RESUMEN METAMANAGEMENT

INTRODUCCION, CAP 1 Y 2
Comentamos la introduccion y los capitulos 1 y 2 de los que rescato algunos
comentarios:
- LIDERAZGO: Ventaja diferencial de Liderazgo que proponen Metamanagement,
la Empresa Consciente y el progrma CBC, abordar el "saber hacer", que es lo que
genera el poder. Aplicando las 3 Ds, definir, demostrar y demandar el estandar
- APRENDIZAJE: Siendo la Insatisfaccion y el deseo los generadores de energia
para llegar a donde queremos, la conviccion del logro es fundamental.
- Necesitamos seguir abordando la "Paradoja del aprendizaje" sobre aprender a
partir de la declaracion de ignorancia, sin amenazar nuestra estima ni imagen
publica, en un mundo donde se premian las respuestas y se "castiga" la
ignorancia, especialmente en niveles no ejecutivos. Al respecto se recomendo la
lectura de estas noticias
http://www.lanacion.com.ar/1901224-un-cv-de-fracasos-revoluciona-la-manera-de-presentarse-a-una-
entrevista
https://www.youtube.com/watch?v=t-W56GU1Eyo
- DE VICTIMA A PROTAGONISTA: Existen 3 niveles de Responsabilidad: Reactiva
(corrige) Pro activa (previene) y la tercera poco nombrada,
Responsabilidad Creativa, que emplea la vision y el ingenio para hacer que pasen
cosas buenas, busca disolver mas que resolver problemas. Acordamos buscar
maneras de poner esta herramienta en aplicacion en nuestras sesiones, para
comentar en la proxima sesion.
- MOTIVACION: nadie puede hacer que otro haga lo que no quiere hacer, solo
podemos alientar su eleccion. La motivacion intrinseca es la unica que genera
altos resultados y surge de la atencion de las 5 necesidades: supervivencia y
sentido, amor y pertenencia, poder y control, libertad y autodeterminacion,
recreacion y alegria
- COMPORTAMIENTO: el comportamiento la forma de satisfacer nuestras
necesidades, este se manifiesta en 6 dimensiones en paralelo: Fisiologico (tripa),
Fisico (cuerpo), Emocional (corazon), Cognitivo (mente), Volitivo (voluntad),
Existencial (identidad)
- CONTROL Y ELECCION: algunos de los componentes del comportamiento
(acciones y pensamientos) son controlables en forma directa y otros solo en forma
indirecta (fisiologia, emociones, sentimientos morales). Al aceptar que las 6
dimensiones del comportamiento se manifiestan en forma simultanea, tomamos
consciencia que tenemos un alto grado de control sobre como nos sentimos, lo
que implica que, eligiendo nuestros pensamientos generamos la emocionalidad
que propicia la accion deseada.

APRENDIZAJE: proceso de transformacin de acciones inefectivas en acciones

efectivas.
Necesidad de identificar un AREA DE INCOMPETENCIA con la consecuente
BRECHA entre lo que quiero lograr y lo que puedo con las herramientas que
cuento; siendo esa brecha una OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE.
Frente a una situacin INSATISFACTORIA que genera emociones negativas
(ansiedad, temor, incomodidad) tenemos una OPORTUNIDAD DE APRENDER y
transformar esas emociones en POSITIVAS (paz, confianza, seguridad, alegra).

Vimos la parbola del CAMINO DEL HEROE de Campbell. Las dos batallas del
hombre: interna (consigo mismo, contra la pereza, la tentacin de ponerse en rol
de vctima, la "irresponsabilidad") y vencida aquella la EXTERNA (como responder
adecuadamente al DESAFIO). El camino que significa poder incorporar las
"energas oscuras" como condicin necesaria para el pasaje y la trascendencia de
esa situacin, ganando el "derecho de ascender al trono". El estado final del
camino, es decir lo que Campbell define en el Punto 5 como Hombre
Evolucionado, que integr sus zonas oscuras y se volvi ms compasivo, inclusivo
y robusto que el anterior; pero que al mismo tiempo vuelve al Punto 1 por la
referida "circularidad" del proceso en todos los rdenes de la vida.
Este camino es aplicable a las ORGANIZACIONES describiendo adecuadamente
el crecimiento de los equipos en los procesos de superacin de los desafos.
"PARA ALCANZAR EL CIELO ES NECESARIO DESCENDER AL INFIERNO".
("Un defecto es un tesoro").

