Design Thinking e

Design de Servios:
uma apresentao
Rafael Amaral de Oliveira - rafael.amaral.oliveira@gmail.com

Monografia apresentada disciplina de Trabalho de Concluso de

Curso de Design Grfico da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
 Rafael Amaral de Oliveira

Design Thinking e Design de Servios: uma apresentao.

Dedico este trabalho minha me, que me ensinou

que tudo possvel com esforo e perseverana, ao
meu pai, de quem herdei a paixo romantica por
tudo que h nas entrelinhas, e s minhas irms,
que desde sempre me ensinam e aprendem comigo
a amar incondicionalmente a quem te quer bem.

Florianpolis, 2011
 Rafael Amaral de Oliveira

Design Thinking e Design de Servios: uma apresentao.

Agradecimentos
Agradeo primeiramente minha orientadora, Prof. Monica, por
acolher minha ideia confusa e mirabolante e me auxiliar no desa-
fio de dar forma a ela. Aos meus amigos que tiveram pacincia e
ouvidos nas inmeras vezes em que tentei explicar o objetivo do
meu trabalho, mesmo sem saber exatamente qual era. minha na-
morada, Andria, que me deu a fora e carinho que me ajudaram
a me manter a motivao e o foco. Agradeo aos diversos mestres
que me guiaram durante a graduao, no somente os professores,
mas tambm os palestrantes, ministrantes de oficinas, e outros es-
tudantes que encontrei pelo Brasil e com os quais conversei. Sem
estes, a viso do processo de design que aplico neste trabalho se-
ria pobre e sem vida. Por fim, agradeo Ouse Iluminao, pela
confiana em mim depositada ao dar abertura para que pudesse
aplicar as propostas deste presente trabalho no dia-a-dia da loja,
sendo sempre prestativos e atenciosos.

Florianpolis, 2011
 Resumo
A publicidade no mais to persuasiva, avanos tecnolgicos se
tornam commodities do dia pra noite e as pessoas no confiam mais
nas empresas. O mercado de consumo gira em torno das redes de co-
munizao, da co-criao e das marcas com personalidade. Enquanto
o marketing tradicional entra em declnio, o pensamento em design
ganha espao.
Por qu? O que o designer tem? Por que ele, dentre os outros profis-
sionais, quem pode motivar a inovao? Por qu a inovao a nica
sada para diferenciar a marca e lev-la a liderana duradoura?
O trabalho se prope a responder essas perguntas e apresentar os
conceitos do Design Thinking e do Service Design, apresentando ainda
todos esses conceitos aplicados em uma consultoria de servios para uma
empresa de comrcio de varejo na Grande Florianpolis.

Palavras-chave: inovao, design, marketing, design thinking,

service design, branding, gesto de design.

Florianpolis, 2011
 Abstract
Ads are not so persuasive anymore, technological advances turn
into commodities in no time and people lost their trust in companies.
Consumer market is all about community networks, co-creation and
personality brands. While traditional marketing beliefs start to sink,
design focused thinking starts to gain space.
Why? What do designers have? Why is it them, among all the other
kinds of professionals, who can motivate inovation? Why inovation is the
only way to diferentiate brands and give them long lasting leadership?
This work proposes answers to these questions and presents the
conceps of Design Thinking and Service Design, also showing all the-
se concepts applied in a service consulting to a retail store based in
Florianopolis area.
Palavras-chave: inovation, design, marketing, design thinking,
service design, branding, design management.

Florianpolis, 2011
Sumrio

Capitulo 1 - Introduo 13
1.1 Justificativa 13
1.2 Objetivos 15
1.3 Metodologia 16
1.4 Estrutura 16
1.5 limitaes 17

Capitulo 2 - Fundamentao Terica 19

2.1 Marketing 19
2.2 Design 36
2.3 Design Thinking 46

Capitulo 3 - Desenvolvimento 53
3.1 A evoluo do Marketing 53
3.2 Motivando a Inovao 66
3.3 Design de Servios 82

Capitulo 4 - A plicao Prtica 97

4.1 A Empresa 97
4.2 O Projeto 102
4.3 Resultados 112

Capitulo 5 - Concluso 117

R eferncias 121
A nexos 123
 13

Capitulo 1
Introduo

1.1 Justificativa
Em uma poca em que as crises globais esto to evidentes, o
acesso, produo e a troca de informaes acontecem em tempo
real, o marketing torna-se cada vez mais presente nas vidas dos
consumidores, pois as marcas fazem parte de seu ecossistema.
Isso faz com que as preocupaes dos profissionais ligados ao ma-
rketing se transformem.
o que diz Kotler (2010), em seu livro Marketing 3.0:
Em vez de tratar as pessoas simplesmente
como consumidoras, os profissionais de ma-
rketing as tratam como seres humanos plenos:
com mente, corao e esprito. Cada vez mais,
os consumidores esto em busca de solues
para satisfazer seu anseio de transformar o
mundo globalizado num mundo melhor.

Ao mudar a abordagem no que diz respeito ao marketing, as

empresas abrem cada vez mais espao para profissionais com
formao em design.
14

Assim fala Neumeier (2010), no livro A Empresa orientada

pelo Design:
As empresas sempre se limitaram a utilizar o
design como uma estao de beleza para iden-
tidades e comunicaes, ou como ltima para-
da antes do lanamento de um produto. Nunca
foi usado pelo seu potencial de criar uma ino-
vao capaz de vencer as regras estabelecidas
pela estrutura de uma empresa.

Os processos de branding passam a ser feitos por equipes mul-

tidisciplinares formadas por administradores, profissionais de ma-
rketing e designers, entre outros. A partir desse momento, quando
a inovao tomou o centro das atenes de empresrios fascinados
com novos gigantes corporativos como o Google e a Apple, surge o
termo Design Thinking para designar o novo jeito de pensar no
somente o mercado, mas tambm as prprias empresas, em todos
os seus aspectos.
Tim Brown (2010), CEO da IDEO, a mais respeitada empresa de
consultoria em inovao e design do mundo, apresenta o tema em
seu livro Design Thinking:
O Design Thinking comea com habilidades
que os designers tm aprendido ao longo de
vrias dcadas na busca por estabelecer a cor-
respondncia entre as necessidades humanas
com os recursos tcnicos disponveis conside-
rando as restries prticas do negcio.

Com isso, profissionais que nunca pensaram em si mesmos

como designer esto comeando a dominar as ferramentas usadas
pelos designers para criar produtos e solues inovadoras em di-
versas reas. A diferena, entretanto, que agora essas ferramen-
tas so essenciais tambm ao pensar as empresas como um todo,
no s seus produtos.
Neumeier (2010) faz a seguinte deduo quanto a tendncia na
gesto de marcas: O design motiva a inovao, a inovao d po-
der a marca, a marca constri fidelidade e a fidelidade sustenta os
lucros.
 15

Numa sociedade onde as pessoas se preocupam cada vez mais

com o que contratam e consomem, ntida a importncia de re-
pensar sistemicamente as empresas que fornecem esses produtos
ou servios, pois s assim ser possvel sobreviver nos mercados
do novo milnio.
Para isso, temas como Design Thinking, Design de Servios e o
prprio papel do designer na sociedade so cada vez mais impor-
tantes de serem discutidos, ainda mais se percebermos que eles
so otimamente aplicados em problemas cruciais da sociedade
atual, desde a distribuio de gua potvel no mundo, passando
pela experincia do usurio em servios pblicos como bancos e
hospitais at a melhoria na eficcia e segurana nos aeroportos.

1.2 Objetivos
Objetivo Geral:
Primeiramente, o trabalho se prope a analisar o panorama do
marketing nos dias atuais. Feito isso, promove a discusso da im-
portncia da inovao na busca da liderana duradoura de mer-
cado, e de como o pensamento focado no design pode promover
essa inovao. Por fim, apresenta o Service Design como rea e
demonstra suas aplicaes em um projeto com uma empresa real.
Objetivos Especficos:
Analisar o panorama atual do mercado e a resposta dos
consumidores e usurios aos mtodos tradicionais de marketing e
publicidade das empresas para posicionar suas marcas;
Analisar a formao do designer grfico e seus diversos mtodos
criativos, encontrando suas qualidades mais importantes;
Apresentar o Design Thinking, o Design de Servios e suas
ferramentas;
Destacar os fatores que motivam a inovao e trazem
diferenciao marca;
Testar os levantamentos dos itens anteriores com uma empresa
real, a partir da aplicao de mtodos do Design de Servios.
16

1.3 Metodologia
A pesquisa realizada possui carter exploratrio, visando a fa-
miliarizao com os temas abordados para que depois seja desen-
volvido um pensamento especfico sobre tais assuntos Envolve um
levantamento bibliogrfico conceituando as reas de estudo do tra-
balho, o desenvolvimento de um tema construido com base nessas
bibliografias e por fim a apresentao de aplicaes prticas basea-
das nos temas abordados durante o desenvolvimento.
O processo de elaborao deste trabalho foi iniciado com a
contextualizao terica a partir de livros de leitura corrente, pu-
blicaes peridicas e tambm de artigos digitais, acessados via
internet. Iniciou-se a pesquisa com a coleta e leitura de materiais-
relacionados ao marketing, design e design thinking, ao mesmo
tempo em que eram lidas referncias mais focadas na prpria pro-
posta de desenvolvimento do trabalho, abordando temas como
gesto estratgica, gesto da inovao e design de servios.
Em paralelo, um projeto baseado nos princpios do design de ser-
vios tomou parte junto de uma empresa real. As partes concludas
desse projeto e os resultados esperados foram adicionados ao tra-
balho como exemplo prtico da aplicao dos conceitos levantados.

1.4 Estrutura
O trabalho conta com cinco captulos em seu desenvolvimento,
sendo este presente o primeiro, introdutrio, e o ltimo a conclu-
so de todos os anteriores.
O captulo 2 se prope a conceituar as trs principais re-
as de estudo do trabalho, sendo elas Marketing, Design e Design
Thinking. Se trata apenas de um embasamento terico, portanto
por ora os temas no sero aprofundados ou desenvidos.
O captulo 3 promove a discusso e cria relaes entre os te-
mas levantados no segundo captulo. Ele inicia com um apanhado
histrico da evoluo dos conceitos do marketing, passando ento
para uma contextualizao do profissional do design e seu modo
de pensar dentro desse panorama e ento promovendo a discusso
da inovao e do papel do pensamento em design como principal
 17

motivador dessa inovao. Por fim, aprofunda-se na prtica do

Service Design, seus mtodos e ferramentas.
No captulo 4 apresentado o relato das etapas iniciais de
um projeto de Service Design com uma empresa real situada na
Grande Florianpolis. O trabalho foi orientado pelos mesmos con-
ceitos levantados durante este trabalho, e os resultados apresen-
tados e projetados podem ilustrar a aplicao de tais conceitos na
realidade de uma empresa no mercado da regio.

1.5 limitaes
O presente trabalho, apesar de representar a formao do
autor como bacharel em design grfico, apresenta poucos ques-
tionamentos, conceitos e prticas exclusivas desta rea profissio-
nal. Apesar disso, demonstra o conhecimento da indumentria e
modelo mental prprios da rea de design como um todo. Antes
mesmo de se tornar um designer grfico, necessrio do profis-
sional que se torne familiar com os conceitos e prticas que ca-
racterizam a rea do design, e so estes, entre outros adjacentes,
os objetos de estudo deste trabalho.
O trabalho promove uma apresentao dos temas de Design
Thinking e Service Design como modelos que utilizam-se do pen-
samento focado no design aplicado em reas que diferem do cam-
po tradicional de atuao do designer. Eles so apresentados para
ilustrar o pensamento por traz do desenvolvimento do tema, mas
por si s caracterizam reas de discusso amplas e profundas. Este
trabalho no se prope a discutir as reas a fundo, pois tal dis-
cusso caberia a um trabalho por si s. Ao invs disso, so criados
pontos de partida para outras pesquisas, que podem utilizar-se
das premissas contidas aqui, bem como das bibliografias apresen-
tadas como base na criao deste trabalho.
Por fim, no quarto captulo apresentado o relato de um projeto
de Service Design com uma empresa real. O projeto, apesar de ser
relatado aqui, acontece independente deste trabalho. Por isso, so
relatados aqui apenas os resultados parciais e as etapas decorridas
at o fechamento deste trabalho. Por motivos ticos, nenhuma mu-
dana foi ou ser feita no cronograma do projeto para se adequar
aos prazos deste trabalho.
 19

Capitulo 2
Fundamentao Terica

2.1 Marketing
2.1.1 O que Marketing
Segundo a American Marketing Association (AMA), Marketing
o processo de planejamento e execuo da concepo, preci-
ficao, promoo e distribuio de ideias, bens e servios, para
criar trocas que satisfaam os objetivos dos indivduos e das
organizaes1.
Essa definio abrange o conceito geral do marketing, sendo ele
aplicado ao comrcio de produtos ou servios. Philip Kotler (2003)
d uma definio mais detalhada rea:
Marketing a funo empresarial que iden-
tifica necessidades e desejos insatisfeitos, de-
fine e mede sua magnitude e seu potencial de
rentabilidade, especifica que mercados-alvo
sero mais bem atendidos pela empresa, de-
cide sobre produtos, servios e programas

1 Disponvel no na internet no endereo www.americanpower.com

20

adequados para servir a esses mercados sele-

cionados e convoca todos na organizao para
pensar e atender ao cliente

Podemos dizer, em sntese, que o trabalho do marketing iden-

tificar possveis pblicos-alvo para os bens da empresa e suas ne-
cessidades em lucro. Isso no quer dizer, porm, que marketing
sinnimo de vendas. Assim afirma Alina Wheeler (2008):
() em uma campanha de vendas, o foco o
produto.. Uma empresa que conduzida pelo
marketing tem foco nos consumidores. O pro-
duto definido e finito, porm nas mentes dos
consumidores as possibilidades so infinitas.

Ela quer dizer que, ao focar-se no imaginrio desses consu-

midores, o marketing se desprende de limitaes tecnologicas,
logsticas e operacionais, podendo trabalhar com as infinitas pos-
sibilidades de associaes que os clientes podem fazer em suas
mentes, independente das caractersticas reais do produto.
No entanto, o marketing nem sempre foi pautado nos clientes.
Se analisarmos seu surgimento, no ponto de vista de Kotler(2010),
o marketing dizia respeito a vender os produtos da fbrica a todos
que quisessem compr-los.
Isso acontecia pois, com a produo acelerada proporcionada
pela Revoluo Industrial, as fbricas necessitavam de profissio-
nais cuidando da dar sada a esses produtos para fazer jus a capa-
cidade produtiva de suas mquinas.
Hoje, porm, o marketing atende a demandas diferentes. Lester
Wunderman (apud Kotler, 2003):
A cantilena da Revoluo Industrial foi a do
fabricante que apregoou: Isto o que fao; al-
gum quer comprar?.A convocao da Era da
Informao a do consumidor, que conclama:
Isso o que quero; algum quer fabric-lo?.

