la organizacin que lo contiene.

Esta brecha, que en tiempos pasados era poco significativa, va adquiriendo mayores dimensiones y alcanzando
cada vez un mayor nmero de puestos de trabajo a medida que la tecnologa avanza y a medida que las organi-
zaciones - en nuestro caso, las organizaciones pblicas -, hacen esfuerzos por mejorar la calidad de sus servicios
y la satisfaccin de los ciudadanos.

La decisin de hacer los esfuerzos educativos para salvar la brecha entre lo que la persona sabe y lo que le deman-
da el puesto de trabajo ya no es una decisin personal sino que pasa a ser un requisito para poder desempearse
en ese puesto.

En este sentido, advertiremos que los procesos de seleccin de personal ya no exigen personas que estn en
condiciones de desempearse en un cierto puesto, sino personas que potencialmente estn en condiciones de
hacerlo, descontndose que de alguna manera ms o menos organizada o ms o menos estructurada, la organi-
zacin se compromete en el esfuerzo que debe hacer la persona seleccionada para adecuarse a la tarea. Tambin
se descuenta que la persona har todos los esfuerzos personales que esta situacin requiere. Esta es una decisin
compartida.

Algo similar sucede en los propios puestos de trabajo. Se cambian los mtodos, se instalan nuevos equipos, se
disean nuevos productos o servicios, se modifican los sistemas normativos, se accede a nueva informacin, etc.,
todo lo cual no puede ser hecho sin un cierto grado de incorporacin de conocimientos o desarrollo de nuevas
habilidades.

La decisin de modificar el contenido y forma de los puestos de trabajo no es un capricho de las organizaciones
sino un requerimiento para el desarrollo de las mismas.

Podr quien ocupa un puesto de trabajo que se modifica en contenido o forma negarse a acceder a los aprendi-
zajes que le demandan? Pensamos que no.

Podr hacerlo? Este interrogante lleva a otro: Qu se har si no se logra?

Puede afirmarse que aquellos aprendizajes que estn referidos a la capacidad de desempear un puesto de trabajo
no son de decisin propia de la persona, sino que de alguna manera forman parte del contrato de trabajo que
cada persona celebra con la organizacin que lo asigna a ese puesto y por lo tanto, emerge de alguna manera ms
o menos clara el compromiso de las partes para resolver este problema.

Pero no siempre es as. Existe toda otra demanda de capacitacin que no est directamente ligada a los requeri-
mientos de un puesto de trabajo.

Las personas que se desarrollan dentro de los distintos niveles de responsabilidad jerrquica en las organizacio-
nes debern realizar aprendizajes que tengan que ver con este crecimiento. En algunos casos, existir tambin un
compromiso explcito de la organizacin con algunos de sus miembros, a los que elige para que cubran necesi-

31
 dades de conduccin; en otros casos, tal cosa no sucede y es la propia iniciativa de la persona la que la impulsar
a lograr oportunidades de crecimiento por la va del aprendizaje, tanto dentro como fuera de la organizacin.

Como vemos, la decisin de intervenir en los procesos de capacitacin es un camino complejo y muchas veces
compartido. En muchos casos, es una decisin impuesta por las circunstancias; en estos casos, el no aprendizaje
significa la postergacin o directamente la exclusin de un puesto de trabajo. Como podemos imaginar, este
rasgo de la capacitacin como manifestacin particular del fenmeno educativo contiene una cuota significativa
de conflicto potencial que dificulta el ejercicio de esta actividad.

3.1.4. EL TIEMPO Y LA OPORTUNIDAD

Una tercera particularidad est referida a aspectos vinculados con el tiempo. Veremos que en capacitacin, se
debern asumir importantes restricciones en cuanto al momento en que el aprendizaje debe suceder y en cuanto
a la duracin y forma del proceso educativo.

Estos aspectos configuran una de las diferencias ms significativas entre la capacitacin y la educacin formal. En
sta, se dispone de bastante libertad para fijar la extensin de tiempo que se destinar a un cierto aprendizaje, y
ser el alumno quien deber ajustarse a dicha decisin; an en el caso de que el alumno decida extender el tiempo
que invertir para sus estudios, lo podr hacer dentro de ciertos lmites porque ser l mismo quien sufra los
efectos de esa postergacin.

En la capacitacin, se dan prcticamente las condiciones opuestas. El tiempo destinado al aprendizaje es un tiem-
po restado a las operaciones directas y por lo tanto significa costos, tanto por el tiempo destinado en trminos de
salario, como en trminos de productividad disminuida.

Por lo tanto, las restricciones de tiempo son una constante en capacitacin y los docentes debern esforzarse para
encontrar los mtodos ms efectivos para producir los aprendizajes requeridos usando el tiempo de forma que
reduzca al mnimo posible el impacto en las operaciones.

Sin embargo, las formas elegidas no deben modificar el momento en que el aprendizaje est concluido. Si se lanza
un nuevo producto, si se incorpora un sistema, si se modifica un esquema normativo, si se instala un nuevo equi-
po, si se cambia un sistema informtico, etc., el aprendizaje deber suceder en una fecha cierta con cualquiera de
las formas educativas por las que se haya optado.

Podramos incorporar en esta parte el problema de la distribucin geogrfica de los participantes como un pro-
blema de la capacitacin, en tanto esta situacin muy frecuente tambin limita el uso del tiempo y el manejo de
la oportunidad en que el acto educativo deber suceder.

3.1.5. EL COMPROMISO CON EL RESULTADO

Una cuarta y ltima particularidad de la capacitacin est vinculada con el grado de compromiso que el docente
tiene con el resultado de su tarea.

Ninguna organizacin le pagar a un docente por los conocimientos que tiene, sino que lo hace para que los
tengan quienes no lo tienen y los deban tener. Slo en ese momento el educador habr concluido con su trabajo.

Si algo est claro en los sistemas de capacitacin eficientes, es esta matiz de que el proceso est centrado en el
aprendizaje ms que en la enseanza.

Este grado de compromiso con el resultado de la accin educativa debe extenderse al sistema de supervisin de
los participantes. No existe factor que conspire en mayor grado contra la calidad del aprendizaje que el desinters
o falta de compromiso del jefe. Tanto es as que las tendencias metodolgicas se vuelcan cada vez ms a utilizar
de alguna forma al jefe como educador de sus colaboradores.

Los funcionarios que dirigen las organizaciones saben que necesitan instalar ciertos conocimientos, habilida-

32
des y actitudes para llevar adelante sus planes y es totalmente razonable que pidan al servicio de capacitacin el
compromiso de garantizarles que dispondrn de las capacidades requeridas oportunamente.

Si bien no es posible comparar la instalacin de capacidades con la instalacin de equipos, es necesario aceptar
que el grado de compromiso que el docente debe asumir sobre los resultados de su tarea es, en ciertas oportu-
nidades, suficientemente crtico como para que este aspecto componga otra de las particularidades de la capa-
citacin vista como expresin del fenmeno educativo inserto en el mundo de los fenmenos organizacionales.

5
3.1.6. REQUERIMIENTOS DE LA EDUCACIN DE ADULTOS

As como el proceso de capacitacin muestra sus particularidades, tambin la organizacin requiere tener en
cuenta las caractersticas propias de la educacin de los adultos.

La educacin / formacin de adultos se ha convertido en un desafo no slo en lo que respecta a brindar otra
oportunidad a quienes no lograron completar sus estudios en tiempo y forma, sino tambin en lo que atae al
desarrollo de capacidades competitivas para el mundo laboral y personal.

Por educacin de adultos podemos entender ... la totalidad de los procesos organizados de educacin, sea cual
sea el conocimiento, el nivel y el mtodo, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen o reemplacen la
educacin inicial dispensada en las escuelas y universidades, y en forma de aprendizaje profesional, gracias a los
cuales, las personas consideradas como adultos por la sociedad a la que pertenecen, desarrollan aptitudes o su
compartimiento en la doble perspectiva de un enriquecimiento integral del hombre y una participacin en un
desarrollo socioeconmico y cultural equilibrado e independiente. (UNESCO, reunin de Nairobi 1976).

Para afrontar este desafo, se requiere conocer las caractersticas o perfil del alumno adulto que enunciamos
a continuacin:

Posee experiencia acumulada a lo largo de su vida y trata de relacionarla con las actividades de estudio.
En el adulto tiende a desaparecer o minimizarse la curiosidad de descubrir o explorar lo desconocido;
en su lugar, predomina la preocupacin por vivir su realidad de acuerdo con su proyecto personal de
vida. Es en este contexto donde la formacin adquiere importancia siempre y cuando se ajuste a sus
expectativas y necesidades personales. Los adultos pueden aprender a lo largo de la vida, aunque con la
edad existe la tendencia a la disminucin de algunas de sus facultades intelectuales que influyen en su
ritmo e intensidad de aprendizaje. Esto se ve compensado por los conocimientos y experiencia adqui-
ridos en situaciones vividas, lo que les permite facilidad de adaptacin a situaciones nuevas.

Sus motivaciones son diferentes a las de otros grupos de edad aunque no por ello menos intensas.
Temen quedarse desfasados y se preocupan por estar a la altura de lo que les exige su entorno profe-
sional en constante desarrollo, lo cual los hace emprender nuevas experiencias de aprendizaje.

Sienten preocupacin por la utilidad inmediata de sus aprendizajes, por lo que la formacin significa
para ellos un proceso de mejora de su capacidad de resolver problemas y afrontar el mundo actual.

Son receptivos a la formacin cuando sta responde a sus necesidades. De ah el xito de un programa
de formacin cuando perciben que los objetivos responden a sus expectativas, ayudndolos en la solu-
cin de los problemas en su vida profesional.

Su experiencia de estudio puede resultar frustrante cuando se enfrenta a tareas con alto grado de
dificultad.

Acceden al estudio por su voluntad.

Son autnomos y responsables de sus actos.

5 IPAP / Gua Modelo para la Elaboracin y Gestin de Planes y Programas de Capacitacin, 2014

33
 Exigen que se les trate con consideracin y respeto; tienden a ser muy sensibles a crticas.

Requieren del reconocimiento de su capacidad para responsabilizarse de su propio aprendizaje por lo

que presentarn resistencias si se les sita en condiciones que no guardan congruencia con el concepto
que tienen de s mismos como personas autnomas y responsables.

Su pensamiento creativo y capacidad de innovacin pueden verse afectados por la dependencia cons-
ciente e inconsciente de sus hbitos de comportamiento adquiridos y su resistencia al cambio de es-
tructuras mentales

Adems de considerar las caractersticas del alumno adulto, se requiere conocer las principales motivaciones que
lo llevan a estudiar. As hay quienes tratan de dar respuesta a algunas necesidades bsicas que, una vez que han
sido resueltas, dan lugar a otras de un nivel ms avanzado, tal es el caso de las de seguridad, ya sea personal o
laboral, o bien las sociales, que tienen como finalidad el sentirse aceptado; tambin pueden ser las referidas al au-
toconcepto personal, social o laboral y finalmente, las de autorrealizacin para potenciar los aspectos espirituales
y creativos (Maslow 1968,1970).

Dentro de las motivaciones referidas, podemos mencionar de manera ms especfica las siguientes, que pueden
ubicarse dentro de las necesidades a las que el adulto trata de satisfacer a travs de la formacin.

Mejorar su calificacin profesional para el desarrollo de su trabajo o bien para conservarlo debido a las
constantes transformaciones de las estructuras productivas, que generan nuevas necesidades.

Adquirir y actualizar su formacin bsica y facilitar el acceso a los distintos niveles del sistema
educativo.

El avance constante de los conocimientos cientficos y el desarrollo de la tecnologa.

Adquirir una preparacin para el ejercicio de otras profesiones.

Poder acceder a un trabajo o a un ascenso.

Relacionarse con gente nueva.

Cambiar de rutina.

Mejorar sus aptitudes.

Aumentar su bagaje de conocimientos generales.

Especializarse para aumentar su nivel de ingresos.

Desarrollar sus relaciones interpersonales.

6
3.1.7. LA CAPACITACIN COMO OPORTUNIDAD PARA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el nico elemento inteligente, por su carcter eminente-
mente dinmico y por su increble potencial de desarrollo. Las personas tienen una enorme capacidad para apren-
der nuevas habilidades, captar informacin, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, as
como desarrollar conceptos y abstracciones. Las organizaciones echan mano de una gran variedad de medios
para desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con ms aptitudes y habilidades
para el trabajo.

6 Chiavenato, Idalberto. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Parte VI Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. En Administra-
cin de Recursos Humanos. El Capital humano en las Organizaciones. Colombia, Mc Graw-Hill, Octava edicin, 2000.

34
Las personas son, en toda circunstancia, los sujetos principales y destinatarios insustituibles de cualquier proceso
de aprendizaje, protagonistas centrales de toda actividad donde sus capacidades se pongan en juego y la organi-
zacin siempre ser el escenario en el cual estos protagonistas desarrollan su accin.

En este sentido, la capacitacin se inscribe en un proceso ms amplio del desarrollo de personal; todas ellas re-
presentan las inversiones que la organizacin hace en su personal.

Desde esta perspectiva, si bien es evidente que el desarrollo de toda persona es mbito de su responsabilidad,
no podemos ignorar que la organizacin adquiere ciertas responsabilidades que nacen de la manera en que crea
condiciones que favorezcan o desfavorezcan el desarrollo.

Estas condiciones creadas por la organizacin influyen en el contenido del desarrollo, en su direccin y en
su ritmo.

El sistema de capacitacin de que dispone la organizacin ser, por lo tanto, uno de los factores decisivos dentro
de este fenmeno.

3.1.8. EVOLUCIN DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Los procesos de desarrollo de personal pueden ser evaluados conforme a un continuum que se ilustra en la figura
ms abajo, que va de una situacin precaria (extremo izquierdo) hasta una situacin compleja (extremo derecho).

En el extremo izquierdo de la escala, el desarrollo es casual, porque la capacitacin ocurre de forma aleatoria
cuando surge una necesidad y sin plan alguno. Es fortuito, porque la capacitacin involucra tan slo unas cuantas
personas de la organizacin escogidas al azar. Reactivo, porque la capacitacin utilizada es nicamente para re-
solver problemas y carencias que ya existen. Su visin es de corto plazo porque la capacitacin slo busca solucio-
nar los problemas presentes, sin perspectiva alguna de largo plazo o de futuro. Se basa en la imposicin, porque
la capacitacin es atribuida e impuesta a las personas, independientemente de cul sea su necesidad o aspiracin.

35
 En el extremo derecho, el desarrollo es planificado porque la capacitacin toma en cuenta la planteamiento es-
tratgico de la organizacin, la cual sirve de base en la preparacin de las personas para el futuro. Es intencional
porque busca alcanzar objetivos de corto, mediano y largo plazo por medio de cambios en la conducta que im-
pulsen las transformaciones que se le exigen a la organizacin. Es proactivo, porque est dirigido hacia adelante,
hacia el futuro y del destino de la organizacin y de las personas que trabajan en ella. Su visin es de largo plazo
porque sintoniza con el planeamiento estratgico y se dirige al logro de cambios definitivos y globales. Se basa en
el consenso porque no es impuesto desde la cima hacia abajo, sino que se nutre de la consulta a las personas y de
sus aspiraciones.

Esta propensin a desarrollar al personal muestra en qu medida la capacitacin y el desarrollo se integran en las
actividades de la organizacin, al planeamiento estratgico, a su continua bsqueda de calidad y productividad y,
sobre todo, a la tendencia hacia la mejora del desempeo en un ambiente de rpidos cambios y transformaciones.

En cuanto a las personas, esta tendencia muestra la conversin de simples agentes pasivos, a la configuracin de
nuevos agentes del conocimiento, como sujetos activos. Las personas ahora toman las iniciativas personales en
busca de una mejor capacitacin profesional. Los jefes, tambin, asumen cada vez una mayor parte de la respon-
sabilidad para acrecentar el valor de sus subordinados. Los equipos se involucran cada vez ms en los programas
de capacitacin y desarrollo. Esta es la nueva realidad de estos procesos de recursos humanos.

7
3.2. ESQUEMA DE CAPACITACIN

La administracin de un proceso de capacitacin implica una serie de funciones y tareas susceptibles de ser in-
tegradas en cinco fases bsicas: diagnstico, planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin. A cada una de
estas fases corresponde diversas etapas. Cada fase y etapa es complementaria respecto de las precedentes y cons-
tituye un prerrequisito de las subsiguientes.

3.2.1. DIAGNSTICO

Esta primera fase apunta a elucidar las necesidades de capacitacin en una organizacin dada. Como la mayor
parte de los casos tales necesidades no son explcitas sino latentes, es preciso llevar a cabo un estudio de la situa-
cin que permita reconocerlas adecuadamente.

Este estudio comprende tres etapas:

Anlisis Organizacional

7 INAP / El Proceso de Capacitacin. Programa de Formacin de Formadores, Noviembre de 1984

36
 Anlisis Funcional

Identificacin de Necesidades de Capacitacin

3.2.1.1. ANLISIS ORGANIZACIONAL

Consiste en relevar y explicitar la misin fundamental de la organizacin, sus objetivos, metas polticas y priori-
dades, a fin de deducir necesidades de capacitacin genricas, en trminos de competencias laborales requeridas
para la consecucin de los propsitos institucionales.

Este examen no nos dice an, sin embargo, en qu grado la organizacin dispone o no efectivamente de
dicho potencial.

3.2.1.2. ANLISIS FUNCIONAL

En esta etapa se constatar la brecha existente entre las competencias requeridas por la gestin institucional y las
competencias disponibles. Tal examen orientar la identificacin de necesidades efectivas de capacitacin, en la
etapa subsiguiente. El anlisis funcional consiste en un estudio de la realidad de la gestin y el personal en los
diversos niveles y sectores de la organizacin en su conjunto. Ello permitir relevar las competencias disponibles
y, al cotejarlas con las competencias requeridas, podr obtenerse una clara visin de las brechas existente entre
ambas (dficits).

La secuencia sera la siguiente

Identificacin de competencias requeridas (insumo provisto por el anlisis organizacional)

Identificacin de competencias disponibles

Comparacin entre ambas

Identificacin de dficits

Anlisis de los dficits a fin de determinar cules podrn ser subsanados por la capacitacin y cules
por otros mecanismos (reclutamiento, rotacin, promocin, supervisin, reestructuracin, etc.).

3.2.1.3. IDENTIFICACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

En el curso de esta ltima etapa de la fase Diagnstico, se debern reconocer y describir aquellas necesidades
de competencias laborales que podrn ser satisfechas a travs de acciones de capacitacin.

Esta explicitacin de los requerimientos de capacitacin incluye la determinacin de prioridades para su satis-
faccin, lo cual resulta indispensable para orientar la fase de Planificacin. En ello debern participar necesa-
riamente los niveles directivos de la organizacin.

3.2.2. PLANIFICACIN

La segunda fase del proceso est destinada a establecer la estrategia y el plan de accin correspondientes para
subvenir las necesidades de capacitacin identificadas en la fase precedente.

Pueden diferenciarse dos etapas en esta fase:

37
 Formulacin de la estrategia

Planeamiento operacional

3.2.2.1. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Se trata de realizar una ponderacin global de la situacin en funcin de los resultados deseados, definiendo los
cursos de accin ms ventajosos para el logro de los mismos.

Esta etapa es divisible en 4 subetapas:

Agrupamiento de necesidades

Determinacin de objetivos direccionales

Anlisis de insumos disponibles

Eleccin de cursos de accin

3.2.2.2. AGRUPAMIENTO DE NECESIDADES

A partir de la deteccin de necesidades efectuada al culminar la fase Diagnstico, la tarea consiste ahora en
agrupar aquellas que exhiben un denominador comn (nivel o sector de la organizacin, puesto, tarea, tipo de
necesidad por rea tcnica o cognoscitiva, etc.)

Esta clasificacin permitir obtener una visin global dela organizacin en cuanto a las necesidades de capacita-
cin detectadas.

3.2.2.3. DETERMINACIN DE OBJETIVOS DIRECCIONALES

Se proceder luego a definir los objetivos perseguidos por la organizacin para la capacitacin de su personal, a
fin de subsanar los dficits identificados.

Como el objetivo constituye una descripcin clara y precisa del resultado especfico buscado en un lapso dado,
ello requiere una formulacin estricta que respete ciertas condiciones bsicas:

Especificidad: el objetivo debe describir un resultado concreto y no una vaga expresin de deseos.

Mensurabilidad: debe ser posible ponderar su grado de realizacin cualitativa y en lo posible,

cuantitativamente.

Databilidad: de fijarse un plazo de concrecin preciso.

3.2.2.4. ANLISIS DE INSUMOS DISPONIBLES

Es preciso realizar un relevamiento del conjunto de recursos (humanos, materiales, financieros, tecnolgicos) con
que se cuenta o puede contarse, a fin de estimar las posibilidades operativas reales y las restricciones existentes.
En vista de tal evaluacin de la capacidad instalada ser tal vez necesario reajustar ciertos aspectos de los obje-
tivos formulados (alcance, amplitud, nmero, plazos, etc.) y, fundamentalmente, teniendo en cuenta el orden de
prioridades ya establecido.

38
3.2.2.5. ELECCIN DE CURSOS DE ACCIN

Se deber seleccionar, ente diferentes opciones posibles, aquel tipo o modalidad de actividad de capacitacin que
parezca ms ventajosa para favorecer la consecucin de los objetivos previstos.

Durante esta subetapa exploratoria, es preciso inventariar el mayor nmero posible de alternativas, a fin de se-
leccionar la ms pertinente (presencial, a distancia, en servicio, intensiva, extensiva, curso, seminario, taller, etc.)

La opcin entre las alternativas examinadas deber orientarse por los criterios de:

Eficacia: la que mejor parece garantizar el logro pleno de los objetivos.

Eficiencia: la que parece ms eficaz con el menor consumo de recursos.

Factibilidad: la que puede efectivamente realizarse con los recursos disponibles.

Viabilidad: la que resulte compatible con las polticas y la cultura organizacional.

3.2.2.6. PLANEAMIENTO OPERACIONAL

En funcin de la estrategia definida en la etapa anterior, consistir sta en el diseo puntual de las actividades y
procesos que tienen lugar en la implementacin de la accin de capacitacin escogida.

Se distinguen las siguientes subetapas:

Diseo del proceso de constitucin del grupo destinatario.

Diseo y programacin curricular

Diseo del procedimiento de evaluacin de la actividad

Presupuestacin

3.2.2.7. DISEO DEL PROCESO DE CONSTITUCIN DEL GRUPO DESTINATARIO

Se trata de establecer las modalidades, procedimientos y plazos de convocatoria, reclutamiento, seleccin e inte-
gracin de los destinatarios de la actividad.

3.2.2.8. DISEO Y PROGRAMACIN CURRICULAR

Consiste en la descripcin detallada de la accin de capacitacin por encararse, desagregando y articulando sus
elementos en una secuencia lgica y cronolgica.

Ello comporta bsicamente:

Determinacin de objetivos operacionales (traduccin de los objetivos direccionales en trminos de

conductas observables de los participantes).

Seleccin y organizacin de contenidos curriculares (temas, subtemas, mdulos, ciclos, etc.).

39
 Determinacin de mtodos y tcnicas pedaggicas.

Identificacin de actividades de enseanza aprendizaje.

Determinacin de recursos, medios, y materiales didcticos.

Determinacin de la modalidad de evaluacin del desempeo de los participantes.

Establecimiento del cronograma de desarrollo de la actividad.

3.2.2.9. DISEO DEL PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE LA ACTIVIDAD

Es preciso definir el procedimiento de evaluacin de la accin de capacitacin que permita reconocer el grado de
efectividad y adecuacin de la misma respecto de los objetivos previstos. Tal diseo incluye: estrategia, oportu-
nidad, instrumentos a utilizar, responsables, modo de relevamiento y procesamiento de datos, fuentes y canales,
etc. Esta parte de la planificacin constituye una gua de accin para el desarrollo de la ltima fase del proceso.

3.2.2.10. PRESUPUESTACIN

Se trata de efectuar el clculo de costos de la actividad en los distintos rubros que conlleva (remuneraciones,
equipamiento, materiales didcticos y de apoyo administrativo, etc.)

3.2.3. ORGANIZACIN

La tercera fase consiste en disponer, estructurar y colocar en situacin de operabilidad los distintos insumos que
debern intervenir en la implementacin de la actividad.