CAMINO DE APRENDIZAJE: analizamos los puntos centrales del mismo:

1.a. Tener siempre una VISION.
1.b. Tener conciencia de la BRECHA (entre la realidad actual y la referida visin
<all donde queremos ir>.
1.c. Asumir la INCOMPETENCIA.
1.d Asumir el COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE: reconocerse principiante,
buscar ayuda, destinar tiempo y recursos al proceso.

El proceso se basa en la TENSION entre la situacin en la que quiero estar

(VISION) y la situacin en la que me encuentro (REALIDAD ACTUAL). La energa
de esa tensin es el MOTOR PARA INTENTAR CAMBIAR LA REALIDAD en la
direccin indicada por la visin.

Aqu tambin es medular la asuncin del rol de VICTIMA o PROTAGONISTA.

Describimos el cuadro de coordenadas de "APRENDIZ a VILLANO", aludiendo a
los grados de consciencia y de competencia (de INCONSCIENTE-
INCOMPETENTE a CONSCIENTE-COMPETENTE: NO SABE QUE NO SABE a
EXPERTO-MAESTRO .

Nos detuvimos en la mencin de los ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE (con el

MIEDO como item destacado; vergenza, orgullo, pereza, aburrimiento).

PROBLEMAS-EXPLICACIONES-SOLUCIONES:
Los PROBLEMAS NO existen como tales, como una "cosa material" sino que son
interpretaciones del observador que considera que las circunstancias que enfrenta
no son las apropiadas para sus intereses. Es ah cuando la persona "TIENE UN
PROBLEMA". Juegan un rol fundamental en este tema los MODELOS
MENTALES.
Con esta interpretacin un PROBLEMA en realidad evidencia una BRECHA entre
lo que QUIERO y lo que EXPERIMENTO. Esto importa asumir que el problema
NO ES EXTERNO a la PERSONA PARA LA CUAL LO CONSTITUYE.

As, hablar de PROBLEMA importa REFERIRSE A UNA EVALUACION DE

CAPACIDAD en relacin a determinadas circunstancias y ciertos objetivos. Ergo,
HAY UN PROBLEMA CUANDO EL DESAFIO PLANTEADO POR UNA
SITUACION SUPERA LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA PERSONA QUE
PRETENDE ALCANZAR UN CIERTO OBJETIVO.

PROBLEMA DIFICIL: implica NO SABER como OBTENER EL RESULTADO

DESEADO. Frente a ello, asumiendo el rol de PROTAGONISTA iniciar el camino
de aprendizaje reconociendo mi incompetencia en ese punto, buscando ayuda,
destinando recursos, etc. El OBJETIVO ser RESOLVER el problema, esto es:
hacerme responsable de actuar intentando adecuar la realidad de la situacin a
aquella que deseo.

EXPLICACIONES: al igual que los problemas son tambin INTERPRETACIONES.

Una BUENA explicacin es aquella que SATISFACE los intereses del observador.
Vimos el concepto de EFECTIVIDAD como principal criterio de seleccin de
explicaciones. As las explicaciones ms efectivas son las ms EFICACES y
EFICIENTES.

Para RESOLVER el problema siempre resulta conveniente elegir LA/S

EXPLICACION/ES MAS EFECTIVA/S. Para elegir una explicacin hay que
preguntarse "PARA QUE QUEREMOS EXPLICAR".

Explicaciones TRANQUILIZANTES (slo apuntan a calmar la frustracin) y

Explicaciones GENERATIVAS (ayudan a responder de acuerdo a los intereses
invitando a tomar accin) no son ms que otra expresin de la DUALIDAD
VICTIMA/PROTAGONISTA.

En idntico sentido el OPTIMISMO (orientado a la accin, propio del

protagonismo: los problemas son OPORTUNIDADES) y el PESIMISMO.

SOLUCIONES: para encontrar las mismas es necesario tener MENTALIDAD

ADECUADA y una actitud de HUMILDAD que importe reconocer la ausencia de
capacidad para la resolucin y la consecuente bsqueda de las herramientas
necesarias para tal fin.
El primer paso del proceso de resolucin es la DEFINICION DEL PROPOSITO.
Una vez establecido el mismo, intentar EXPANDIRLO en un mayor espacio de
soluciones.

Vimos distintos aspectos del proceso de resolucin: UNICIDAD, PROPOSITO

TRASCENDENTE, SOLUCION VISIONARIA, COMPRENSION SISTEMICA.
INFORMACION LIMITADA, PERSONAS INTERESADAS, MEJORAMIENTO
CONTINUO.
Destacamos la importancia de dar lugar a la MULTIPLICIDAD de interpretaciones
como condicin necesaria para la CREATIVIDAD en el proceso resolutivo.