O marketing , dessa maneira, um processo amplo que visa

determinar o que oferecer ao pblico, como chamar sua ateno,
 21

como facilitar seu acesso ao produto ou servio e como garantir seu

interesse, visando lucros futuros.
Alm disso, segundo o mesmo Kotler (2003), preciso se pre-
ocupar tambm com os investidores. Dessa forma, o marketing
procura tambm cativar esses investidores para que a empresa
sempre tenha capital para injetar em suas estratgias. necess-
rio tambm atrair talento para a empresa, pois somente agregando
pessoas capazes possvel crescer sem perder status ou qualidade.
Para Kotler, portanto, independente de qual o foco da ao de
marketing, portanto, a regra nica: Compreender as necessida-
des e desejos dos variados pblicos e apresentar a eles uma propo-
sio de valor superior dos concorrentes, a fim de conquistar sua
preferncia e assim agregar valor de mercado instituio.
2.1.2 Planejamento Estratgico
Segundo Kotler e Armstrong (2000), podemos definir planeja-
mento estratgico como o processo de desenvolver e manter um
ajuste estratgico entre os objetivos e potencialidades da empre-
sa, e as mudanas de suas oportunidades de mercado. Entre seus
principais objetivos esto o desenvolvimento de uma misso clara
para a empresa, definio de objetivos, um bom portfolio de neg-
cios e coordenao de estratgias funcionais.
Para os autores, o planejamento estratgico se inicia no nvel da
empresa, quando define-se seu propsito geral e misso. Essa mis-
so detalhada, ento, em objetivos e metas a serem atingidas, Em
seguida esses objetivos so postos em contraste com os negcios e
produtos disponveis, para que defina-se quais so os mais interes-
santes para o perfil da empresa.
O marketing passa a trabalhar a partir dessa etapa, no n-
vel dos negcios e produtos e do mercado. Ele sustenta, assim,
o planejamento estratgico da empresa como um todo, focan-
do-se em detalhar os pontos mais estratgicos em relao s
oportunidades de mercado.
Lima (2003) nos mostra um outro guia para o desenvolvimento
de um planejamento estratgico. (fig. 1)
O autor divide o processo de planejamento estratgico em eta-
pas especficas para analisar a empresa, os clientes e os ambientes
22

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Definio do negcio, viso,

misso, valores, objetivos e
metas corporativas

Anlise dos ambientes interno,

externo e dos clientes

Anlise SWOT
Foras e fraquezas internas,
oportunidades e ameaas externas

Estratgia corporativa ou estratgia

das unidades de negcios

MARKETING PRODUO FINANAS

Objetivos e metas Objetivos e metas Objetivos e metas
de Marketing de produo financeiras

Estratgia Estratgia Estratgia

de Marketing de produo financeira

Plano de Marketing Plano de produo Plano financeiro

Implementao Implementao Implementao

Avaliao e controle Avaliao e controle Avaliao e controle

Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
produto e promoo e
precificao distribuio vendas
marca comunicao

fig. 01: Fluxograma mostrando as etapas para a elaborao

de um planejamento estratgigo segundo Lima (2003).
 23

externo e interno. Em seguida, detalha o plano geral de marketing

dentro de cada unidade de negcio: plano de produto e marca; pla-
no de preo; plano de distribuio; plano de vendas; plano de co-
municao e promoo.
A prtica de um bom planejamento estratgico essencial para
o sucesso nos negcios. Trata-se, segundo ambos os autores, de um
processo fundamental nas organizaes, no sentido de dar base a
todas as suas aes e decises estratgicas, tornando-as coerentes
com os objetivos e valores da empresa.
2.1.3 Plano de Marketing (Marketing Mix)
Segundo Kotler (2003), o Mix de Marketing descreve o conjun-
to de ferramentas disposio da gerncia para influenciar as ven-
das. A frmula tradicional, os 4Ps desenvolvidos por McCarthy2,
explicava as principais prticas da administrao mercadologica
como: desenvolvimento do Produto, determinao do Preo, defi-
nio da Praa e realizao da Promoo.
Produto
Segundo Kotler (2000), produto qualquer coisa que pode ser
oferecida a um mercado para aquisio, ateno, utilizao ou con-
sumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Isso quer
dizer que, por razo de definies, um servio ou at mesmo um
tipo de informao pode ser tratado como um produto sob o ponto
de vista do marketing.
Ao detalhar o mbito do produto no plano de marketing, a or-
ganizao deve dar ateno ao carter estratgico da definio do
portfolio de produtos. Numa primeira instncia podemos dividir
os produtos em duas categorias gerais (Lima, 2005): produtos in-
dustriais e produtos de consumo.
Produtos industriais nada mais so do que produtos ou servios
ligados a infra-estrutura, como matrias primas, peas e outros
bens necessrios para se ter e administrar um negcio, como por
exemplo a construo civil.

2 Jerome McCarthy um autor norte-americano criador dos 4 Ps: Produto, Preo, Praa e
Promoo, que compem o Mix de Marketing.
24

Entre os produtos de consumo podemos destacar quatro cate-

gorias (Lima, 2005). So elas: produtos de convenincia, produ-
tos de compra comparada, produtos de especialidade e produtos
no-procurados.
Os produtos de convenincia so bens de consumo simples,
que so comprados com mnimo esforo e bastante freqncia.
Normalmente tem preo baixo e no sofrem grande comparao
no ato da compra, pois oferecem pouco envolvimento ao cliente.
Normalmente o cliente compra de acordo com a convenincia, seja
ela o preo, o acesso ou at mesmo o impulso.
Por sua vez os produtos de compra comparada so aqueles que
mais obtem envolvimento do cliente. So bens um pouco mais ca-
ros e com grande oferta no mercado. importante salientar que a
diferenciao neste tipo de produto dada num nvel mais detalha-
do: procedimentos para instalao, tipo de atendimento, modo de
pagamento, servio prestado, etc.
Os produtos de especialidade, por sua vez, so o tipo de produ-
to que mais depende da marca para se diferenciar. So produtos
de luxo, que so adquiridos com pouca comparao, por motivos
muitas vezes sociais e emocionais. No h tanta preocupao com
o preo, j que o consumidor desse produtos no almeja conveni-
ncia e sim diferenciao.
Por fim, temos os produtos no-procurados. Esses produtos so-
frem apenas um mnimo de comparao, j que lidam com assun-
tos de pouco conhecimento e interesse do pblico. So bens como
os servios de seguro, equipamentos de segurana, produtos para
instalaes eltricas entre outros. O preo e a acessibilidade a es-
ses bens deve ser competitiva o bastante apenas para vencer a re-
sistncia, mas os esforos devem ser focados na promoo para
conscientizar o pblico e tornar clara sua necessidade.
Preo
Lima (2005) define da seguinte maneira o desafio para as orga-
nizaes na questo referente ao preo:
() consiste em oferecer um pacote de be-
nefcios, tangveis ou intangveis, que seja
atraente para o cliente e ao mesmo tempo
 25

estabelecer um preo que possibilite atingir o

equilbrio entre as necessidades do cliente, as
alternativas concorrentes disponveis e as me-
tas de lucratividade da organizao.

Apesar de ser apenas um dos Ps do modelo de McCarthy, o pre-

o visto por muitos como o principal componente do mix de mar
keting (Baker, 2005). O motivo muito simples: somente o pre-
o produz receita diretamente. Os outros componentes produzem
num primeiro momento, portanto numa analise fria o preo acaba
sendo nico fator que influencia diretamente os lucros da empresa.
Kotler (2000) atenta para a importncia da definio dos preos
no plano de marketing das empresas:
Decises sobre preo podem ser coordena-
das com o projeto do produto, sua distribui-
o e decises de promoo para formar um
programa de marketing consistente e eficien-
te. Decises sobre os outros elementos do mix
de marketing podem afetar as decises sobre
preos.

A partir dessa afirmao, Kotler da a entender que o preo o

elemento mais determinante do mix. Qualquer mudana nas ou-
tras instncias influenciar no preo dos produtos no mercado, e
isso faz com que a precificao se torne mais difcil e complexa.
Segundo Lima (2005), portanto, o desafio para as organizaes
na questo do preo oferecer um bem de consumo atraente ao
consumidor ao mesmo tempo que estabelece um preo equilibrado
entre o que este cliente pode pagar, as alternativas da concorrncia
e as metas de lucratividade3 da organizao.
Praa
Segundo Kotler (2000), praa representa os locais de venda,
mas a tambm incluem-se as atividades da empresa que tornam
o produto disponvel para os consumidores. Podemos dizer, ento,

3 Lucratividade a relao do valor do lucro com o montante de vendas, ou seja, divide-se o

valor do lucro pelo volume de vendas (lucro lquido/vendas)
26

que o terceiro P de McCarthy trata da distribuio dos produtos,

ou ainda dos canais de distribuio.
Lima (2005) entende por canais de distribuio o conjunto de
organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar
um produto, mercadoria ou servio disponvel para o consumo.
Sendo assim, de modo geral, quando os clientes esto insatisfeitos
com a disponibilidade de produtos ou quando a organizao per-
cebe que seu volume de vendas no satisfaz suas metas, o melhor
a fazer justamente aperfeioar a distribuio o gargalo entre a
organizao e o cliente.
As escolhas no mbito da Praa afetam diretamente todas as
decises de marketing. Segundo Kotler (2000), a determinao do
preo depende totalmente da escolha entre um ponto de venda de
massa ou uma loja especializada, da mesma maneira que a pro-
moo depender das caractersticas do seu revendedor, e do que
ele oferece em termos de motivao, propaganda e treinamento de
funcionrios.
Kotler (2004) analisa ainda a existncia de dois principais pro-
blemas quanto gesto dos canais de distribuio. O primeiro o
controle de mercado que vai ficando mais complexo a medida que
o nmero de canais aumenta. Para combater esse problema, es-
sencial que a empresa desenvolva processos de controle para mo-
nitorar o desempenho de seus intermedirios4.
O segundo problema o conflito entre canais. Se a empresa, por
exemplo, adicionar um canal de comercio eletrnico para venda di-
reta alm da venda por revendedores, estes ficaro ressentidos por
no querer (e de certa forma no poder) competir com o fornece-
dor. Isso pode acarretar a perda de canais de distribuio, portan-
to essencial que a opo entre venda direta e indireta, ou mesmo
o balano entre os dois tipos de venda, seja feito com cautela.

4 Intermedirios nos canais de distribuio nada mais so do que os pontos de contato do

consumidor com o produto ou servio oferecido pela organizao sem que essa interao seja
direta. Podem ser lojas, sites de internet, distribuidoras, representantes, entre outros.
 27

Promoo
O ultimo mas no menos importante dos 4Ps da promoo.
Kotler (2000) define o mix de promoo como a combinao es-
pecfica de ferramentas de propaganda, venda pessoal, promoo
de vendas e relaes pblicas que a empresa utiliza para perseguir
seus objetivos de marketing.
Cada uma dessas categorias lana mo de ferramentas diferen-
tes para comunicar-se com o pblico. Enquanto a propaganda uti-
liza de anncios de variados tipos, sejam impressos ou multimdia,
a venda pessoal inclui apresentaes presenciais, participao em
feiras, exposies e outros programas de incentivo. No caso das
promoes de venda, a ao feita no prprio canal de distribui-
o, com displays de ponto de venda, prmios, descontos, cupons e
demonstraes. Por sua vez, as relaes pblicas cercam a organi-
zao promovendo feedback ao publico que entra em contato com
os produtos e servios oferecidos e mantendo-os, junto da organi-
zao, relevantes no mercado.
Em linhas gerais, Lima(2005) chama isso de composto de co-
municao, definindo-o como o conjunto de atividades que visam
comunicar os atributos e benefcios do produto ou servio e persu-
adir os clientes-alvo a adquiri-lo.
No h dvidas que a promoo responsvel por comunicar
esses valores, mas Kotler (2000) lembra que todas as decises to-
madas nos 4Ps do mix de marketing comunicam com o cliente.
Tudo deve ser coordenado visando obter um grande impacto de
comunicao.
interessante ressaltar a importncia, nos ltimos anos, das
novas tecnologias para promover os produtos e servios das or-
ganizaes. O marketing direto torna-se cada vez mais relevante,
segundo Kotler(2004). H a possibilidade de comprar produtos e
contratar servios diretamente de casa ou at do celular, por meio
de catlogos, email-marketing, malas-diretas e os programas de
compra pela TV e Internet.
28

2.1.4 Branding
Marcos Machado define branding como o conjunto de ativi-
dades que visa otimizar a gesto de marcas de uma organizao
como diferencial competitivo, envolvendo atividades como design,
naming, proteo legal, pesquisa de mercado, avaliao financei-
ra, posicionamento e comunicao em seu sentido mais amplo.
(KELLER e MACHADO, 2006). necessrio alm de comprome-
timento e viso a longo prazo, que se mantenha o conjunto de ati-
vidades completamente integrado, pois no podem existir lacunas
entre eles.
Reconhecendo a proximidade entre os conceitos de branding
e a gesto de marcas, interessante analisarmos as definies de
marca para ento podermos nos aprofundar nas caractersticas de
um processo de branding.
Marca
A marca estudada pelas mais diversas reas do conhecimen-
to, entre elas a economia, o marketing, o direito e a semiologia/
semitica. Pela definio legal, vinda da rea do Direito respon-
svel pela proteo da marca, esta pode ser entendida como um
sinal distintivo e perceptvel que no dever estar compreendido
em proibies legais que variam de pas para pas, mantendo uma
certa homogeneidade e constncia.
A American Marketing Association (AMA) define marca da se-
guinte forma:
Marca um nome, termo, sinal, smbolo
ou desenho, ou uma combinao deles, com
o objetivo de identificar bens e servios de
um vendedor ou grupo e diferenci-los da
concorrncia.

A partir dessa definio podemos observar que toda vez que um

empresrio cria um nome, um termo ou smbolo para identificar
um conjunto de bens ou servios, ele est criando uma marca.
No entanto, a maioria dos profissionais de marketing refere-se
a muito mais que isso quando se referem a marca. Segundo Keller
(2006), se seguirmos a definio da AMA, a chave para criar uma
marca encontrar um nome, logotipo, smbolo ou outro atributo
 29

que identifique o produto e diferencie dos outros. Para Wheeler

(2008) esses elementos, junto de todos os outros pontos de conta-
to da marca para/com os clientes, formam a identidade de marca:
Enquanto as marcas falam de modo virtual
para a mente e para o corao, a identidade
da marca tangvel e apela para os sentidos.
A identidade a expresso visual e verbal de
uma marca. () Ela comea com um nome e
um smbolo e evolui para tornar-se uma ma-
triz de instrumentos e de comunicao.