Se distinguen dos etapas:

Organizacin del equipo responsable

Aprestamiento de la infraestructura

3.2.3.1. ORGANIZACIN DEL EQUIPO RESPONSABLE

Es preciso constituir el equipo de personas que tendrn a su cargo la implementacin de la actividad de capaci-
tacin en los diferentes planos que comporta, definiendo los respectivos roles, responsabilidades, atribuciones,
vnculos funcionales, etc.

Pueden distinguirse cuatro niveles de responsabilidad en una accin de modalidad presencial

El coordinador global de la actividad

El de conduccin delas actividades de enseanza aprendizaje (instructores)

El de asistencia tcnica a los instructores (expertos en capacitacin)

El de apoyo administrativo (registro, control, provisin de recursos, etc.)

40
3.2.3.2. APRESTAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA

Consiste en asegurar la disponibilidad de los recursos materiales y tecnolgicos necesarios para el desarrollo de
la actividad: lugar (aula, laboratorio, etc.); medios y materiales didcticos (computadora, rotafolio, textos, etc.);
instrumentos de registro y control (planilla, libros de aula, etc.); dispositivo de administracin de recursos finan-
cieros (compras, remuneraciones, etc.).

3.2.4. EJECUCIN

La cuarta fase, correspondiente a la implementacin efectiva de las actividades planificadas, se subdivide en tres
etapas:

Constitucin del grupo destinatario

Desarrollo de la actividad

Relevamiento de datos

3.2.4.1. CONSTITUCIN DEL GRUPO DESTINATARIO

Se trata de llevar a cabo las operaciones de convocatoria, reclutamiento, seleccin e integracin de los destinata-
rios de la actividad, de acuerdo con lo planificado en la etapa de Diseo del proceso de constitucin del grupo
destinatario.

La seleccin de los participantes constituye tambin una evaluacin diagnstica, que permite convocarlos con
anterioridad al desarrollo de las actividades de capacitacin propiamente dicha (identificar sus competencias
reales, expectativas, actitudes, disposiciones).

Ello permite ajustar el diseo curricular, adaptndolo ms precisamente a las caractersticas del grupo
destinatario.

Por otra parte, esta evaluacin diagnstica provee un trmino de comparacin a la evaluacin final, lo cual po-
sibilita cotejar los resultados obtenidos al fin del proceso con las competencias posedas previamente. De este
modo se conocern cules han sido los efectos reales de la capacitacin evitndose caer en el error de asignar
a sta ciertos logros que constituirn en realidad conductas ya adquiridas anteriormente por los participantes.

3.2.4.2. DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

Es sta la etapa en que se pone en marcha y se desenvuelve efectivamente la actividad de capacitacin, adminis-
trando y controlando su desarrollo de acuerdo con lo diseado y programado en la etapa de Diseo y Progra-
macin Curricular.

En otros trminos, esta etapa consiste en el procesamiento de todos los recursos asignados (humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos) segn el plan elaborado y en atencin a los objetivos establecidos.

3.2.4.3 RELEVAMIENTO DE DATOS

Se proceder, durante el transcurso de esta fase de Ejecucin, al relevamiento de aquellos datos que constituirn
el insumo necesario para la fase Evaluacin, siguiendo el plan trazado en la etapa Diseo del procedimiento
de evaluacin de la actividad.

41
 3.2.5. EVALUACIN

La finalidad de esta fase es la de proveer una ponderacin global de la actividad en cuanto a su eficacia y eficiencia
para la consecucin de los objetivos fijados.

Tal evaluacin, que abarcar no slo los resultados obtenidos sino el comportamiento de todos los factores in-
tervinientes (insumos), permitir reajustar el plan original para optimizar los logros de la actividad y el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles.

La fase de evaluacin del proceso de capacitacin (que debe distinguirse de la evaluacin parcial del desempeo
de los participantes), se compone de cuatro etapas:

Procesamiento y anlisis de datos

Evaluacin final

Seguimiento y retroalimentacin

3.2.5.1. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

Los datos recogidos durante la etapa Relevamiento de datos deben sr transformados en informacin organi-
zada y estructurada sistemticamente, a fin de que pueda convertirse en un insumo til para proceder a su inter-
pretacin en la etapa subsiguiente. Para ello, los datos sern sometidos a distintas operaciones (agrupamientos,
cruces, desagregaciones, cuantificacin, etc.)

3.2.5.2. EVALUACIN FINAL

Constituye la actividad de evaluacin propiamente dicha, realizada a partir dela informacin provista en la etapa
anterior. Su resultado deber arrojar una estimacin precisa y fundamentada de la actividad de capacitacin en
trminos de eficacia (grado de obtencin de los objetivos, es decir, logros efectivos) y de eficiencia (comporta-
miento de los recursos asignados, de la planificacin y del dispositivo de organizacin y administracin
establecido.).

3.2.5.3. SEGUIMIENTO

La evaluacin final se desenvuelve an en un plano inmanente al proceso de capacitacin: los resultados o lo-
gros obtenidos en trminos de cambio de conducta de los destinatarios constituyen un efecto inmediato sobre el
cual ser preciso verificar su subsistencia ms all del proceso de capacitacin. A ello responde la etapa de segui-
miento, destinada a estimar el grado de transferencia del aprendizaje a la gestin concreta del participante, una
vez reintegrado ste a su situacin laboral.

Tal evaluacin diferida constituye un elemento clave para ponderar la autntica eficacia de la actividad de capa-
citacin, ya que sus verdaderos resultados son aquellos que se proyectan al campo efectivo del desempeo en el
trabajo y no los que se circunscriben a comportamientos finales que pueden ser efmeros.

3.2.5.4. RETROALIMENTACIN

La informacin resultante de las etapas de evaluacin final y de seguimiento debe ser utilizada para efectuar los
necesarios ajustes y rectificaciones requeridas para optimizar la actividad de capacitacin en los diversos aspectos
que involucra.

42
Por esta va se podr mejorar la pertinencia del diagnstico, el diseo de la planificacin, el funcionamiento del
dispositivo organizativo, o incluso la mecnica de evaluacin del mismo. As, la retroalimentacin asegura la au-
tocorreccin permanente del proceso.

43
44
PARTE II
CAPTULO 4: GUA
METODOLGICA PARA LA
FORMULACIN DEL PLAN
ESTRATGICO DE CAPACITACIN
Y DEL PLAN ANUAL DE 8
CAPACITACIN
El propsito de esta Parte es desarrollar aquellas fases del proceso de capacitacin vistos en el captulo anterior
que estn directamente relacionadas con la formulacin del Plan Estratgico de Capacitacin y del Plan Anual
de Capacitacin.

Es por ello que se ha puesto el nfasis en las fases relacionadas con el diagnstico, planificacin, y evaluacin
del proceso de capacitacin.

4.1.DIAGNSTICO

Con el propsito de sustentar la elaboracin del Plan Estratgico de Capacitacin, resulta de gran valor disponer
de un Diagnstico Institucional (DI) as como de un Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC).

El Diagnstico Institucional puede proveer un conocimiento en profundidad del organismo, obtenido mediante
el anlisis institucional. Este anlisis puede existir en la organizacin con antelacin al PEC, as como puede
realizarse a efectos de la planificacin.

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, por su parte, es el insumo bsico que permite formular adecua-
damente la planificacin de la capacitacin, estableciendo los requerimientos de los distintos tipos de competen-
cias, ya sea de mantenimiento, de solucin a problemas concretos o necesarios en un proyecto de cambio. Las
modalidades para la realizacin del diagnstico de necesidades de capacitacin se ajustan a las particularidades
de cada organizacin municipal, siendo imprescindible el involucramiento y compromiso de las autoridades
superiores y actores participantes en la formulacin de la planificacin, que veremos ms adelante en el punto
sobre Organizacin del proceso de capacitacin.

4.1.1. EL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL (DI)

Consiste en relevar y explicitar la misin fundamental de la organizacin, sus objetivos, metas polticas y priori-
dades, a fin de deducir necesidades de capacitacin genricas, en trminos de competencias laborales requeridas
para la consecucin de los propsitos institucionales.

El DI es un proceso complejo que toma en consideracin los componentes de la organizacin que son cruciales
para su capacidad de gestin, y se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. El anlisis que

8 INSTITTUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA (INAP), Gua Metodolgica para la Formulacin del Plan de
Capacitacin y del Plan Anual de Capacitacin. Direccin del Sistema Nacional de Capacitacin, Programa de Asistencia Tcnica para la
Planificacin de la Capacitacin, Enero 2013. Los lineamientos de este captulo se siguen del citado trabajo.

45
 conduce al DI abarca varias tcnicas relacionadas con la identificacin de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, establecimiento de prioridades y transacciones con los propsitos y objetivos, y da lugar a estrategias
alternativas y desarrollo de planes para su implementacin, prestando considerable atencin al desarrollo y veri-
ficacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas.

En sntesis, la finalidad del DI consiste en evaluar el estado actual de la organizacin respecto al cumplimiento
de su misin y a las estrategias desarrolladas para lograrla, identificando los obstculos o problemas crticos que
impidan o dificulten la gestin, sus causas y las distintas alternativas de resolucin, como as tambin descubrir
oportunidades ante nuevos desafos. Por lo tanto, constituye un sistema de control que permite optimizar la ges-
tin de la organizacin.

Este examen no nos dice an, sin embargo, en qu grado la organizacin dispone o no efectivamente de dicho
potencial.

4.1.1.1. APORTES DEL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

El DI permite abordar simultneamente el enfoque:

Situacional: corresponde al estado de situacin actual y en perspectiva de la organizacin, desde la

visin sistmica, en relacin con el logro de sus objetivos.

Prospectivo: corresponde a los fines, objetivos y metas

El DI, constituye un requisito bsico para:

Formular polticas y definir estrategias.

Formular la planificacin de la organizacin integralmente o de alguno de sus subsistemas, indepen-

dientemente de la metodologa seleccionada para su desarrollo.

Identificar circunstancias-problemas y sus soluciones alternativas.

Identificar potencialidades que permitan generar nuevos proyectos y mejorar los resultados actuales.

Generar procesos de cambio con consistencia interna y viabilidad en su desarrollo.

Desarrollar indicadores de gestin que permitan establecer niveles comparativos con los estndares
preestablecidos.

Analizar y evaluar procesos.

Su ausencia no impide que el rea responsable de la capacitacin maneje la informacin que surge de planes
estratgicos, proyectos, programas, informes de auditora, memorias y balances de gestin u otros documentos
institucionales.

El entrecruzamiento de la informacin relevada y procesada tanto en el DI como en el DNC resulta indispensable

para la formulacin del PEC y del PAC, como se ilustra en el grfico que aparece a continuacin:

Fig. Vinculacin del DI - DNC Formulacin PEC y PAC:

46
Este entrecruzamiento permite conocer:

Informacin sistematizada de la organizacin, indispensable para sustentar los procesos de mejora

continua en los que intervienen componentes de capacitacin.

Los lineamientos polticos de la organizacin con la determinacin de las prioridades en los que in-
tervienen procesos de capacitacin.

La situacin actual en materia de desarrollo de competencias y la distancia hasta la situacin deseada.

Los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar prioritariamente y lograr una mejora
a corto y mediano plazo.

Los recursos con que se cuenta (en la totalidad de sus dimensiones).

Los actores comprometidos en sostener los procesos de capacitacin y perfeccionamiento.

La poblacin objetivo destinataria de los procesos de formacin o perfeccionamiento laboral.

La situacin actual de las reas de RRHH para poner en marcha su Plan Estratgico y Anual de Capacitacin.

4.1.1.2. METODOLOGA

Las tcnicas de intervencin para realizar el DI son variadas y debe procurarse la utilizacin de la ms adecuada
al perfil de cada organizacin. La prctica de la accin de intervencin puede realizarse a travs de un equipo
propio, o por consultores externos, o por un equipo mixto compuesto por miembros de la organizacin
y externos.

La presente Gua no supone un abordaje sobre las distintas metodologas existentes para desarrollar el D.I.,sino
que se limita a mencionar algunas alternativas metodolgicas que pueden brindar informacin acerca de la or-
ganizacin, indispensable para la formulacin del PEC y del PAC.

Talleres

Entrevistas

Cuestionarios

Observaciones

En cuanto al mtodo o tcnica para la recoleccin de datos destinados a la formulacin del DI o a las alternativas
que se implementen, se optar por aquel que sea ms accesible a las caractersticas del organismo.

Adems, existe informacin secundaria, contenida en distintos documentos, que cotnstiuye un valioso aporte
para la planificacin, complementando la obtenida en el DI, y que incluso puede ser un sustituto del diagnstico
cuando ste no se encuentre disponible. Algunos de los documentos ms relevantes pueden ser:

Normativa

Planes estratgicos

Programas y proyectos

Informes de gestin

Informes de auditora

47
 Memorias

Presupuesto

Documentos institucionales

Informacin relevada por consultores externos

4.1.1.3. DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

Las dimensiones del Diagnstico Institucional que se mencionan a continuacin proporcionan la informacin
ms acabada de la organizacin. Si bien existen otras dimensiones que completan el DI de toda organizacin, en
este caso se presentan las ms significativas para la consecucin de los fines de este documento.

En cuanto a los insumos para la formulacin del PEC, debe considerarse como ptimo alcanzar la totalidad de
las dimensiones presentadas, teniendo en cuenta que cuanto menos dimensiones se analicen, ms imprecisas
sern las deducciones.

Dimensiones:

La misin de la organizacin
Cul es la razn de ser de la organizacin?

La visin
Cmo es la organizacin que esperamos lograr en un perodo aproximado de tres aos?
A partir de la cual se produce la alineacin de sus componentes.

Los objetivos estratgicos, programas y proyectos.

La estructura organizativa, es decir el sistema interrelacionado de roles (organigrama), con la

definicin de funciones y responsabilidades.

Recursos:
Personal: localizacin, nivel educativo, carrera administrativa, perfiles, competencias.
Fsicos.
Presupuestarios.

Los recursos externos, es decir la vinculacin que tenga el rea municipal con otras organizaciones
pblicas y privadas para alcanzar objetivos comunes y/o complementarios de capacitacin, por medio
de diferentes estrategias de cooperacin (socializacin de recursos, contratacin de servicios a costos
diferenciados, intercambio de tecnologa, medios, desarrollo de actividades conjuntas, etc.).

Informacin acerca de los procesos de capacitacin desarrollados en la organizacin.

Informacin sobre el desempeo del personal.

Informacin acerca de la cultura organizacional (valores, mitos, creencias).

El contexto de la organizacin. Interno y externo, a travs del anlisis de sus fortalezas, debilidades,

4.1.2. EL DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es la segunda etapa central que permite formular ade-
cuadamente la planificacin de la capacitacin. A travs del mismo se conoce y se valora la situacin en que se

48
desenvuelven los recursos humanos de la organizacin, detectando los problemas, conflictos y restricciones que
se pueden originar por falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y que afectan el desempeo
organizacional.

El objetivo del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin es identificar en forma situacional y estratgica los
problemas y/o desafos de la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos, posibles de ser solucionados a
travs de un proceso de capacitacin.

4.1.2.1. QU BRINDA EL DNC?

Un adecuado proceso de deteccin de necesidades de capacitacin permitir:

Identificar los problemas de gestin factibles de ser solucionados a travs de procesos de capacitacin.

Direccionar los procesos de capacitacin del organismo hacia el cumplimiento de sus objetivos
institucionales, integrados a los requerimientos del Sistema Provincial de Capacitacin (SIPROCA)
para promover el desarrollo del personal.

Una realizacin acertada del DNC debe contemplar el conocimiento preciso de la informacin suministrada por
el Diagnstico Institucional.

De los distintos problemas organizacionales detectados en el DI, este Captulo se ocupar especficamente de
aquellos problemas que podran ser solucionados a travs de procesos de capacitacin.

Se entiende por problemas la brecha existente entre una situacin actual y una situacin deseada, en trminos
de dificultades u obstculos que impiden alcanzarla, as como tambin en trminos de desafos promovidos por
un proceso de cambio.

Los problemas factibles de ser solucionados mediante un proceso de capacitacin pueden deberse a:

Que la situacin actual no satisface el objetivo organizacional prefijado.

Que la situacin proyectada es insatisfactoria.

Que ante la necesidad de fijar nuevas estrategias, polticas o proyectos, las personas no tienen las
competencias necesarias para realizarlos.

El diagnstico no generar una lista de actividades o cursos sino que, por el contrario, permitir identificar
cules son los requerimientos para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, lo que permitir disear el Plan
Estratgico de Capacitacin y el Plan Anual, transformando cada competencia en actividades a desarrollar para
alcanzar esos objetivos.

En este sentido, el IPAP ofrece la asistencia tcnica de sus equipos de trabajo para la formulacin del Diagnstico
de Necesidades de Capacitacin, alineados a los objetivos institucionales.

4.1.2.2. METODOLOGA

Las modalidades para la realizacin del DNC se ajustan tambin a las particularidades de cada organizacin,
siendo imprescindible lograr el mayor involucramiento y compromiso posible de las autoridades superiores y
funcionarios responsables de la Evaluacin de Desempeo de la institucin.

El compromiso de las autoridades y funcionarios de la organizacin supone una corresponsabilidad en el proce-

so de capacitacin, con base en una participacin activa en el diagnstico y planificacin de las actividades del
personal. Lograr este compromiso es una funcin central de los referentes y/o representantes de capacitacin.

49
 Los instrumentos a utilizar para el diagnstico son de suma importancia para obtener informacin y datos
confiables que sustenten la elaboracin del PEC y el PAC. Es indispensable que el producto obtenido permita
identificar:

Las competencias necesarias para efectivizar los objetivos de gestin.

Las necesidades de la totalidad de la organizacin

Las herramientas utilizadas deben reflejar un enfoque multidisciplinario y participativo que permita ajustar la
planificacin de las actividades de capacitacin a las demandas reales de la organizacin o de un rea o proyecto
de trabajo.

Un diagnstico eficiente puede realizarse a travs de distintos instrumentos como: entrevistas, talleres, reuniones
de deteccin de necesidades, etc.

4.1.2.3. ANLISIS DEL DIAGNSTICO

Una vez relevada la informacin, es necesario realizar un anlisis que permita responder interrogantes como los
siguientes:

Cul es la necesidad institucional subyacente en la solicitud de capacitacin?, Cules son los aspectos concretos
en que la institucin debe mejorar su desempeo?, Es necesario mejorar la credibilidad de la institucin frente al
ciudadano, los responsables de la toma de decisiones?, etc.

Qu cambios son necesarios en materia de desempeo funcional para poder satisfacer esa necesidad institucio-
nal?, Se estn incorporando nuevas tecnologas que requieren nuevas aptitudes y conocimientos?, El desempe-
o insatisfactorio es resultado de falta de supervisin, equipos defectuosos u obsoletos u otros factores?

Qu medidas deberan adoptarse para llevar el desempeo funcional al nivel deseado?, El desempeo actual del
personal indica la necesidad de contar con nuevas aptitudes y conocimientos?

El anlisis de las necesidades debe permitir conocer qu es lo que se quiere lograr y su justificacin; conocer el
por qu y para qu se busca esta situacin, qu contribucin se espera que produzca la capacitacin sobre la
organizacin, as como tambin conocer quines deben adquirir estas competencias.

Es necesario que todos aquellos datos que surgen en el diagnstico de necesidades se transformen en
informacin til para la elaboracin del Plan Estratgico de Capacitacin, permitiendo:

Establecer prioridades ante la totalidad de las necesidades detectadas.

Establecer los objetivos y lineamientos de las estrategias de capacitacin, los cuales se desprenden de
los objetivos estratgicos de la organizacin.

Identificar la poblacin a capacitar.

Precisar qu tipo de conocimientos habilidades y actitudes se requieren para cumplir su tarea al

nivel deseado.

Para asignar prioridad a las distintas necesidades, deber analizarse el grado de dificultad, la importancia de la
actividad, la frecuencia con que una tarea se cumple y la contribucin que aportar a los procesos y productos,
en base a lo cual se elaborar una estrategia de capacitacin, definiendo los objetivos a lograr, y las competencias
necesarias para lograr el nivel deseado.

Una adecuada estrategia ayuda a quienes estn a cargo de la capacitacin a tomar en cuenta las prioridades y ac-
tuar en forma tal que les permita preparar acciones futuras. Debe existir un equilibrio entre la accin inmediata
que se requiere para solucionar problemas urgentes y la planificacin a largo plazo para encarar necesidades de

50
capacitacin en forma general.

Con estos datos, se puede elaborar un proyecto de planificacin, que contemple las necesidades ms urgentes,
segn las polticas institucionales y proyectos en marcha en el municipio.

4.1.3. HERRAMIENTAS PARA REALIZAR EL DI Y EL DNC

Dado que la formulacin de los PEC y PAC son el resultado de una actividad consensuada hacia el interior
de la organizacin municipal entre autoridades, directivos, jefes de departamento y dems, coordinados por
el referente de capacitacin del municipio-, podra resultar til en esta etapa organizar talleres integrados por
todos aquellos actores del municipio que de alguna manera tienen que ver con este proceso de capacitacin. En
este sentido, un taller organizado con la asistencia tcnica del IPAP, por ejemplo, tendra por finalidad socializar
informacin relevante sobre:

Estructura organizativa

Competencias del personal

Proyectos en curso

Polticas

A continuacin se resean otras herramientas que pueden ser utilizadas para obtener informacin necesaria para
el DI y el DNC.

ENCUESTAS-CUESTIONARIOS

El cuestionario puede llegar a una vasta poblacin en un perodo de tiempo relativamente breve, requiere esta-
blecer un objetivo claro y determinar las caractersticas de la poblacin objetivo.

Si bien no existen instrumentos que produzcan resultados ptimos, el cuestionario utilizado conjuntamente
con otras tcnicas (entrevista, anlisis de documentos) representa una alternativa til para quienes diseen la
capacitacin.

ENTREVISTA

Es ms personal que la encuesta y su principal ventaja es la inmediatez. La forma en que se lleva a cabo la en-
trevista es de fundamental importancia, puesto que afecta a la calidad de la informacin que se obtenga. Son
importantes las preguntas abiertas, no perdiendo de vista el objetivo establecido para su realizacin.

TCNICAS DE GRUPO NOMINAL (TGN)

Se utiliza para identificar y asignar prioridades a las necesidades de un grupo.

Es una reunin estructurada de personas que poseen conocimientos y experiencia en un rea particular, trabajan
con un facilitador para generar ideas y establecer prioridades.

Antes de comenzar una TGN, es importante identificar claramente el objetivo, el mismo indica cul es el motivo
de la reunin y el resultado previsto.

4.2. PLANIFICACIN

La capacitacin se ha convertido en una herramienta fundamental para apoyar las estrategias de las organiza-
ciones; y ms an, debiera ser el reflejo de tales estrategias, con lo cual el anlisis de los planes de capacitacin
permitira conocer los planes estratgicos de la organizacin.

51
 4.2.1 ASPECTOS CONCEPTUALES PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE
CAPACITACIN (PEC)
Con el objetivo de utilizar una conceptualizacin compartida, en el presente Captulo se definen los conceptos
centrales para el proceso de elaboracin del Plan Estratgico de Capacitacin.

Misin institucional

Es lo que define la funcin principal de cualquier organizacin, el por qu de su existencia, su prop-

sito y su razn de ser. Se trata de una dimensin de la organizacin que est normativamente
formalizada.

Visin

Es la imagen futura de la organizacin que las autoridades superiores de la organizacin visualizan

para su perodo de gestin, relacionada con la misin institucional.

Objetivos estratgicos.

Los objetivos estratgicos son expectativas que se generan como resultado del anlisis interno y exter-
no de la organizacin en relacin con el cumplimiento de su misin y visin. Tratan del futuro a largo
plazo, expresan lo que se espera obtener y tienen un impacto del que depende la supervivencia y el
desarrollo de la organizacin relacionada con transformaciones del medio sobre el que acta, y con las
modalidades con que desempea su papel.

Estructura organizacional.

La estructura de una organizacin es el conjunto de las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, as como las formas en que se realiza la coordinacin de las mismas.

A los efectos de la planificacin de la capacitacin, la estructura da cuenta de los lmites de la orga-

nizacin en la cual se realizarn los planes, el mbito de su desarrollo. Adems, permite identificar el
universo de actores involucrados, desde las autoridades y directivos hasta el personal operativo.