MODELOS MENTALES
Todos y cada uno de nosotros CONSTRUIMOS INTERNAMENTE nuestra
INTERPRETACION DE LA REALIDAD (que NO ES LA REALIDAD MISMA).

Captamos una situacin como un CONTEXTO, como un todo, interpretando las

partes en relacin al mismo. Ese CONTEXTO MENTAL (historias, emociones,
sensaciones, sentidos, inferencias) nos conduce a realizar DETERMINADAS
INTERPRETACIONES.de una "realidad". ESO ES EL MODELO MENTAL: un
cmulo de historias personales, enseanzas recibidas, supuestos, creencias,
generalizaciones, inferencias, etc) que hace que INTERPRETEMOS LAS
SITUACIONES DE UN DETERMINADO MODO. Cuando esas interpretaciones
son DISIMILES entre las personas surgen LOS CONFLICTOS (mi visin de la
"realidad" es diferente de la de los dems. Ello entronca con otro de los pilares del
modelo del CBC y es el referido a la HUMILDAD ONTOLOGICA: APRENDIZ en
lugar de CONTROLADOR UNILATERAL).

Los MODELOS MENTALES operan SUBCONSCIENTEMENTE en nuestra vida y

determinan como OPERAMOS EN LA REALIDAD CON EFECTIVIDAD.
El PROBLEMA de los mismos radica justamente ah: perdemos de vista que la
realidad es COMO LA VEMOS DE ACUERDO A NUESTRO MODELO MENTAL,
en tanto el mismo opera automticamente y en forma "invisible".

De otro lado, la existencia de los mismos es IMPRESCINDIBLE para la vida

humana, por cuanto determinan siempre las ELECCIONES de las personas. En
cada situacin de nuestra vida, el operar bajo nuestro MODELO MENTAL,
ELEGIMOS u OPTAMOS (si los mismo no existieran, todo sera igual y "nos dara
lo mismo").

CAPTULO 8 - Check-in

comenzamos una reunin los presentes no tienen idea de por qu estn

all, Al
final de la reunin, NADIE PREGUNTA, asumimos que todos
comprendieron los temas y se comprometieron con las decisiones.
Despus, no se cumple lo que acordamos. Es un desastre. Y nos
sorprendemos.

las decisiones rara vez son implementadas. Misteriosamente aparecen

problemas que impiden a los departamentos ajustarse a las nuevas
normas acordadas. Si uno pudiera ver qu est pasando por la mente de
los participantes al inicio de la reunin descubrira que muchos estn en
otro tema, estos pensamientos permanecen ocultos detrs de los temas
formales y atienden mecnicamente los puntos de la agenda.
Muchos no saben por qu la reunin es relevante, ni cul es su
propsito, otros no pueden concentrarse. As, es imposible dialogar
francamente y resolver los problemas. Al terminar no se tiene en claro
quin se comprometi a hacer qu cosa y para cundo, o si el grupo
lleg a algn acuerdo, incluso pueden quedar conflictos latentes o
emociones que no tuvieron posibilidad de expresin. todos SIGUEN en
sus temas.

1. Qu circunstancias hacen relevante (para m y para el equipo) este

encuentro?.
2. Qu resultado(s) quiero obtener al final de la reunin? Por qu son
estos resultados importantes para m (para nosotros)? Este es el vuelo
215 de Aerolneas Argentinas con destino a la ciudad de Madrid, para
darle la oportunidad de bajarse a algn distrado, el encargado de una
reunin no debera despegar sin acordar con todos los participantes
cul es el destino de la misma.

3. Tengo otra informacin significativa (profesional o personal) para

compartir? refiere a los factores que podran influir en el estado de
nimo de los participantes. si uno sabe que Ana ha pasado la noche en
vela cuidando a su hijo, interpretar sus bostezos de manera muy
distinta que si supone que durmi bien. (Ana est cansada, no aburrida)
mejor podrn interpretarse las acciones de los otros. es conveninete
establecer un tiempo antes de empezar.

Al finalizar puede abrirse un corto dilogo no estructurado durante el

cual los participantes tengan la oportunidad de reflexionar sobre los
comentarios de los otros. Este es el momento de buscar acuerdos sobre
las interpretaciones de todos los participantes de la reunin

Beneficios
El check-in es un acto de anclaje
agrega profundidad contextual a la reunin.
permite a las personas exteriorizar sentimientos significativos.
impulsa la escucha activa y la autorreflexin
permite hacer explcitas sus intenciones y preocupaciones sobre la
reunin
permite coordinar los objetivos y expectativas de los participantes.
permite que afloren enfoques distintos de los de "la historia oficial"
ayuda a vencer la timidez
genera un clima de respeto mutuo y reflexin pausada

Riesgos del check-in

1. el check-in puede hacerse muy extenso, se pierde demasiado tiempo;
2. el check-in puede resultar extremadamente personal e inapropiado;
3. abrir temas extemporneos, puede inducir a desviarse de la agenda;
de ser motivo que afecte el objetivo, se puede modificar la agenda
4. el check-in es extrao, puede poner a la gente incmoda desde el
comienzo.