Assim pensa tambm Neumeier(2008) quando define marca

como a percepo ntima, o sentimento visceral de uma pessoa em
relao a um produto, servio ou empresa. O que ele quer dizer
que as marcas so um conjunto de conceitos reunidos na mente do
cliente que representam os valores passados pela empresa em to-
dos os momentos em que ela entra em contato com o cliente. Em
outras palavras, pelo prprio Neumeier, a marca no aquilo que
seus gestores dizem que , e sim aquilo que os clientes dizem dela.
Com a facilidade de acesso informao, principalmente no
mundo virtual, o pblico esta a todo momento em contato com va-
rias marcas. Dessa forma a gesto de uma marca se torna muito
mais complexa. No basta ter um nome relevante e um logotipo
bem resolvido, pois para criar um perfil distinto na cabea do
cliente deve-se preocupar com a mensagem inclusa em todos os
elementos do mix de marketing, j que todos so faces da empresa
no ponto de vista do cliente.
Neumeier(2008) analisa o panorama do mercado de marcas da
seguinte forma:
Hoje baseamos nossas escolhas em atributos
mais simblicos. Com que o produto se pare-
ce? Onde est sendo vendido? Que tipo de pes-
soa compra? A que tribo estarei aderindo se
compr-lo? O que o custo informa sobre sua
desejabilidade? O que as outras pessoas esto
dizendo? E, por fim, quem fabrica?

Todas essa informaes se renem no imaginrio do pbli-

co, formando ento a opinio do pblico sobre a organizao e
30

caracterizando a marca. Esse valor atribudo pode ser chamado,

em termos tcnicos, de brand equity.
Brand Equity
Como analisamos anteriormente neste captulo, a complexida-
de das ofertas, paralelamente com a crescente facilidade de acesso
a informao e as opes de comunicao, cresceu significante-
mente. Os departamentos de marketing se veem enfrentando cada
vez mais concorrentes, e com isso aumentam as variveis e muitas
de suas praticas acabam tornando-se cada vez menos eficazes.
Um dos conceitos mais importantes surgidos no marketing na
segunda metade o sculo 20 foi o brand equity. Keller (2006) de-
fende que, fundamentalmente branding significa dotar produtos
de brand equity. Isto , quando uma marca obtem resultados di-
ferentes com um produto ou servio pelo fato dele ser identificado
por ela, isso se deve ao brand equity.
David Aaker (1998) d a seguinte definio para o termo:
O brand equity o conjunto de ativos e passivos ligados a uma
marca, seu nome e seu smbolo, que se somam ou se subtraem do
valor proporcionado por um produto ou servio para uma empresa
e/ou para os consumidores dela.
Esses ativos e passivos devem estar ligados a marca, seja atra-
vs do nome, do smbolo, ou de algum outro elemento da identida-
de da marca. Podemos agrupa-los em cinco grupos (Aaker, 1998):
1. Lealdade marca;
2. Conhecimento do nome;
3. Qualidade percebida;
4. Associaes marca;
5. Outros ativos do proprietrio da marca patentes,
trademarks, relaes com os canais de comunicao etc.
A importncia do primeiro grupo facilmente justificada ape-
nas por analisar que, para qualquer negcio, muito mais barato
manter os clientes fiis do que conquistar um novo pblico. Alm
disso, o pblico leal marca acaba por trazer exposio a ela e at
conquistar novos consumidores.
 31

Isso nos leva tambm ao segundo grupo, o conhecimento da

marca pelo pblico em geral. As pessoas tem a tendncia de adqui-
rir produtos e servios com os quais elas tem certa familiaridade.
Tornar-se uma marca conhecida extingue a primeira barreira para
o cliente optar pela sua marca.
Quanto ao terceiro grupo, parece bvio que os produtos e servi-
os tem que ter um padro de qualidade. No entanto o que impor-
ta no branding que essa qualidade seja percebida pelos clientes.
Associar qualidade marca um diferencial importante para o
brand equity, pois alm de influenciar diretamente na opo de
compra e na lealdade marca, ela pode sustentar um preo mais
elevado, que por sua vez criar uma margem de lucro bruta que
pode ser reinvestida na prpria marca.
A marca tambm pode ser valorizada a partir de associaes
com atitudes ou sentimentos positivos. Conhecendo o pblico alvo
possvel encontrar valores que, ao serem associados a marca,
podem dar a ela uma personalidade, ou agregar valor emocional.
Com essa possibilidade a marca pode se posicionar com base em
atributos-chave para os clientes. Se bem escolhidas, as associaes
podem afastar os concorrentes para outros nichos.
Por fim, existem outros ativos secundrios para agregar valor a
marca. Eles se baseiam em inibir a concorrncia de construir um
brand equity competitivo no segmento. Entre esses ativos pode-
mos ressaltar, por exemplo, a criao de patentes e o registro de
marcas. Ao apropriar-se juridicamente de uma tecnologia, nome
ou terminologia, retirado da concorrncia a possibilidade de con-
fundir o pblico oferecendo qualidades semelhantes, ou at mesmo
impedir a disputa direta no setor. Alm disso, possvel promover
todos esses valores positivos com uma parceria em comunicao.
Assim, o alcance dos elementos chave da marca ser muito maior,
podendo conquistar uma base de clientes maior e mais variada.
32

Objetivos de Branding
Keller (2006) cita um estudo realizado por Peter Golder5, pro-
fessor da Universidade de Nova Iorque, que diz que a tendncia
que as marcas lderes, com o tempo, percam sua posio de lide-
rana no mercado a medida que novas marcas chegam, impulsio-
nadas por um posicionamento mais atual. O estudo mostra que
no perodo entre 1923 e 1997, apenas 23 das 100 marcas analisa-
das conseguiram manter sua liderana. Em contraponto, 28 dessas
marcas j havia decretado falncia no momento do estudo.
Isso mostra a importncia dos esforos em Branding para man-
ter uma posio de liderana, ou mesmo alcan-la em detrimen-
to de um concorrente menos focado em branding. Golder e Tellis
(1996) enumeram cinco fatores chaves para um bom processo de
branding. Eles esto dispostos no quadro ao lado (fig. 2).
Keller(2006) cita ainda a dificuldade que a gesto de marcas
atingiu na atualidade. Com a importncia crescente do brand equi-
ty no momento da compra, o branding toma parte significativa dos
resultados nas vendas, e se torna uma das maiores preocupaes
dos profissionais de marketing.
Parte disso se deve ao amadurecimento tanto dos clientes quan-
to das empresas. Hoje o modo como o mercado funciona est mui-
to mais claro para ambos, e as aes de marketing so julgadas por
um pblico crtico e criterioso. Est mais difcil persuadir o clien-
te, j que ele sabe bem o que quer e no cai em qualquer armadilha
publicitria.
Um exemplo a chegada do termo Lovemarks6, caracterizado
por Kevin Roberts, CEO da Saatchi e Saatchi, que atenta para o
surgimento das marcas de confiana ou at marcas de amor, as
quais rompem essa barreira defensiva dos clientes bem informa-
dos por criar uma profunda ligao emocional com eles.

5 Peter N. Golder, Historical method in marketing research with new evidence on long-term
market share stability, Journal of Marketing Research, maio 2000, p. 156-172.

6 O termo Lovemarks definido por Kevin Roberts como um nome ou smbolo que vincule
emocionalmente uma empresa aos desejos e s aspiraes de um cliente. (Keller, 2006)
 33

FATORES QUE DETERMINAM A LIDERANA DURADOURA.

Viso de Mercado
Empresas que tm olho clnico para os desejos do mercado tm mais
probabilidade de construir uma base de clientes ampla e sustentvel.
Investimentos significantes em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
possibilitam o desenvolvimento de produtos mais eficientes sem que isso
interfira na precificao.

Persistncia
A tecnologia revolucionria que pode impulcionar a liderana de mercado
frequentemente exige o comprometimento de recursos durante longo
perodo de tempo. importante ter um plano para continuar estvel duran-
te esse perodo isso interfira nos objetivos de longo prazo.

Comprometimento financeiro
O custo da manuteno da liderana alto por causa da demanda de
marketing e dos custos da P&D. Empresas que visam lucratividade apenas
a curto prazo provavelmente no desfrutaro da liderana duradoura.

Inovao
Devido s mudanas no comportamento do consumidor e concorrncia
de outras empresas as organizaes que desejam manter posies de
liderana devem inovar continuamente.

Alavancagem de ativos
Empresas utilizar-se de seu sucesso e experincia em determinado setor
para aumentar sua fatia de mercado, lanando produtos para em catego-
rias relacionadas levando seu nome e prestgio. Isso aumenta a base de
confiana da marca e consolida sua liderana.

fig. 02: Quadro mostrando os fatores chave para fazer com que
a liderana de mercado perdure. adaptado de Keller(2006).
34

Branding Emocional
Marc Gob (2001) afirma que tornou-se inquestionvel que o
mundo est se transformando de uma economia direcionada in-
dstria para uma economia focada nas pessoas, colocando o con-
sumidor em um patamar de poder:
Uma abordagem de branding emocional
simplesmente o elemento de definio cru-
cial que separa sucesso de indiferena no
mercado. Mas somente poucas empresas en-
tendem a arte de se aproximar, com intelign-
cia e sensibilidade, do verdadeiro poder que
h por trs das emoes humanas. Branding
Emocional trs um novo nvel de credibilidade
e personalidade para uma marca por conectar
poderosamente uma marca uma pessoa num
nvel holstico. Branding emocional baseado
em uma tal confiana nica estabelecida por
uma audincia. Ele eleva aquisies basean-
do-se na necessidade do reino do desejo. O
comprometimento a um produto ou uma ins-
tituio, o orgulho que ns sentimos quando
recebemos um presente maravilhoso de uma
marca que amamos ou ter uma experincia de
compra positiva em um ambiente inspirador
onde algum sabe nosso nome ou traz uma x-
cara de caf inesperada esses sentimentos
so o centro do Branding Emocional.

Podemos dizer ento que uma essncia emocional bem defini-

da pode gerar um estado de realizao elevado no consumidor. O
trunfo do branding emocional associar a essncia do produto a
emoo que existe no imaginrio coletivo.
A partir do momento em que um atributo emocional agregado
a marca, ela passa a um outro patamar significativo no imaginrio
do cliente. As motivaes de compra so normalmente baseadas
em necessidades funcionais: Se voc solteiro e est iniciando sua
vida profissional, provvel que sua opo na compra de um im-
vel seja algo prtico e barato, enquanto algum casado tem a ne-
cessidade de um lugar maior e mais confortvel para abrigar sua
 35

famlia. No entanto, ambos preferem comprar a moradia de uma

construtora que lhes traga valores como segurana e prestgio.
Martins (1999) separa as motivaes de compra da preferncia
de marca da seguinte maneira:
A motivao de compra de uma cala jeans
a necessidade de uma roupa resistente e infor-
mal para o dia-a-dia. J para escolher a mar-
ca, o consumidor busca a imagem: Qual foi a
empresa que mexeu com o sentimento de li-
berdade dos consumidores? A Levis, que com
seu esprito de liberdade chegou a ter 45% do
mercado de jeans norte-americano

Com os consumidores cada vez mais informados, como apre-

sentado anteriormente, as funcionalidades dos produtos podem
sim serem exploradas como diferencial, mas com a comoditizao7
do mercado essas diferenas podem acabar sendo marginais.
Resta aos profissionais de marketing encontrar margens maio-
res de diferenciao com o brand equity, e grande parte desse va-
lor acaba sendo emocional.

7 Comoditizao tem sua origem no termo em ingls commodity. Significa o processo pelo
qual os clientes passam a ver os produtos, servios ou empresas como intercambiveis, per-
dendo caractersticas nicas de diferenciao e resultando no desgaste das margens de lucro.
(Neumeier, 2008)
36

2.2 Design
O estudo do design sempre esteve ligado a outras reas do co-
nhecimento como a psicologia, a arte e a comunicao. No entan-
to, o design possui um conhecimento prprio que se desenvolveu
atravs da sua histria e tem se tornado mais evidente nos ltimos
anos. Neste captulo sero expostos uma breve histria do design
como rea de conhecimento e como profisso, com nfase nos m-
todos e processos dos quais os designers lanam mo ao abordar
projetos de todos os tipos. As definies e referncias so, de certa
forma, voltadas para a rea do design grfico, j que a rea de es-
tudo com o qual o autor tem familiaridade.
2.2.1. O que Design
Alexandre Wollner (Guia ADG, 2003) define o profissional do
design da seguinte maneira:
O designer propriamente dito produz para
um pblico amplo. Tem um talento de ordem
intuitiva. Como um artista que se interessa
por formas, tem que complementar suas ha-
bilidades natas com tecnologia e cincia, pois
deve alcanar o equilbrio entre a intuio e a
tcnica. Se for s tcnico, vira engenheiro; no
pode ser s intuitivo, seno artista.

Wollner chama ateno, ainda para a necessidade do profissio-

nal da rea de lanar mo de todo um ferramental tcnico, lin-
guagem e tecnologia prprios, enquanto, ao mesmo tempo, tem de
saber se comunicar e explicar conceitos para leigos, pois neces-
srio, muitas vezes, justificar suas e escolhas e caminhos tomados
durante os projetos.
Para Alina Wheeler(2008), o design um processo interativo
que procura integrar o significado com a forma. Os melhores desig-
ners so os que conseguem trabalhar bem com a interseo de ima-
ginao estratgica, intuio, excelncia de design e experincia.
J Mozota (2003) define design como um processo que possui
quatro caractersticas essenciais: Criatividade, pode criar qual-
quer coisa que no exista; Complexidade, implica decises so-
bre um grande nmero de variveis; Compromisso, busca do
 37

equilbrio entre os objetivos e necessidades contraditrias como

custo x desempenho, esttica x facilidade de uso, material x dura-
bilidade, eficincia x impacto ambiental; e por fim, Escolha, entre
muitas solues possvel a um problema, seja dia-a-dia profissio-
nal ou em menores detalhes de cor ou forma.
Mas o design que falamos neste trabalho vai alm das demar-
caes que cada terico da a atividade profissional do designer.
Segundo Rafael C. Denis (2002), a origem imediata da palavra de-
sign est na lngua inglesa, na qual o substantivo design se refere
duas ideias principais. O primeiro significado design como um
plano, desgnio, inteno. a segunda ideia e a de configurao, ar-
ranjo, estrutura, e no apenas de objetos de fabricao humana,
pois perfeitamente aceitvel, em ingls, falar do design do uni-
verso ou de uma molcula.
A origem mais remota desse termo est no latim designare, ver-
bo que abrange ambos os sentidos o de designar e o de desenhar.
Percebe-se que, do ponto de vista etimolgico, o termo j contem
nas suas origens uma ambiguidade, uma tenso dinmica, entre
um aspecto abstrato de conceber/projetar/atribuir e outro concre-
to de registrar/configurar/formar.
Essa abordagem interessante para que percebamos a forte li-
gao entre o design e a atividade de projetar.
Para isso aponta Frascara (2006), quando diz que todo traba-
lho de design requer planejamento. O autor coloca que os mtodos,
mais que uma ao mecnica, so ajudas estratgicas dirigidas a
abreviar o tempo e melhorar a eficcia dos diversos passos no pro-
cesso de design. Alm disso, refora que a prtica de planejar atra-
vs de uma metodologia ajuda a comparar as estimativas com as
realidades, e afina a prpria capacidade de prever as necessidades
de um projeto antes que apaream.
O fato que, independente do objeto com o qual trabalha, o pro-
fissional que se lana estudo do design ter uma abordagem hols-
tica das coisas, levando-a de uma configurao a outra enquanto
trabalha atributos tcnicos, semnticos e estticos. Ou, nas pa-
lavras do prmio Nobel Herbert Simon (apud Neumeier, 2010):
Todo aquele que se lana ao design est transformando situaes
existentes em situaes preferidas.
38