Proyectos de gestin, programas, planes de gestin y procesos estratgico.

Bajo estas denominaciones, se organizan procesos deliberados de cambio, orientados a alcanzar ob-
jetivos y metas concretas, mediante un plan de trabajo, con asignacin de roles, responsabilidades,
recursos e indicadores de proceso y resultado. As, en el marco de una determinada poltica pbli-
ca, las organizaciones estatales generan programas o proyectos institucionales, con la finalidad de
orientar sus competencias especficas hacia los objetivos que plantea la poltica pblica vigente. Esta
identificacin es relevante para apreciar el ciclo de gestin anual/plurianual de la organizacin, como
proyecto que optimiza una comunidad de talentos y recursos, de modo que el trabajo de cada persona
cobre sentido en trmino de contribuciones concretas y observables. Los proyectos de gestin pueden
involucrar un rea o varias. En este ltimo caso, hay un rea que tiene la responsabilidad primaria del
proyecto. El Plan Estratgico de Capacitacin debe dar cuenta de los proyectos ms relevantes encua-
drados en la poltica pblica municipal vigente.

Objetivos generales de capacitacin y formacin.

Son los logros que la capacitacin pretende alcanzar en un perodo plurianual con el fin de producir
un cambio en la calidad institucional o en las capacidades necesarias para una mayor efectividad en la
obtencin de los objetivos de la organizacin.

Competencias

Se entiende por competencias a las capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en

el proceso de capacitacin, pasibles de ser transferidas y puestas en accin a las labores profesionales
cotidianas de manera precisa y segn lo demande la organizacin. Se trata de un tipo de concepto

52
 operacional que permite relacionar una propuesta de actividad de capacitacin con el desarrollo de la
estrategia global de la organizacin en la consecucin de sus objetivos.

Las competencias han de poseer las siguientes cualidades:

Pertinencia: deben estar en relacin a los objetivos que fija la organizacin.

Oportunidad: deben desarrollarse en el momento en que se las requiere, ni antes ni despus.

Criticidad: deben influir de manera significativa en los resultados esperados.

Concordancia: las competencias conforman un sistema en donde se encuentran relacionadas y

complementadas entre s.

Economicidad: la inversin a realizar debe estar en relacin a los resultados esperados.

Actualidad: las competencias son frgiles, por lo cual deben ser objeto de mantenimiento.

A los efectos de identificar las competencias que se pretende desarrollar, resulta de utilidad la siguiente
clasificacin de Guy Le Boterf:

Relacionadas con el mantenimiento de las competencias existentes: tratan de vencer los efectos del
olvido y el paso del tiempo. Tienen como objetivo mantener la competencia en s misma y conservar
la capacidad de aprendizaje.

Relacionadas con la solucin de un problema concreto: actan para resolver un problema de funcio-
namiento de la organizacin. Su objetivo es subsanar el mal funcionamiento, como errores de gestin,
procedimientos inadecuados, lentitud en los plazos de entrega, rendimiento insuficiente, utilizacin
errnea de los equipamientos tecnolgicos.

Relacionadas con proyectos de cambio: proporcionan la adquisicin de las competencias nuevas y ne-
cesarias para la realizacin de un proyecto de cambio. Estn vinculadas a decisiones u opciones volun-
tarias de alguna instancia de la organizacin (direccin general, direccin sectorial, etc.). Constituyen
el componente de capacitacin de la ingeniera del proyecto de cambio.

Relacionadas con la evolucin previsible de determinadas profesiones: aseguran la adquisicin de las

nuevas competencias fundamentales y necesarias debido a la evolucin previsible del entorno socio-
tcnico y sectorial. Vienen impuestas por el entorno. Si la organizacin quiere seguir siendo compe-
tente no tiene eleccin, es un imperativo para ser capaz de hacer frente a los numerosos desafos que
puedan presentarse. No tratan de mantener o conservar destrezas, sino de renovarlas y desarrollarlas a
mediano y largo plazo.

4.2.2. VISIN SISTMICA DE LA CAPACITACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Desde una perspectiva de sistemas, la capacitacin responde a las caractersticas de un subsistema dentro de las
organizaciones. Se relaciona con otros subsistemas de los que recibe aportes y a los cuales retroalimenta. En tal
perspectiva, la capacitacin es un proceso abierto, en cambio permanente debido a la influencia de los restantes
componentes de la organizacin.

En esta concepcin de la capacitacin como un subsistema integrado en la organizacin y formando parte de

su estrategia, los aportes que proceden de los otros subsistemas darn informacin sobre los siguientes aspectos
estratgicos, de consideracin prioritaria al momento de planificar la capacitacin:

Visin, misin y objetivos estratgicos de la organizacin.

Los planes, programas, proyectos y procesos que desarrollan las lneas estratgicas de la organizacin.

53
 Las nuevas tecnologas de prxima implantacin.

Los cambios culturales que pretendan instalarse desde la conduccin de la organizacin.

El clima laboral.

Las previsiones de cambios cualitativos y cuantitativos en el personal.

La promocin y los planes de carrera.

La capacitacin adquiere relevancia estratgica en la organizacin toda vez que:

Los principios que inspiran la capacitacin la sitan en la estrategia global de la organizacin.

La inversin en capacitacin es significativa, con relacin al presupuesto global y al presupuesto

de personal.

Se cuenta con el apoyo e involucramiento de los responsables polticos y alta direccin de

la organizacin.

La participacin de la direccin y de los responsables de reas es proactiva en la planificacin de la

capacitacin.

El posicionamiento y reconocimiento del rea responsable o personas a cargo de la capacitacin le

permite desarrollar un papel activo y eficaz al servicio de la organizacin.

Los criterios de evaluacin de la capacitacin estn orientados por principios de calidad en la gestin
pblica.

Los integrantes de la organizacin comparten la visin de que la capacitacin juega un papel funda-
mental en el funcionamiento de esa organizacin.

Los destinatarios de la capacitacin participan y colaboran constructivamente en la planificacin de

la capacitacin.

4.2.3. FACTORES PARA ASEGURAR EL XITO DE LA PLANIFICACIN

Algunos factores claves son:

Contar con el apoyo e involucramiento de los responsables polticos y alta direccin de la organizacin.

Conseguir que los integrantes de la organizacin compartan la visin de que la capacitacin juega un
papel fundamental en el funcionamiento de esa organizacin.

Contar con la participacin y colaboracin constructiva de los destinatarios de la capacitacin.

Disponer de una unidad de gestin o referente de capacitacin que desarrolle un papel activo y eficaz
al servicio de la organizacin.

4.2.4. ANLISIS DE COMPONENTES CRTICOS PARA LA PLANIFICACIN DE LA CAPACITA-

Durante el proceso de planificacin de la capacitacin, es necesario llevar a cabo tareas de diagnstico y anlisis
de elementos clave para determinar los lineamientos estructurales de la capacitacin de la organizacin:

54
 Anlisis de las oportunidades y amenazas provenientes del entorno de la organizacin.

Anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin, a partir de un anlisis interno del mismo.

Anlisis del plan estratgico en su conjunto y, particularmente, anlisis de las polticas, planes, progra-
mas, proyectos, procesos prioritarios, misiones y objetivos de largo y mediano plazo de las distintas
reas y lneas de accin presupuestadas.

Anlisis de las polticas de personal de la organizacin y su relacin con las orientaciones de las reas
relacionadas con la poltica de Recursos Humanos, tanto en el mbito provincial como municipal, res-
pecto de los requisitos de la carrera administrativa.

Anlisis de la poltica de capacitacin para la Administracin Pblica Provincial y Municipal estable-

cida por el IPAP.

Diagnstico de necesidades de capacitacin del personal de la organizacin.

Descripciones de los perfiles de los puestos de trabajo.

Diagnstico de la capacidad institucional del rea de personal/capacitacin de la organizacin para

afrontar el proceso capacitador en todas sus etapas.

Existen adems otras fuentes que proporcionan informacin til para la planificacin:

Acuerdos y convenios realizados con organizaciones representativas del personal.

Reuniones y entrevistas con personal responsable de los diferentes mbitos de la organizacin.

Antecedentes de las actividades formativas realizadas en aos anteriores.

Evaluaciones de desempeo del personal.

Una adecuada ponderacin y articulacin de estos componentes crticos e informacin obtenida a travs de
fuentes complementarias, aumentar las posibilidades de planificar una capacitacin que contribuya a mejorar
el desempeo tanto de las distintas unidades de la organizacin como del personal en el logro de los objetivos.

En sntesis, para que la capacitacin adquiera relevancia estratgica, es crucial una planificacin basada en un
diagnstico fundado, con la adecuada ponderacin y articulacin de los componentes crticos enumerados. Una
capacitacin basada en un enfoque sistmico, participativo y situado tendr mayores posibilidades de incidir
tanto en el desempeo de las unidades como en el desempeo del personal de la organizacin.

4.2.5. QU ES EL PLAN ESTRATGICO DE CAPACITACIN?

El Plan Estratgico de Capacitacin (en adelante PEC) es el documento por el cual se expresa la planificacin de
la capacitacin para un perodo plurianual y que incluye al conjunto de lineamientos sistematizados destinados
a orientar el proceso capacitador en sus etapas de diseo, ejecucin y evaluacin.

El PEC permite articular las polticas prioritarias de los organismos municipales y su correspondiente poltica de
recursos humanos con la capacitacin de las personas que la integran.

Implica fundamentar y establecer la direccionalidad de la formacin y desarrollo del personal, a fin de contribuir
al logro de resultados de la organizacin, dando respuesta tanto a necesidades de la ciudadana y como a los
nuevos desafos del contexto. Incluye a todos los mbitos de la organizacin y considera los recursos disponibles,
a saber: las personas y sus competencias, infraestructura y materiales, disponibilidad presupuestaria, entre otros.

55
 4.2.6. NIVELES DE PLANIFICACIN: EL PLAN ESTRATGICO Y EL PLAN ANUAL EN LAS
ORGANIZACIONES.

La planificacin de la capacitacin de las organizaciones de la administracin pblica, tanto a nivel provincial

como municipal, supone la consideracin de distintos niveles de anlisis.

En primer lugar, destaca el nivel de anlisis poltico, en el cual se definen los lineamientos generales de la orga-
nizacin, contemplando la misin institucional, la visin y los objetivos estratgicos, en nuestro caso, de los
municipios.

En segundo lugar, se puede reconocer un nivel de anlisis en el cual se definen los objetivos generales y resul-
tados esperados de la capacitacin, priorizados a mediano plazo. En este nivel, se consideran las orientaciones
que en poltica de capacitacin indica el IPAP en el mbito provincial, y los lineamientos estratgicos para la
formacin de personal establecidos por el Ejecutivo municipal; las necesidades estructurales de capacitacin del
municipio; y, por ltimo, las tendencias y tecnologas de gestin predominantes en la Administracin Pblica
Municipal.

Para ello, se deben tener en cuenta las polticas estratgicas y las lneas de accin presupuestadas de la
organizacin, que se operativizan a travs de sus planes, programas, proyectos, procesos estratgicos
articulados con prioridades especficas que surgen del desarrollo de carrera de los agentes que
componen esa organizacin.

Es necesario discriminar aquellos objetivos que se relacionan predominantemente con las reas
sustantivas de los organismos respecto de aquellos objetivos ms vinculados con tareas de apoyo.

4.2.7. OBJETIVOS Y CARACTERSTICAS DEL PLAN ESTRATGICO DE CAPACITACIN

El PEC tiene como objetivos describir, promover, asegurar y brindar una capacitacin planeada y diseada con
criterios de calidad vinculada y comprometida con el mejoramiento continuo del:

Funcionamiento de las unidades organizativas de los municipios.

Desempeo del personal en el logro de sus objetivos de gestin.

La entrega de bienes y servicios al ciudadano en el mbito local.

En sntesis, la informacin contenida en el PEC debe dar cuenta de manera explcita de la relacin existente entre
los distintos aspectos estratgicos enunciados en el punto referido a la Visin sistmica de la capacitacin en
las organizaciones.

Es necesario resaltar que la formulacin del Plan Estratgico de Capacitacin tiene por insumo los resultados
obtenidos en el Diagnstico Institucional y en el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, as como tambin
los relevamientos del contexto de la Administracin Pblica Provincial y Municipal, y otras fuentes que considere
pertinentes el referente de capacitacin .

A partir del procesamiento de los insumos mencionados y su vinculacin con la misin, visin, objetivos estra-
tgicos y proyectos de gestin, se formulan los objetivos generales de capacitacin. Estos objetivos enmarcan y
orientan las futuras actividades de capacitacin que sern documentadas en el Plan Anual de Capacitacin.

4.2.8. QU ES EL PLAN ANUAL DE CAPACITACIN?

El Plan Anual de Capacitacin (PAC) es la desagregacin u operacionalizacin del Plan Estratgico de Capacita-
cin (PEC), que establece mediante qu acciones se concretar el cumplimiento de los objetivos generales y las
competencias que es necesario mantener o desarrollar para la gestin de la organizacin.

56
4.2.9. OBJETIVO Y CARACTERSTICAS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIN

El objetivo del PAC es planificar en forma anual un conjunto de acciones de capacitacin. Apunta a evitar la dis-
persin de esfuerzos y recursos, las superposiciones y/o aislamiento de acciones de capacitacin de las distintas
unidades organizativas del municipio. En definitiva, el PAC debe:

Ser pertinente con la planificacin estratgica PEC.

Otorgar racionalidad a la ejecucin.

Otorgar coherencia al conjunto.

Visin integral del accionar.

Equilibrio en trminos de la inclusividad.

Este plan es un documento gua que traduce los resultados esperados definidos en el PEC en acciones de capaci-
tacin a ejecutar en el perodo anual.

Sobre la base de las prioridades fijadas en el PEC (objetivos de gestin), el PAC toma una serie de decisiones
operativas de modo de:

Organizar la forma y el contenido de estas actividades (diseo).

Asignar los recursos necesarios a las tareas para su realizacin (gestin).

Adems, en el PAC corresponde estimar en forma global los siguientes aspectos, entre otros:

Recursos humanos (personal, docentes).

Recursos econmico-presupuestarios como contrataciones, alquiler de espacios y tecnologa, elabora-

cin de documentos, etc.

Logstica y equipamiento.

Recursos institucionales (acuerdos, convenios, contrataciones, etc.).

Plazos de ejecucin.

Dado que es el IPAP el organismo que acreditar las actividades de capacitacin contenidas en el Plan, un requi-
sito indispensable es que cada municipio cuente con la aprobacin de su respectivo PAC para poder concretar y
llevar adelante tales actividades formativas.

4.2.10. CONTRIBUCIN ESPERADA

Por contribucin esperada se entiende el valor agregado resultante de la generacin, fortalecimiento y actua-
lizacin de las competencias del personal aplicadas a la resolucin de desafos y problemticas relevadas en el
diagnstico institucional y en la deteccin de necesidades de capacitacin.

El resultado expresa el impacto que se genera mediante la capacitacin sobre el desempeo de las reas, as como
sobre la calidad de los procesos, servicios y productos institucionales.

Desde esa perspectiva, a diferencia de los objetivos generales, los resultados esperados remiten a lo que la orga-
nizacin recibir a cambio de este esfuerzo, de esta inversin en capacitacin, de la generacin de competencias.
Refiere, en ltima instancia, a los cambios esperados en el nivel de rendimiento de la organizacin, a travs del
fortalecimiento de sus aspectos sensibles a la variable capacitacin.

57
 Es importante destacar que el cumplimiento de los objetivos estratgicos requiere de otros componentes o varia-
bles, adems de la capacitacin de las personas que los llevan adelante. Estos otros componentes son por ejemplo,
la poltica, la tecnologa, recursos, infraestructura, tiempo, etc. Se espera, tanto de la capacitacin como del resto
de variables organizacionales que confluyen en el logro de los objetivos de gestin, que sean:

Oportunas, es decir, que arriben a tiempo para la resolucin del problema o desafo del que se trate.

Tcnicamente adecuadas para colaborar con la resolucin efectiva del problema.

Legitimadas o consensuadas, que cuenten con apoyo, reconocimiento y aceptacin del municipio.

Por ello, se define que en tanto la capacitacin es una de las herramientas o componentes en una red de recursos
que la organizacin despliega para alcanzar sus objetivos de gestin, los resultados esperados de la capacitacin
son contribuciones parciales al logro cabal de esas metas.

Tambin es preciso considerar que en un modelo de gestin por resultados, son estas contribuciones fijadas con
antelacin las que permitirn determinar el efecto concreto que ha tenido la capacitacin respecto de los resulta-
dos esperados. Por ello, a mayor precisin en su definicin, mejores condiciones para realizar el seguimiento y la
evaluacin de los resultados organizacionales que la capacitacin promueve y produce.

4.2.11. PROCESO DE APROBACIN Y VALORACIN DE LOS PLANES Y ACTIVIDADES DE

CAPACITACIN POR PARTE DEL IPAP

A modo de sugerencia, consideramos pertinente presentar algunos lineamientos para describir un proceso de
aprobacin y valoracin de la capacitacin. De ms est decir que en esta fase, cada municipio tomar en cuenta
su propia normativa y sus propios modos de proceder para una adecuada actualizacin de las competencias la-
borales de los agentes del municipio.

Ese proceso de aprobacin debiera partir de las actividades comprendidas en el PEC, supuestamente ya elabora-
do con la participacin del referente de capacitacin, eventualmente el rea de recursos humanos del municipio y
tambin la asistencia tcnica del IPAP, si fuera necesario.

Idealmente, la articulacin entre los actores que intervienen en este proceso se establece inicialmente con la
firma de un Acta-acuerdo entre el municipio y (IPAP).

Si bien la vigencia del Plan es plurianual, se caracteriza por ser totalmente flexible de manera de poder adaptarse
a cambios que sean necesarios, segn la problemtica de cada municipio.

Quedan por definir los plazos en los cuales el IPAP dar su aprobacin al plan o expresar sus observaciones al
respecto. Tambin habr que ajustar otros aspectos como la forma de presentacin del mismo, su registro, el tra-
yecto que recorre antes de su aprobacin, y dems.

En este sentido sera de utilidad acordar entre el municipio y el IPAP algn cronograma anual para la presenta-
cin, aprobacin y valoracin del plan.

Algunos de los puntos que el IPAP tomar en cuenta para aprobar el plan son:

1. Su pertinencia respecto del PEC.

2. El prediseo de las actividades y sus contenidos.

4.3. EVALUACIN

58
4.3.1. ASPECTOS GENERALES

La promocin de una capacitacin planificada en los niveles estratgico y operativo requiere una evaluacin
acorde con ese modelo. La implementacin de un sistema de evaluacin en los organismos municipales es una
propuesta del IPAP que tiene la finalidad de garantizar la calidad de los productos de capacitacin organizacio-
nales, mediante el establecimiento de criterios homogneos de evaluacin.

Por otra parte, evaluar la gestin del PEC desde su inicio, y contemplar los diversos momentos de su desarrollo
(diseo, ejecucin y resultados) es un modo de asegurar la buena distribucin y optimizacin de los recursos
humanos y financieros, evitando trabajo innecesario o duplicado a travs de la mejora continua de procesos.
Tambin mediante la informacin generada durante el proceso de evaluacin, los referentes de capacitacin
pueden mostrar de qu modo estn contribuyendo a la misin de la organizacin y generar informacin que
respalde sus opiniones, proyectos o decisiones.

El siguiente punto se propone dar respuesta a la necesidad de implementar un sistema racional de evaluacin que
informe tanto al IPAP como a los responsables de cada rea municipal sobre la eficacia, eficiencia y efectividad
de los esfuerzos en el mbito de la formacin.

Este documento slo se propone sentar las bases tericas y prcticas que necesitan una constante adecuacin a
la realidad y caractersticas de cada municipio. El sistema aqu propuesto es abierto, flexible y perfectible, utili-
zando como mecanismo de reajuste la retroalimentacin que se produce como consecuencia de la aplicacin del
mismo.

4.3.1.1. QU ES LA EVALUACIN? CONCEPTOS Y PROPSITOS

La evaluacin es una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos
de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin. Se concibe a la evaluacin de la capacitacin como una
de las tareas diferenciadas del proceso de gestin de planes y actividades, dentro del modelo de planificacin
del PEC.

Tiene como propsito principal comunicar la marcha de los procesos y los resultados pedaggicos y de gestin
de las actividades del plan, a fin de colaborar con la toma de decisiones institucional sobre esta actividad.

En ese sentido, sus objetivos principales son:

Suministrar juicios valorativos y fundamentados sobre el diseo, ejecucin y resultados del Plan
Estratgico de Capacitacin (PEC).

Formular recomendaciones que permitan ajustar las acciones en curso y mejorar las acciones futuras.

4.3.1.2. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

El Sistema de Evaluacin propuesto est orientado por los principios siguientes:

LA EVALUACIN SE PLANIFICA

Incorporar la evaluacin desde la gestacin del proceso de capacitacin, es decir, planificar la evaluacin, brinda
mayores garantas de que las actividades a implementar sean concebidas con criterios de calidad en todas sus
fases y que se adopten las medidas necesarias para producir informacin que realimente el proceso. La evalua-
cin planificada asegura una mirada integral del proceso de capacitacin que permita realizar ajustes durante
su desarrollo, asegurando la mejora permanente y por consiguiente la calidad del proyecto de capacitacin y la
concrecin de los resultados esperados.

LA EVALUACIN ES COLABORATIVA / PARTICIPATIVA

59
 La evaluacin suele ser objeto de temores y resistencias debido a que su prctica en el mbito de formacin ha
tendido a asociarse a una funcin exclusiva de control, con efectos punitivos. El modelo de evaluacin propuesto
tiende a una evaluacin plural 9, se sustenta en acuerdos y negociaciones con todos los involucrados en el proceso
de capacitacin - sobre todo en torno de sus propsitos y su diseo - asocindolas para lograr la mxima cola-
boracin en el momento de su implementacin. Es necesario contemplar la introduccin de mecanismos que
permitan escuchar todas las voces de los actores en el anlisis y la interpretacin de la informacin, as como en
la formulacin de recomendaciones.

LA EVALUACIN SE CONCENTRA EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS DE LA CAPACI-

TACIN Y COLABORA CON EL APRENDIZAJE INSTITUCIONAL

La evaluacin se presenta como una herramienta de revisin constante que brinda la informacin necesaria para
tomar decisiones, llevar a cabo acciones correctivas sobre la marcha del proceso, aprender de los desvos y sus
causas y favorecer la introduccin de correcciones que constituyan aprendizajes capitalizables por la organiza-
cin. Es decir, se pretende una evaluacin til para disparar nuevas acciones, optimizar los recursos, apuntalar la
gestin a travs de la mejora continua de los procesos, retroalimentar el sistema.

LA EVALUACIN ANALIZA LAS CONDICIONES Y LA EFECTIVA TRANSFERENCIA DE

CONOCIMIENTOS

En la conviccin de que la calidad del diseo de capacitacin, las condiciones de la situacin de aprendizaje y la
preparacin del mbito laboral que recibe al personal capacitado promueven la efectiva generacin de compe-
tencias (es decir la aplicacin o puesta en acto de conocimientos en el puesto de trabajo), la evaluacin se ocupa
de velar por el anlisis de cada uno de los momentos de la capacitacin para que esta transferencia tenga posi-
bilidades efectivas de ocurrencia, en pos de generar impacto sobre los objetivos de gestin de las organizaciones
pblicas, en nuestro caso, en el mbito municipal.

LA EVALUACIN ES SITUADA

La utilizacin de criterios unificados de evaluacin tiene como objeto poder realizar comparaciones entre los dis-
tintos planes, programas y acciones que se desarrollan en el Sistema Provincial de Capacitacin (SIPROCA). Ello
no impide que el anlisis y la produccin de informacin se realicen en relacin con el contexto situacional, con
las caractersticas organizacionales que dan sentido a esos resultados10. La singularidad de los esfuerzos realizados
en cada organizacin municipal y para cada accin tambin son insumos en los juicios y valoraciones que abre la
evaluacin respecto de los procesos y resultados de la capacitacin.