Extensiones del check-in

Es posible usar el mtodo del check-in para tomarle el pulso al grupo
durante la reunin. Por ejemplo, en medio de una discusin acalorada el
facilitador (o cualquier miembro) del grupo puede proponer hacer una
ronda donde cada persona pueda expresar su perspectiva sin
interrupciones ni discusiones, suele apaciguar los nimos introduciendo
una pausa reflexiva en en el ajetreo de la discusin.
Tambin se puede usar el check-in para establecer las posiciones
antagnicas de distintas facciones.
Se puede aprovechar el check-in para recolectar informacin sobre un
tema a tratar.

Check-out
El check-out es una forma de invitar a que los comentarios posteriores,
se realicen dentro de la reunin, para que todos los participantes puedan
hacerse cargo de ellas. Se pueden identificar malos entendidos y aclarar
compromisos de accin

1. Qu tareas me he comprometido a hacer (y para cundo)?

2. Ha quedado sin tratar algn tema importante para m?
3. Cul es mi reflexin final sobre la reunin (en cuanto a la tarea, a la
relacin entre las personas y a mi estado de nimo)?

CAPTULO 9 - Conversaciones pblicas y privadas

Comparar la columna derecha (transcripcin literal) con la columna

izquierda (dilogo interno) ayuda a entender cmo uno se comunica y
qu elige mantener en silencio, asi como sus consecuencias

Los pasos son sencillos.

1.- La oportunidad de aprendizaje, la mejor materia prima es la que
proviene de interacciones problemticas recurrentes
2.- El marco contextual, Qu acontecimientos lo llevaron (o llevaran) a
tener esa
conversacin? Cul fue el contexto donde tuvo lugar? Quines
participaron en ella? Qu pensamientos y emociones senta usted al
inicio y cules intua que tenan los otros participantes? Cul fue el
problema que la origin? Qu objetivo deseaba usted conseguir? Por
qu era importante ese objetivo para usted?
3.- La conversacin pblica, Escriba slo las manifestaciones explcitas,
evitando interpretaciones o agregados
4.- La conversacin privada, pensamientos y sentimientos propios que
no expres (no se preocupe en este momento por registrar las
inferencias que usted haga sobre los pensamientos y sentimientos
privados de su interlocutor).
5.- Resultados y reflexiones,qu sali mal? por qu considera que sali
mal? cules fueron los efectos de la conversacin sobre el problema
tratado? cules fueron los efectos de la conversacin sobre el vnculo
con el interlocutor? cules fueron los efectos de la conversacin sobre
usted? (cmo se sinti despus?).
6.- Autoindagacin y rediseo, por qu no expres (o cree que no lo
hara) el contenido de su columna izquierda? qu cree que hubiera
pasado de haber dicho literalmente lo que pensaba - con respecto al
problema tratado (- en su vnculo con el interlocutor - con usted mismo)?
qu consecuencias tuvo no haber Expresado toda su verdad (sobre el
problema tratado - sobre su vnculo con el interlocutor - sobre usted
mismo)? qu supone que contiene la columna izquierda de la otra
persona? por qu supone que el otro eligi no decir el contenido de su
columna izquierda? qu hara de manera diferente si tuviera
nuevamente esa
conversacin? qu podra hacer ahora para reducir los efectos
perniciosos de la
conversacin? por qu no hizo eso mismo durante la conversacin
original (o no
se le ocurri antes en la imaginada)?

Tmese el tiempo necesario para investigar cada pregunta; hacerlo

puede aportarle un mayor entendimiento de su modelo mental, de su
proceso conversacional y del problema en cuestin.

Si uno echa una mirada a su columna izquierda, probablemente

encontrar interpretaciones, opiniones, juicios negativos, inferencias,
prejuicios y suposiciones sobre el carcter o la motivacin de otros. En
su columna izquierda tambin podr encontrar emociones como miedo,
enfado, tristeza, vergenza, culpa, resignacin, resentimiento,
alienacin, estrs, hasto o ansiedad. A veces las personas tambin se
guardan sentimientos de ternura, compasin, pena, simpata y amor que
podran gatillar temor, vulnerabilidad o incomodidad.