Para isso, o designer utiliza-se de mtodos onde sistematiza o

processo com o qual aborda todos esses parametros. A seguir de-
talhamos algumas delas.
2.2.2. Metodologias de Projeto
Existem, segundo Chico Homem de Mello (2005), aes re-
correntes presentes em grande parte dos projetos. Compreend-
las e refletir a seu respeito ajuda a compreender e refletir sobre
o prprio design.
Para Rodolfo Fuentes(2006), qualquer projeto de design par-
te da expresso de uma necessidade ou encomenda de um cliente
para o designer. Essa necessidade nem sempre vem de uma anlise
racional do problema por parte do cliente. Muitas vezes a razo por
trs da necessidade advinda de impulsos ou urgncias, portanto
nem sempre estar claro desde o incio quais so os objetivos que
esse projeto deve cumprir. Por isso, o autor afirma que o ponto de
partida para o que chamamos de processo do design a definio
inequivoca do problema.
Ambrose e Harris(2011) dizem que o processo do design trans-
forma um briefing8 ou solicitao em um produto acabado ou solu-
o de design. O desenvolvimento desse processo envolve um alto
grau de criatividade, mas de maneira controlada e direcionada.
Assim, a criatividade canalizada para a produo de uma soluo
prtica e vivel para o problema, e que atenda a todos os seus obje-
tivos definidos no briefing.
Diversos autores desenvolveram esquemas para sistematizar as
etapas pelo qual o processo passa desde a anlise at a implemen-
tao. A seguir vemos alguns deles.
Gonzalez Ruz (apud Fuentes, 2006) cita o esquema de Bruce
Archer que divide o processo em trs fases: analtica, criativa e
executiva. (fig. 3) Ruiz lembra ainda que:

8 Briefing uma expresso vinda da lngua inglesa. usada em muitas reas diferentes, mas
em todas elas seu significado gira em torno da descrio detalhada de um projeto ou tarefa.
Num projeto de design, briefing pode significar desde as definies e informaes preliminares
at toda a etapa analtica do projeto.
 39

A fase prvia materializao final repetiti-

va, isto , que as etapas de valorizao crtica,
ajuste da idia e desenvolvimento, prelimina-
res etapa de materializao, so as que per-
mitem rever os possveis erros que possam ter
ocorrido nas etapas anteriores, a fim de efetu-
ar as correes ou ajustes luz da observao
de fatores condicionantes anteriormente no
considerados.

Recompilao Ordenao
de dados
Avaliao

FASE ANALTICA
Definio de
condicionantes
Estruturao e
hierarquizao

Formulao de
ideias diretoras
Implicaes
Escolha da ideia

FASE CRIATIVA
Formalizao
da ideia
Verificao

Valorizao Ajuste da ideia

crtica
Desenvolvimento

FASE EXECUTIVA
Processo Iterativo

Materializao

fig. 03: Metodologia para projetos de design segundo Bruce Archer.

40

Da mesma forma, Frascara nos trs uma sntese dos principais

passos. (fig. 4) Nela podemos novamente perceber a no linearida-
de do processo do design.

Encomenda do trabalho pelo cliente

(primeira definio do problema)

Coleta de informaes sobre

o cliente, produto, concorrncia, pblico

Anlise, interpretao e organizao

(segunda definio do problema)

Determinao Determinao Estudo do alcance, Anlise de prioridades

de objetivos do canal contexto e mensagem e hierarquias

Especificaes para a visualizao

(terceira definio do problema)

Desenvolvimento do anteprojeto

Apresentao ao cliente

Organizao da produo

IMPLEMENTAO

VERIFICAO

fig. 04: Metodologia para projetos de design segundo Jorge Frascara.

 41

Por se tratar de um processo iterativo, os melhores mtodos

para o projeto de design so os que prope a repetio de etapas
em fases diferentes do projeto. Isso enriquece as decises, pois a
cada momento as ideias e conceitos mais evidentes sero diferen-
tes, e formaro padres distintos.
Alina Wheeler (2008) ressalta a importncia da no linearidade
no processo de design:
Um designer pode examinar centenas de
ideias antes de tocar em uma escolha final.
Mesmo depois que essa idia final emerge, co-
mea ainda outra rodada de explorao, que
testar sua validade.

Segundo Mello (2005), essa trama no linear repleta de idas e

vindas, surpresas e reviravoltas, e tem como personagem principal
o designer, o cliente e o usurio. Diz ainda que se solicitarmos
a dez designers a soluo para o mesmo problema, teremos dez res-
postas distintas, todas to boas quanto a qualificao profissional
de seus autores.
De acordo com as metodologias expostas, podemos entender o
modus operandi de um dos personagens envolvidos, o designer.
Mas para entender o funcionamento do processo de design, deve-
mos compreender tambm outro personagem to essencial quanto
o prprio designer: o cliente.
Como visto anteriormente, o panorama atual do marketing evi-
dencia cada vez mais a necessidade do emprego do design no ape-
nas de maneira incremental ou ttica, mas sim estrategicamente
desenvolvendo projetos em toda sua complexidade. Isso fez com
que a rea de atuao do designer crescesse. Hoje pode-se notar
uma demanda por novas habilidades, aumentando o leque de pos-
sibilidades para o design.
2.2.3. Gesto do Design
Bahiana (apud Martins, 2008) destaca a relevncia do design
no contexto econmico:
o design um dos fatores de diferenciao de
produtos e servios, destacando que aspectos
como: identidade, qualidade e satisfao so
42

condicionantes fundamentais para a manuten-

o e conquista de mercado, alm de ser uma
alternativa para a reduo dos custos de produ-
o e auxilio na rea de preservao ambiental.

No entanto, ainda hoje existem discordancias e dvidas sobre

o que realmente configura o papel do design nas corporaes. O
equvoco mais recorrente associar o papel do design a atributos
apenas visuais ou que tenham a ver com a forma.
Segundo Martins e Merino (2008), apesar de podermos encon-
trar os designers desempenhando papis mais estratgicos dentro
das corporaes, o mais recorrente ver o design atuando no ge-
renciamento de uma clula especifica, como por exemplo o setor de
embalagens ou a identidade corporativa.
Para Mozota(2003), a integrao do processo de design nos ne-
gcios pode ser perturbada pelo comportamento de gerentes e dis-
putas por poder. A performance de uma organizao nos negcios
pode ser relacionada atitude de sua cpula administrativa para
com o design, ou a sua abordagem quanto a poltica de design e
marketing. Como vimos nas metodos apresentados anteriormente,
design um processo iterativo. Portanto importante dedicar-se
a gesto do design para que se tire proveito integral do que a rea
pode contribuir para a poltica de inovao da empresa.
Mozota(2003) ainda chama a ateno para trs consequncias
acarretadas por um departamento de design bem gerenciado:
1. A integrao funcional do design no desenvolvimento dos
produtos e servios;
2. a integrao visual do design na cultura e criao da
identidade da marca;
3. a integrao conceitual do design na estratgia de negcios
e na misso da empresa.
Se formos mais a fundo, podemos usar a anlise da mesma au-
tora, que organiza a atuao do designer na empresa a partir do
seu nvel de envolvimento estratgico:
Design como diferenciador (design operacional).
Quando a estratgia de design procura criar uma marca melhor,
melhorar um produto, embalagem, ou performance de servio.
 43

Aumenta o valor financeiro por impulsionar vendas, exportaes e

valor percebido pelo cliente.
Design como coordenador (design ttico). Quando a
estratgia de design procura administrar mudana no processo
de inovao, ela age como ferramenta eficiente na administrao
do desenvolvimento de um novo produto. Design cria valor
porque ajuda a coordenar funes e evitar conflitos, encoraja
cruzamento interdisciplinar de equipes e melhora a comunicao
entre os designers em uma equipe de projeto. Design est ligado
ao processo de administrao da empresa e administrao de
inovao voltada para o cliente.
Design como transformador (design estratgico).
Quando a estratgia de design cria valor atravs da melhora do
relacionamento da empresa com seu ambiente, antecipando
uma verso clara de futuros mercados e competio, criando
novos mercados, e prevendo tendncias. Gera valor estratgico
substancial, que pode ter efeito direto no posicionamento da
organizao. Design contribui, desta forma, para a administrao
das mudanas e para o processo de aprendizado nas organizaes.
possvel encontrar diversas propostas de modelos de gesto
e suas adaptaes dependem de inmeros critrios. Alm disso, o
processo de implantao da Gesto de Design muito particular
para cada organizao, pois cada uma tem necessidades prprias.
Minuzzi (apud Martins e Merino, 2006) diz:
[o modelo de gesto do design] afetar todos
os departamentos, porque requer um envol-
vimento do gestor tanto em grandes decises
quanto nos detalhes, e, portanto, uma coor-
denao independente, um processo de sensi-
bilizao e formao em Design, bem como a
adoo de uma cultura de Design na empresa.

Na obra referenciada aqui, Martins e Merino analisam ainda

outros modelos de Gesto de Design, entre eles os desenvolvidos
por Brigite Borja de Mozota, Henry Benavides, Puerto e Danielle
Quarante. Os autores ainda colocam que para que a insero do
design seja bem sucedida, essencial uma coordenao indepen-
dente, um processo de sensibilizao e formao do pessoal em de-
sign, e tambm a adoo de uma cultura de design na empresa.
44

Seguindo nossa anlise sobre os personagens atuantes na rea

do design, chegamos ao usurio. necessrio pensar cautelosa-
mente em quem o usurio e como envolv-lo no processo de
design. Obviamente, os usurios so as pessoas que utilizaro o
produto, artefato ou servio resultado o processo de design. Mas
h outros tipos de usurio tambm. O que dizer das pessoas afe-
tadas de alguma maneira pelo uso dos artefatos produzidos pelo
design?
Design centrado no usurio uma nomenclatura que passou a
ser amplamente usada para descrever o processo de design onde os
usurios finais interferem em como o design toma forma.
A IDEO, em um toolkit disponibilizado em seu site9 (2011), defi-
ne HCD (Human Centered Design) da seguinte maneira:
um processo e um grupo de tcnicas usa-
do para criar novas solues para o mundo,
entre elas produtos, servios, ambientes, or-
ganizaes ou modos de interao. O proces-
so se inicia por uma anlise das necessidades,
sonhos e comportamentos das pessoas que
sero afetadas por essa soluo. Seu primei-
ro objetivo ouvir essas pessoas e entender
o que elas querem. observar o mundo real
atravs da tica do design, para somente ento
pensar nas viabilidades prticas, econmicas e
tecnolgicas.

A crescente aceitao desse mtodo de design colocou-o em

pauta nas cpulas das empresas mais progressistas. De acordo
com Neumeier(2010), seus executivos e gerentes de inovao re-
conhecem o fato de que necessrio identificar as situaes que
devem ser melhoradas para s ento dar incio aos processos de
inovao.
Essa viso holstica do sistema foi encontrada justamente nos
profissionais de design, e consequentemente, os lderes viram no
processo do design uma oportunidade muito boa para pautar seu

9 Disponvel na internet no endereo

http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/
 45

caminho na conduo de suas empresas de uma situao atual

para uma situao melhor ou mais adequada. Esse assunto abor-
dado a seguir.
46

2.3 Design Thinking

2.3.1 Definio
Tim Brown (2010) conta que em sua experincia na IDEO, con-
sultoria em design e inovao da qual ele diretor executivo, so
muitas as vezes que so procurados pelos seus servios de design
propriamente ditos, mas tambm era notvel que estavam cada vez
mais sendo procurados para solucionar problemas que pareciam
muito distantes da viso comum de design.
O autor relata que, em uma conversa com David Kelley, profes-
sor da Universidade de Stanford e colega de trabalho na IDEO, ele
observou que sempre que algum leigo no assunto perguntava so-
bre design, ele se via incluindo a palavra thinking para denomi-
nar o processo com o qual os designers abordavam seus projetos.
Da surgiu o termo Design Thinking.
Mas o que exatamente significa pensar como um designer? De
acordo com Thomas Lockwood (et. al. 2006), apesar de muitos de-
signers profissionais se sentirem pressionados ao dar uma respos-
ta articulada, alguns executivos tm observaes interessantes.
Roger Martin (apud Lockwood, 2006), importante estrategsta
de negcios, aponta o pensamento integrativo como caractersti-
co do designer e enfatiza a importncia desse tipo de pensamento
sistmico. Outros autores citados por Lockwood destacam valores
ligados s abordagens dos designer quanto a problemas complexos
e como seus sistemas so pensados.
A abordagem do Design Thinking, por ser uma prtica advinda
do design centrado no usurio, foca em capacidades que todos tm
mas so ignoradas por prticas mais convencionais na resoluo
de problemas. Ou, segundo Brown (2010):
O Design Thinking se baseia em nossa capa-
cidade de ser intuitivos, reconhecer padres,
desenvolver idias que tenham um significado
emocional alm do funcional, nos expressar
em mdias alm de palavras ou smbolos.

O autor chama ateno, ainda, para a ausncia de uma receita

fcil e simples que garanta o sucesso, pois a natureza do Design
Thinking torna isso impossvel. No entanto, de modo geral,
 47

podemos sintetizar o processo do Design Thinking com uma sn-

tese aproximada do que seria uma metodolo de projeto de design.
Ambrose e Harris (2010) prope o seguinte modelo para o pro-
cesso do Design Thinking:
(...) possvel identificar sete etapas: defi-
nir, pesquisar, gerar ideias, testar prottipos,
selecionar, implementar e aprender. Embora
o processo tenda a ser, de certa forma, linear,
medida que evolui ele seguidamente exige a
retomada de etapas anteriores para que sejam
feitas reformulaes.

J Brown (2010), v esse processo de maneira mais catica.

Como em qualquer processo de design, exis-
tem pontos de partida e pontos de referncia
teis ao longo do caminho, mas a caminho
para a inovao visto muito mais como um
sistema de espaos que se sobrepe do que
como uma sequncia de passos ordenados.