4.3.1.3. MOMENTOS DE LA EVALUACIN: DISEO, EJECUCIN Y RESULTADOS

En capacitacin suele considerarse a la evaluacin como la etapa final del proceso, casi como sinnimo de cer-
tificacin. Este nfasis en los resultados no implica que su primera o nica aparicin sea concomitante con su
obtencin, ni que descarte los procesos que llevan a su obtencin. Por el contrario, la evaluacin propuesta en este
punto pretende una mirada amplia e integral de todo el proceso para poder definir ms claramente las razones de
xito o fracaso de un proyecto de capacitacin que no siempre encuentran las causas en el aula o en la realiza-
cin, sino que son previas a este momento.

En el momento del diseo, la evaluacin observa la calidad de la orientacin y su traduccin operativa. Es por
ello que la mirada est puesta en minimizar los riesgos o maximizar las probabilidades para que las acciones se
ejecuten con el nivel de calidad esperado, pudiendo identificar las condiciones mnimas y de excelencia. Aunque
la presencia de estas condiciones no asegura por s sola el xito del proyecto, examinar la calidad del diseo per-
mite augurar que la capacitacin alcance el resultado previsto.

La ejecucin es la puesta en marcha de ese diseo de accin a travs de diferentes situaciones pedaggicas: cursos,

9 Subirats, Joan Los instrumentos de las polticas, el debate pblico y el proceso de evaluacin, en Gestin y Poltica Pblica, Vol. 4 Nro.
1, primer semestre 1995.
10
Bertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., Evaluacin: nuevos significados para una prctica compleja, Ed. Kapelusz, Buenos Aires, 1996.

60
talleres, pasantas, etc. Tanto el PEC como el PAC se ejecutan a travs de una serie de acciones de formacin que
constituyen el momento en que el alumno aprende: adquiere habilidades, actitudes y conocimientos. La eva-
luacin de la calidad en este momento supone verificar que estn presentes las condiciones para que el alumno
aprenda y que se estn realizando las acciones del modo previsto.

El cumplimiento de los objetivos propuestos, es decir, la generacin efectiva de competencias laborales para las
que forma la capacitacin, slo puede ser validado con el desempeo en el lugar de trabajo y es por eso que desde
el punto de vista de la calidad, el proceso no termina con la finalizacin del curso. La evaluacin en el momento
de los resultados est asociada a la calidad de aplicacin o puesta en prctica de esas competencias aprendidas
en el lugar de trabajo y a identificar los consecuentes logros de la gestin institucional.

4.3.1.4. TIPOS DE EVALUACIN: INTERNA- EXTERNA

La responsabilidad sobre la evaluacin de la capacitacin busca ser compartida con los distintos actores que
intervienen en ella: participantes, docentes, gestores, jefes directos, Sistema Provincial. Esto lleva a distinguir en
principio dos tipos de evaluacin de acuerdo con quin o quienes la llevan adelante y cules son sus propsitos.

Evaluacin interna: la que llevan a cabo los gestores del Plan Estratgico de Capacitacin y tiene como
objetivo principal el monitoreo permanente de su desarrollo. El Ejecutivo o rea municipal se constitu-
ye en el responsable de la autoevaluacin de su propio proceso.

Evaluacin externa: por fuera del municipio, el IPAP se constituye en responsable primario de la eva-
luacin externa a efectos de estar informado sobre la marcha de los planes de capacitacin, la calidad
de los procesos y resultados y las necesidades pendientes de atencin.

El cuadro a continuacin esquematiza estas funciones, segn el momento de la capacitacin en que tiene lugar
la evaluacin:

61
 4.3.1.5. NIVELES DE EVALUACIN DEL PROCESO FORMATIVO Y DE LA GESTIN

De acuerdo con los momentos del proceso de capacitacin, se pueden identificar tambin diferentes niveles de
evaluacin. Su aplicacin puede situarse: en el mbito especfico de formacin, en al mbito laboral de los parti-
cipantes y en el mbito de la gestin del plan.

De acuerdo con el grado de desarrollo de la capacitacin institucional y del sistema de evaluacin que lo acom-
paa, en cada organismo se distinguen los siguientes11:

EN EL MBITO FORMATIVO:

- Evaluacin de satisfaccin, en donde se mide cmo reaccionan los participantes frente a la actividad, si sta
cumpli sus expectativas, si los temas resultaron de inters y la metodologa adecuada. Este tipo de evaluacin es
de fcil realizacin y resulta eficaz para obtener evidencia rpida y tangible de que las reacciones son favorables.
Generalmente se implementa a travs de cuestionarios y de observaciones en el aula.

- La evaluacin de aprendizajes supone evaluar el grado en que los participantes incrementan habilidades, cono-
cimientos y actitudes como consecuencia de la accin formativa. Esto implica medir el antes y el despus para
evaluar la diferencia existente, por lo que supone una mayor complejidad en el diseo de la evaluacin.

EN EL MBITO LABORAL DE LOS PARTICIPANTES:

- Evaluacin de resultados:

a) En el desempeo individual: supone evaluar el efecto de la capacitacin sobre el desempeo individual. Esta
evaluacin tiene en cuenta tres cuestiones: las necesidades de capacitacin en funcin del puesto, el plan de
formacin diseado en funcin de las competencias a adquirir y la Evaluacin de Desempeo. Ponerlo en mar-
cha supondra:determinar los requisitos del puesto, disear un plan de formacin, supervisar la Evaluacin de
Desempeo. A su vez, para conseguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favorables que lo
estimulen, tales como: clima de trabajo, el deseo personal y la motivacin para cambiar.

b) Evaluacin del impacto o de resultados: evala la influencia atribuible a la capacitacin sobre el desempeo
organizacional y los resultados de la organizacin. Es importante tener en cuenta que son los resultados los que
justifican muchas de las acciones de formacin, es por esto que los objetivos de las mismas deben ser formulados
en estos trminos.

EN EL MBITO LABORAL DE LOS GESTORES DEL PLAN:

- Evaluacin de gestin: analiza en forma continua los logros y obstculos sobre su propia tarea como equipo, con
los que da respuesta a las contingencias del Plan en el orden administrativo, logstico, estadstico, comunicacional
y de coordinacin de esfuerzos con otras reas.

11 Estos niveles estn inspirados en la clasificacin de Donald Kirkpatrick (1998)

62
Hay que destacar que existe una relacin proporcional entre la complejidad de la informacin que se desea obte-
ner y la sofisticacin, coordinacin y recursos del sistema de evaluacin.

4.3.1.6. ESQUEMA DE EVALUACIN

La evaluacin debe estar prevista e incluida como actividad programada en todas las instancias de la capacitacin
(PEC, PAC, actividades). Los objetivos de la evaluacin varan segn cada instancia y momento del proceso
de formacin.

Los objetivos generales de la evaluacin y sus principios orientan al logro de niveles de calidad y a la produccin
de informacin que contribuya a la mejora continua de procesos y productos. Estos propsitos ayudan a definir
en cada caso objetivos especficos de la evaluacin para despus responder a las preguntas qu evaluar? y
cmo evaluar? que hacen referencia a los criterios, indicadores, estndares e instrumentos de evaluacin.

Definir criterios de calidad implica expresar las caractersticas o cualidades que debe tener un plan, programa o
actividad de capacitacin; definir indicadores de esos criterios permite verificar la existencia y el grado de pre-
sencia de esas cualidades, segn un patrn de comparacin o referencia ideal. Asimismo, para cada caso se busca
especificar estndares de calidad, es decir la lnea de corte que permita delimitar los niveles o grados de mrito
a alcanzar por las actividades, la programacin y la planificacin, de modo de lograr su acreditacin.

Por ltimo, es a travs de distintos instrumentos de evaluacin que se releva informacin para ver cmo se han
comportado esos criterios y si se han alcanzado o no los estndares de calidad establecidos. Los instrumentos de
evaluacin son el conjunto de tcnicas y mtodos vlidos y confiables para obtener datos que colaboren con la
formacin de juicios de valor sobre la idoneidad de un curso o programa de formacin o cualquier otro elemento
del proceso de capacitacin.

Las decisiones asociadas a la seleccin y construccin del instrumento o tcnica de recoleccin de datos depen-
den del objetivo de evaluacin propuesto, del momento de la capacitacin en que interviene y de los elementos o
variables significativas a verificar (criterios). Los instrumentos ms utilizados son: las entrevistas, los cuestiona-
rios, los listados para la autoevaluacin, la observacin, entre otros.

Una vez recogidos los datos, estos deben procesarse e interpretarse mediante tcnicas de anlisis cualitativo y
cuantitativo para la confeccin del Informe de Resultados. El informe final es el momento en donde los resul-
tados obtenidos se resignifican y comunican a travs de una lectura transversal y de su interpretacin en funcin
del contexto. La funcin fundamental de los Informes de Evaluacin es analizar los procesos y los resultados de
la capacitacin, para convertirlos en insumo a la toma de decisiones futuras de la gestin en materia de capaci-
tacin. Hay que tener en cuenta quin o quines son las personas destinatarias del informe, ya que segn si el
usuario es un decisor poltico, un gestor, el docente o los participantes, el informe deber contener informacin
que le resulte relevante y significativa.

El informe final puede ser realizado:

De un modo nicamente descriptivo, constatando los resultados y efectos del programa o accin
de capacitacin.

Con un enfoque ms interpretativo, analizando las causas de desvos o problemticas emergentes.

Con juicios de valor y recomendaciones de accin sobre la gestin pedaggica y administrativa que
influya en decisiones futuras.

El grfico a continuacin intenta brindar un panorama completo de los procesos del Sistema de Evaluacin de
la capacitacin:

63
 4.3.1.7. ESQUEMA DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL PEC

I- Se planifica y disea el sistema de evaluacin. Preguntas a responder:

POR QU EVALUAR?

Porque es necesario para asegurar la calidad de la capacitacin en las organizaciones.

Porque siendo el PEC el documento que orientar la capacitacin en un perodo plurianual, evaluarlo
permitir hacer los ajustes necesarios durante su marcha para que el plan se implemente con xito.

Porque de esta manera el Referente y/o representante de Capacitacin podr demostrar a las autorida-
des los productos y logros de su gestin.

PARA QUE EVALUAR? OBJETIVOS

Para verificar que estn dadas las condiciones que aseguren su implementacin con niveles de calidad
y de acuerdo a las normas vigentes.

Para verificar la pertinencia del diseo con las necesidades y prioridades del organismo.

Para estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PEC.

Para conocer el nivel de satisfaccin de los participantes y el de calidad alcanzado en el conjunto de

actividades del PEC/PAC.

Para conocer de qu modo ha contribuido la capacitacin al desempeo individual y al accionar de la

organizacin.

QUINES SE INVOLUCRAN?

Quienes han realizado de algn modo la demanda: autoridad mxima que avala el plan, otras autorida-
des superiores, directores, coordinadores, representantes gremiales

Quienes han interpretado esa demanda: Referente de Capacitacin, Representantes de Capacitacin y

de Unidad de Personal del organismo municipal

Quienes han sido los destinatarios: directivos, agentes

IPAP como rgano rector de la Poltica de Capacitacin a nivel provincial y municipal

SE PLANIFICA Y DISEA LA EJECUCION DE LA EVALUACION

Se distribuyen responsabilidades

Se planifica el alcance en funcin de los recursos

II- Se desarrolla el sistema de evaluacin en los 3 momentos del PEC: Diseo- Ejecucin y Resultados

QU CUALIDADES O CARACTERISTICAS DEBE TENER EL PEC PARA ASEGURAR SU CALIDAD?

Se seleccionan los criterios

64
 Pertinente

Inclusivo

Coherente

Sustentable

Conforme

Eficiente

Eficaz

Efectivo

A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER LA EVALUACION PARA VERIFICAR LA PRESENCIA DE ESAS

CUALIDADES?

Se definen indicadores

QU MEDIDAS INDICARAN UN DESEMPEO CON NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE?

Se define el estndar o valor que indicar que todo est marchando correctamente

SE PRIORIZA Y DEFINE QUE EVALUAR en funcin de los recursos humanos y financieros, de las exigencias,
del nivel estratgico de la accin

SE DISEAN LOS INSTRUMENTOS PARA OBTENER INFORMACION

Encuestas

Entrevistas

Guas de observacin

Cuestionarios de autoevaluacin

SE APLICAN LOS INSTRUMENTOS Y RECOGE LA INFORMACION

Las muestras deben ser representativas para que la informacin

sea confiable

Los criterios deben ser homogneos para poder despus

comparar la informacin

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS

65
 Cuantitativo

Cualitativo

Atendiendo siempre al contexto

III- Informes de Resultados y Difusin

DECISION SOBRE COMO UTILIZAR Y APLICAR LOS HALLAZGOS

Decisin sobre:

Los destinatarios de la informacin

Qu informacin

Elaboracin de informes de evaluacin

Informacin relevante segn destinatario: superior jerrquico, IPAP, cursantes, rea de capacitacin

Decisiones sobre difusin de resultados

Dnde?, Cundo? Cmo?

DECISION SOBRE CAMBIOS Y MEJORA DE LA PLANIFICACION

4.3.2. EVALUACIN DEL PEC

El Plan Estratgico de Capacitacin contempla la evaluacin desde dos planos:

El equipo responsable evala su proceso de elaboracin, verificando su apego a las normas, pautas y
criterios de calidad, a efectos de la aprobacin de su diseo por el IPAP.

El documento anuncia el sistema (estrategias, instrumentos, responsables y productos) de evaluacin

que el Plan utilizar para monitorear y establecer la consecucin de objetivos y resultados pretendidos.

4.3.2.1. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL PEC

Es importante que el sistema de evaluacin tenga intervencin en los diferentes momentos del desarrollo del Plan
Estratgico de Capacitacin: Diseo, Ejecucin y Resultados. Como se dijo anteriormente, en cada uno de estos
momentos la evaluacin especifica sus objetivos.

La evaluacin de DISEO, previa a la realizacin del proyecto, evala el documento PEC en su faz poltica y de
diseo, analizando la orientacin general del Plan, as como la presencia y la relacin establecida entre los com-
ponentes, de modo de asegurar niveles de calidad y factibilidad.

En el DISEO, la evaluacin se orienta a:

Identificar la presencia de las condiciones que aseguren la implementacin del PEC con niveles de ca-
lidad y de acuerdo a las normas vigentes.

66
 Verificar la pertinencia del diseo con las necesidades y prioridades del organismo.

En el momento de la EJECUCIN, la mirada del sistema de evaluacin se centra en monitorear la marcha del
PEC, mediante la identificacin de aspectos restrictivos y facilitadores al desarrollo del Plan a fin de recomendar
medidas correctivas para optimizar los resultados previstos. En ese sentido, su objetivo se orienta a:

Determinar peridicamente la eficacia y la eficiencia de los Planes Anuales de Capacitacin (PAC) que
hacen operativos el Plan Estratgico de Capacitacin (PEC). Sobre el particular, se desarrollar en el
siguiente apartado.

La evaluacin de RESULTADOS tiene lugar despus de haber concluido la ejecucin del PEC y se concentra en
discernir la eficacia, eficiencia y efectividad de las acciones desarrolladas. Los objetivos de evaluacin se
orientan a:

Estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PEC (eficacia).

Conocer el nivel de satisfaccin de los participantes (calidad) alcanzado en el conjunto de actividades

del PEC, a travs de los resultados de los PAC.

Establecer los cambios en el desempeo (competencias) de los agentes, atribuibles a la capacitacin.

Indagar los cambios en el desempeo organizacional (resultados institucionales), atribuibles a la

contribucin de la capacitacin.

4.3.2.2. EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA DEL PEC

Cabe discernir que el Plan cuenta con la evaluacin tanto interna, de responsabilidad de sus gestores, como ex-
terna, que est a cargo del rgano rector del Sistema Provincial de Capacitacin (SIPROCA). Cada funcin tiene
actores y miradas diferenciadas, de acuerdo con sus responsabilidades, segn se desarroll en el apartado
anterior.

4.3.2.3. CRITERIOS DE EVALUACIN DEL PEC

Al definir criterios de calidad, lo que se busca es expresar las caractersticas principales que debe mantener el PEC
a lo largo de su desarrollo:

67
 Los indicadores, definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podr verificar la existencia y el
grado de presencia de esos criterios de calidad, se desarrollarn en el punto siguiente, ya que estos hacen referen-
cia a las preguntas que busca responder la evaluacin.

4.3.2.4. INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL PEC

A continuacin, se ejemplifica con algunos instrumentos que sern de utilidad para la evaluacin interna y exter-
na del PEC en el momento de diseo:

Grilla de autoevaluacin.

Tabla de criterios e indicadores para la evaluacin externa.

Grilla de autoevaluacin (evaluacin interna)

El objetivo de la autoevaluacin es reflexionar sobre ciertas cuestiones relativas a la construccin del PEC y veri-
ficar que ste ha sido elaborado considerando las pautas propuestas por el IPAP, y que estn presentes las condi-
ciones que facilitarn la implementacin del proyecto con xito. Responder este cuestionario ayuda a identificar
las debilidades o amenazas que podrn comprometer el logro de los objetivos.

68
69
70
Tabla de criterios e indicadores para la evaluacin externa

En este primer momento de definiciones polticas, diagnstico y decisiones adoptadas sobre la capacitacin, la
mirada del evaluador EXTERNO deber estar puesta en identificar las condiciones que faciliten la implementa-
cin del proyecto, verificar su coherencia interna y corroborar que en el momento del diagnstico y el armado
del plan todos hayan sido incluidos en la propuesta.

En esa perspectiva de evaluacin externa, se explicitan los aspectos e indicadores posibles para la evaluacin
externa del PEC de modo de orientar su elaboracin.

71
 En el momento de la EJECUCIN y de RESULTADOS, se puede medir la eficiencia y eficacia del PEC a travs de
una serie de indicadores de gestin de la capacitacin. Durante la EJECUCIN, los datos parciales se obtendrn
del PAC y los RESULTADOS dependern de la suma de los totales de los PAC.

Aqu es importante reiterar que el PEC se ejecuta a travs de los distintos PAC y estos a travs de las diferentes
acciones de capacitacin. Por lo tanto, ser la evaluacin de los resultados de las acciones y de los planes anuales

72
de capacitacin los que brindarn informacin sobre cmo se est ejecutando el PEC.

Como instrumento de evaluacin para medir eficacia y eficiencia, se puede utilizar una tabla comparativa que
permita analizar las desviaciones producidas respecto a las previsiones.

73
 La lectura de los desvos durante la ejecucin permitir emprender acciones correctivas en la seleccin de los
participantes, convocatoria o seguimiento para minimizar el impacto en los resultados finales del PEC.

La calidad, en trminos de satisfaccin de los participantes en la EJECUCIN y RESULTADOS del PEC, se

evala a travs de los instrumentos que se utilicen para evaluar las acciones de capacitacin que en su conjunto
conformarn los PAC.

Para este mbito de evaluacin, se utiliza generalmente una encuesta de opinin que releva la apreciacin general
de los participantes en relacin a los cursos. Las cuestiones que se indagan giran en torno a la calidad de
desarrollo de:

1. Objetivos

2. Contenidos

3. Aspectos metodolgicos

4. Desempeo del docente

5. Vinculacin entre temas abordados y la problemtica de los puestos de trabajo y la organizacin a la

que pertenecen los participantes

6. Posibilidades de transferir y aplicar lo aprendido al puesto de trabajo

7. Clima de las reuniones

8. Aspectos operativos

El procesamiento y entrecruzamiento de esos datos, conjuntamente con los datos aportados por un observador y
la apreciacin del docente respecto de su desempeo y el de los cursantes, permitirn una triangulacin de pers-
pectivas para alcanzar una nocin ms integral sobre lo que sucedi en el aula y tambin acerca de los aciertos o
desaciertos en cuanto a la etapa previa de diseo (la metodologa para evaluar las acciones es desarrollar en un
punto posterior).

En el momento de RESULTADOS, la efectividad es el criterio que analiza tanto a nivel individual, si se ha pro-
ducido una transferencia del aprendizaje adquirido por los participantes al desempeo de su puesto de trabajo,
como a nivel organizacional el modo en que la capacitacin ha impactado en el logro de los resultados de la
organizacin.

Evaluar la efectividad es complejo porque implica tener una clara nocin de lo que suceda antes de la capaci-
tacin, y en caso de que se observen cambios, tener informacin confiable para poder atribuir que estos fueron
consecuencia de la aplicacin del plan de capacitacin. Por otro lado muchas variables deben permanecer cons-
tantes para que los cambios no se atribuyan a estas modificaciones en el entorno.

Las entrevistas o encuestas a los superiores pueden relevar informacin referida a investigar los resultados de las
capacitacin sobre la situacin de trabajo y a valorar los efectos y el impacto de las acciones sobre los resultados
de la organizacin. Aunque para conseguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favorables

74
que estimulen el cambio, tales como: clima de trabajo, el deseo y motivacin para cambiar.

Los resultados esperados expresados en el documento PEC, surgen del anlisis institucional que permiti establecer
objetivos y lneas estratgicas de capacitacin en relacin a objetivos de gestin o resultados institucionales esperados
y problemas crticos de gestin y/o nuevos desafos. La comparacin y anlisis de las evaluaciones de desempeo, o en
los organismos que tienen una relacin directa con los ciudadanos y que evalan el nivel de satisfaccin de estos, las
mejoras en los estndares de calidad de sus servicios prestados, tambin pueden ser insumo para evaluar la efectividad.

4.3.2.5. INFORME FINAL DE RESULTADOS DEL PEC

El informe final pone de manifiesto, por un lado, la concepcin subyacente en la evaluacin que se ha efectuado y,
por otro, los propsitos que guiaron su realizacin. Los nuevos enfoques no ponen su acento nicamente en mos-
trar los resultados, sino que lo que se intenta es poder comprender y valorar los distintos procesos y los resultados
en los contextos de interaccin en que se producen. Aproximarse a la realidad entendindola como compleja y
dinmica, permitir dotar de significado la informacin relevada y resignificar los resultados.

El objetivo del informe debe ser el de disponer de informacin que contribuya a tomar decisiones respaldadas
para mejorar los distintos procesos que intervienen en el desarrollo de Plan Estratgico de Capacitacin: diagns-
tico, seleccin del docente, diseo, enseanza- aprendizaje, gestin y hasta la misma evaluacin.

Para que el informe final no pierda operatividad es recomendable prestar atencin a lo siguiente:

Reflexionar sobre la funcin que debe cumplir el informe

Delimitar los posibles destinatarios de los informes y su utilizacin: la misma rea de capacitacin, el
superior jerrquico, las autoridades de la organizacin, el IPAP.

Definir los puntos fundamentales que debe contener

En relacin a este ltimo punto, el informe debe poder responder a diferentes preguntas:

Se ha podido cumplir con las distintas programaciones planificadas en los PAC?

Han quedado conformes los participantes?

Han respondido el conjunto de las acciones que conformaron el PEC a las necesidades reales de las
personas en su puesto de trabajo?

Se han observado mejoras en el desempeo de los participantes en sus puestos de trabajo?, se ha

producido la necesaria transferencia de lo adquirido a la prctica cotidiana?

Se ha constatado algn impacto positivo en los resultados de la organizacin como efecto de

la capacitacin?

El anlisis de las cuestiones anteriormente mencionadas no debiera ser nicamente cuantitativo, ya que atribuir
nmeros a realidades tan diferentes y complejas puede ser muy riesgoso, sino que debe incluir el anlisis cuali-
tativo que permitir ver otras cuestiones que los nmeros no pueden mostrar, es decir, incluir un enfoque no
slo descriptivo sino tambin interpretativo con el estudio de las causas, y si es posible el anlisis deber incluir
juicios de valor o recomendaciones que influencien las decisiones futuras.

Algunos puntos que deberan incluir los informes:

Portada: Titulo del plan y fechas (PEC), identificacin del equipo responsable de evaluadores,
destinatario del informe y fecha

Introduccin: donde se expliciten los objetivos y limitaciones de la evaluacin realizada

75
 Objeto de la evaluacin: en este caso ser el PEC con la descripcin de sus caractersticas

Diseo y procedimientos de la evaluacin: como se obtuvo la informacin, instrumentos utilizados ,

fuentes de informacin, presentacin y anlisis de los datos

Resultados de la evaluacin: sntesis e interpretacin de los resultados

Conclusiones y recomendaciones

Como ltima recomendacin cabe agregar que siempre que sea posible el informe incluya informacin y anlisis
a travs de texto, cuadros y grficos.

4.3.3 EVALUACIN DEL PAC

El PAC es la operativizacin de los objetivos generales y estratgicos de capacitacin definidos en el PEC. En

este documento anual se plasman los objetivos de capacitacin en el corto plazo y las actividades o acciones que
concretarn esos objetivos.