Decidiendo qu hacer con su columna izquierda

Uno puede decidir librarse de esas ideas y pensamientos,
Lamentablemente, esa
estrategia no es viable; al menos en el corto plazo. Las palabras,
sentimientos e imgenes que aparecen en su columna izquierda no
pueden ser desplazadas, eliminadas o rehuidas. Uno no puede elegir lo
que va a pensar o sentir, de la misma forma en que no puede elegir si
tener o no un dolor de cabeza o un ataque de tos. La columna izquierda
no es una eleccin, ocurre con independencia de la
voluntad de la persona. Cuanto ms trata uno de alejar sus
pensamientos y sentimientos, tanto ms ellos se aferran; cuanto ms
trata de ignorarlos, tanto ms demandan atencin. El poder de decisin
que s tenemos (en el corto plazo) es el de elegir qu hacer con nuestros
pensamientos: si expresarlos u ocultarlos.

Como basura txica, los pensamientos crudos suelen contaminar el

espacio conversacional, y generar conflicto, agresin, abroquelamiento,
falta de cooperacin, recelos y malestar en todos los participantes.
Vomitar la columna izquierda puede hacer que uno se sienta mejor,
incluso le puede permitir creerse honesto. (sincericidio). Pero
tragarse los pensamientos y sentimientos tampoco produce resultados
del todo felices, ni soluciones. A veces estos conflictos ocultos se
vuelcan en el lugar equivocado y la descarga ocurre sobre algn
inocente.

Ciertamente es posible mantener secretos los detalles de la columna

izquierda, pero su esencia se trasluce. A veces los sentimientos y
pensamientos ms profundos (ocultos) resultan evidentes para el
interlocutor mientras que permanecen en el punto ciego de la propia
conciencia. Pero hay otra opcin: procesarlos, destilando la columna
izquierda hasta encontrar su esencia de pureza y efectividad. El objetivo
de procesar la columna izquierda es crear nuevas formas de pensar, de
ser y de interactuar que resulten ms efectivas.

Tres niveles de expresin Cada una de estas capas corresponde a

cierta porcin de nuestra autoimagen.
Capa cosmtica: columna derecha (Quin quiero que los dems crean que soy)
Capa reactiva: (Quin creo que soy) genera vergenza y miedo de ser
descubierto
es mucho ms brillante an
Corazn: verdad profunda (Quin soy en realidad)
que quien uno pretende ser en su fachada.

CAPTULO 12 - La escalera de inferencias

Las inferencias ahorran tiempo y energa. tambin pueden ser

peligrosas. inferimos incorrectamente. Peor an: uno puede no darse
cuenta de que est infiriendo en vez de observando hechos. El proceso
es tan automtico e inconsciente, lo hacemos convencidos que es la
nica manera razonable de interpretar el mensaje.
La escalera de inferencias es un modelo que ilustra cmo ascendemos
mentalmente desde las observaciones hasta la toma de decisiones, en
medio de suposiciones, conjeturas, atribuciones, interpretaciones,
opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una
conclusin. Es imposible vivir sin inferencias/interpretaciones. Busca
proveer un esquema conceptual que aumente la efectividad de las
personas. Ya que influyen en la toma de decisiones determinando
aumento o disminucin de nuestra capacidad para lograr
objetivos/resultados

Los peldaos (4)

Primero estn los datos objetivos de la realidad, las observaciones o
hechos inmediatamente verificables para cualquier observador. Les
cuento..(foto)
Todo comienza por los hechos, la realidad se nutre de hechos (externos)
que no vemos de forma aislada, a estas observaciones les conferimos
sentido, generando interpretaciones, segundo nivel, partir de lo que
observa, supone e infiere; se esboza una explicacin sobre lo que est
ocurriendo, sus causas y sus posibles consecuencias. tercer nivel estn
los juicios, las opiniones que tenemos sobre lo que pasa, o interpretamos
que pasa. Estas opiniones surgen de la comparacin de nuestra
interpretacin con valores que barbaridad, Ya no se puede vivir
tranquilo, el gobierno no hace nada, que barbaridad, ser pobre no
significa necesariamente ser delincuente etc (tambin positivos, me
siento orgulloso, que suerte tengo, etc) En el cuarto nivel estn las
conclusiones y las decisiones acerca de cmo actuar, en funcin a
inferencias y juicios
Guas: modelos mentales