Brown no quer dizer que os Design Thinkers sejam desorga-

nizados ou indisciplinados, mas sim reafirmar o fato de o Design
Thinking ser fundamentalmente um processo exploratrio. Por
isso, alm de ser ilimitado, iterativo e neutro, um processo de
Design Thinking parecer catico para as pessoas que o vivenciam
pela primeira vez.
Talvez da venha todo o interesse nesse processo: apesar da
aparente imprevisibilidade do processo, na medida que o projeto
toma forma os objetivos e resultados comeam a se mostrar mais
visveis. Isso fascina as pessoas acostumadas com teorias lineares
e mtodos cartesianos. Elas ficam intrigadas pois no conseguem
racionalizar o processo.
2.3.2. rea de aplicao
A forma com que o termo e o conceito do Design Thinking est
ganhando importncia acaba por abrir caminho para que o design
aborde novos problemas dentro das organizaes.
Primeiramente precisamos dissociar o Design Thinking da
Gesto do Design. Para Lockwood (2006), a gesto do design nas
48

organizaes tem, em linhas gerais, se preocupado muito mais com

o desenvolvimento de projetos de design focados em melhorias in-
crementais, do que com o mundo dos negcios em si. O Design
Thinking, diferentemente, representa uma mudana mais radical
na maneira geral com que a empresa faz negcios.
Uma viso possvel dessa mudana que a ascenso do Design
Thinking abrir caminho para a gesto do design nas hierarquias
corporativas. Haver uma necessidade maior de ter uma gesto de
design bem executada medida que diferentes questes adminis-
trativas e organizacionais surgirem.
Lockwood (2006) acredita que o impacto do Design Thinking
na maneira como se v a gesto do design enorme. A tendncia
dos administradores a pensar design pode ser vista, de certa for-
ma, como uma resposta direta para a gesto de design, que para
alguns parecia muito focada em administrar.
Brown (2010) ressalta tambm a diferena entre as tradicionais
funes do designer e a nova rea ocupada pelo design thinker:
Muitos designers que so tcnicos, artfices
ou pesquisadores competentes tm lutado
para sobreviver no catico ambiente necess-
rio para solucionar os complexos problemas
atuais. Eles podero continuar desempenhan-
do seu papel, mas esto destinados a viver no
mundo da execuo do design

Enquanto isso, os design thinkers podem ser arquitetos que es-

tudaram psicologia, artistas com diplomas de MBA ou engenhei-
ros com experincia em marketing. O que importa que tenham
conhecimentos especficos para que possam agregar ao processo,
e ao mesmo tempo sejam habituados com o processo iterativo que
configura o Design Thinking.
Quanto aos objetivos desse tipo de profissional dentro das em-
presas, Brown(2010) expe os trs principais: abordar sistematica-
mente a inovao, administrar um portflio de inovaes e por fim
transformar as organizaes.
A primeira abordagem parte do pressuposto que as grandes em-
presas esto em posio melhor para procurar a inovao. Mesmo
 49

assim no podem depender apenas de seu conhecimento e domnio

tcnico para manter sua posio de liderana. O Design Thinking
pode ajud-las a abordar a inovao com o foco no ser humano.
Isso proporciona empresa um tipo de inovao mais perene, sem
depender apenas de resultados a curto prazo.
J o segundo objetivo trata da difcil tarefa de administrar os
vrios nveis de inovao. Brown(2010) cita aqui que as inovaes
podem ser classificadas em trs categorias: a inovao incremental,
a evolucionria e a revolucionria. Normalmente as organizaes
promovem ao menos um dos trs nveis. Vamos nos aprofundar
nesse assunto no captulo trs, quando abordarmos a inovao de
forma mais especifica.
A terceira demanda que o Design Thinking pode enfrentar
numa empresa no menos do que transform-la por inteiro.
Brown expe o fato de que muitas vezes, para chegar a uma cultu-
ra de inovao que proporcione competitividade para a empresa,
ela dever se reestruturar completamente, e muitas vezes at mu-
dar de ramo. Esse um processo lento e complexo, onde todos os
recursos da empresa devem ser cuidadosamente analisados, e so-
mente um processo iterativo e ilimitado como o Design Thinking
pode chegar a uma concluso sem que esta parea absurda.
Por fim, Brown(2010) ainda chama a ateno para uma consta-
tao interessante. Para ele, todo produto j um servio. Por mais
inerte que possa parecer, um produto implica a associao anterior
com a marca por trs dele, e leva consigo a expectativa de manu-
teno, conserto ou atualizao. Do mesmo modo, so poucos os
servios que no incluem algo tangvel em sua experincia, seja
uma poltrona de avio ou um telefone celular.
O fato que, ao abordar a inovao centrada no usurio, im-
possvel no falar em inovao nos servios.
2.3.3. Design de Servios
Os servios so uma rea amplamente estudada em vrias
frentes. Saco e Gonalves (in Lockwood, 2006) nos expe a re-
levcia do assunto:
Apesar da logica industrial ter sido domi-
nante no mundo dos negcios na maior parte
50

do sculo XX, esse panorama vem mudando

drsticamente enquanto o setor de servios
se torna mais evidente que nunca, compreen-
dendo de 70 a 80 porcento do PIB de muitos
pases desenvolvidos. Enquanto isso, mesmo
sendo um consenso que os servios funcionam
de modo diferente da industria, praticantes
e experts ainda insistem em empregar ferra-
mentas desenvolvidas para as fbricas no se-
tor de servios.

A cincia dos servios, e mais especificamente o Design de

Servios nos expe a necessidade de codificar a linguagem e os
artefatos do mundo dos servios. De fato, necessrio criar toda
uma nova linguagem.
Nas ultimas duas dcadas, o Design de Servios vem configu-
rando uma nova rea de estudo nos departamentos de design de
algumas instituies, sobretudo na Europa. A Prof. Dra. Birgit
Mager10, uma das pioneiras nesse rea do design, define (apud
Stickdorn e Schneider, 2010)
O Design de Servios visa assegurar a que as
interfaces de servio so teis, usveis e dese-
jveis do ponto de vista do cliente, e efetivas,
eficientes e distintas do ponto de vista do pres-
tador do servio

Stickdorn e Schneider trzem ainda a definio do Copenhagen

Institute of Interaction Design, que faz anlise mais profunda da
rea. Nessa anlise, o Design de Servios visto como um campo
emergente focado na criao de experincias bem pensadas utili-
zando uma combinao de meios tangveis e intangveis. Promove
benefcios numerosos para a experincia do usurio final quando
aplicada em setores como, por exemplo, o comercio de varejo, o se-
tor bancrio, os transportes e os sistemas de sade.

10 A Prof. Birgit Mager uma das pioneiras no estudo do Design de Servios. Ela dirige desde
1995, o departamento de Service Design na Kln International School of Design, em Colnia,
na Alemanha. Mais informaes em http://kisd.de/mager.html?lang=en
 51

Em contraponto, podemos utilizar uma definio mais voltada

ao mercado. Os autores supracitados nos trazem a viso de algu-
mas agncias especializadas em inovao no setor de servios.
Na viso da Engine11, consultoria em servios baseada em
Londres, o Design de Servios a especialidade do design que bus-
ca desenvolver e oferecer servios timos. Para isso, os projetos
de Design de Servios buscam proporcionar ao usurio melhorias
como a facilidade de uso, satisfao, lealdade e eficincia enquanto
entram em contato com ambientes, comunicaes e produtos, sem
esquecer as pessoas envolvidas na oferta do servio.
O Design de Servios como prtica geralmente resulta no de-
sign de sistemas e processos de forma holstica. Essa prtica inter-
-disciplinar combina vrias habilidades em design, administrao
e engenharia de processos.
Servios existem e vem sendo organizados de vrias formas
desde sempre. No entanto servios projetados conscientemente in-
corporando novos modelos de negcio so amigveis para com as
necessidades do cliente, e proporcionam a oportunidade de criar
novos valores socio-econmicos na sociedade.

11 A Engine uma famosa consultoria especializada em Design de Servios e inovao funda-

da em 2000 e sediada em Londres, Inglaterra. Entre seus clientes esto grandes redes de comu-
nicao e telefonia mvel, companhias areas, aeroportos e orgos de servio pblico ingleses.
Mais informaes em http://www.enginegroup.co.uk/about_us/.
 53

Capitulo 3
Desenvolvimento

3.1 A evoluo do Marketing

Ao longo dos anos, os profissionais de marketing passaram do
simples objetivo de fazer os consumidores saberem dos produtos
disponveis no mercado para o objetivo estratgico de faz-los op-
tarem pelo seu produto em detrimento do produto concorrente.
Passaram pela era do marketing ttico, onde os produtos e suas
particularidades estavam em foco, e ento progrediram criando
um potencial estratgico, onde o foco era a mente do consumidor,
enquanto campanhas massivas de propaganda elevavam as mar-
cas ao nvel mais alto na hierarqua de importncia e preocupao
nas empresas.
Hoje, num momento em que muitos profissionais de marketing
perderam o controle total sobre suas marcas e esto competindo
com o poder colaborativo dos consumidores, necessrio uma mu-
dana de paradigmas, ou ao menos de estratgia ao abordar os pro-
blemas de mercado. o que abordamos no incio deste captulo.
54

3.1.1 Marketing 1.0

A primeira responsabilidade colocada nas mos dos profissio-
nais de marketing era simples e direta: Vender os produtos que en-
chiam os estoques das industrias depois do incio da Era Industrial.
Segundo Philip Kotler (2002), em seu livro Marketing para o Sculo
XXI, praticamente toda teoria de marketing anterior aos anos 70
lidava com empresas com fins lucrativos que lutavam para vender
seus produtos ou servios com lucro. As fbricas se enchiam com
produtos, e era necessrio que o consumidor soubesse da existncia
e tivesse acesso a esses bens para que pudesse compr-los.
Os princpios eram simples, segundo o prprio Kotler(2010):
padronizar para ganhar em escala, minimizar os custos de produ-
o, e tornar o produto disponvel pelo melhor preo possvel, para
maximizar o nmero de compradores sem que o lucro fosse com-
prometido. O modelo T, de Henry Ford, resumia essa estratgia: "O
carro pode ser de qualquer cor, desde que seja preto."
Era o marketing centrado no produto, ou Marketing 1.0, onde as
vontades e peculiaridades dos consumidores no tinham tanta rele-
vncia no mercado. Na poca, para se diferenciar no mercado as em-
presas deveriam fazer com que seus produtos estivessem prximos e
acessveis ao maior nmero de compradores possveis. O marketing,
no caso, faria com que esses consumidores soubessem da existncia
dessas mercadorias, e vislumbrassem a possibilidade de adquiri-las.
Em 1953, Neil Borden cunhou a expresso "mix de marketing"
e Jerome McCarthy posteriormente introduziu o conceito dos 4Ps
em seu livro Basic Marketing: A Manaferial Approach (1960). A
partir da, o marketing foi se adaptando s mudanas no meio.
Se analisarmos o panorama economico em seu surgimento,
acompanhando a indstria manufatureira do ps-guerra america-
no, era natural o foco no produto. Nessa poca, o marketing era
visto apenas como uma dentre vrias reas que apoiavam a produ-
o, entre elas os recursos humanos e as cincias financeiras. Sua
funo era simplesmente gerar uma demanda de produtos para
que as fbricas a contemplassem.
Assim explicavam os 4Ps de McCarthy: era necesrio pensar
no desenvolvimento do produto (Product), determinar seu preo
no mercado (Price), torn-lo conhecido no mercado (Promotion)
 55

e planejar sua distribuio (Place). Esse planejamento ttico era o

que bastava para o panorama mercadolgico da poca.
Esse panorama mudou quando, em meados da dcada de 1970
a economia americana, e consequentemente a mundial, foi atngi-
da pela crise do petrleo. E a estagnao continuou na dcada de
1980, quando o crescimento economico migrou para os pases em
desenvolvimento, principalmente na Asia.
Kotler (2010), analisa essa transio:
Gerar demanda em pocas turbulentas, mar-
cadas pela incerteza, mais difcil, exigindo
mais do que apenas os 4Ps. A demanda era es-
cassa. Alguns produtos foram lanados para
competir entre si, a fim de conquistar com-
pradores. Ao longo dessas duas dcadas os
consumidores se tornaram compradores mais
inteligentes.

Era ntido que o foco na gesto do produto j no era mais o bas-

tante para direcionar os esforos dos profissionais de Marketing.
Mas isso no significava que o aspecto ttico do Marketing 1.0 es-
tava ultrapassado, mas sim que estava prestes a evoluir.
3.1.2 Marketing 2.0
No primeiro captulo do livro O Novo Panorama do Marketing
(1994), Don E. Schultz cita o pesquisador Dr. George Gallup sobre
o declnio dessa era do marketing:
Eis o porque da publicidade ter progredido
to pouco na quarta dcada depois da Segunda
Guerra: focaliza inteiramente no produto sem
focalizar absolutamente as perspectivas.

Ao analisar o novo panorama de mercado, os profissionais de

marketing perceberam que, para atingir o consumidor final era ne-
cessrio que o prprio consumidor substituisse o produto no foco
das atividades do marketing (Kotler, 2010). Em outras palavras,
era necessrio evoluir do nvel ttico para o nvel estratgico, ou o
que chamamos de Marketing 2.0.
56

A principal preocupao das empresas passou a ser a gesto do

cliente. Termos como segmentao de mercados, definio de p-
blico alvo e posicionamento passaram a ser parte indissocivel do
dia-a-dia dos profissionais da rea de marketing.
Essas mudanas podem ser entendidas melhor se analisarmos
o panorama da sociedade da poca. A estabilidade financeira das
familias no ps-guerra trouxe um aumento na taxa de natalida-
de, e a gerao de crianas que nasceram nesse perodo frequen-
temente chamada de Baby Boomers1. So crianas que nasceram
num perodo estvel mas repleto de tenso, marcado por revolu-
es sociais e pela guerra fria. So as crianas da revoluo, que
valorizavam a paz e a felicidade, lutando pelos seus ideais.
Outra caracterstica marcante dessa gerao a chegada da te-
leviso, o que abriu um canal importantssimo de propaganda. A
informao era mais acessvel e difundida, enquanto as pessoas
cada vez mais ganhavam uma identidade individual, alm de sua
famlia, nacionalidade, profisso. E tinham mais dinheiro para
gastar com seus anseios e hobbies.
Segundo Kotler (1993), os baby boomers espalharam-se por to-
dos os lados, porm os profissionais de marketing dedicaram-se
principalmente com uma pequena parcela dessa gerao seus
segmentos mais educados e ricos.
Essas pessoas se importavam menos com as caractersticas
do produto em si, mas sim com a mensagem que ele trazia con-
sigo. Numa poca de idolos da msica e do cinema, as pessoas ti-
nham mais dinheiro e mais vontade de consumir. A resposta do
marketing foi focar seus esforos em entender e conquistar esse
consumidor.
Enquanto antes os anncios enumeravam as qualidades do
produto, nas decadas de 70 e 80 o consumidor era bombardeado
por mensagens convidando-o para fazer parte de uma tribo, um

1 Baby boomers uma nomenclatura atribuida aos bebes nascidos entre 1946 e 1964, devido
ao baby boom acarretado pelo fim da 2a Guerra Mundial. Mais informaes na internet, no en-
dereo http://pessoas.hsw.uol.com.br/baby-boomers2.htm
 57

grupo seleto de pessoas com os mesmos ideais, reunidos em volta

de um produto ou servio.
Essa segmentao do mercado em nichos continuou at atin-
gir seu apice no fim da dcada de 80, quando outro acontecimen-
to revirou o imaginrio coletivo: O fim da Guerra Fria e a queda
do Muro de Berlim. Kotler(2010) ressalta a importncia do ano de
1989 em muitos aspectos. O fim da Guerra Fria um marco para
a globalizao, mas houveram outros acontecimentos importantes
que marcaram essa poca.
Neste momento, os baby boomers j tomavam conta do merca-
do, e com o foco do marketing voltado para sua estabilidade e po-
der aquisitivo, uma nova gerao surgia nos consumidores mais
jovens. Era a chamada gerao X2.
Ao contrrio dos boomers, ressalta Kotler(1993), os Xs no
passaram por experincias dramticas, como o assassinato de
Kennedy e King, a guerra do Vietn e o episdio de Watergate.
Consequentemente, no adquiriram uma identidade de grupo nem
um estilo de vida. Mesmo com o surgimento de subculturas e tri-
bos normal dessa gerao alguns se rotularem como normais, e
assim se sentirem mais confortveis para transitar entre os grupos.
Alm disso, no incio da dcada de 90 os computadores come-
aram a ser utilizados em massa como uma ferramenta pessoal,
em seguida ganhando o forte complemento da Internet. Alm de
facilitar enormemente a troca e o acesso informao, isso pos-
sibilitou a interao entre os consumidores, facilitando a troca de
informaes boca a boca.
Enquanto nessa idade os boomers viveram uma revoluo se-
xual, os Xs viveram na era da AIDS. Isso os tornou uma gerao
ctica quanto a oportunidades que caracterizam sucesso fcil,
e isso os tornou mais cuidadosos com as compras. So a favor
de propagandas honestas, e do valor aos produtos que trazem