El objetivo del PAC es planificar esas acciones evitando superposiciones o aislamientos, por lo tanto la evaluacin
de esta instancia operativa del Plan, apuntar a reconocer entre otros:

que el conjunto de actividades sean pertinentes con los objetivos de capacitacin enunciados en
el PEC

que los docentes o instituciones a cargo de las actividades planteadas en el PAC estn inscriptos en el
Registro de Prestadores en la especialidad correspondiente a su expertez.

que el pre-diseo de las actividades y sus contenidos (objetivos) sean consistentes/coherentes con las
competencias a desarrollar.

La evaluacin de la ejecucin del PAC requiere por ende de mecanismos e instrumentos prcticos que ayuden al
equipo responsable a advertir problemas y desvos en lo referido a:

la calidad de las acciones de capacitacin.

la calidad de la gestin del plan.

4.3.3.1. OBJETIVOS DE EVALUACIN DEL PAC

El PAC tiene objetivos de evaluacin distintos a los del PEC, ya que la mirada va a estar puesta fundamentalmente
en cmo se traducen de forma operativa las grandes lneas de accin definidas en el Plan Estratgico de
Capacitacin.

Al igual que el PEC, el Plan anual tiene tres momentos, en cada uno de los cuales se definen distintos objetivos
de evaluacin:

Es en la fase de DISEO del PAC donde se definen y priorizan el conjunto de acciones que harn operativos algu-
nos de los objetivos de capacitacin definidos en el PEC, vinculados a los objetivos estratgicos de la organizacin,
a los problemas y dificultades que pueden mejorarse o resolverse con capacitacin. Este documento brinda un
nivel de detalles de los objetivos y competencias a desarrollar en actividades diversas de capacitacin. Por eso, sus
diseos debern contener la mayor explicitacin posible acerca de su fundamentacin, contribucin esperada,
objetivos, contenidos, metodologa, destinatarios y recursos asignados para cada actividad.

En el momento del DISEO, el objetivo central de la evaluacin del PAC ser:

76
 Evaluar la correspondencia con la planificacin mayor (PEC) y sus prioridades

El momento de EJECUCIN del PAC corresponde a la puesta en marcha de esas actividades proyectadas a tra-
vs de distintas modalidades: cursos, talleres, seminarios, pasantas, buenas prcticas, reuniones de trabajo. Los
objetivos de evaluacin de este momento sern:

Corregir desvos sobre la marcha del Plan.

Contar con una herramienta de revisin constante que brinde informacin necesaria para la toma
de decisiones.

Por ltimo, una vez concluido el conjunto de acciones programadas, se identifica un momento de RESULTA-
DOS, no de modo aislado sino atendiendo a que las competencias a desarrollar cumplan los objetivos de
capacitacin definidos en el PEC.

En este momento, la mirada de evaluacin estar puesta fundamentalmente en:

Estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PAC.

Conocer el nivel de satisfaccin de los participantes y el de calidad alcanzado en el conjunto de activi-

dades del PAC.

4.3.3.2. EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA DEL PAC

La evaluacin del PAC en el momento de DISEO verifica que efectivamente este documento d respuesta, par-
cialmente, en el periodo determinado, a los objetivos generales de capacitacin y a las competencias que, segn
el PEC, es necesario formar; realiza un seguimiento durante la EJECUCIN del conjunto de las actividades para
asegurar el cumplimiento y los niveles de calidad de las mismas. Esta evaluacin, que es inherente a la funcin de
planificacin, es de responsabilidad de sus gestores.

Por otra parte, la instancia de aprobacin del documento PAC en tanto DISEO ser responsabilidad del rgano
rector del Sistema Provincial de Capacitacin (SIPROCA) que evala centralmente la pertinencia entre esa pla-
nificacin operativa y los objetivos y competencias definidos en el PEC. En lo que concierne a las actividades de
capacitacin, la posibilidad de acreditacin estar dada por el nivel de completitud que sus diseos mantengan
en el momento de su presentacin.

Durante la EJECUCIN, a travs de las distintas acciones de capacitacin planificadas, el IPAP podr participar
como evaluador externo para verificar su calidad y hacer recomendaciones en caso de que fuera necesario.

Al finalizar el PAC, el IPAP podr solicitar a los organismos un informe de gestin con los RESULTADOS ob-
tenidos, que permita consolidar la marcha del conjunto de las planificaciones de capacitacin ejecutadas en el
perodo. Estos informes de gestin permitirn formular nuevas recomendaciones e incluso intervenir adecuada-
mente en donde se precise mayores esfuerzos y fortalecimiento de la gestin.

4.3.3.3. CRITERIOS E INDICADORES DE EVALUACIN

Al definir criterios de calidad, se busca expresar las caractersticas principales que debe mantener el PAC a lo
largo de su desarrollo:

77
 Los indicadores definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podr verificar la existencia y el
grado de presencia de esos criterios de calidad se desarrollarn en el punto siguiente, ya que stos hacen referen-
cia a las preguntas que busca responder la evaluacin.

4.3.3.4. INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL PAC

En el siguiente apartado, se desarrollarn algunos instrumentos con los cuales se podr evaluar el PAC en sus
distintos momentos.

La grilla de auto evaluacin resulta til para la faz de DISEO del PAC, ya que poder responder a las preguntas
que en ella se formulan permitir a los responsables de capacitacin tener una clara visin de cmo estn orien-
tando el Plan y formular hiptesis sobre la posibilidad y nivel de calidad del cumplimiento del mismo.

El objetivo de la auto evaluacin es reflexionar sobre ciertas cuestiones relativas a la construccin del PAC y veri-
ficar que ste ha sido elaborado considerando las pautas propuestas por el IPAP, que las actividades incluidas en
l dan respuesta, aunque sea de modo parcial, a los objetivos generales de capacitacin y competencias declara-
das en el PEC y que los recursos con los que se cuenta harn viable la ejecucin del mismo.

78
El PAC tendr tambin una instancia de evaluacin externa, ya que ste deber presentarse anualmente al IPAP
para su aprobacin. Esta aprobacin est centrada fundamentalmente en verificar:

Si el formato del Plan anual contempla los criterios del IPAP relativos a la capacitacin y formacin de
los agentes pblicos.

Si hay una correspondencia entre las acciones planificadas y los objetivos y competencias declarados
en el PEC.

Si el proyecto es sustentable de acuerdo con la inversin que fija en cuanto a recursos econmico-
financieros y materiales, y con su magnitud.

El PAC se ejecuta a travs de distintas acciones de capacitacin con diversas modalidades y formatos. Es por eso
que la evaluacin de la ejecucin del PAC contempla tanto el cumplimiento de las proyecciones realizadas y el
uso ptimo de recursos como la calidad de las acciones de capacitacin. Sin embargo, este punto se centra en
evaluar el PAC fundamentalmente desde el mbito de la gestin del plan (eficacia y eficiencia). Los instrumentos
propuestos para evaluar la calidad en trminos del nivel de satisfaccin de los participantes respecto de las accio-
nes de capacitacin sern desarrollados en el acpite trata la evaluacin de acciones de capacitacin. Asimismo,
en ese apartado se desarrollar la evaluacin del impacto de la capacitacin en los resultados de la organizacin,
tal como lo prev el PEC.

79
 La EJECUCIN y RESULTADOS del PAC desde el punto de vista de la gestin institucional del Plan, pueden ser
evaluados a travs de los indicadores de eficacia y eficiencia. En este sentido, las preguntas que debera responder
la evaluacin se van a relacionar con el nmero de acciones realizadas, total de personas capacitadas, nivel de
satisfaccin de los participantes, niveles de ausentismo y desercin, niveles de aprobacin y desaprobacin, gastos
imputados. Es decir, todo aquello que indica que el plan se est desarrollando de acuerdo con las previsiones.

Es importante tener claridad sobre estas cuestiones durante la EJECUCIN porque si el referente de capacitacin
del municipio es capaz de conocer a tiempo que el nivel de ausentismo de los cursos o su grado de desercin es
elevado, si se informa que la satisfaccin de los participantes est por debajo del nivel esperado u otras cuestiones
que no se dan del modo en que haban sido proyectadas, se pueden emprender rpidamente acciones correctivas
que permitan revertir los desvos incurridos en la ejecucin del PAC.

Tanto para el momento de EJECUCIN como el de RESULTADOS, la construccin de un tablero de control

resultar til para volcar la informacin relevada y poder interpretarla, y de este modo monitorear la gestin
del plan.

El tablero de control es un sistema integrado de informacin que rene el conjunto de indicadores relevantes.
Es a travs de su lectura e interpretacin que los gestores pueden detectar si el plan marcha de acuerdo a lo pre-
visto, si los resultados son los esperados, si el rango de desvo es aceptable y cmo impactan las modificaciones
registradas en el contexto.

El tablero de control es una herramienta que debe ser diseada a medida, ya que poseer exceso o falta de in-
formacin e inadecuada seleccin de indicadores puede constituirse en un problema en el momento de la toma
de decisiones.

La metodologa adecuada para la construccin de un tablero de control es la siguiente:

Definir indicadores relevantes del proceso de gestin del plan.

Definir grficos y cuadros que presenten la informacin de manera que su lectura sea rpida y de
fcil comprensin.

Definir interrelaciones entre indicadores o grupos de ellos.

A continuacin, se ejemplifica con un esquema tentativo:

Tabla N 1

80
* La performance o nivel de desempeo del curso y del docente son construcciones que surgen de las encuestas
de satisfaccin aplicadas en el curso. Las herramientas para poder arribar a estos dos criterios sern tomadas de
los instrumentos de evaluacin de acciones de capacitacin desarrolladas por el IPAP en los municipios.

Tabla N 2

** El estndar es el valor, la medida o el nivel ponderado que se ha determinado con antelacin para definir que
una actividad alcanza el nivel mnimo aceptable de calidad de realizacin.

La Tabla N 2 cruza la informacin de la Tabla N 1 y la declarada en el documento PAC, lo que permite analizar

81
 las desviaciones producidas respecto a las previsiones y las desviaciones respecto al estndar o valor definido
como aceptable de la calidad esperada.

Es bueno poner la mirada en cada actividad y no slo hacer una lectura de los totales, ya que esta informacin
de corte esencialmente cuantitativo enriquecer el anlisis cualitativo requerido a todo informe final.

4.3.3.5. INFORME FINAL DE RESULTADOS DEL PAC

El informe de resultados de la gestin es una herramienta que permite presentar los logros del trabajo del periodo.
Es recomendable que sea elaborado por todos aquellos que, de una manera u otra, intervinieron en el desarrollo
del PAC, de modo tal que refleje lo realizado, visualice los alcances y avances del plan de accin y los desafos y
retos pendientes para el siguiente periodo.

En este sentido, el informe final del PAC puede tener un doble propsito:

Mostrar los resultados de la gestin y los avances con respecto al PEC.

Plantear hiptesis sobre las mltiples causas posibles de los desvos, discernir responsabilidades y
formular sugerencias para un mejor cumplimiento en el siguiente Plan anual.

Tener claridad respecto de lo que se quiere comunicar en el informe es bsico para que la informacin conteni-
da responda a una lgica de gestin (a diferencia, por ejemplo, de una lgica de investigacin que maneja otros
tiempos), mantenga precisiones sobre las intervenciones necesarias y resulte suficiente para seguir trabajando.

En este sentido, tambin es importante tener en cuenta los destinatarios del informe que harn uso de ella: la mis-
ma rea de capacitacin, el superior jerrquico, las autoridades del municipio, el IPAP. Quien realiza el informe
debe decidir qu informacin resulta sustantiva para cada uno de los destinatarios y organizarla de tal manera
que resulte adecuadamente operativa.

Finalmente, resulta enriquecedor que el informe no slo presente los resultados de la gestin de orden numrico
o cuantitativo, sino que tambin incluya un anlisis interpretativo de los posibles motivos de las desviaciones,
si las hubiera, y de las decisiones que se tomarn a futuro en funcin de los resultados de gestin obtenidos para
asegurar una mejora continua en el proceso de planificacin y gestin de la capacitacin.

82
PARTE III
CAPTULO 5: LA ORGANIZACIN
DE LA CAPACITACIN
5.1. MECANISMO DE PARTICIPACIN

El Plan Estratgico de Capacitacin (PEC) es el producto final de un proceso participativo impulsado por el Es-
tado, tanto a nivel provincial como municipal, a travs del IPAP. En el caso de los municipios, es el referente de
capacitacin el encargado de convocar a todos los actores que participan en la elaboracin del Plan.

En esta etapa, se desarrollarn algunos lineamientos sobre el mecanismo participativo a implementar con el
propsito de obtener planes de capacitacin con propuestas formativas consensuadas entre los actores que inter-
vienen en la formulacin de tales planes.

El mecanismo propuesto intenta replicar en el mbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP para
la provincia de Buenos Aires. Este modelo comprendera la implementacin de Mesas de Diseo como base de
un proceso participativo en el que los referentes de capacitacin as como tambin directivos, tcnicos u otros
representantes del municipio podran disponer de un espacio de dilogo para generar acuerdos respecto de las
actividades de capacitacin a desarrollar en el municipio.

5.2. MESAS DE DISEO

La Mesa de Diseo es un mbito de acuerdos, de recomendaciones y sugerencias en torno a una instancia de

capacitacin determinada; un contexto donde tambin es posible ver surgir otras nuevas instancias formativas
que salen a la luz como producto de este encuentro y que siempre se orientan a la mejora y desarrollo de las
organizaciones pblicas y a la profesionalizacin de sus agentes.

Es un espacio que rene, por un lado, a quienes solicitan una actividad formativa (en nuestro caso, el municipio)
y por el otro, a quien la brinda (IPAP). De manera articulada, ambas partes trabajan en un contexto de dilogo
en el que se plantean las demandas puntuales de capacitacin que trae el municipio, en el que el IPAP evala su
posibilidad de responder a esa demanda, y en el que ambas partes asumen compromisos mutuos en pos de la
concrecin de esa actividad formativa.

Integrantes de la Mesa de diseo

Por parte del IPAP

Autoridades, personal tcnico-profesional de la Unidad pedaggica y coordinador administrativo de

la actividad formativa.

Por parte del municipio

Referente de capacitacin municipal y, si fuese pertinente, de reas del municipio involucradas en la

formulacin de la actividad formativa.

5.3. ORGANIZACIN DEL EQUIPO RESPONSABLE

A los fines de llevar adelante la gestin de la capacitacin, sera pertinente conformar un equipo de personas que
se constituyan en la masa crtica bsica para colaborar con el referente en la gestin de la capacitacin hacia el
interior del municipio. La forma en que este equipo se organice depender de la modalidad de trabajo y de las

83
 necesidades de cada municipio.

Podramos decir que la organizacin de la capacitacin en el municipio se apoya en tres pilares sustanciales:

El referente de capacitacin (coordinacin).

La asistencia tcnica a referentes de capacitacin (expertos en capacitacin).

La concrecin de las actividades de enseanza aprendizaje (docentes).

5.3.1. EL REFERENTE DE CAPACITACIN Y EL REPRESENTANTE DE CAPACITACIN MUNICIPAL

El referente de capacitacin es el nexo entre el IPAP y el municipio que representa. Por lo tanto, toda propuesta
de actividad formativa debe ser canalizada a travs de la figura del referente, quien es el encargado de articular
con el IPAP una agenda para concretar una Mesa de diseo.

El municipio tambin podra designar un representante de capacitacin quien, a su vez, funcionara como un
nexo (hacia el interior del mismo municipio) entre el referente y las unidades organizativas involucradas en la
formulacin del pedido de una actividad formativa.

En este caso, el referente municipal, con la colaboracin del representante de capacitacin, se encargara de:

Coordinar el proceso de diagnstico organizacional y la deteccin de necesidades de capacitacin con

vistas a la formulacin del PEC.

Coordinar la formulacin de la propuesta del PEC.

Impulsar la difusin, inscripcin y la ejecucin del PEC.

Monitorear su cumplimiento y proponer las modificaciones convenientes.

Asegurar la gestin eficiente de los procesos administrativos relativos a los PEC.

Asegurar la aplicacin de la normativa vigente respecto de los PEC.

Participar en las reuniones y acciones de capacitacin que el IPAP realice con vistas a la elaboracin
de los PEC.

Elaborar un informe de gestin sobre el grado de cumplimiento del PEC ejecutado.

5.3.2. EXPERTOS EN CAPACITACIN

Son aquellos que brindan asistencia tcnica a los referentes de capacitacin en el diseo de las acciones
formativas: objetivos, contenidos, metodologas y herramientas pedaggicas, supervisin del material de lectura
para los participantes, y dems. Este rol est a cargo del personal tcnico-profesional de la Unidad pedaggica
del IPAP

5.3.3. DOCENTES

Son aquellas personas que integran el Cuerpo docente del IPAP. Participan, junto al referente del municipio y
los expertos en capacitacin, en el diseo y ejecucin de las instancias de capacitacin, y evalan los aprendizajes
producidos.

84
5.4. ACTORES QUE PARTICIPAN EN LA FORMULACIN DEL PEC

El desarrollo ptimo del proceso de formulacin del PEC no es una tarea exclusiva ni aislada del referente de
capacitacin municipal, sino una construccin colectiva y consensuada entre distintos actores. De este modo, el
PEC se constituye en una responsabilidad compartida, que cuenta con el reconocimiento y apoyo de las autori-
dades del municipio y sus distintas reas, y con la asistencia tcnica del IPAP.

En funcin de este desarrollo ptimo, se enuncian los principales actores que, de alguna manera, intervienen en
el proceso de formulacin del PEC.

5.4.1. EN EL MBITO PROVINCIAL

5.4.1.1. INSTITUTO PROVINCIAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

Elabora las pautas para la formulacin, implementacin, seguimiento y evaluacin de los PEC y
los PAC.

Brinda la asistencia tcnica y capacitacin necesarias para el diagnstico, formulacin, implementacin

y evaluacin de los PEC y los PAC.

Aprueba los PEC y los PAC, haciendo las sugerencias pertinentes para satisfacer determinados crite-
rios de calidad.

5.4.1.2. CONSEJO DIRECTIVO DEL INSTITUTO PROVINCIAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

Est conformado por representantes con decisin ejecutiva de todos los ministerios y organismos de la Provincia
(consejero titular y suplente) y autoridades del IPAP.

Presidido por el Subsecretario para la Modernizacin del Estado, el Consejo Directivo es el encargado de apro-
bar las actividades de capacitacin planificadas para la formacin profesional de los agentes del Estado a nivel
provincial y municipal.

5.4.2. EN EL MBITO MUNICIPAL

5.4.2.1. AUTORIDADES DEL EJECUTIVO MUNICIPAL Y DE LAS DISTINTAS REAS DEL MUNICIPIO

Establecen las lneas directrices de capacitacin del municipio y sus distintas reas, conforme a los
lineamientos generales que determina el IPAP en materia de capacitacin, en el marco del Sistema
Provincial de Capacitacin (SIPROCA).

Participan en las actividades de diagnstico institucional y de deteccin de necesidades de capacitacin

coordinadas por el referente de capacitacin con vistas a la formulacin de los PEC.

Luego de la aprobacin del PEC por parte del IPAP, el municipio podra emitir una normativa aproba-
toria de todo el proceso.

En cuanto a los PAC, el municipio podra aprobarlos mediante acto administrativo interno.

85
 5.4.2.2. NIVELES DIRECTIVOS Y DE JEFATURA DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS

Participan en las actividades de diagnstico organizacional y de deteccin de necesidades de capacitacin

coordinadas por el referente de capacitacin con vistas a la elaboracin de los PEC, aportando informacin sobre
las necesidades de capacitacin de las distintas reas y personal del municipio.

5.4.2.3. PERSONAL DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS (SIN PERSONAL A CARGO)

Participa en las actividades de diagnstico organizacional y de deteccin de necesidades de capacitacin coor-

dinadas por el referente de capacitacin con vistas a la elaboracin de los PEC, aportando informacin sobre la
organizacin y sobre sus necesidades de capacitacin.

5.4.2.4. CONSEJEROS GREMIALES

Queda a criterio del municipio incluir la figura del consejero gremial de capacitacin entre los actores que par-
ticipan en la formulacin del PEC o en otras instancias de la gestin de la capacitacin a nivel municipal. Los
asesores o consejeros gremiales seran designados por las organizaciones sindicales en el marco de lo establecido
por la normativa provincial y municipal vigente para cada municipio.

Los consejeros gremiales colaboraran con los referentes de capacitacin en:

La coordinacin de la elaboracin del Plan Estratgico de Capacitacin.

La deteccin de necesidades de capacitacin del personal.

La presentacin de las propuestas y su debida integracin en los Planes Estratgicos de Capacitacin o

en los Planes Anuales de Capacitacin.

La impulsin de la ejecucin de los citados planes y en su seguimiento y mejoramiento contino.

La difusin de las convocatorias y en la tramitacin de las inscripciones o solicitudes de acreditacin

de actividades de capacitacin.

La promocin de la participacin de los agentes en las actividades y en el asesoramiento de estos

respecto de sus derechos y obligaciones en la materia.

La verificacin del principio de igualdad de oportunidades en la asignacin de vacantes.

86
PARTE IV
CAPTULO 6: CASOS DE BUENAS
PRCTICAS EN CAPACITACIN
En esta parte, se presentan algunas experiencias de organismos de diferentes mbitos relacionados con el sector
pblico que sirven para ilustrar casos de buenas prcticas en capacitacin.

La primera experiencia corresponde al IPAP, que presenta el caso del Relevamiento de Necesidades de Capacita-
cin en las Bibliotecas Municipales de la Provincia de Buenos Aires.

Los otros tres casos se refieren a experiencias del mbito nacional, en el marco del Programa de Calidad de Ges-
tin de la Capacitacin del Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP).

Los dos primeros casos conciernen a experiencias en organismos descentralizados del Estado, y el ltimo, a una
experiencia en un ministerio del Ejecutivo nacional.

Se presenta la experiencia de descentralizacin de la gestin de la capacitacin en el Servicio Nacional de Sani-

dad y Calidad Agroalimentaria (SENASA); la experiencia de capacitacin en el Instituto Nacional Central nico
Coordinador de Ablacin e Implante (lNCUCAI); y finalmente, la experiencia de cmo llevaron a la prctica el
nuevo paradigma de capacitacin en el Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin.

6.1. EL CASO DE LA RED PROVINCIAL DE BIBLIOTECAS MUNICIPALES

Este caso presenta algunos resultados del Relevamiento de Bibliotecas Municipales en la Provincia, que tiene por
objetivo conocer las caractersticas de las bibliotecas en los municipios para disear propuestas de capacitacin
ajustadas a sus necesidades.

Se trata de una primera etapa del Relevamiento, que se ir completando y actualizando en sucesivas actividades
de la Red Provincial de Bibliotecas Municipales.

Es una iniciativa del Centro de Documentacin del IPAP, en el marco del proyecto de conformacin de un mapa
de bibliotecas de la Provincia.

A travs de un formulario, se recolecta informacin acerca de:

Tipo de biblioteca/s en el municipio (municipal, popular y escolar, popular y municipal) .

Formacin de los bibliotecarios.

Sistema utilizado para la gestin de prstamos.

Participacin en redes bibliotecarias.

Temas propuestos para la realizacin de prximas actividades formativas .

Datos de contacto de la/s biblioteca/s (direccin, telfono, mail).

En esta primera etapa, el formulario fue respondido por bibliotecarios y secretarios de cultura pertenecientes
a 35 municipios bonaerenses, que participaron en el Primer Encuentro Provincial de Bibliotecas Municipales,
realizado el 26 de junio de 2013 en el Archivo Histrico de la Provincia.

87
 6.2. EL CASO DEL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA (SENASA)

En el marco del Programa de Calidad de Gestin de la Capacitacin del Instituto Nacional de la Administracin
Pblica (INAP), se presenta esta experiencia de descentralizacin de la gestin de la capacitacin en el Servicio
Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria, descripta por el Lic. Demian Laino, Coordinador Tcnico de
Capacitacin de la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin del SENASA.

El contexto institucional de esta experiencia es el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria

(SENASA), organismo sanitario rector de la Repblica Argentina, cuya misin es la fiscalizacin y certificacin
de los productos de origen animal y vegetal, as como la prevencin, erradicacin y control de enfermedades ani-
males, incluyendo las transmisibles al hombre y de las plagas vegetales que afectan a la produccin agropecuaria
del pas.