El escaln cero
Est apoyada filtros cognitivos (Lenguaje, Biologia, historia) indagacin
no siempre se da en la escalera, se da aqu. Segn estos filtros hacemos
saltos de inferencia, la limitada versin de la realidad que percibe.
Agregaremos aqu una quinta restriccin: la capacidad limitada para
prestar atencin, seleccin preconsciente. Reducimos constantemente la
amplitud de la realidad a una (realidad) cognoscible y operable, hay una
escena mucho ms grande que slo ha sido capturada parcialmente. no
tenemos amplitud de banda FIESTA (Economa de procesamiento/del
habito)
Esta es la razn por la cual nunca podemos tener todos los datos de una
situacin. Siempre hay posibilidad de completar la informacin
disponible investigando qu experimenta otro. Llega desaliado a la
reunion
Humberto Maturana, Todo lo que es dicho, es dicho por alguien.
Cmo los modelos mentales afectan a la escalera de inferencias
(guas)
factor determinante xq nuestros supuestos organizan cada experiencia,
orientan
las interpretaciones, las opiniones y las conclusiones.
Cada persona forma sus opiniones comparando sus interpretaciones con
sus estndares, con la misma interpretacin, Las conclusiones, que
guan finalmente la toma de decisiones, tambin dependen del modelo
mental. Distintos modelos mentales generarn distintas opiniones,
distintas conclusiones y recomendaciones para la accin. Ejemplo de
ventas (publi o dsctos), crianza de hijos, hasta ekegir presidente

Distintas personas, distintas escaleras

es posible que cada interlocutor suba por su escalera de inferencias,
llegando a conclusiones y decisiones totalmente diferentes de las de los
dems, aunque todos se enfrentan a la misma realidad, pero cada uno
selecciona preconscientemente a qu prestar atencin y a qu no, cmo
interpretar los datos, qu parmetros utilizar para formarse opiniones,
qu estrategias de accin considerar y qu objetivos perseguir y quizs
proponiendo acciones que les parecern irracionales a los dems. Peor:
cada uno cree que su perspectiva es la nica razonable y que la del otro
es incorrecta, listos para empezar un enfrentamiento.
Haramos bien en descender a un nivel ms bajo de la escalera, pero
desde la TRANSPARENCIA todos estamos profundamente comprometidos
a conservar y defender nuestros modelos mentales

Algunas estrategias para mejorar la efectividad en las conversaciones

Conflictivas
Reconocer que las observaciones, interpretaciones, opiniones,
conclusiones y recomendaciones estn condicionadas por su
modelo mental. Ninguna ms o menos vlidas
Indagar, hacer preguntas que inviten a bajar la escalera de
inferencias. Intentar seguir el proceso mental del otro
Revelar los datos, razonamientos y objetivos propios.
Verificar las inferencias sobre los modelos mentales de los dems.
Pedir ejemplos o ilustraciones. Hacer concretas las abstracciones

Descendiendo por la escalera de inferencias

Al exponer, uno baja su escalera de inferencias explicando a sus
interlocutores su evidencia, criterios, razonamientos, conclusiones y
sugerencias. Al indagar, uno invita al otro a hacer lo mismo. Este
descenso inferencial permite encontrar un terreno comn desde el cual
construir una interpretacin compartida.
Sera ideal que todos conocieran la metodologa, pero es
suficiente con que
uno slo maneje las herramientas para elevar el nivel de la
interaccin.

CAPTULO 17
Comunicacin multidimensional
Cuanto ms alto es el rango, ms interpersonal y humana es la tarea.
Gran parte de los conflictos laborales (y personales), surgen de los
diferentes valores y expectativas que tienen distintas personas, cuando
los dems no se comportan de acuerdo los estndares que uno sostiene,
uno se siente decepcionado y enfadado; estas son una forma alternativa
utilizar el reclamo efectivo, que llamamos comunicacin
multidimensional.

La diferencia entre el reclamo y la comunicacin multidimensional es

que
en el segundo caso no hay compromiso explcito o acuerdo previo. La
mayora de nuestras expectativas de comportamiento son tcitas,

Los quiebres suelen afectar 3 niveles que tienen su propia dinmica

correctiva : la Tarea negociacin (eficiencia), el vnculo o relacin de
socios (confianza) y el nivel emocional de las partes (paz e integridad)
que pueden ser atendidos, en forma efectiva y respetuosa, desde la
comunicacin multidimensional, que busca reparar el pasado y preparar
el futuro. Dado que estos objetivos son condicionales requieren del
acuerdo de ambas partes. Pero siempre hay un objetivo que es
incondicional: actuar con integridad conforme a los valores.