2 A Gerao X, nomeada dessa maneira por Douglas Coupland, compreende os nascidos

entre 1965 e 1979. O nome vem da falta de identidade comum entre os membros dessa gerao,
que vivem a sombra dos boomers e sem caractersticas marcantes bvias. Mais informaes na
internet, no endereo http://www.time.com/time/arts/article/0,8599,1731528,00.html
58

mensagens de conforto e sade, abdicando dos exageros e da ex-

travagancia da gerao anterior.
Conceitos como marketing emocional, marketing experimental
e valor de marca (brand equity) foram introduzidos. Kotler(2010)
analisa que nessa poca, o objetivo das aes de marketing atin-
gir o corao do cliente, faz-lo seguir a marca como uma verdade.
Isso refletia principalmente a gesto da marca, ou Branding.
3.1.3 Marketing 3.0
Em 1993, no livro Princpios de Marketing, Philip Kotler previa
que em 2010, em substituio aos baby boomers, a gerao X se-
ria o mercado bsico para quase todas as categorias de produtos.
Os Xs mais velhos encontram-se no momento no auge dos seus 50
e poucos anos, enquanto os mais novos recentemente alcanaram
os 30.
Estamos falando de um mercado consumidor muito mais es-
clarecido do que nas dcadas anteriores quando o domnio era dos
boomers. Esse mercado tem novos interesses culturais, preocupa-
-se com o meio ambiente e reage favoravelmente a empresas que
comprovam aes responsveis ligadas a natureza e ao bem-estar
da sociedade.
O futuro do marketing, segundo Kotler (2010), moldado em
parte pelos eventos atuais e em parte pelas foras de longo prazo.
Recentemente as empresas ao redor do mundo vivenciaram a re-
cesso mais profunda desde a decada de 30. A principal causa foi
a concesso de crdito de formas extremamente fcil para pesso-
as e empresas que no se preocuparam em honrar essas dividas.
Quando a bolha de crdito estourou, a economia americana, que
tem mais da metade de seu PIB composto pelos gastos dos con-
sumidores, se viu em um estado catico. Como resultado tanto os
ricos quanto os pobres sentiram. O estilo de vida do compre ago-
ra e pague depois provou-se uma bomba relgio, e dificilmente se
repetir nos prximos anos.
Uma consequncia importante a ser notada que h uma ten-
dncia que o mercado se transforme cada vez mais em um am-
biente de baixa confiana. Os investidores confiam muito pouco
nas grandes empresas para investir seu dinheiro, enquanto
 59

essas empresas tambm deixaram de confiar e conceder crdito

aos seus consumidores.
Kotler(2010) nos mostra outro fator interessante:
Hoje, existe mais confiana nos relaciona-
mentos horizontais do que nos verticais. Os
consumidores acreditam mais uns nos outros
do que nas empresas. A ascenso das mdias
sociais apenas reflexo da migrao da con-
fiana dos consumidores das empresas para
outros consumidores.

Se pensarmos que marketing pode ser considerado sinonimo

de vender, usar a arte da persuaso e at mesmo da manipulao,
compreensvel que, a partir do momento que os consumidores se
tornam mais esclarecidos sobre as regras do mercado, eles percam
a confiana. O fato que mesmo nas verses mais modernas do
marketing, muitas vezes seus profissionais continuam a fazer ale-
gaes exageradas sobre o desempenho e a diferenciao de seus
produtos para realizar uma venda.
Os consumidores esclarecidos percebem claramente esse esfor-
o dos marketing tradicional para elevar o produto a um patamar
de desejo, e acaba no absorvendo esse tipo propaganda. Ao in-
vs disso, ele recorre aos contatos estabelecidos por meio de co-
munidades e outros canais de comunicao colaborativa e obtem
informaes imparciais no s sobre o produto em si, mas tambm
sobre a marca e as condies de venda e pagamento.
Outro fator importante que vm mudando gradativamente o
panorama do marketing a crescente comoditizao de tecnolo-
gias, prticas e consequentemente produtos.
Como j citado no captulo 2, comoditizao o nome dado ao
processo pelo qual os clientes passam a ver os produtos, servios
ou empresas como intercambiveis, perdendo caractersticas ni-
cas de diferenciao e resultando no desgaste das margens de lu-
cro. (Neumeier, 2008). Os produtos esto cada vez mais parecidos,
similares e a profuso de marcas e fabricantes acaba comprimindo
as margens de lucro. De fato, h pouca ou nenhuma diferena en-
tre, por exemplo, uma dezena de marcas de massa de tomate, cre-
me dental, e mesmo carros de um mesmo segmento. O comprador
60

de um carro popular compara as vrias opes disponveis no mer-

cado e encontra pouca diferena, mesmo se considerarmos o com-
posto de marketing: a maioria das grandes marcas oferece opes
semelhantes quanto as especificaes do produto, acesso e distri-
buio, promoo e mesmo o preo e formas de pagamento.
Ou seja: a medida que mais empresas dominam as prticas
mais bem aceitas no mercado, a concorrncia entre elas se inten-
sifica. Qual o retorno real dos milhares (e muitas vezes milhes)
invetidos em P&D e aes de marketing tradicional, se o resultado
ser, provavelmente, um crescimento de participao no mercado
medido em dcimos percentuais?
Somando-se a esses fatores, a mudana mais rica em possibili-
dades que podemos notar e projetar para o futuro a crescente im-
portncia da eco-sustentabilidade. Numa pesquisa conduzida pela
Universidade de Stanford foi pedido a 1500 altos executivos ame-
ricanos que identificassem os problemas capciosos3 que mais as-
solavam sua empresa. O problema numero um foi o conflito entre
metas de curto e longo prazo, mas o que impressiona foi a apario
no top 10 de fatores como o alinhamento da estratgia e a expe-
riencia do cliente, o desafio da eco-sustentabilidade e a adoo da
responsabilidade social.
Neumeier(2010) nos chama ateno para um futuro ideal, mas
nem por isso irreal:
Vamos imaginar um futuro em que todas as
empresas sero obrigadas a aceitar de volta
tudo que produzem. De que modo isso afeta-
ria seus comportamentos? Para comear, elas
fabricariam seus produtos utilizando peas
que pudessem ser recuperadas e reaproveita-
das ao final de seu ciclo de vida. Isso, por sua
vez, traria a tona toda uma gama de setores
de atividade dedicados a concepo de mate-
riais reutilizveis. medida que aumentasse a
luta das empresas para arcar com os custos de
fabricao, os preos dos produtos e servios

3 Um problema capcioso um quebra-cabeas to persistente, pervasivo ou difcil que parece

no ter soluo. (Neumeier, 2010)
 61

subiriam. Para manter os preos sob contro-

le, as empresas planejariam as operaes com
os olhos voltados para a economia em custo
de transporte. A localizao das empresas al-
teraria a natureza das comunidades e geraria
uma rede de economias significativamente in-
dependentes e muito semelhantes a que tnha-
mos na Era da Agricultura, em comparao
com as economias vistas na Era Industrial.

Embora isso seja uma projeo idealizada, os prprios executi-

vos colocaram a eco-sustentabilidade e a responsabilidade social
entre seus principais objetivos organizacionais. Enquanto isso, os
consumidores avaliam as empresas de maneira cada vez mais inde-
pendente do que os departamentos de marketing fizerem. Torna-se
cada vez mais verdade a mxima cunhada pelo mesmo Neumeier
em seu livro The Brand Gap O abismo das Marcas: Uma mar-
ca no o que voc diz que ela , mas o que os outros dizem dela.
Para reconquistar a confiana desse consumidor, segundo
Kotler(2010), necessrio quebrar a verticalidade dos conceitos de
marketing utilizados nos ltimos 60 anos, adotando um modelo
mais horizontal. Hoje os consumidores se renem em suas pr-
prias comunidades e criam em conjunto os prprios produtos e ex-
perincia, buscando fora apenas personagens admirveis. Quando
encontram esses personagens, porm, transformam-se em seus
fiis defensores.
Para ter sucesso, portanto, Kotler cita trs prticas essenciais
para o marketing 3.0: a cocriao, a comunizao e o desenvolvi-
mento da personalidade de marca.
Cocriao
Cocriao um termo criado por C.K. Prahalad4 para descrever
a nova abordagem inovao. Essa abordagem prega que a experi-
ncia de um produto jamais isolada. Na verdade, o acmulo des-
sas experincias individuais que da um maior valor ao produto.

4 Coimbatore Krishnarao Prahalad foi um indiano-americanizado, doutor em Administrao

por Harvard, e considerado uma das mentes mais influentes no mundo dos negcios.
62

Quando o produto experimentado pelo pblico, a experincia

personalizada e adequada s necessidades e desejos singulares de
cada pessoa. Isso torna o produto muito mais completo e rico em
ligaes diretas com o que o consumidor espera.
Para isso, trs processos centrais so observados. Num pri-
meiro momento, as empresas devem criar um produto genrico
que possa ser customizado pelo cliente. Essa verso beta o que
Kotler(2011) chama de plataforma. Em segundo, deve existir um
espao dentro de uma rede para que os consumidores individuais
customizem a plataforma de acordo com suas identidades. Ento, o
prximo passo solicitar o feedback desses consumidores, e enri-
quecer a plataforma incorporando esforos de customizao feitos
pela prpria rede de consumidores.
Essa prtica comum no desenvolvimento de softwares de
fonte aberta, os chamados softwares livres, mas a se analisar-
mos a crescente popularizao dos servios online, acredita-se
que essa prtica pode se estender a outos setores. assim que as
empresas devem tirar vantagem da cocriao que corre na rede
horizontal de consumidores.
Comunizao
A tecnologia no apenas conecta e impele pases e empresas
rumo globalizao, ela tambm conecta e impele os consumido-
res comunizao. O conceito de comunizao est intimamente
ligado ao conceito de tribalismo em marketing.
Em seu livro Tribes (apud Kotler 2010), j mencionado ante-
riormente neste trabalho, Seth Godin argumentou que os consu-
midores desejam estar conectados aos outros consumidores, e no
s empresas. Para abraar essa nova cultura, as empresas devem
abrir espao para essa necessidade e ajudar os consumidores a se
conectarem uns aos outros em comunidades.
Essas comunidades servem para servir aos seus membros, e
nunca s empresas. Portanto, para uma empresa que queira entrar
na tendncia da comunizao, o indicado seria proporcionar esse
espao e, num segundo momento, servir os consumidores dentro
dessa rede sem propor qualqur tipo de troca.
 63

Uma iniciativa interessante no Brasil o website Reclame Aqui5,

que proporciona um canal de reclamaes para os consumidores
insatisfeitos com alguma questo relacionada a um produto ou ser-
vio. Essa reclamao , ento, encaminhada para a empresa, caso
ela esteja cadastrada no site, e assim o assunto resolvido ou no.
Todo o processo, desde a reclamao at a conversa entre as partes
e resoluo (ou no) do problema est disponvel para consulta dos
outros consumidores em potencial. As empresas ainda ganham
qualificaes positivas e negativas, certificaes sobre seu atendi-
mento ao consumidor e so rankeadas de acordo com vrios aspec-
tos interessantes para consumidores em potencial.
um exemplo perfeito de como a comunizao funciona. O site
proporciona uma rede horizontal onde os consumidores avaliam
as empresas e trocam informaes relevantes. A empresas que se
prope a participar da rede devem prestar um servio de atendi-
mento seguindo as regras estabelecidas pelos consumidores. No
h nenhum ganho substancial para a empresa, mas ao mesmo tem-
po, ao participar da rede e servir aos consumidores, pode evitar
perdas no brand equity e at passar conceitos como transparncia
e preocupao com o bem estar dos consumidores.
Desenvolvimento de personalidade de marca
Para estabelecer uma conexo com os consumidores, primeiro
preciso ter uma marca autntica. A comoditizao tornou o uni-
verso de opes de compra nublado, qualquer que seja a rea de
atuao da marca. Para isso, a marca constroi uma espcie de DNA
durante sua existncia, uma personalidade de marca com a qual
ela ir procurar se diferenciar de seus concorrentes. Kotler(2010)
afirma que atingir a diferenciao um conhecido desafio dos pro-
fissionais de marketing, mas atingir uma diferenciao autentica
um desafio maior ainda.
As empresas, neste novo paradigma horizontal do marketing,
devem sempre tentar ser verdadeiras e proporcionar experincias
que representem de fato suas alegaes. No devem tentar apa-
rentar uma falsa realidade apenas na propaganda, ou perdero

5 Disponvel na web em www.reclameaqui.com.br

64

a credibilidade. No h mais espao para esse tipo de artifcio:

perder a credibilidade pode significar perder toda uma rede de
possveis compradores.
Mike Elgans, ex-editor da revista WINDOWS, ilustra a diferen-
a das marcas carismticas que seguem esses conceitos (Neumeier,
2010): O CEO da Microsoft Steve Ballmer ficou famoso com um
video em que brada EU-AMO-ESSA-EMPRESA. Na Apple, quem
grita o cliente.. Seguindo o Marketing 3.0, os clientes conhecero
a marca como se fosse um de seus semelhantes em meio s redes.
Estaro envolvidos com ela emocionalmente e confiaro em sua in-
dole. Isso erguer barreiras intransponveis contra a concorrncia.
Em suma, o Marketing 3.0 pode ser resumido em uma unio de
trs valores principais: Integridade, Identidade e Imagem. O que
as empresas precisam buscar uma definio clara de sua identi-
dade, fortalecer essa concepo com integridade para assim cons-
truir uma imagem forte e carismtica.
Se olharmos a nossa volta veremos empresas e marcas rodea-
das por clientes desconfiados, funcionrios descompromissados e
comunidades receosas. Isso se deve a falta de humanismo no mo-
delo de gesto empregado na maior parte do sculo XX, gerido pela
incensvel mecnica da linha de montagem e da cincia exata dedi-
cada a gerao de riqueza com preciso de raio laser.
No raro encontrar executivos e diretores de marketing co-
locando suas esperanas de salvar o crescimento de sua empre-
sa na inovao. Mas o que falta a noo de que a inovao
dificilmente encontrada nas planilhas do Excel ou em resolu-
es incrementais e de curto prazo.
A essncia dos negocios no mecnica, diz Neumeier (2010):
Estamos descobrindo que a inovao desti-
tuda de emoo enfadonha, que produtos
sem teor esttico no atraem, que marcas des-
providas de significado no so desejadas, que
uma empresa sem tica no sustentvel.