La Repblica Argentina, como exportadora neta de alimentos, tiene una importante oportunidad, con vistas
al futuro, de focalizar la produccin agropecuaria como motor del desarrollo social y econmico del pas. Para
que el crecimiento sectorial se produzca, se consolide y se potencie, es indispensable establecer una estrategia de
cambio y fortalecimiento de las instituciones que lo sustentan.

Es importante destacar tambin que luego de la devaluacin acontecida en la Argentina hacia principios de 2002,
el sector agroalimentario se ha convertido en estratgico para la generacin de divisas, tanto por el dinamismo
que inyecta en las economas regionales, como por su importante aporte al fisco a travs de retenciones a las
exportaciones destinadas al Estado nacional. Algunos estudios recientes que provienen de fuentes independien-
tes han demostrado que en el ao 2003, las cadenas agroindustriales generaron el 35,6 % del empleo total en la
Argentina, y que por cada empleo en la produccin primaria se generaron cuatro empleos en la industria y en
los servicios vinculados.

En este contexto y para cumplir con sus funciones, el SENASA cuenta con una sede central ubicada en la Avenida
Paseo Coln 367 en la Capital Federal, con 24 supervisiones regionales y ms de 300 oficinas locales, en las que
trabajan 4.312 agentes, con lo cual el nivel de dispersin geogrfica es muy alto.

A continuacin se describe la experiencia de capacitacin en el marco de los ejes del cambio institucional del SENASA.

LOS EJES DEL CAMBIO INSTITUCIONAL

En septiembre de 2003, asume en el Organismo una nueva conduccin encabezada por el Dr. Jorge AMAYA
como Presidente, y el Ing. Agr. Carlos CASAMIQUELA, como Vicepresidente de la institucin, con la clara
intencin de crear las bases para la adecuacin del SENASA a las nuevas exigencias de calidad, confiabilidad y
transparencia que demandan tanto los consumidores de alimentos como los mercados internacionales.

En la dinmica de este cambio, la visin institucional es un SENASA reconocido nacional e internacionalmente

por su liderazgo tcnico, excelencia y confiabilidad en el aseguramiento de la sanidad, la calidad y la inocuidad
de animales, vegetales y productos agroalimentarios.

En lneas generales, la estrategia de cambio plantea el paso de un sistema estructurado alrededor del control final
de los productos a otro basado en un conjunto de acciones sistemticas, planificadas y preventivas que aseguren
desde origen la sanidad y calidad de la produccin agropecuaria en toda su cadena de valor; tomando adems las
medidas necesarias para evitar el ingreso al territorio nacional de enfermedades, plagas o productos que pongan
en riesgo la salud humana o animal.

Para ello las autoridades definieron cuatro ejes estratgicos:

Estabilizacin institucional.

Regionalizacin y descentralizacin operativa.

Informatizacin.

Capacitacin.

88
Se trata de un conjunto de iniciativas que, articuladas entre s, generarn la masa crtica necesaria para transfor-
mar el SENASA en un organismo confiable, eficiente y transparente. Asimismo, se trata de un plan a largo plazo
cuya finalidad es crear las condiciones de un SENASA centralizado para las cuestiones normativas y federal en
cuanto a su estructura de gestin operativa, llevando el servicio a nivel local que es donde, en definitiva, se genera
la demanda.

La insercin de Argentina en el mercado internacional de alimentos depende fundamentalmente de la adopcin

y adaptacin de las modernas tendencias en calidad alimentaria y de sus diseos institucionales. Asimismo, re-
sulta fundamental considerar el estrecho vnculo existente entre el estatus sanitario de vegetales y animales, y la
inocuidad de los alimentos con el resguardo de la salud pblica de nuestros ciudadanos.

En sntesis, el propsito de este cambio institucional consiste en crear las condiciones internas necesarias para la
adecuacin del SENASA a estos nuevos requisitos y desafos, de tal modo que puedan ofrecerse a los consumi-
dores de los mercados internos e internacionales las garantas sanitarias y de calidad que se requieren, validadas
cientficamente y amparadas en documentacin acreditable.

LA EXPERIENCIA EN CAPACITACIN

En noviembre de 2003, asumimos con un grupo de profesionales de distintas disciplinas la responsabilidad de

conducir la Coordinacin Tcnica de Capacitacin con el objetivo principal de aumentar la cualificacin tcnica
y cientfica de los recursos humanos del SENASA, como uno de los ejes estratgicos definidos por la nueva con-
duccin poltica del Organismo.

Esto por supuesto deba sustentarse en una profunda deteccin de las necesidades especficas de formacin, que
en organizaciones cientfico tcnicas como el SENASA, adquiere una diversidad y complejidad notable. Las
distintas reas sustantivas del Organismo se encargan, entre otras funciones, de: la fiscalizacin y la certificacin
de la inocuidad y calidad de los agroalimentos, la vigilancia epidemiolgica de la salud animal, el control de los
agroqumicos, el monitoreo de la sanidad vegetal y otras tareas que demandan una continua actualizacin pro-
fesional no solo en las innovaciones tecnolgicas sino en el conocimiento derivado de la investigacin cientfica.

Histricamente los planes de capacitacin en el SENASA se realizaban desde la Direccin de Recursos Humanos
mediante encuestas que eran enviadas formalmente a los directores y responsables de las distintas reas. Estas
encuestas corran distinta suerte, algunas eran contestadas profundamente, otras eran un simple llenado de los
formularios y otras jams volvan. Esto determinaba planes que eran diseados y ejecutados con escasa infor-
macin y conclua en actividades de formacin poco significativas y lo que era peor, sin ningn impacto en la
mejora de la gestin de la Organizacin.

Para revertir esta situacin y poder encarar un diagnstico de necesidades que realmente reflejara la especifici-
dad de la capacitacin necesaria, la Coordinacin Tcnica de Capacitacin decidi crear una Comisin Asesora,
conformada por un Referente Tcnico por cada una de las reas que componen el SENASA. Estos referentes de-
ban cumplir no slo con la funcin de realizar la deteccin de necesidades en cada una de sus reas sino tambin
convertirse en nexos que colaboraran en la gestin cotidiana de la capacitacin, desde la difusin de actividades,
inscripciones, logstica, anlisis de los impactos y todos los importantes aspectos que estn por detrs de una
actividad de capacitacin.

Esta iniciativa se formaliz con la firma por parte del Presidente del Organismo de la Resolucin N 166 del 2003,
a partir de la cual se crea la Comisin Asesora de Capacitacin. Sumado a esto, la implementacin por parte del
INAP de las resoluciones 2/2002 y 51/2003 que no slo implementa la planificacin de la capacitacin a partir de
los Planes Institucionales de Capacitacin trianuales (PIC) sino que tambin incorpora la figura de los Conseje-
ros Gremiales como colaboradores en la gestin de la capacitacin gener el espacio necesario para consolidar
una poltica de trabajo conjunto.

LO REALIZADO Y LOS DESAFOS

Actualmente, la Coordinacin Tcnica de Capacitacin, en conjunto con los Referentes Tcnicos de la Comisin
Asesora y los Consejeros Gremiales, mantienen reuniones sistemticas mensuales para discutir los avances en la
implementacin de los distintos programas que conforman el Plan Operativo (POC) y para mejorar los diversos
aspectos que hacen a la gestin de la capacitacin en forma global.

89
 En el 2004, los anlisis estadsticos arrojaron lo siguiente:

2.451 agentes capacitados.

82 cursos presenciales y a distancia.

3.116 horas ctedra dictadas.

A partir de esta innovacin, que constituye la creacin de la Comisin Asesora, creemos que los desafos son
muchos: sustentar una dinmica en su funcionamiento, generar los mecanismos necesarios para que la descen-
tralizacin no se convierta en descoordinacin, evitar la rutinizacin de los procesos internos y otras cuestiones
a la que habr que aportarle una cuota de creatividad y de permanente esfuerzo. Sin duda, resta mucho por hacer,
pero seguir trabajando en el marco de la Comisin Asesora y de acuerdo a las metodologas de planificacin
delineadas por el INAP establecen el nexo entre el presente y el futuro al que aspiramos.

6.3. EL CASO DEL INSTITUTO NACIONAL CENTRAL NICO COORDINADOR DE ABLACIN E

IMPLANTE (INCUCAI)

En el marco del Programa de Calidad de Gestin de la Capacitacin del Instituto Nacional de la Administracin
Pblica (INAP), se presenta esta experiencia de capacitacin en el Instituto Nacional Central nico Coordinador
de Ablacin e Implante (l.N.C.U.C.A.I.) una entidad estatal de derecho pblico, con Personera Jurdica y autar-
qua institucional, financiera y administrativa, funcionando en el mbito de la Secretara de Poltica, Regulacin
y Relaciones Sanitarias, dependiente del Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin.

Sus misiones consisten en el fortalecimiento, normatizacin y control de todo lo referente a la temtica trasplan-
tolgica en el territorio nacional, as como la instalacin y actualizacin permanente de registros de pacientes
afectados a trasplantes.

Sus funciones pueden sintetizarse en tres aspectos centrales

Normativos.

Registrales, de Evaluacin y Fiscalizacin.

De Coordinacin operativa nacional.

Que se traducen en:

Normatizar, coordinar y fiscalizar, las actividades relacionadas con:

1. La procuracin de rganos y tejidos.

2. La distribucin de rganos y tejidos.

3. El implante de rganos y materiales anatmicos en seres humanos .

Realizar actividades de docencia, capacitacin y perfeccionamiento de Recursos Humanos vinculados con la

temtica.

Asistencia a los Organismos Provinciales en el Programa Federal de Procuracin y Trasplante.

El Instituto fue creado por Ley 23.885. La ley 24.193/93 (que deroga la Ley precitada), regula en la actualidad al
ente, y est reglamentada por el Decreto 512/95.

Por resolucin 265/00 del Ministerio de Salud y Ambiente de La Nacin Argentina, se aprueba el Programa
Nacional de Procuracin de rganos y Tejidos correspondiente a la Estrategia del Coordinador Hospitalario, la

90
cual se est aplicando desde el mes de Marzo de 2001.

La Ley 25.392/00 en su Art. 1 crea el Registro Nacional de Donantes de Clulas Progenitoras Hematopoyticas
y en su Art. 2 dispone que dicho Registro tendr su sede en el Instituto Nacional Central nico Coordinador de
Ablaciones e Implante (INCUCAI), siendo ste su organismo de aplicacin.

El INCUCAI, por el alcance territorial de sus funciones, cuenta con trabajadores a nivel central y con Coordina-
ciones provinciales, hospitalarias y de gestin informtico administrativa en cada una de las provincias.

Los regmenes de contratacin del personal son diversos, conformndose su planta de la siguiente manera:

SEDE CENTRAL

Planta Permanente 67

Planta Transitoria 25

Ley 25164 66

Designaciones transitorias 3

Personal Extraescalafonario 1

Decreto 1184/01 12

Otros regmenes de contratacin 22

Total 196

PROVINCIAS

Coordinadores Provinciales 22

Coordinadores Hospitalarios 89

Personal GIAP 25

Total 136

Total del personal INCUCAI 332

Con diferentes niveles de capacitacin, especialidades y reas geogrficas de trabajo.

PROGRAMAS DE CAPACITACIN

En el mes de febrero del ao 2003, comienza una nueva etapa en la procuracin e implante de rganos y tejidos
en nuestro pas.

Bajo la conduccin de un equipo de gestin presidido por el Dr. Carlos Alberto Soratti, se inicia una profunda
transformacin del Instituto que se refleja en sus primeros movimientos dirigidos a la configuracin de una nue-
va estructura y la puesta en marcha de una serie de Programas que en su muy corto tiempo de implementacin
comienzan a dar resultados altamente significativos.

El Sub Programa de Fortalecimiento Institucional, dirigido tanto al interior del INCUCAI como a cada Organis-
mo Provincial de Transplante en todo el pas, ha alcanzado en el primer ao de implementacin notables avances
en la recuperacin de costos de procuracin a disposicin de cada provincia para su desarrollo, la capacitacin
en gestin, informtica y procedimental de su personal administrativo.

91
 Esta capacitacin se ha extendido a la actividad sustantiva de procuracin ordenando sus sistemas de registros,
de acreditacin y de organizacin posicionando a sus cuadros tcnicos y mdicos a la altura de los ms avanzados
conocimientos del tema a nivel mundial.

El Programa SINTRA (Sistema Informtico Nacional de Transplante), que en el primer ao de implementacin

ha logrado tener en un registro nico nacional a la casi totalidad de Centros de Dilisis con sus profesionales a
cargo, Pacientes con Insuficiencia Renal Crnica Terminal, su incorporacin y estado de situacin en Lista de
Espera para transplante.

Se ha puesto en marcha el Registro Nacional de Donantes de Clulas Progenitoras Hematopotticas, lo que po-
sibilita a nuestros pacientes con diagnstico de transplante acceder al sistema mundial de bsqueda de donantes
histocompatibles y a nuestros donantes ofrecer sus clulas al paciente del mundo que las necesite.

En este nuevo contexto, se crea tambin un espacio de Planificacin Estratgica que deber atender y actuar en todos los
espacios institucionales dirigiendo su accin hacia la deteccin y el consecuente fortalecimiento de aspectos organizacio-
nales que presenten debilidades, la elaboracin de propuestas superadoras y la funcin de asesora a la Presidencia del Ins-
tituto y a todas las reas en planificacin y gestin de actividades, conforme a los objetivos especficos de cada una de ellas.

ESTADO DE SITUACIN INICIAL

Enumerando slo algunos de los programas y proyectos en desarrollo, se desprende que ninguno de ellos hubiera
podido implementarse sin una consecuente capacitacin en todos sus niveles de ejecucin.

Es por ello que la Capacitacin, en este nuevo escenario que se empieza a desplegar a partir de esta nueva gestin,
adquiere una importancia estratgica y como tal ha sido jerarquizada desde su ms alto nivel de decisin y se han
dispuesto los recursos necesarios para llevarla a cabo.

Asimismo, la inaccesibilidad a los beneficios del rgimen de promocin de Recursos Humanos que contempla el
SINAPA del personal contratado, actuaba como un severo limitante en la voluntad de Capacitacin de los agentes.

El INCUCAI no constitua jurisdiccin de la Comisin Permanente de Carrera (COPECA), deba elaborar su

Plan Institucional y Operativo de Capacitacin (PIC y POC), deba contemplar las necesidades conforme a sus
programas en desarrollo, a las demandas de su personal y a la organizacin general con sus correspondientes
normativas internas en el amplio espacio de la Capacitacin Institucional.

Detectada esta debilidad, desde el espacio de la Planificacin Estratgica se asume la tarea de ordenar y organizar
todos los procesos relacionados con la temtica de Capacitacin Institucional.

MANOS A LA OBRA

Conociendo las debilidades institucionales, el rea que tendra a su cargo regularizar la situacin, contando con
el total apoyo del Presidente del INCUCAI, Dr. Carlos Soratti, de sus direcciones y del Directorio del instituto, se
comienza a avanzar en el tema.

Se relevaron las necesidades de capacitacin en cada nuevo programa en desarrollo, en cada uno de los depar-
tamentos a travs de sus direcciones y jefaturas, as como las necesidades del personal relevadas por los gremios
representados en el instituto.

Se articul el esfuerzo organizativo con el rea de Recursos Humanos relevando y actualizando las normativas
vigentes, el estado de situacin de cada agente, y la elaboracin del listado con las tareas pendientes a realizar.

Nuestra falta de experiencia institucional en el tema fue superada en base a la informacin, a nuestra propia capacitacin, al
trabajo con los asesores gremiales de capacitacin y al asesoramiento permanente, predispuesto y siempre oportuno del INAP.

Se fijaron con el Presidente del INCUCAI, de quien depende directamente el trazado de la lnea estratgica de
trabajo, las ideas fuerza que regirn la actividad en el curso de nuestra gestin:

Generalizacin.

92
 Adecuacin.

Calidad.

Inclusin.

Reconocimiento.

Legitimacin.

Generalizacin: la capacitacin deber llegar a todos los niveles de trabajo del INCUCAI (desde los directores
hasta personal de limpieza).

Adecuacin: atendiendo a sus expectativas personales, de necesidades crediticias para su promocin en el em-
pleo pblico y a las necesidades institucionales de los Programas en desarrollo.

Calidad: exigencia de calidad en los contenidos y en los capacitadores, con evaluacin permanente de los mismos.

Inclusin: a todos los trabajadores del INCUCAI, independientemente de su rgimen de contratacin, propo-
niendo formas de motivacin para quienes no se encuentren bajo el rgimen SINAPA.

Reconocimiento: que todo el personal que se capacite sea reconocido y que la Capacitacin comience a adquirir
consideracin institucional.

Legitimacin: que se establezcan los mecanismos y se pongan en prctica las actividades necesarias para que
esta actividad de Capacitacin sea legitimada por el INCUCAI y por el organismo oficial pertinente, el INAP.

Hechos concretos

Se dise y elabor el Programa Institucional de Capacitacin.

Se dise un Manual de Procedimientos para la actividad.

Se efectuaron los relevamientos de necesidades institucionales.

Se recibieron los relevamientos gremiales de necesidades del Personal.

Se concretaron reuniones con los asesores gremiales de Capacitacin.

Se elabor el Plan Operativo de Capacitacin.

Se consensuaron dichos planes con los asesores gremiales de Capacitacin.

Se constituy la jurisdiccin INCUCAI de la Comisin Permanente de Carrera (COPECA).

La COPECA aprob el PIC y el POC Institucionales .

Se elevaron al INAP para su aprobacin el PIC y el POC del INCUCAI .

Se elevaron al INAP los contenidos de los cursos de capacitacin propuestos para su aprobacin.

Se registr al INCUCAI como Institucin Capacitadora .

Se efectu un Registro de Capacitadores Institucionales .

Se registr a los Capacitadores Institucionales en el INAP .

Se capacit a los Capacitadores Institucionales .

93
 Dadas las caractersticas especiales de este Instituto, de un rea de actividad sustantiva y de un rea de soporte
administrativo e informtico, se articul la capacitacin a partir de contar con un referente en cada una de
dichas reas.

RESULTADOS

Paralelamente a todas las actividades de organizacin, gestin, normativas y registrales del rea, durante el ao
2004 se realizaron cursos de capacitacin en Sede Central y en todo el pas.

Se completaron 27 cursos que, con una carga horaria total superior a las 500 horas capacit a ms de 660 trabaja-
dores de todos los niveles del INCUCAI, tanto en la sede del instituto como en todo el territorio nacional.

Las acreditaciones por capacitacin se realizan en forma automtica habiendo eliminado el sistema de elevacin
de expedientes, lo que demoraba un tiempo considerable dichas acreditaciones.

Se ha instituido un registro interno de capacitacin para los trabajadores que no se encuentran bajo el rgimen
SINAPA, siendo dichas calificaciones consideradas en primer orden para la promocin laboral de los mismos.

Se ha propuesto al personal del INCUCAI una oferta de Capacitacin que se adecua a las necesidades institucio-
nales y a la necesidad de crditos para su promocin.

PERSPECTIVAS

La actividad, luego de un ao intenso de trabajo, ha ocupado un espacio y posicin institucional reconocido y

garantizado en su continuidad.

La misma dinmica de la actividad sustantiva y la actividad administrativa de soporte, garantiza una actualiza-
cin temtica permanente.

Se ha estructurado y normatizado la Capacitacin en el INCUCAI

CONCLUSIONES

Es impensable haber desarrollado toda esta actividad sin contar con el compromiso y apoyo irrestricto e incondi-
cional del ms alto nivel de conduccin del Instituto, tanto en sus aspectos polticos como de disponibilidad de recursos.

Es impensable tambin haberla podido desarrollar sin el apoyo de los organismos gremiales, la capacidad de los
cuadros tcnicos y profesionales que lo llevan adelante y el permanente asesoramiento y acompaamiento del INAP .

Sin duda que la Capacitacin Institucional ha sido una herramienta importantsima en el indicador ltimo de
eficiencia del INCUCAI, que es la Tasa de Donantes por milln de habitantes, la que se ha elevado del 6 al 10 en
el tiempo que llevamos a cargo de esta gestin.

6.4. EL CASO DEL MINISTERIO DE SALUD Y AMBIENTE DE LA NACIN

En el marco del Programa de Calidad de Gestin de la Capacitacin del Instituto Nacional de la Administracin
Pblica (INAP), se presenta esta experiencia de cmo llevaron a la prctica el nuevo paradigma de capacitacin
en el Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin.

El contexto en el que se enmarca esta experiencia, el cambio, crecimiento y transformacin son conceptos fun-
damentales que definen el mundo actual. Y la ms poderosa herramienta que tienen las organizaciones para
alcanzar la excelencia dentro de este contexto es la CAPACITACIN.

A partir de la Resolucin SGP Nro. 02/02 se ha establecido que todos los organismos desarrollen un Plan Insti-
tucional de Capacitacin de carcter plurianual, lo cual conlleva como finalidad enfatizar la capacitacin como
una herramienta para el desarrollo de competencias que coadyuven al logro de objetivos de poltica institucional.

94
A fin de dar respuesta a una ciudadana que claramente demanda un Estado activo en la resolucin de los pro-
blemas de carcter colectivo que la afecta, la actual gestin de este Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin
ha fijado sus objetivos estratgicos en consonancia con lo expuesto y en el convencimiento que el mayor recurso
con que cuentan las organizaciones pblicas o privadas es su capital humano, ha priorizado la capacitacin de sus
agentes como herramienta para la adquisicin de competencias especficas a fin de implementar las
polticas trazadas.

Ante esta realidad, el Sr. Ministro Dr. Gins Mario Gonzlez Garca, el Sr. Subsecretario de Coordinacin Cdor.
Marcelo Ondarcuhu, las autoridades polticas, directores de reas sustantivas, y de apoyo, Direccin de Recursos
Humanos, Coordinadora Tcnica de Capacitacin, Consejeros Gremiales de Capacitacin y agentes aceptamos
el desafo del cambio y juntos nos propusimos revisar los caminos recorridos y comenzar a generar un consenso
respecto de la concepcin de calidad de la capacitacin vinculada con su capacidad de ser planificada y su posi-
bilidad de contribuir a la mejora de los procesos y productos de nuestra organizacin.

Nuestro Ministerio fue creado como consecuencia de la evolucin de diversas instituciones que se sucedieron en
el tiempo y que tuvieron a su cargo el tratamiento de temticas relacionadas con la salud de la poblacin.

En los primeros das del ao 2002, las nuevas autoridades del Ministerio de Salud de la Nacin enfrentaron un
escenario de fuerte cuestionamiento a la existencia misma del Ministerio y una fenomenal crisis de organizacin,
gestin y ordenamiento econmico y financiero.

El contexto general de fragmentacin, enfrentamiento y baja institucionalidad tambin se replic en el sector de la Salud.

Los objetivos prioritarios fueron fortalecer la institucionalidad del sector salud junto a los gobiernos provincia-
les y establecer una visin determinando cul sera el objetivo a alcanzar, abriendo un fuerte debate participando
con la sociedad civil y todos los actores involucrados en el tema, para alcanzar consensos bsicos que involucren
a todos.

Fueron pilares de esta nueva gestin la instrumentacin de polticas consensuadas, que no slo resuelvan la
emergencia sino que sean capaces de trascender el paso del tiempo y de las autoridades, poniendo fin a situacio-
nes de injusticia y en pos del bien comn.

En la Mesa de Dilogo Argentino -Sector Salud -se formularon y consensuaron las lneas trazadoras de las prin-
cipales polticas pblicas que deban ejecutarse. Ellas fueron:

Accesibilidad a los medicamentos y a las prestaciones.

Sostenimiento del Hospital Pblico.

Financiamiento del Sector.

Puesta en funcionamiento de los Programas del Ministerio.

Impulso a la Atencin Primaria de la Salud.

Todas estas polticas han sido puestas en marcha y se encuentran actualmente en funcionamiento.

Se han obtenido logros concretos tales como la promulgacin de la Ley 25649 sobre prescripcin de Medicamen-
tos por Nombre Genrico, acceso al medicamento gratuito para personas sin cobertura a travs del Programa
REMEDIAR, asegurar un conjunto de prestaciones de cumplimiento efectivo por los agentes del seguro de Sa-
lud, priorizar los grupos de riesgo y las polticas de prevencin de enfermedades por sobre acciones curativas, el
PMO como instrumento de polticas de cobertura etc.