Este proceso requiere comunicacin en primera persona en singular (yo)

para exponer su posicin, opiniones, emociones y deseos, NO DE LO
QUE DEBERIA SER (tu). Pasos del proceso:
0. a) Preparacin individual. Centrar, que como cuando, para
que, xq; propsito y compromiso integridad (tesoro)
b) Definicin de contexto. Momento y lugar, asunto de inters y
verificar
1. Cuando veo (escucho, percibo, me entero de, etc.) que
[observaciones]... hechos comprobables, asumir
responsabilidad por la eleccion de los datos (escaera)
2. ... me siento [emociones]... evitar inferencias que
parezcan emociones, me siento traicionado (opinin), siento que
no te importan mis ideas (inferencia), siento que esta mal lo que
hiciste (juicio), te siento frio y distante (acusacin), siento que
 estas equivocado (evaluacin), siento que deberamos hacer lo
que propongo (imposicin).
3. ... porque pienso (creo, interpreto, infiero, etc.) que
[opiniones]... exponer respetuoso, aduendonos de mis
opiniones
4. Qu piensas t? indagar con curiosidad de aprendiz (amar
la verdad por encima de mi imagen)
5. Silencio, resumen y verificacin.
6. Lo que (yo) quisiera es que [deseos]... su una visin de
futuro posible, puede ser abstracto y general
7. Lo que te pido (sugiero, ruego, invito, etc.) es que
[pedidos]...
8. Qu te parece? cules son sus deseos y sugerencias para
la accin; el compromiso sincero slo puede venir de la propia
voluntad
9. Silencio, resumen y verificacin.
10. Negociacin y compromisos para la accin futura.
(resolucin conflictos)
11. Aprendizaje y diseo de procedimientos.

PREPARACION Qu ha ocurrido en la conversacin que le ha molestado

tanto? Por qu se sinti como se sinti? Cmo se siente ahora?
Cules son sus interpretaciones sobre el comportamiento de su
contraparte? Qu hubiera Querido que pasara? Qu quiere ahora?
Qu pedido tiene para hacer?

PLANTEAMIENTO: Quisiera comentarte porque la conversacin me

alter mucho, contarte el motivo de reaccin y Despus quisiera
escuchar lo mismo de ti. Te parece bien?

La comunicacin multidimensional tambin es una estupenda manera de

manifestar aprecio o elogiar a otro expresando el proceso mental y
evaluaciones que me llevan al reconocimiento, sealando
especficamente el atributo o comportamiento resaltado. De esa manera
le hacemos saber que su comportamiento tuvo impacto positivo en
nosotros, que nos dio algo que nos resulta valioso, ya sea material,
emocional, intelectual o espiritual. (hambre de
Significancia)

Hay dos tipos de reconocimiento: apreciacin y admiracin. La

apreciacin nace del agradecimiento por algo que recibimos del otro; la
admiracin nace del descubrimiento de la virtud del otro. Al expresar
admiracin manifestamos sentirnos inspirados, expandidos o instruidos,
tomamos como ejemplo que
crecer y alcanzar un nivel ms elevado de conciencia.
La falta de reconocimiento hace que la gente pierda perspectiva, olvide
la conexin entre su actividad y el propsito que la alienta, se sienta
aislada y vacia. Incluso podramos tomar la apreciacin como una
inversin energtica o
mantenimiento preventivo del corazn que rinde beneficios a nivel de
efectividad en la tarea, calidad en las relaciones y satisfaccin en las
personas (retorno inversin) Los reconocimiento comunes no ser
potenciadores solo satisfactorios)
Caracteristicas deficitarias
1. Expresin indirecta. En 3 persona se recibe como de rebote
diluyendo el efecto
2. Impersonalidad formulaica. Expresada en 3 como carta sin
firma
3. Generalizacin abstracta. Especfica sobre el sentimiento
propio y el impacto positivo de determinadas acciones
4. Caracterizacin reificante. (cosificar) el lenguaje atributivo
etiquetacin- tiene la presuntuosidad de definir cmo es el otro,
tambin opera como un cors psicolgico, una faja que forma (y
deforma) su personalidad. Comentar nuestra experiencia (me hizo
reir) que me sucedi por su participacin (evita el: NO, no )
resultan mas frescas, autenticas y sinceras

Critica deconstructiva
Somos adictos a expresar nuestras opiniones cruda e
intempestivamente.

Puede resultar tanto o ms peligroso como el destructivo. Existe una

tercera opcin que no est en el men del sentido comn. Es posible
comunicar informacin caliente o conflictiva ms efectivamente; con
mayor capacidad de cumplir la tarea, mejorar las relaciones e
incrementar la calidad de vida de las personas, desde el Aprendizaje
Mutuo, a lo que llamana crtica desconstructiva.
Para el crtico tradicional, la sesin de feedback es un depsito de
conocimiento o un descarga informtica de ideas correctas que
intenta destruir al otro para reconstruirlo a mi imagen y semejanza,. La
crtica desconstructiva es humilde y tentativa; reconoce al observador
que podra estar equivocado en su apreciacin, no siempre existe LA
forma ptima de resolver.