As empresas passaram o ltimo sculo tentando encher f-

bricas e melhorando modestamente a mesma ideia de eficincia.
Ainda hoje, buscam aperfeioar-se cada vez mais em um sistema
 65

que piora a cada dia. Ao mesmo tempo, a comoditizao e a hori-

zontalidade do mercado cada vez mais estreita a sada para as mar-
gens maiores de lucro: a inovao, no s nos produtos e servios
oferecidos mas tambm na relao com os consumidores.
Mas se a inovao motiva a diferenciao, o que motiva a ino-
vao? A resposta, por incrvel que parea simples: o design.
Somente ele detm as habilidades necessrias para identificar os
futuros possveis, inventar produtos interessantes, construir pon-
tes que levem at os clientes e solucionar problemas capciosos.
A inovao que o mundo dos negcios procura pode ser encon-
trada no pensamento focado no design. Esse modo de pensar se
tornar cada vez mais presente nos departamentos de marketing e
laboratrios de P&D, transformar seus processos e dar a partida
numa cultura de inovao para a empresa.
66

3.2 Motivando a Inovao.

As empresas sempre se limitaram a ver o design como uma es-
tao de beleza para identidades e comunicaes, ou como ltima
parada antes do lanamento de um produto. Poucas foram as vezes
em que foi usado pelo seu potencial de criar uma inovao capaz
de vencer as regras estabelecidas pela estrutura de uma empresa.
Neumeier(2010), chamando a poca em que vivemos de
era darwiniana de inovao perptua, lembra que hoje em
dia se a empresa no est inovando, est comoditizando. A
inovao a nica sada para a mesmice do mercado e a perda
da confiana dos consumidores.
Enquanto isso, as empresas mais progressistas esto pedindo a
seus designers mais que apenas tornar uma ideia j desenvolvida
mais atraente. Eles passam a participar desde o incio dos projetos.
Assim diz Brown (2010):
O primeiro papel ttico; se baseia no que j
existe e, em geral, o leva um passo adiante. O
ltimo estratgico: tira o design do estdio e
libera seu potencial desruptivo, sua possibilida-
de de mudar o jogo. No por acaso que atual-
mente os designers podem ser encontrados nos
conselhos de administrao de algumas das
empresas mais progressistas do mundo.

O design passa a ser visto no como um elo de uma cadeia, mas

sim como o eixo de uma roda.
A revoluo das comunicaes possibilitada pela Internet apro-
ximou as pessoas e lhes deu oportunidade de trocar opinies e ge-
rar novas idias como nunca havia feito antes. Elas tambm tem
mais opes de compra e por essa razo fazem suas escolhas mais
baseadas em fatores como a beleza, a simplicidade, a identidade
tribal e a personalidade da marca.
Enquanto isso, pode-se observar a existncia de gestores des
empresas leigos quanto a processos criativos, com atalhos e estra-
tgias aprendidos mecanicamente, presos em teorias de planilhas
e nmeros. Alguns podem ter participado de algumas sees de
 67

brainstorming mas raramente chegam a desenvolver senso para

compreender padres no-lineares.
Para Neumeier (2010), para que uma empresa seja capaz de gerar o
tipo de experincia que direciona mentes e fascina coraes, no bas-
ta que ela contrate designers. preciso que ela se torne um designer.
Isso se deve ao processo criativo que os designers vm desen-
volvendo ao longo das dcadas. Como visto no captulo 2, o design
sempre buscou estabelecer correspondncias entre as necessida-
des humanas e os recursos tcnicos disponveis considerando as
restries prticas dos negcios. Os designers tem criado os pro-
dutos que usufruimos hoje considerando a viabilidades tecnicas,
prticas e econmicas, na busca para atingir o que os consumido-
res desejam e precisam.
As velhas barreiras contra a concorrncia esto rapidamente en-
trando em colapso. A tecnologia, tradicional aliada das grandes em-
presas na manuteno de seu brand equity, perde sua contundncia
em um mercado comoditizado. A propaganda perdeu grande parte
da sua fora com baixa a na confiana do consumidor, que agora
esclarecido e muito mais difcil de ser persuadido. Uma sada pos-
svel seria estimular o apetite por ideias em todos os mbitos das
organizaes.
Se, com os mtodos tradicionais, os maiores problemas pare-
cem ser impossiveis de solucionar, tempo de mudar as regras do
jogo. Uma mentalidade focada no design possibilitaria mobilizar
o mais amplo leque de solues para os problemas capciosos com
que se depara uma empresa.
Neumeier(2010) diz que, se o que voc deseja lucro a longo
prazo, comece com design: O design motiva a inovao, a inova-
o d poder marca, a marca constri fidelidade, a fidelidade
sustenta os lucros.
3.2.2 O que o design tem?
O que, afinal, faz do design o motor da inovao que as marcas
tanto buscam? Para chegarmos mais perto dessa resposta, neces-
srio examinar qual o papel que o design desempenha, hoje, na
gesto das marcas.
68

O ambiente das corporaes muitas vezes antagonista figura

dos designers. Para Julian Jenkins (in Lockwood, 2010) o real desafio
para os lideres de design moldar as organizaes modernas de modo
a criar um ecosistema condutivo, no antagonista, ao designer.
Entre os maiores obstculos no processo de estabelecer o
pensamento de design dentro de uma organizao estam as ati-
tudes e comportamentos que acabam tirando a vivacidade dos
processos de design.
A diferena no pensamento atribuido ao lado esquerdo do cere-
bro, analtico, que domina os administradores, e o pensamento do
lado direito do cerebro, do pensamento criativo, atribuido ao de-
signer, j amplamente reconhecida. No entanto, ainda limitado
o conhecimento da diferena fundamental de valores desses dois
mundos. Um dos dois lados h de ceder, ou o design ser sempre,
como citado anteriormente, apenas um elo da corrente.
Neumeier(2008) nos trs a viso de Peter Drucker sobre o as-
sunto, que afirma que a mudana mais importante nas empresas
atualmente a progresso da propriedade para a parceria e das
tarefas individuais para a colaborao. Em outras palavras, a
empresa mais bem sucedida no aquela que tem a maior quan-
tidade de cerebros, mas aquela que consegue mais crebros traba-
lhando em conjunto.
Se focarmos na rea do branding, Neumeier(2008) expe trs
modelos distintos para conduzir a gesto da marca:
1. Terceirizar a marca para uma agncia de comunicao
integrada (que presta servios completos);
2. terceriz-la para uma consultoria de marca;
3. administr-la internamente com uma equipe de design e
marketing integrado.
O primeiro modelo tem razes na gesto de marca do incio do
sculo XX, quando as empresas costumavam delegar grande parte
de suas tarefas de comunicao a uma nica empresa, geralmente
uma agncia de propaganda.
Nesse modelo, a agncia conduz as pesquisas, desenvolve a es-
tratgia, cria as campanhas e avalia os resultados. O principal be-
nefcio a eficincia, j que bastava uma pessoa na empresa cliente
 69

para dirigir todo o trabalho envolvido na gesto da marca. Porm

a verdade que neste modelo a empresa cede a administrao da
marca para a agncia, perdendo assim o controle sobre as aes.
O segundo modelo, a consultoria de marca, uma variao do
primeiro. Neste, o cliente opera com uma agncia lder (uma agn-
cia de propaganda, uma firma de design, uma firma de relaes
pblicas, uma empresa de estratgia ou outra empresa de gesto
de marca), que ajuda a formar a rede de empresas especializadas
para trabalhar a marca.
A consultoria conduz o projeto e pode at atuar como contra-
tante, pagando as demais como subcontratadas. As vantagens des-
se modelo so a capacidade de unificar a mensagem na mdia e a
liberdade de trabalhar com os melhores especialistas. O inconve-
niente que a administrao da marca continua mais com a con-
sultoria do que com o cliente.
O terceiro modelo citado por Neumeier, a equipe de marketing
integrado, guarda alguma semelhana com o modelo de terceiriza-
o tradicional. Ele v a gesto de marca como uma atividade que
precisa ser controlada internamente na empresa. Nesse modelo,
possvel selecionar os melhores especialistas para trabalhar lado a
lado com o pessoal de marketing numa super equipe virtual, que
depois treinada pelo gerente de design da empresa.
As vantagens desse modelo so a capacidade de unificar a men-
sagem na mdia, a liberdade de trabalhar com os melhores espe-
cialistas, mais a administrao interna. Este ltimo benefcio
importante porque significa que a empresa pode acumular o co-
nhecimento da marca, em vez de deix-lo ir embora com a lti-
ma agncia contratada para trabalhar no projeto. O inconveniente
de uma equipe de marketing integrado que ela requer uma forte
equipe interna para comand-la.
desnecessrio falar que esses so apenas modelos, e que
na prtica o que acontece muito mais catico. Cada organiza-
o tem a sua maneira de gerir as marcas passando por todas as
peculiaridade e especificidades de suas equipes e do setor onde
est inserida, mas bem provvel que o que acontea seja algo
prximo a um desses modelos.
70

No entanto, com a importncia inegvel do brand equity e da

personalidade da marca nos ltimos anos, a tendncia que qual-
quer empresa que deseja se tornar forte em um setor canalize mui-
to de seus esforos para a gesto da marca. Isso nos puxa para o
terceiro modelo, mas como bem observado por Neumeier (2008),
isso demanda uma forte equipe interna para realizar o trabalho
da gesto de marca.
Para resolver o impasse entre ter controle total sobre a ges-
to da marca e a viabilidade da equipe dedicada a isso dentro
da empresa, Neumeier (2010) apresenta-nos um novo modelo
de gesto: A meta-equipe.
A proposta ter os melhores especialistas, cada um com sua
equipe, para trabalhar cada aspecto da marca, sendo que todos
eles estaro trabalhando em uma outra equipe, a equipe de gesto.
A equipe com os especialistas ficaria responsvel por gerenciar
o brand equity, dirigir a inovao e dar personalidade marca.
Cada um saber exatamente para onde dirigir os esforos da sua
area de especialidade, e a empresa ter sempre um planejamento
sistmico de suas aes.
Quanto s equipes especificas de cada rea, por serem res-
ponsveis apenas pela execuo das aes planejadas, podem,
e at devem, ser terceirizadas. Segundo Peter Drucker (apud
Neumeier 2010), o melhor conhecimento tcnico est sempre
fora da empresa, em agncias de tecnologia especializadas. Toda
e qualquer funo que no responda diretamente a alta gerncia
deve ser terceirizada.
O nico problema com esse modelo reside no seguinte fato: com
certeza os especialistas sero excelentes gestores para cada faceta
da marca, mas como eles vo interagir entre si para chegar em um
caminho consensual para a marca? A resposta simples, eles de-
vem pensar como um designer.
A figura do Design Thinker
De acordo com William H. White (apud Brown, 2010), o efei-
to normal da identidade de grupo suprimir a criatividade. Ao
se unir em volta de um ideal, um grupo de conceitos chave que
 71

descreve o grupo, seus integrantes acabam por ter que negligenciar

alguns de seus traos marcantes.
Isso colocaria em cheque o funcionamento das meta-equipes
propostas por Neumeier, pois sua fora vm justamente das es-
pecificidades dos integrantes da cpula gestora da marca. No en-
tanto, para Brown (2010), quando uma equipe de design thinkers
talentosos, otimistas e colaborativos se rene, ocorre uma mudan-
a qumica que pode levar a aes e reaes imprevisveis.
Como j mencionado, cada um dos membros da meta-equi-
pe tem sua especialidade. Para facilitar sua colaborao, cada
indivduo dessa equipe deve ser o que Brown(2010) chama de
individuo no formato T.
Segundo o prprio Brown, a haste vertical do T representa a
especialidade do individuo, a rea onde ele se aprofunda para con-
tribuir tecnicamente para os projetos. No importa se sua espe-
cialidade for psicologia, sociologia, engenharia, design de produtos
ou comunicao, o que importa aqui que esse profissional possa
trazer insights especificos de sua rea de estudo para a superfcie
do processo criativo.
A barra horizontal do T, por sua vez, representa a habilidade co-
laborativa do indivduo. Para isso, ressalta Brown, so necessrias
dois traos essenciais. O primeiro a empatia: importante que a
pessoa consiga pensar os problemas como se estivesse no lugar do
usurio, ou mesmo do ponto de vista de outro especialista. O se-
gundo trao desses profissionais o interesse pelas reas adjacen-
tes sua. preciso que o design thinker se interesse pelas outras
reas a ponto de aceitar imerses em problemas que fogem a sua
especialidade, e mais do que isso, tentar procurar padres interes-
santes e possveis solues para o projeto em um terreno que ele
no est habituado.
Neumeier (2010) chama a ateno, por sua vez, para outro
trao do pensamento prprio do design que o torna perfeito
para esse tipo de grupo:
(...) a capacidade do designer em acolher
paradoxos: a disposio de permanecer no
abismo cheio de drages pelo tempo que for
72

necessrio, de enfrentar o mal-estar gerado

pela tenso criativa at serem resolvidos todos
os conflitos.