Son polticas efectivas porque al proyectarse han tenido en mira a los ms dbiles y necesitados.

Para continuar cosechando resultados favorables, es necesario comprender que la Salud es un actor fundamen-
tal y partcipe central de cualquier poltica de desarrollo humano del futuro y la equidad es la principal idea-
fuerza que debe tenerse en cuenta para lograr los cometidos que la actual gestin se ha propuesto.

95
 MISIN

Asistir al Presidente de la Nacin y al Jefe de Gabinete de Ministros en todo lo inherente a la Salud de la poblacin
y al medio ambiente, a la promocin de conductas saludables de la comunidad, a la preservacin y
proteccin de los recursos naturales y el desarrollo sustentable.

VISIN

Nuestra visin es ser reconocidos por la ciudadana como un Ministerio de Salud con alto grado de instituciona-
lidad, generador de polticas pblicas sanitarias efectivas, eficientes y distributivas de equidad, consensuadas con
todas las provincias e inclumes al paso del tiempo y al cambio de las gestiones.

Lograr el afianzamiento del Ministerio de Salud de la Nacin y de los Ministerios Provinciales en su rol de rectora
y garantizar por parte de las regiones la Cobertura Bsica Universal en Salud.

Que la Secretara de Ambiente y Desarrollo Sustentable se constituya en la unidad poltica, tcnica y dinmica,
preparada para enfrentar las demandas de la sociedad acorde a los objetivos institucionales, en pos de la defensa
y proteccin de todos los ciudadanos del derecho a gozar de un ambiente sano, equilibrado y apto para el
desarrollo sin comprometer a las generaciones futuras.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Perfeccionamiento de la Poltica Nacional de Medicamentos garantizando su accesibilidad.

Instrumentacin y Desarrollo del Plan Federal de Salud 2004/2007.

Impulso y fortalecimiento de la Atencin Primaria de la Salud.

Accesibilidad a las prestaciones.

Puesta en funcionamiento de los Programas del Ministerio .

Priorizar la prevencin y atencin materno infantil y del adolescente.

Planificacin de la gestin de fauna silvestre y especies en vas de extincin.

Planificacin de la gestin de conservacin de la diversidad biolgica.

Prevencin de la contaminacin.

Asegurar el desarrollo y aplicacin de normas ambientales sobre el recurso ictcola.

Asegurar la concientizacin del desarrollo sustentable como mejora de la calidad de vida de la

poblacin.

Impulso de un manejo activo para mantener y en casos restituir a los ecosistemas su condicin natural,
contribuyendo a su conservacin .

Asegurar el desarrollo y aplicacin de programas de educacin ambiental e interpretacin de la natu-

raleza, y a travs de estos, propender a la difusin de prcticas de bajo impacto

METODOLOGA UTILIZADA

El Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin posee una dotacin de personal de 2265 agentes, incluyendo per-
sonal de planta permanente y personal contratado. Dicha dotacin se distribuye en Sede Central y en las Delega-
ciones Sanitarias Federales, Unidades de Sanidad de Fronteras, Reconocimientos Mdicos, Control de Vectores,
las cuales se encuentran situadas a lo ancho y largo del pas.

96
El Plan Institucional de Capacitacin de este Ministerio de Salud y Ambiente se sustent en las necesidades de
capacitacin detectadas, concordando en un todo con las polticas estratgicas y las lneas de accin presupues-
tadas de la Jurisdiccin.

Se han integrado al mismo las propuestas de las autoridades superiores, funcionarios responsables de la Evalua-
cin de Desempeo del personal y las elevadas oportunamente por las organizaciones sindicales U.P.C.N y A.T.E.

Por otra parte, cabe sealar, que fueron contempladas para planificar la capacitacin institucional las diferencias
provinciales y regionales por las razones sealadas (distribucin geogrfica de distintas unidades organizativas)
en el primer prrafo.

Para arribar al resultado precedentemente aludido, se realizaron con carcter previo las actividades y procesos
que seguidamente se describen:

a) Los integrantes del Departamento de Capacitacin y la Coordinadora Tcnica asistieron al taller y foros reali-
zados en el INAP, en los meses de julio y agosto del ao 2003, destinados a que las distintas Jurisdicciones de la
Administracin trabajaran conjuntamente con el Organismo Rector y los Consejeros Gremiales de Capacitacin
(U.P.C.N. y A.T.E, este ltimo conforme lo dispuesto por Resolucin SSGP Nro. 34/03) todas las inquietudes que
les planteaba cumplimentar los requerimientos previstos en la Resolucin SSGP Nro. 02/02.

b) La Coordinadora Tcnica de Capacitacin se entrevist personalmente con distintas autoridades, entre ellas:
el Sr. Jefe de Gabinete de Ministros, Lic. Leonardo Di Pietro Paolo, el Sr. Secretario de Programas Sanitarios Dr.
Hctor Conti, el Sr. Subsecretario de Coordinacin Cdor. Marcelo Ondarcuhu, el Sr. Director General de Admi-
nistracin Cdor. Patricio Leavy y Directores de las distintas reas de este Ministerio en las que se les explicit:

Que la reforma de la normativa del Sistema Nacional de Capacitacin enfatiza la capacitacin como una herramienta para
desarrollar competencias que coadyuven a la consecucin de los objetivos de poltica institucional, y que a tal fin fue estable-
cido normativamente que todos los organismos desarrollaran su Plan Institucional de Capacitacin de carcter plurianual.

Que el P.I.C. deba plasmarse en un documento continente del conjunto de lineamientos destinados a orientar
el proceso de capacitacin en sus distintas etapas articulando la poltica prioritaria del Ministerio de Salud y
Ambiente con la poltica de recursos humanos dentro de un sistema de gestin y desarrollo de estos ltimos.

La necesidad de su involucramiento y colaboracin para la realizacin del diagnstico institucional y la deteccin

de las necesidades de capacitacin especfica de su rea.

Que el INAP mediante la asistencia tcnica, formacin y evaluacin de las actividades a desarrollar propici el
desarrollo de capacidades autnomas que permitan lograr en forma progresiva una gestin de la capacitacin
descentralizada que aplique los criterios de calidad promovidos para el Sistema Nacional de Capacitacin.
Que la propuesta de Plan Institucional a realizarse deba responder a determinados criterios fijados por organis-
mo rector INAP-para en la fase pertinente resultar aprobado

Que la calidad de la capacitacin impartida deba ser evaluada a fin de reconocer el impacto que la misma pro-
ducira en los equipos, reas, procesos y en el Organismo.

Que a los fines sealados, resultara menester construir los indicadores respectivos.

c) Se celebraron varias reuniones con las Consejeras Gremiales de Capacitacin de la UPCN y ATE,-las que
fueran designadas por sus respectivas entidades sindicales-en cada uno estadios del proceso de elaboracin del
P.I.C. consensuando en cada uno de ellos los criterios adoptados.

d) A fin de obtener los componentes necesarios para la elaboracin del PIC y el POC se dise un instrumento de
Diagnstico Institucional y Deteccin de Necesidades de Capacitacin encuestas-, las cuales mediante treinta
(30) expedientes administrativos fueron remitidas a Secretaras, Subsecretaras y Direcciones.

e) Se relevaron distintas fuentes de informacin tales como Discursos del Sr. Ministro, informes de gestin, in-
formes presupuestarios etc.

97
 f) La informacin colectada, (de Autoridades Superiores, Directores, Jefaturas y Entidades Sindicales), fue eva-
luada y procesada, constituyndose en los insumos con que se confeccion el Plan Institucional de Capacitacin.

A fin de reflejar las necesidades de capacitacin de todas las reas del Organismo, el Plan Institucional de Capaci-
tacin se elabor de conformidad con la estructura organizativa del mismo.

Se consigna por otra parte, que el Plan Institucional de Capacitacin fue elaborado tomando como unidad de an-
lisis cada una de las Secretaras que integran la Jurisdiccin (las que en cada caso comprenden las Subsecretaras
y Direcciones dependientes), dando cuenta en cada caso tanto de los obstculos y/o problemas que les afectan
como de las necesidades de capacitacin detectadas, la contribucin esperada de la capacitacin, las competen-
cias a desarrollar, los destinatarios potenciales de las actividades de capacitacin y los recursos financieros para
llevarlas a cabo.

Es menester sealar que la Secretara de Ambiente y Desarrollo Sustentable atento la complejidad y especificidad
de las temticas que le son propias, ha desarrollado su propio Plan Institucional de Capacitacin, el que fue eleva-
do al I.N.A.P en forma independiente.

Se deja constancia asimismo que los avances en la confeccin del Plan Institucional de Capacitacin han sido
presentados en cada oportunidad al Sr. Coordinador del Programa Calidad de Gestin de la Capacitacin Lic.
Enrique Arcuri, y a la referente INAP asignada a este Ministerio, recibiendo de los mismos su inestimable asis-
tencia tcnica.

LNEAS DIRECTRICES DE NUESTRO TRABAJO

El Plan Institucional se elabor conforme las orientaciones y pautas metodolgicas del modelo de capacitacin
propuesto en el Sistema Nacional de Capacitacin, contemplando todas las reas del Ministerio, sus numerosos
objetivos de gestin y sus diversos programas, relevando para ello diferentes fuentes para la formulacin de su
visin y objetivos estratgicos. Para ello:

Previ progresivamente la inclusin del conjunto del personal de la jurisdiccin con independencia de
su rgimen de empleo.

Procur lograr consenso con todos los actores involucrados.

Se sustent en los recursos actuales y proyectados de la Jurisdiccin, tanto humanos, materiales como
econmicos presupuestarios.

Tendi al fortalecimiento institucional considerando los objetivos de gestin y las necesidades detec-
tadas de los programas en desarrollo.

Consider la promocin y los planes de carrera.

Estableci criterios de calidad a fin de evaluar en forma continua actividades y capacitadores.

Fij como objetivo a mediano plazo fortalecer institucionalmente el rol de la capacitacin como herra-
mienta de cohesin entre las reas sustantivas y de apoyo.

Promovi a la capacitacin continua como la herramienta idnea para todos y cada uno de quienes
integran la Jurisdiccin, sea cual fuere su nivel de revista y el puesto de trabajo desempeado, con la
finalidad de incorporar y/o mantener y/o fortalecer competencias laborales.

ALGUNOS RESULTADOS

Se aprob el Plan Institucional de Capacitacin 2004-06 de la Jurisdiccin.

Fue aprobado el Plan Operativo de Capacitacin Ao 2004.

98
 En consonancia con la planificacin realizada, se impartieron 18 actividades de capacitacin en dis-
tintas modalidades.

Se planific una actividad de capacitacin bajo la modalidad a distancia, capacitndose en consecuencia

aproximadamente a 700 agentes de este Ministerio que revistan a lo ancho y a lo largo de todo el pas.

Fue aprobado por la Direccin General de Administracin el proyecto de equipamiento oportuna-

mente elevado por el Departamento de Capacitacin de este Ministerio. Lo cual permiti comenzar a
incorporar tecnologa a dicha unidad organizativa, consistente en recursos didcticos, audiovisuales e
informticos apropiados para la implementacin de las actividades de capacitacin.

Se contact a distintas Universidades e Institutos Universitarios a fin de que la Autoridad evale la

conveniencia de celebrar acuerdos de cooperacin acadmica.

La Jurisdiccin adhiri al Plan de Educacin Adultos 2000 para la terminalidad de la educacin media.

A MODO DE CONCLUSIN

Si bien identificamos al inicio del trabajo la necesidad de fortalecer la capacidad institucional para asumir res-
ponsabilidades sistemticas en la planificacin, gestin y ejecucin de la capacitacin de sus agentes, en atencin
a que dicha capacidad podra calificarse cualitativamente como dbil, evaluando en prospectiva la labor desa-
rrollada en pos de cumplir el desafo que nos propusimos, entendemos que estamos transitando el camino en la
direccin adecuada.

No obstante lo expuesto, sabemos que nos queda mucho por hacer para lograr que la capacitacin en el sector
pblico en general y en nuestro organismo en particular se planifique colectivamente en funcin de las priori-
dades de gestin, se site en las necesidades reales, en los recursos disponibles, que genere impacto en la orga-
nizacin, anticipando las contribuciones concretas, aportando la accin formativa mejoras medibles, con pautas
y parmetros que posibiliten discernir sus procesos y resultados. Dicho en otros trminos una capacitacin de
calidad que desarrolle competencias en los agentes pblicos para la elaboracin y puesta en prctica de polticas
pblicas que respondan a la demanda ciudadana afianzando la defensa del inters pblico.

El esfuerzo conjunto de todos los sectores involucrados: Autoridades, Directores, Jefaturas, Consejeros Gre-
miales de Capacitacin, Instituto Nacional de la Administracin Pblica, Profesionales y Tcnicos, agentes en
general, posibilitaron concretar lo realizado hasta la fecha en este Ministerio de Salud y Ambiente en la materia
que nos ocupa, y sin lugar a dudas el compromiso colectivo de los mismos nos permite imaginar un futuro en
que el desafo inicial est cumplido.

99
100
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
Bertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., Evaluacin: nuevos significados para una prctica compleja, Ed.
Kapelusz, Buenos Aires, 1996.

Blake, Oscar. La Capacitacin. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, escuela
de Psicologa Social de las Organizaciones (EPSO), 1987.

Chiavenato, Idalberto. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Parte VI Subsistema de Desarrollo de

Recursos Humanos. En: Administracin de Recursos Humanos. El Capital humano en las Organiza-
ciones. Colombia, Mc Graw-Hill, Octava edicin, 2000.

DeBarberis, Octavio. Conceptos y Herramientas bsicas para fortalecer las reas Provinciales de Asun-
tos Municipales. En: Serie Documentos de Capacitacin de la Direccin Nacional de Coordinacin
Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economa y Finanzas Pblicas de la Nacin, Buenos
Aires, 2011.

Halliburton, E. y Otros. Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Adminis-

tracin Pblica. Ed. Subsecretaria de la Gestin Pblica y Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF
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Kirkpatrick, Donald y Kirkpatrick, James. Evaluacin Acciones Formativas. Los Cuatro Niveles. Barce-
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INAP / Gua Metodolgica para la formulacin del Plan Estratgico de Capacitacin y del Plan Anual
de Capacitacin. Direccin del Sistema Nacional de Capacitacin, Programa de Asistencia tcnica para
la Planificacin de la Capacitacin, Enero de 2013.

INAP / El Proceso de Capacitacin. Programa de Formacin de Formadores, Noviembre de 1984.

IPAP / Gua Modelo para la Elaboracin y Gestin de Planes y Programas de Capacitacin, 2014

Subirats, Joan. Los instrumentos de las polticas, el debate pblico y el proceso de evaluacin.
En: Gestin y Poltica Pblica, Vol. 4 Nro. 1, primer semestre 1995.

LISTADO BIBLIOGRFICO SOBRE EL TEMA DE CAPACITACIN DEL CENTRO DE DOCUMENTACIN

DEL IPAP SERGIO BUGALLO

Cambios organizacionales y capacitacin / IPAP.

Desarrollo de talleres para capacitadoras y capacitadores / El Consejo.

Diseo, seguimiento y evaluacin de programas y proyectos de cooperacin tcnica: Manual de

capacitacin / OIT.

Formacin en la Administracin Pblica Provincial: El trabajo en el Ministerio de Infraestructura.

Jornadas de induccin y socializacin inicial / IPAP.

Fundamentos base de las actividades de la Direccin Nacional de capacitacin / La Direccin.

Gua del proceso de gestin de la formacin y la capacitacin del IPAP.

Informacin para tutores / IPAP.

Instructivo para coordinadores de capacitacin / IPAP.

101
 La capacitacin electrnica: un aporte a la modernizacin del Estado / IPAP.

La educacin a distancia en el sector pblico: Manual para la elaboracin de proyectos / INAP.

La educacin virtual como instrumento de la profesionalizacin de la funcin pblica en Amrica

Latina y el Caribe / CLAD

La formacin: Teora y prctica / Daz de Santos.

Las necesidades de capacitacin.

Los procesos de modernizacin y capacitacin en los gobiernos locales iberoamericanos / Unin

Iberoamericana de Municipalistas.

Manual de capacitacin / El Consejo.

Manual para la administracin del proceso de capacitacin de personal / Limusa.

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como comunica-

dores / IULA/CELCADEL: Organizacin de Naciones Unidas.

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como facilitadores

/ IULA/CELCADEL: Organizacin de Naciones Unidas.

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como hacedores de

polticas / IULA/CELCADEL: Organizacin de Naciones Unidas .

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como negociado-

res / IULA/CELCADEL: Organizacin de Naciones Unidas .

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como posibilitado-

res / IULA/CELCADEL : Organizacin de Naciones Unidas.

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como tomadores

de decisiones / IULA/CELCADEL: Organizacin de Naciones Unidas.

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as: Gua para la capacitacin de funcionarios/

as electos/as / IULA/CELCADEL: Organizacin de Naciones Unidas.

Materiales de capacitacin para funcionarios/as electos/as : Perspectivas de la capacitacin para autori-

dades electas / IULA/CELCADEL : Organizacin de Naciones Unidas.

Mdulo bsico de capacitacin para el personal jerrquico de la administracin provincial:

Capacitacin para la reforma del Estado y la reconversin administrativa / IPAP.

Nuevo modelo pedaggico / INAP.

Perspectiva tica en la capacitacin de funcionarios.

Programa de capacitacin para el personal jerrquico / IPAP.

Programa de capacitacin para el personal jerrquico de la administracin pblica provincial:

Cuaderno explicativo del sistema para los usuarios / IPAP.

Programa de capacitaciones y fortalecimiento para funcionarios y personal del Ministerio de Trabajo de

la provincia de Buenos Aires: relatora / IPAP.

Programa de formacin de instructores, III / IPAP.

102
 Programas: en curso, convenios de cooperacin y asistencia tcnica, capacitacin en los municipios,
capacitacin para el ingreso a la Administracin Pblica Provincial / IPAP.

Saber ensear: Manual de entrenamiento para instructores de empresa / Compaa Editorial

Continental.

SICEP: Sistema de Capacitacin a Distancia en tica Pblica / El Ministerio, Embajada

Britnica, PNUD.

Nota: los documentos seleccionados son posteriores a 1990. Consultar por documentos anteriores

Centro de Documentacin del IPAP Sergio Bugallo

Telfono 429-5574/76 int. 85506

cent.documentacion.ipap@gmail.com

103
104
FORMULARIOS IPAP
ENTREVISTA DNC PARA ALTA DIRECCIN

Propuesta de entrevista para Alta Direccin

Deteccin de necesidades de capacitacin. IPAP 2015

Fecha: ......./......../........ Entrevistador:

Nombre del entrevistado:

1) Desde cundo es Director del rea?

2) Canto tiempo hace que trabaja en el Estado provincial?

MDULO 1: CARACTERSTICAS BSICAS DEL REA

3) Direccin:

4) Ubicacin en el organigrama (Ministerio / Secretara a la que pertenece)

5) Cantos empleados trabajan en la Direccin?

6) Cales son las reas de trabajo con que cuenta la Direccin? Qu caractersticas tienen?

7) Cales son las prioridades del rea?

MDULO 2: RELEVAMIENTO DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

8) Durante su gestin, hubo cambios significativos (en las lneas de trabajo, tecnolgicos, en los procesos de
trabajo, polticos, etc.) que involucraron nuevos saberes no existentes en el rea? Se generaron dificultades, des-
ajustes? Cules fueron las consecuencias?

9) En el rea a su cargo, existen dificultades y/o problemas que incidan negativamente en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales? Cules son esos problemas (por ejemplo, problemas relacionados con la motivacin
en la realizacin de las tareas, la relacin con compaeros y/o superiores, el conocimiento sobre el funcionamien-
to de la organizacin, etc.)?

105
 10) Cules son las causas de esas dificultades o problemas? Qu soluciones se buscaron?

11) A cuntas personas afecta ese problema? Se trata de actores que pertenecen a un rea de trabajo especfica?
Cun relevante es esa rea para la gestin? (contrato de personal, capacitacin)

12) Hubo algn proyecto o actividad que no pudo o no puede llevar a cabo por no contar con personal califica-
do? Qu conocimientos requera? Qu hizo, qu solucin tom?

13) Considera que estos problemas pueden solucionarse y/o mejorarse a travs de la capacitacin? En qu reas
temticas? (Mostrar tarjeta)

(1) Leyes o normativas vigentes (10) Sistemas de calidad

(2) Gestin presupuestaria (11) Comunicacin escrita

(3) Control de gestin (12) Relaciones institucionales

(4) Planificacin estratgica (13) Herramientas informticas

(5) Diseo, formulacin y evaluacin de proyectos (14) Atencin al ciudadano

(6) Conformacin y gestin de equipos de trabajo (15) Idiomas

(7) Gestin por resultados (16) Compras y contrataciones

(8) Liderazgo / conduccin en las organizaciones (17) Procedimiento administrativo

(9) Negociacin y resolucin de conflictos (18) Otra. Cul?

14) Ha propuesto actividades de capacitacin para el rea a su cargo? Y un plan de capacitacin? Ha podido
llevarlo a cabo? Cmo fue la experiencia? Por qu no pudo (falta de apoyo de instancias superiores, resistencia
al cambio por parte de los trabajadores, etc.)?

15) Qu tipo de modalidad de cursos cree ms convenientes para su personal: presencial, por internet, mixto?
Qu tipo de curso presencial: talleres prcticos e instrumentales, cursos terico-prcticos, encuentros de inter-
cambio de experiencias, seminarios / conferencias que traten temas especficos?

16) Considera importante la implementacin de polticas formativas para cargos directivos? Particip o par-
ticipar de un curso? En qu temas (liderazgo, comunicacin en las organizaciones, gestin por resultados,
gestin del cambio)?

17) Se incorpor personal recientemente? Cree que sera importante la realizacin de alguna capacitacin para
ellos? En qu tema?

106
18) Conoce al IPAP y su oferta formativa? (Particip de cursos, el rea realiz alguna actividad conjunta con el
organismo, cundo, cmo fue la experiencia)

MDULO 3: CAMBIOS ORGANIZACIONALES PROYECTADOS

Para terminar...

19) Est prevista la puesta en marcha de nuevos servicios y proyectos que requieran formacin? Cundo? De
qu se trata?

20) Est proyectada alguna reestructuracin? En qu consistir?

21) Y la introduccin de cambios tecnolgicos? Cules?

22) Estn previstos nuevos procedimientos o mtodos de trabajo?

Solicitar documentacin sobre la organizacin (planificaciones, diagnsticos, informes de desarrollo, evalua-

cin y/o desempeo del rea o del empleado, etc.)

107
108
ENCUESTA PARA MANDOS MEDIOS

RELEVAMIENTO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Cuestionario para Jefes de Departamento

Desde el Instituto Provincial de la Administracin Pblica estamos realizando un relevamiento para conocer las
necesidades de capacitacin en las distintas reas.
Esta consulta se realiza entre los Jefes de Departamento a travs de un cuestionario que indaga acerca de la
capacitacin requerida por cada rea. La informacin obtenida nos permitir identificar temticas para capacitar
a los trabajadores y disear un plan de capacitacin con una oferta de cursos ajustada a las necesidades especficas
del Teatro.
Le solicitamos tenga a bien completar el mencionado cuestionario antes del........

Gracias por su colaboracin.

DATOS GENERALES

1. NOMBRE Y APELLIDO DEL RESPONSABLE A CARGO

2. NOMBRE DEL REA

3. DIRECCIN A LA QUE PERTENECE EL REA

4. E-MAIL

5. TELFONO

109
 IDENTIFICACIN DE NECESIDADES

6. Cuntas personas trabajan en el rea a su cargo?

Las preguntas 7 y 8 son claves para identificar las necesidades de formacin. Por favor, tmese el tiempo
necesario para reflexionar y completar stos tems.

7. Seale si alguno de los temas de formacin del siguiente listado mejorara el desempeo laboral en el rea a su
cargo. Indique, adems, el nivel de prioridad requerido y la cantidad estimada de personas que necesitarn
esa formacin.