Humildad no significa auto-descuento o auto-desprecio, tampoco intenta

destruirse a uno mismo para reconstruirse a imagen y semejanza del
otro. Des-construir, significa abrir la caja negra del propio modelo mental
y considerar el proceso por el que uno arrib a la opinin que sostiene.
Significa tambin, explorar el modelo mental del otro y considerar el
proceso por el que l arrib a la opinin que sostiene. (Indagar /
Exponer, Escalera)
Como ejercicio de aplicacin, el lector podra considerar en este punto
qu promesas ha roto (o corre el riesgo de romper), qu promesas otros
no le han cumplido (o teme que no le cumplan), qu expectativas ha
visto frustradas y qu actos apreciables podra reconocer ms
enfticamente. Usando las herramientas de los ltimos captulos pag
297
Ejercicio perdon 332
EJERCICIO COMUNICACION MULTIDIMENSIONAL - Promesas rotas
OTROS: no caer en compromiso social
OTROS A MI..
PROPIAS: Salud, Actividades casa, financiera, papelera. Xq eso es
importante para mi, consecuencias. Tigre?
Fisiolgico: TRIPAS
Fsico: CUERPO QUIERE?
Cognitivo: PENSAMIENTOS
Volitivo: XQ LO QUIERO
Existencial: QUIEN ESTOY SIENDO
CHECK POINT AQU Y AHORA

ALGUIEN ME HIZO DAO: Clera estmago, boca del estmago y

tensin mandibular. Qu me molesta? Me arruino la carrera. Y cul es
el asunto ms profundo que est por detrs de eso que me molesta? No
fui capaz de buscar o cambiar de trabajo xq ganaba muy bien y cambiar
seria incomodo, termino culpndome. Y cul es el asunto an ms
profundo que est por detrs de eso? Vulnere mi dignidad por la
comodidad: Es importante xq mi prestigio estaba sostenido en la
tarjeta que no volvi a tener, Qu me enfada de esta situacin? x no
sentirme capaz de mostrarme. No enfrentar me llevo a no salir del pozo,
cambie de pozo, partir de cero, falta de valor. Quin es el responsable
de esas transgresiones? YO. Por qu este es un tema importante para
m? Quiero sentirme digna, Y por qu esto es importante para m? "Qu
me duele de todo
esto? Mis hijos. Y qu percibo por debajo de esa tristeza/MIEDO? Mas
abajo aun? NO LOGRARLO
Qu quiero que pase? Paz Qu puedo hacer? seguir trabajando en mi,
mas consciente de todo, (sincericidio), seguir autoconocimiento con el
todos los planos. En paz, Qu necesito hacer para sentirme en paz
conmigo mismo, aunque no consiga lo que quiero?. generar
conversaciones

CAPTULO 19 Meditacin, energa y salud

NO creo deje de hablarse a s mismo.

Parece ser que el secreto de una mente y un cuerpo sanos son similares:
extraer la duda, el miedo, el enfado, la preocupacin, la angustia y otras
cavilaciones que estn de ms.
Durante decenas de miles de aos, la necesidad de actuar con urgencia
fue cableada (hard-wired) en el hipotlamo homnido.
Cuando el cuerpo entra en estado de emergencia (estrs), utiliza todas
las reservas disponibles sin pensar en su reposicin; uno quema la vela
por los dos extremos. Esta potencia turbo es insostenible. distrs
(angustia o afliccin). El estrs, paradjicamente es en realidad un
estmulo para el crecimiento.
Es imposible liderar con efectividad si uno est muerto, todo manager
busca el mayor rendimiento, lamentablemente la fuente de este
rendimiento es tan evasiva como la fuente de la juventud. Las
respuestas encontradas, no efectivas, son cognitivas, responden a
motivaciones intrnsecas. Es necesario desarrollar una perspectiva
integral que incluya el cuerpo, las emociones, la mente y el espritu
Existen muchos ejecutivos que Son exitosas no gracias a sino a pesar de
sus hbitos. qu no podran hacer si tuvieran un motor bien afinado?
Aunque Poco a
poco las demandas de energa van consumiendo sus reservas,
erosionndolos. (La erosin no se restringe a ellos, sino que se extiende
tambin a sus relaciones laborales y familiares.)