PRIORIDAD N
MARQUE CON TEMAS (ALTA/MEDIA/ ASISTENTES
UNA X BAJA) PREVISTOS
LEYES O NORMATIVAS VIGENTES

GESTIN PRESUPUESTARIA

ESTADO Y SOCIEDAD

PLANIFICACIN ESTRATGICA

DISEO, FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

GESTIN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN

GESTIN POR RESULTADOS

FIRMA DIGITAL

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO

NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

GESTIN DE LA CALIDAD

COMUNICACIN INSTITUCIONAL

HERRAMIENTAS INFORMTICAS

REDACCIN DE INFORMES

TRABAJO EN EQUIPO

COMPRAS Y CONTRATACIONES

OTROS

110
8. Pensando en las actividades y procedimientos que se desarrollan en su rea: Puede identificar problemas o
aspectos susceptibles de ser solucionados y/o mejorados a travs de la capacitacin? En caso afirmativo, complete
el cuadro (puede usar hojas adicionales en caso de necesitarlo)

N DE
REA/SECTOR A ASISTENTES
PROBLEMA O CUESTIN PARA MEJORAR
CAPACITAR PREVISTOS

111
 9. Se incorpor personal en el ltimo ao que requiera formacin?

SI En qu temas?

NO

10. Est prevista la puesta en marcha de nuevos servicios y/o proyectos que requieran formacin?

SI Explique brevemente NO

11. Est prevista alguna reestructuracin que requiera formacin?

SI Explique brevemente NO

12. Est prevista la introduccin de cambios tecnolgicos que requieran formacin?

SI Explique brevemente NO

13. Estn previstos nuevos procedimientos o nuevos mtodos que requieran formacin?

SI Explique brevemente NO

14. Ud. est interesado en participar en actividades de capacitacin destinadas a funcionarios?

SI En qu temas?

NO

112
15. Segn su opinin, cmo considera que deberan ser las capacitaciones para incentivar an ms la
participacin de los trabajadores?

113
114
ENCUESTA A EMPLEADOS

RELEVAMIENTO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

ENCUESTA A TRABAJADORES DEL SECTOR PBLICO

En el IPAP estamos desarrollando un estudio abocado a detectar necesidades de capacitacin en los orga-
nismos pblicos de la provincia. Con su aporte, contaremos con informacin para mejorar y adecuar las
actividades a sus necesidades laborales. Los datos que suministre son annimos y confidenciales.

1- Sexo 2- Edad 3- Estudios cursados.

Seale el mximo nivel alcanzado
Masculino
Completo Incompleto
Femenino
Primario

Secundario

Terciario

Universitario

Posgrado

3.1) Si Ud. tiene estudios universitarios completos. Podra indicar el ttulo obtenido?

4) A que agrupamiento pertenece? (Marque slo una opcin)

Administracin y Profesional

Mantenimiento y servicios

Auxiliar artstico

Tcnico teatral

Artstico

5) Antigedad en la administracin pblica (en aos)

6) Cundo ha realizado la ltima capacitacin?

En los ltimos 2 aos

Hace ms de 2 aos

Nunca me he capacitado

115
 7- Ha realizado cursos de formacin en el IPAP? 7.1- Volvera a realizar un curso en el IPAP?

Si (Pase a pregunta 7.1) Si

(Pase a pregunta 8)
No (Pase a pregunta 7.2) No

7.2- Cul fue el motivo? (Marque solo una opcin)

No conoca el IPAP.

No recib informacin sobre la oferta formativa.

La calidad de los cursos no cumpla con mis expectativas.

No se ofrecan los cursos que necesitaba para mi desarrollo laboral.

Las autoridades no me permitieron realizar cursos en horario laboral.

No necesitaba capacitarme.

No poda asistir en los horarios propuestos.

Otro. Cal?

8- En este momento, para el trabajo que desempea, cree que su formacin es:

Muy adecuada Algo adecuada Ni adecuada, ni inadecuada Algo inadecuada Muy inadecuada

9- Existen dificultades y/o problemas para desarrollar su trabajo cotidiano?

Si (Pase a pregunta 9.1)

No (Pase a pregunta 10)

9.1- Las dificultades estn vinculadas a: (Marque hasta 3 opciones)

Los conocimientos para desarrollar una tarea especfica

Las condiciones materiales

La relacin con compaeros y/o superiores

La motivacin en la realizacin de las tareas

La organizacin de los procesos de trabajo

El uso de herramientas informticas

Las condiciones de seguridad y salud en el trabajo

116
 La comunicacin interna

El conocimiento sobre el funcionamiento de la organizacin

Otras. Cal?

10- En qu medida alguna de las tareas que realiza podra mejorarse con capacitacin?

Mucho

Bastante

Poco

Nada (Pase a pregunta 13)

10.1- Seale los temas de la capacitacin que Negociacin y resolucin de conflictos

contribuiran a mejorar su trabajo (Marque hasta 3
opciones) Gestin de la calidad

reas temticas Comunicacin escrita

Leyes o normativas vigentes Comunicacin institucional

Gestin presupuestaria Herramientas informticas

Estado y sociedad Redaccin de informes

Planificacin estratgica Trabajo en equipo

Diseo, formulacin y evaluacin de los Compras y contrataciones

proyectos
Otra
Gestin del cambio en la organizacin Cul?

Gestin por resultados Ninguna

Firma digital

Procedimiento administrativo

11- De los cursos sealados anteriormente, elija aquel que considere prioritario para mejorar su prctica
laboral

117
 12 - Qu modalidad le parece ms conveniente para 12.1- Si seal Presencial, indique el tipo (Seale una
realizar la formacin sola opcin)

Presencial (Pase a pregunta 12.1) Talleres prcticos e instrumentales

A distancia (e-learning) Cursos terico-prcticos

Mixto (presencial / e-learning) Encuentros de intercambio de experiencias

Seminarios / Conferencias que tratan temas

especficos

13- Sugerencias / comentarios relacionados con la capacitacin para su desarrollo laboral

Gracias por dedicarle tiempo a contestar esta encuesta.

118
EVALUACIN DEL CURSO

Usted participa de la evaluacin de las actividades de capacitacin desarrolladas por el IPAP; con su aporte,
contaremos con informacin para mejorar y adecuar las actividades a sus necesidades laborales. Los datos que
suministre son confidenciales.
Por favor, escriba con letra imprenta y clara. Trate de responder todas las preguntas. Marque con una cruz su/sus
opcin/es de respuesta.
Muchas gracias

1. NOMBRE DEL CURSO

..............................................................................................................................................................................................

DATOS DEL PARTICIPANTE

2. Sexo: Masculino Femenino

3. Edad

4. Antigedad en el Estado (en aos) 5. Antigedad en el cargo/ funcin actual (en aos)

6. Cmo se enter de esta actividad de capacitacin? (marcar una opcin):

Gacetilla de prensa Por compaeros de trabajo Va e-mail

Pgina Web del IPAP Por el referente de capacitacin de su organismo Diario

Cartelera en el organismo Otro

7. Le result fcil acceder a informacin previa sobre el curso?

SI NO

VALORACIN GLOBAL

8. En trminos generales, usted calificara a este curso como>

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

9. Al momento de interesarse por esta actividad de capacitacin, usted se inscribi al curso por:
(Marque las opciones que mejor se ajustaron a su experiencia)

a. Una propuesta de su jefe para ampliar o profundizar sus conocimientos sobre la temtica.

b. Era obligatorio asistir.

c. Una propuesta de colegas o compaeros de trabajo.

d. Una necesidad suya por conocer mejor las herramientas que utiliza en su trabajo.

119
 e. Le atrae el tema personalmente.

f. El valor del curso del IPAP para su curriculum vitae.

g. El prestigio del docente.

h. La posibilidad de relacionarse e interactuar con colegas y compaeros.

i. La capacitacin interrumpe las rutinas diarias y renueva sus energas

10. En relacin a la posibilidad de transformar su espacio de trabajo a partir de lo desarrollado en el curso, seale
su grado de acuerdo respecto a las siguientes afirmaciones:

Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En Totalmente

de acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo en desacuerdo

a. Sin dudas se podrn realizar mejoras tcnicas

en su lugar de trabajo.

b. Mejorar la comunicacin con sus

compaeros.

c. Mejorar la comunicacin con sus

jefes / autoridades.

d. Esperaba de la actividad algo ms para

poder transferirlo a su mbito de trabajo.

e. No cree poder aplicarlo porque en su lugar de

trabajo no estn dadas las condiciones.

f. No hay relacin entre lo desarrollado en el

curso y las prcticas laborales.

g. Las temticas desarrolladas le permitieron

valorar ms el trabajo en el Estado.

11. Le presentamos a continuacin afirmaciones relacionadas con el / los docente/s. (Seale su grado de acuerdo
en la escala de 1 a 10, donde el valor 1 significa que est nada de acuerdo y el valor 10 significa que est muy
de acuerdo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. El docente fue claro en la exposicin de los temas.

b. Logr sostener mi inters por los temas desarrollados

durante el curso.

c. Demostr conocer la realidad sobre la que se aplicaran

los contenidos.

d. Foment la participacin en clase.

e. Logr generar un buen vnculo con los participantes.

f. El material de lectura seleccionado, result un aporte para la

comprensin de la temtica.

120
EL DOCENTE
SI NO

12. Hizo referencia al material de lectura durante la actividad formativa?

13. Desarroll los temas propuestos en el marco del programa del curso?

14. Realiz alguna instancia de evaluacin de lo aprendido?

SI NO
15. Se realizaron actividades prcticas? Las consignas fueron claras?

SI (Pase a la pregunta 15.1) 15.1 Lo / la ayudaron a comprender mejor las temti-

cas desarrolladas?
NO (Pase a la pregunta 16)
Estaban contextualizadas en el sector pblico?

16. Le result difcil comprender alguno de los temas desarrollados durante la capacitacin?

SI Pase a la pregunta 16.1) Cul cree que podran ser los motivos? (Seale todas las opciones
que considere convenientes)
NO (Pase a la pregunta 17)
El docente no explic suficientemente algn tema.

16.1 Se requeran conocimientos previos para entender los temas.

Hubo poca relacin entre la teora y su prctica.

Las temticas no fueron contextualizadas al sector pblico.

Otro: ..............................................................................................
........................................................................................................

Qu tema/s le resultaron de menor claridad? ...................................

16.2 ....................................................................................................................
...................................................................................................................

17. Los aprendizajes logrados le aportaron: (Seale su grado de acuerdo en la escala de 1 a 10, donde el valor
1 significa que est nada de acuerdo y el valor 10 significa que est muy de acuerdo)
Valore los siguientes aspectos de esta actividad de capacitacin:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Informacin general y actualizada sobre la temtica/

problemtica en la administracin pblica provincial.

b. Elementos para comprender mejor su realidad laboral

y la de su organizacin

c. Conocimientos y herramientas para mejorar su

prctica laboral.

121
 ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL CURSO
Valore los siguientes aspectos de esta actividad de capacitacin
SI NO
18. El aula le result adecuada?

19. Se hizo referencia al IPAP en la

presentacin del curso?

20. Las personas que coordinaron el

curso lo atendieron:

Muy bien

Bien

Podra ser mejor

Mal

No hubo coordinacin

21. La atencin telefnica fue:

Muy buena

Buena

Podra ser mejor

Mala

No se comunic telefnicamente
con el IPAP

22. Cules fueron los temas / problemas desarrollados en la actividad que ms inters le despertaron?

23. Hubo temas que le parecieron irrelevantes durante el desarrollo del curso?

24. Qu otra temtica de capacitacin contribuira a mejorar su prctica laboral?

25. Sugerencias / observaciones sobre la actividad

122
CUESTIONARIO DE OPININ A DOCENTES

Nombre del curso:

Dias y horarios:

Docente :

Coordinador/a del IPAP:

Referente de capacitacin:

Con la intencin de mejorar nuestras acciones de capacitacin, al cierre de su curso, le pedimos que complete
esta encuesta.
En los cursos donde haya ms de un docente, cada uno deber completar el cuestionario.

Muchas gracias por su colaboracin.

1. EN RELACIN AL DISEO DE LA CAPACITACIN TOTALMENTE MEDIANAMENTE NO

- Finalmente, los objetivos planteados se relacionaron con los problemas

de la prctica laboral / organizacional de los participantes.

- Los temas seleccionados fueron acordes a los conocimientos y

experiencias previas del grupo. La carga horaria asignada a la actividad
result adecuada.

- Instrument algn ejercicio/ prctica para evaluar proceso y resultados

de los aprendizajes

2. DESDE EL PUNTO DE VISTA ORGANIZATIVO TOTALMENTE MEDIANAMENTE NO

- Fue adecuado el lugar donde se llev a cabo la Actividad.

- Se respetaron das y horarios programados.

- El coordinador administrativo del IPAP facilit su tarea docente

- El referente del organismo/municipio le brind lo necesario para el

desarrollo de la actividad.

3. CON RESPECTO A LOS PARTICIPANTES TOTALMENTE MEDIANAMENTE NO

- Mantuvieron una asistencia continua.

- Estuvieron motivados frente a esta propuesta.

- Participaron en forma activa generando un clima de intercambio.

- Tenan entre s un nivel de conocimientos previos similares.

123
 4.-Durante el desarrollo del curso, tuvo que realizar ajustes o cambios en el programa? Cules y por qu?

5.- Cules fueron las estrategias didcticas que le dieron mayor resultado en el curso?

6. Considera que para el diseo de su propuesta formativa y la produccin de materiales educativos requiere de
acompaamiento u orientacin pedaggica?

SI NO

Fundamente su respuesta

7. En caso de realizar una reedicin de esta actividad, seale en cul/es de los siguientes aspectos claves de la
formacin y capacitacin realizara ajustes o propuestas de mejora:

ASPECTOS CLAVES PROPUESTAS DE MEJORA

1. Difusin y/o inscripcin

2. Objetivos del curso

3. Perfil del Destinatario

4. Contenidos, su seleccin
y organizacin.

5. Material de lectura / Bibliografa seleccionada

6. Metodologa: actividades prcticas;

ejercicios, recursos didcticos, etc.

7. Instancias de evaluacin de los aprendizajes

8. Cuestiones organizativas (duracin, horario, sede).

9. Apoyo administrativo del IPAP

10. Otros:

Firma y aclaracin

124
LINKS A LOS CUADRO DE MANDO CON LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES

http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/resultados_por_programa_y_curso

http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/resultados_por_programa_y_organismo

OTRO VINCULO:

http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/evaluacion_2014

125
126
EVALUACIN DE PROCESO: EJEMPLO ENTREVISTA A PARTICIPANTES DIPLOMATURA

En la ltima clase del curso observado, realizar estas preguntas a 2 participantes que estn realizando
la Diplomatura.

OPININ DE LA DIPLOMATURA EN LA GESTIN PBLICA

1- Motivaciones y expectativas

Qu te motiv a realizar la diplomatura? / Qu expectativas tens?

Qu orientacin vas a elegir? / Por qu elegiste esta orientacin?

2- Aportes de la diplomatura

Pods mencionarme un contenido en particular que haya sido un aporte para tu trabajo en el estado?

3- Valoracin sobre el plan de estudios

Qu opinin tens respecto al plan de estudios? (equivalencias, orientaciones, especializaciones, seminarios).

4- Sugerencias

Podras brindarnos alguna sugerencia para mejorar la diplomatura?

127
 LISTADO DE ASPECTOS A OBSERVAR EN LAS VISITAS A CLASE

CLASE Y TAREA DOCENTE (obligatorio)

Inicio de la clase
El docente presenta programa de curso. Realiza relevamiento de ex-
pectativas . Sondea saberes previos respecto al tema a tratar.

Desarrollo de la clase
Claridad y orden de la exposicin. Manejo de contenidos (planteo
de aspectos relevantes, profundicacin de temas). Relacin con los
participantes.
Si hay ms de un docente, comunicacin entre ellos. Temas. Trabajos
prcticos. Modalidad de trabajo (individual/ grupal). Materiales y re-
cursos didcticos (Power Point, pizarrn, afiches, grabador, imgenes
/ fotografas, videos, artculos periodsticos, etc.) Empleo de bibliogra-
fa. Recomendacin de bibiografa, pelculas.

Cierre de la clase
Anticipa temas previstos para la prxima clase. Retoma lo visto en
clases anteriores

RELACIN DE LOS CONTENIDOS CON LA PRCTICA LABO-

RAL EN EL ESTADO (obligatorio)

Contextualizacin de los saberes por parte de los docentes: relacin

de los temas con experiencias/anlisis de casos de la Administracin
Pblica Provincial/Municipal, empleo de bibliografa referido a la
gestin pblica.

Intervenciones de los participantes (ejemplos, preguntas) que den

cuenta de la vinculacin de lo aprendido con situaciones reales de
trabajo en la Administracin Pblica Provincial.

PARTICIPANTES (obligatorio)

Organismos y/o reas de trabajo de los asistentes. Motivaciones y

grado de inters por la capacitacin (realizacin de trabajos prcticos,
aportes, preguntas). Comprensin de los temas. Planteo de cuestiones
administrativas (reclamos, sugerencias).

128
COORDINACIN ADMINISTRATIVA Y LOGSTICA (obligatorio)

Puntualidad en la apertura del aula. Registro de la asistencia. Disponi-

bilidad de recursos para la tarea docente (fibrones, rotafolios,
notebooks, etc.) Vnculo cordial con los participantes. Invita a partici-
par de prximos cursos. Adecuacin del espacio fsico a la clase (canti-
dad de participantes, tipo de actividad, iluminacin, ruido ambiente).

Primera clase: Presentacin de la coordinadora. Presentacin del

IPAP y sus programas ( o se proyecta video institucional). Consulta a
los participantes si recibieron los trpticos por mail. Invita a conocer el
Centro de Documentacin.

ENCUADRE INSTITUCIONAL (obligatorio)

Relacin del docente con el IPAP: presentacin institucional, uso de

los servicios del Centro de Documentacin (entrega de bibliografa al
CDOC)

OTRAS OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS (si corresponde)

DEVOLUCIN DEL OBSERVADOR AL DOCENTE/S AL FINAL DE

LA VISITA A CLASE (si corresponde)

129
130
EVALUACIN DE IMPACTO PARA PERSONAL JERRQUICO:
EJEMPLO IOMA

Evaluacin de impacto
Curso: Conformacin de equipos de trabajo 2013
Organismo: IOMA
Dependencia:

ENTREVISTA A DIRECTORES

Las preguntas de esta Gua refieren a los impactos de la capacitacin brindada por el IPAP en el organismo y
en los puestos de trabajo , los facilitadores y las resistencias organizacionales que influyen en la aplicacin
de los aprendizajes, sugerencias para la mejora de la formacin recibida, y expectativas en cuanto al equipo
de trabajo.

A- DATOS DEL ENTREVISTA/O

A.1) Nombre y apellido:

A.2) Edad:

A.3) Mximo nivel educativo alcazado:

A.4) Ttulo obtenido:

A.5) Antigedad en el organismo:

A.6) Antigedad en el estado :

A.7) Particip del curso?

SI A7.1) Qu temas, herramientas le resultaron ms tiles/aplicables para IOMA?

NO

A.8) Desde cundo es Director?

A.9) Se reuni o comunic con la docente? Cando: antes, durante, despus de finalizado el curso?

A.10) Cmo fue la metodologa de trabajo con la docente? Qu temas abordaron?

A.11) Considera que estas reuniones fueron un aporte para mejorar el trabajo en equipo? Puede brindarnos
algn ejemplo?

A.12) En su opinn qu importancia tienen esta/s reunin/es para mejorar el trabajo en equipo?

131
 B- IMPACTO EN EL ORGANISMO

B.1) Cuntenos cmo es la forma de trabajo del rea a su cargo?

B.1.1) En su organismo qu aspectos favorecen el trabajo en equipo?

B.1.2) Y cules lo dificultan?

CUESTIONARIO PARA PARTICIPANTES

El objetivo de este cuestionario es reuinir informacin sobre el impacto del curso Conformacin de equipos
de trabajo en su espacio laboral. Para responderlo se requiere que marque con un x la opcin de respuesta,
escriba un nmero, o un breve texto. Se mantendr en absoluta reserva y anonimato la informacin
proporcionada.

Agradecemos su colaboracin

1. Edad

2. Mximo nivel educativo alcanzado

Hasta primario completo

Pase a pregunta 4
Secundario incompleto

Secundario completo

Terciario incompleto
Pase a pregunta 3.1
Universitario incompleto

Universitario completo y ms

3.1. Especifique ttulo obtenido o estudios que cursa:

4. reas de trabajo:

5. Antigedad en el Estado (en aos):

6. Antes de realizar el curso, en su rea existan dificultades para trabajar cooperativamente? (Marque todas las
opciones que considere)

SI NO (pase a pregunta 7)

6.1 Cales? (Marque todas las opciones que considere)

Dificultades de comunicacin

Diferencias en el nivel de compromiso/responsabilidad con la tarea

Diferencias en los ingresos salariales

Dificultades en las relaciones interpensonales

132
 Dificultades en la planificacin de tareas

Dificultades en la distribucin de las tareas

Otra/s Cal/es?

7. Logr aplicar lo aprendido en su mbito laboral?

TOTALMENTE PARCIALMENTE NO PUEDO APLICAR

8. Qu pudo mejorar a nivel personal a partir de lo aprendido?

Su nivel de conocimiento sobre la temtica SI NO

Su motivacin para trabajar en equipo

Su comprensin de la cultura organizacional

Su manera de entender los conflictos

Su reconocimiento de la importancia de potenciar valores en el

trabajo cotidiano

Otro. Especificar

9. Qu puedo hacer en su organismo a partir de lo aprendido? Implement cambios en:

SI NO Puede aportar un ejemplo

Las formas de trabajo de su rea

La comunicacin con sus compaeros

La comunicacin con jefes/superiores

La manera de resolver los conflictos

Otro. Especificar

10. Qu otras actividades, aparte de este curso, ayudaron a la mejora del trabajo en equipo en su rea?

Si en la pregunta 6 contest que NO, pase a la pregunta 14.

11. Despus de haber realizado la capacitacin, considera que an persisten dificultades para trabajar
cooperativamente?

Muchas Algunas Pocas Ninguna (pase a pregunta 14)

12. Cules?

133
 13. Considera que esas dificultades pueden ser solucionadas con otra capacitacin?

S, totalmente S, parcialmente No podrn ser solucionadas

14. Sugerencias

134
EVALUACIN DE IMPACTO DEL CURSO CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO (2013) EN IOMA

VALORACIONES DE DOCENTE

1) Nos interesa conocer tu opinn en trminos generales acerca de la experiencia de capacitacin en IOMA.
Podras contarnos a modo de dignostico, cal es tu mirada respecto de la cultura organizacional?

2) Tuvistes obstculos en IOMA y/o en el IPAP para el desarrollo de la capacitacin en Conformacin de

equipos de trabajo durante el 2013?

3) Qu opinn te merece el hecho de que la Capacitacin sea una poltica institucional y que sea obligatorio
asistir a los cursos?

4) Respecto al impacto de la Capacitacin, cuando te consultamos por los cuestionarios a los trabajadores nos
sugeriste preguntar por pequeos cambios en el trabajo cotidiano y nos hablaste de mejoras en la comunica-
cin. Podras ampliarnos tu opinin acerca del impacto de la capacitacin o brindarnos ejemplos concretos.

En las Capacitaciones para personal jerrquico y

En las Capacitaciones para trabajadores

5) Teniendo en cuenta que la cultura organizacional tiene un peso decisivo en la posibilidad de aplicar lo
aprendido en el trabajo, pods mencionarnos qu caractersticas de IOMA favorecen el traspaso de lo aprendi-
do y cules lo dificultan?

6) Qu otras actividades, aparte del curso, ayudaran a la mejora del trabajo en equipo en IOMA?

7) En el ao 2013 en IOMA se desarrollaron jornadas de Conformacin de equipos de trabajo, a excepcin del

Jardn Maternal donde se brind un curso compuesto por 3 clases. Qu consideraciones te merece?

8) La Direccin de Capacitacin de IOMA se propuso fortalecer en la temtica Conformacin de equipos de

trabajo a la totalidad de agentes de la sede central. Todas las reas necesitan de esta capacitacin?

9) Hiciste algn cambio en el diseo del curso, o tens previsto realizarlo? (la planificacin de los cursos, el
perfil de los destinatarios, los tiempos, los contenidos, las actividades prcticas, la bibliografa)

En las capacitaciones para el personal jerrquico y

En las capacitaciones para trabajadores.

135
136