Podemos atribuir aos designers - e consequentemente a qual-

quer profissional de outra rea que se lance ao Design Thinking -
quatro talentos essenciais na abordagem dos chamados problemas
capciosos: a empatia, a intuio, a imaginao e a idealizao.
Empatia
A empatia til no mundo dos negcios por vrios motivos. O
primeiro e mais importante deles que um profissional empti-
co consegue entender melhor as motivaes dos clientes, colegas,
parceiros e fornecedores. Isso possibilita aos profissionais chegar
a solues mais humanas para os problemas que lhes so apresen-
tados. Eles conseguem relacionar-se melhor em todas as instn-
cias, e compreendem melhor os variados pontos de vista com que
se pode abordar um problema.
Outra qualidade importante dos profissionais empticos que
eles conseguem criar - ou projetar - laos emocionais mais sinceros
e fortes com outras pessoas. Isso facilita na hora de criar experin-
cias cativantes para os consumidores, ou tambm ao acompanhar
um colega numa jornada imersiva em um assunto que esse profis-
sional no domina por completo.
Intuio
A intuio muitas vezes se torna um atalho para a compre-
enso de algumas situaes. Ao analisar um problema de forma
lgica, o enfoque linear. A sequncia de passos e concluses
previsivel e pobre, se levarmos em conta o mercado comoditiza-
do: Qualquer profissional que se proponha a trilhar o mesmo ca-
minho passar pelas mesmas descobertas e chegar s mesmas
concluses, na mesma ordem.
Para o design thinker, que utiliza o pensamento intuitivo, esse
caminho completamente no linear. A mente intuitiva reordena
os itens de maneira mais horizontal, e adiciona outros fatores an-
teriormente no reconhecidos equao. Claro que o pensamento
lgico ainda tem seu valor na construo e embasamento de ideias,
 73

mas a intuio acrescenta uma complexidade necessria para ge-

rar um panorama mais amplo do problema.
Imaginao
Neumeier(2010) acerta em cheio ao citar Edward de Bono para
ilustrar a importncia da imaginao: Voc no cava um novo
buraco cavando mais fundo no j existente. Em outras pala-
vras, a inovao jamais ser possvel se no houver espao para
a criatividade.
Para aumentar seu potncial criativo, os designers se lanam ao
caos aparentemente sem ausncia de lgica, tratando a resoluo
de problemas como se fosse uma brincadeira. Enquanto isso, uti-
lizam modelos, simulaes, esboos e histrias para esclarecer os
insights que surgem, e a partir da criar padres. A verdadeira ima-
ginao reside no limiar entre a lgica e o faz-de-conta.
Idealizao
As personalidades criativas so, muitas vezes, vistas como obs-
tinadas e sonhadoras. Frequentemente se concentram no que est
errado ou faltando, no que creem que precisa ser mudado.
Pessoas idealistas, como a propria palavra j diz, no se conten-
ta com o que real. de seu feitio procurar uma relao melhor
entre os fatores de qualquer problema. Com isso os designers de
produto vm melhorando interfaces homem-mquina h anos, e
assim que executivos podem tornar seus modelos de negcio mais
completos.
Com esse conjunto de qualidades, somado aos conhecimen-
tos profundos de cada especialista, qualquer empresa estar apta
para se aventurar nos caminhos da inovao perene. No entanto,
no adianta reunir a melhor equipe de especialistas familiarizados
com o Design Thinking para que a inovao comece a fluir.
Se essas equipes forem foradas a trabalhar em um ambiente
que destri suas criaes desde o incio, as meta-equipes e todos
esses especialistas sero de pouco uso. Do mesmo modo, de nada
serviram insights inovadores se as respostas encontradas pelos de-
sign thinkers quando para as solues encontradas forem Nossa
cultura muito conservadora ou No temos tempo. Para alcan-
ar a inovao perene e duradoura, aquela que leva a liderana de
74

mercado e impulsiona o valor da marca, necessrio que a empre-

sa se torne um canteiro de inovao. a que entram as culturas
de inovao.
Culturas de inovao
Muitas so as empresas que, na hora de definir sua misso, o
que o objetivo da empresa no mercado, caem em lugares comuns.
como Nossa meta nmero 1 a inovao ou A inovao nosso
nico negcio. Porm, como lembra Neumeier(2010) no basta in-
cluir a palavra inovao em seu slogan para que a empresa comece
a fervilhar com novas solues para s problemas das pessoas. Para
isso necessrio implantar uma cultura de inovao.
Cada uma das empresas mais progressistas que conhecemos
no mercado hoje tem algum fato interessante ligado a suas cul-
turas criativas. possvel, com uma pequena busca na internet,
encontrar fotos dos ambientes extremamente ldicos e descontra-
dos dos escritrios do Facebook, dos parques-escritrio do Google
onde possvel trabalhar ao ar livre, ou das cabanas na praia da
Pixar. Mas esses lugares so apenas representaes emblemticas
das culturas de inovao dessas empresas.
No necessrio ter uma piscina de bolinhas e uma maquina
de fliperama em um escritrio para torn-lo propenso inovao.
O que preciso de um ambiente em que as pessoas saibam que
esto livres para experimentar, assumir riscos e explorar todas as
suas aptides sem restries sociais ou espaciais.
Os modelos de gesto de qualidade como o 5s e o Seis Sigma6
tiveram sua funo nas ultimas dcadas, mas so demasia-
damente pautados na produo no estilo linha de montagem.
Organizao ainda importante, mas para que se tenha um am-
biente propenso inovao necessrio uma parcela de caos
envolvida no processo, ou o pensamento nunca se tornar real-
mente sistmico e no-linear.

6 5S e Seis Sigma so dois exemplos programas de Qualidade Total. Esses programas definem
uma serie de regras e incentivos para os funcionrios da empresa, para que sua produo seja
otimizada e regulada.
 75

Brown (2010) lembra que os espaos fsico e psicolgico de uma

organizao funcionam em conjunto para definir a eficcia das pes-
soas dentro deles. Ele diz ainda que uma cultura que acredita que
melhor pedir perdo depois do que permisso antes, que recompen-
sa as pessoas pelo sucesso mas lhes da permisso para falhar, remo-
veu um dos princpais obstculos para a gerao de idias.
Muitas vezes as organizaes reservam as liberdades de con-
duta e espao fsico para os estdios reservados para o marketing
e design. Embora isso seja timo para o rendimento desses gru-
pos em especifico, acaba por minar iniciativas mais abrangentes
dentro do contexto da empresa. Os profissionais supostamente
criativos ficam isolados do restante da empresa, onde esto con-
centrados os especialistas tcnicos e operacionais, enquanto estes
interpretam ess diviso como um isolamento, onde eles ficam pre-
soas ao mundo sbrio do ponto eletrnico e das roupas formais.
Para Neumeier(2010), uma cultura de inovao ganha embalo
com contribuies pequenas, mas libera grandes quantidades de
energia armazenada quando necessrio. Ao reunir profissionais
de talento, com potencial criativo e ao mesmo tempo lhes propor-
cionar um ambiente onde possam vislumbrar tanto a imaginao
quanto a tcnica, voc est dotando sua equipe de gesto de um
atributo essencial para a inovao: a agilidade.
Esse atributo essencial para que a inovao acontea.
Proporcionar equipe sinergia o bastante para que ela desenvolva
agilidade para resolver os problemas o indcio mais claro de que
a empresa est no caminho para a inovao. Num panorama ide-
al, os design thinkers devem poder analisar os problemas e, mes-
mo que no saibam como resolv-los, saibam qual o caminho mais
prspero a ser tomado. A partir do momento em que em uma equi-
pe o especialista em engenharia souber apontar um problema a ser
resolvido com comunicao, um sociologo verificar um problema
de ergonomia e um arquiteto vislumbrar uma soluo que envolva
uma inovao no maquinrio, a organizao estar apta a enfren-
tar qualquer problema de mercado, por mais complexo que seja.
Pintando o alvo
Uma empresa pode ter uma equipe inter-disciplinar em perfeita
harmonia, uma cultura organizacional amigvel ao surgimento de
76

ideias inovadoras mas, se no utilizar estratgicamente seus recur-

sos, ainda assim sofrer para alcanar um brand-equity de destaque.
Muitos caminhos podem surgir ao longo do tempo, mas apesar
de trazerem melhorias aos produtos ou servios oferecidos pela em-
presa, nem todos traro resultados significantes na diferenciao da
marca. preciso que se escolha muito bem onde focar os esforos
das equipes de inovao.
Um dos primeiros passos no processo de design, que a esta altu-
ra ja estar enraizado na cabea dos design thinkers, a aceitao e
at a busca de restries para pautar o projeto. Do ponto de vista da
inovao, Brown nos apresenta um modelo que classifica essas res-
tries de acordo com trs critrios sobrepostos: (fig. 5)
A aplicabilidade, que diz respeito ao que tecnologicamente
possvel no momento ou em um futuro prximo;
a viabilidade, que analisa o que se tornar sustentvel dentro
do modelo de negcios da organizao;
e a desejabilidade, que trata do que faz sentido do ponto de
vista das necessidades e desejos do pblico alvo.
Para Brown(2010), o poder da inovao reside no equilibrio har-
monioso desses trs critrios. Para exemplificar, ele analisa o caso
do popular videogame Nintendo Wii, que trouxe uma inovao sig-
nificante para o setor de jogos eletrnicos e devolveu Nintendo seu
status de top of mind na categoria. Nas palavras de Brown:
Durante muitos anos, uma verdadeira corrida
armamentista de grficos sofisticados e conso-
les mais caros vinha impulsionando a indstria
dos videogames. A Nintendo percebeu que se-
ria possvel romper esse crculo vicioso - e criar
uma experincia mais imersiva - utilizando a
nova tecnologia do controle por gestos. Isso im-
plicava menos foco na tecnologia dedicada aos
grficos, o que, por sua vez, tornou o console
mais barato e melhores margens de lucro. O
Wii atingiu equilbrio perfeito entre desejabili-
dade, aplicabilidade e viabilidade.

O resultado foi uma revoluo no mercado de videogames, dando

ao usurio uma experincia mais envolvente e enormes lucros para a
 77

Inovao
operacional

Tecnologia Negcios
(aplicabilidade) (viabilidade)

Inovao Usurios Inovao

funcional (desejabilidade) emocional

fig. 05: Critrios de Restrio

(Adaptado de Brown 2010)

Nintendo. No demorou para que a concorrncia lanasse equivalen-

tes tecnolgicos, mas para o pblico do setor tornou-se inegvel que,
em termos de inovao, a Nintendo estavam passo a frente.
No entanto, necessrio observar que nem todos os projetos de-
vem ser orientados para inovar nos trs critrios. Como podemos
ver na adaptao visual do esquema de Brown, inovaes relevantes
podem ser alcanadas trabalhando apenas na interseo de dois dos
critrios apresentados.
Uma determinada organizao pode alavancar seu valor de mar-
ca apenas por repensar o seu modelo de negcio de acordo com as
necessidades de seu pblico, trazendo assim uma inovao emocio-
nal, pois o que muda realmente apenas a relao cliente-organiza-
o, sem que exista qualquer mudana no produto oferecido.
Do mesmo modo, ao trazer os benefcios das tecnologias mais re-
centes de encontro com os desejos e necessidades do cliente, poss-
vel alcanar uma inovao funcional. Muitas vezes o necessrio para
78

diferenciar a marca apenas repensar a aplicao da tecnologia de

acordo com o que so as necessidades do pblico.
Ainda possvel trazer a inovao para dentro da organizao,
ao se focar nas restries tecnologicas e de negcios: a inovao
operacional. Muitas vezes, enquanto se focam em entender e atender
os desejos de seu pblico alvo, as organizaes esquecem que com
o surgimento de novas tecnologias e a incessvel mudana no pano-
rama dos negcios, talvez o necessrio apenas repensar como as
coisas funcionam do lado de dentro. Um modelo organizacional ino-
vador pode conquistar o cliente sem que o que realmente oferecido
como bem de consumo sofra qualquer alterao.
Mas quais os tipos de inovao buscar em que fase do crescimen-
to da empresa? Isso nos faz retomar a questo de Design Thinking
pode administrar esse portfolio de inovaes.
Brown (2010) traz uma matriz criada dentro da IDEO por seus
colegas Diego Rodriguez e Ryan Jacoby para avaliar as iniciativas
de inovao dentro de uma organizao. Essa matriz implica em
mapear essas iniciativas ao longo de um eixo vertical representan-
do as ofertas existentes e as novas ofertas, e um eixo horizontal
para representar os usurios existentes e os novos. Assim, as em-
presas podem ter uma boa viso do alcance de cada uma de suas
iniciativas de inovao. (fig. 6)
Os projetos que se enquadram no quadrante inferior esquerdo
tendem a ser de natureza incremental. Eles no pretendem criar
novas ofertas ou conquistar novos clientes, mas nem por isso dei-
xam de ser importantes. dessa maneira que a empresa se mantm
atual, pois o tipo de inovao mais frequente, e ocorre sem muito
esforo por parte da gerencia da marca. Um exemplo desse tipo de
inovao so os modelos automobilisticos que so relanados ano a
ano, apenas com inovaes incrementais. Apesar de no trazerem
propostas novas, atualizam o produto e minimizam a diferena que
os concorrentes podem conseguir com este mesmo tipo de inovao.
Esse tipo de inovao, se formos classificar no diagrama de afi-
nidades, estaria imerso em apenas um dos critrios restritivos
levantados por Brown. Sendo assim, possvel fazer inovaes in-
crementais focadas tanto nos desejos dos usurios quanto na tecno-
logia empregada ou no modelo de negcios.
 79

NOVAS OFERTAS
OFERTAS EXISTENTES inovao
evolucionria
inovao
revolcionria

inovao inovao
incremental evolucionria

USURIOS EXISTENTES NOVOS USURIOS

fig. 6: Os trs tipos de inovao

(Adaptado de Brown 2010)

Nos quadrantes inferior direito e superior esquerdo temos um

outro tipo de inovao chamado de inovao evolucionria. Esse
tipo de inovao encontrado nas intersees entre dois dos crit-
rios citados anteriormente no diagrama de Brown, podendo propor-
cionar inovaes emocionais, funcionais ou operacionais.
A diferena est no fato de, ao optar por uma inovao evolucio-
nria ao longo do eixo horizontal, o que se est fazendo estender
as ofertas existentes para satisfazer necessidades no atendidas dos
clientes atuais. O pblico alvo continua sendo o mesmo, mas a ino-
vao pode proporcionar tanto um aumento na lucratividade do seg-
mento quanto a diferenciao da marca, pois a oferta inovadora se
destacar dos concorrentes.
Seguindo o outro caminho, ao longo do eixo vertical, a inovao
evolucionria visa adaptar as ofertas existentes para que se possa al-
canar novos pblicos. Isso no implica na criao de uma nova ofer-
ta, mas sim da adaptao do que a empresa ja oferece com foco em
pblicos com necessidades distintas. Investidas desse tipo podem
80

gerar um aumento significativo no brand equity ao conquistar p-

blicos novos, aumentando o conhecimento da marca como inovado-
ra e preocupada com todos os tipos de usurio.
Por fim, temos no quadrante superior direito a inovao re-
volucionria. Esse o tipo mais desafiador de inovao, mas
tambm o mais arriscado. Ele parte da proposta de inovar no
s no produto ou servio ofertado, mas tambm em criar um
mercado completamente novo.
Para alcanar esse tipo de inovao necessrio que se chegue
na interseo entre os trs critrios, contemplando a desejabilidade
por parte do cliente, a aplicabilidade tecnologica e a viabilidade den-
tro do modelo de negcios da empresa. Para isso, os design thinkers
devem lanar mo de toda sua viso holstica para ter certeza de
que a inovao valera a pena. A entram as observaes analtica,
processos etnogrficos, criao de cenrios, personas e storyboards,
sees de brainstorming, entre outros. Esse o tipo de inovao que
exige mais das equipes gestoras dentro da empresa, mas tambm
so os mais recompensadores, tanto no lucro a curto prazo quanto
para alavancar o valor da marca, potencializando o sucesso a mdio
e curto prazo. No quadro ao lado (fig. 7), um relato de Tim Brown
(2010) ilustra um projeto desse tipo.
Por todas essas anlises, podemos concluir que a prtica de
um processo holstico focado no ser humano pode resolver boa
parte dos problemas capciosos com os quais as organizaes se
deparam no mercado atual.
Especialistas capacitados na prtica do Design Thinking propor-
cionam uma abordagem inovao que acaba por contemplar todas
as facetas do produto ou servio contratado. Mais do que nunca, na
era do Marketing 3.0 necessrio que se pense nas pessoas em pri-
meiro lugar. necessrio que se projete experincias, e no mais
apenas ofertas isoladas.
Kotler(2010) diz que no importa em qual setor sua empresa
atua, voc precisa ter sempre o esprito de servir ao cliente. Se toda
oferta envolve um servio, percebemos a importncia de uma rea
advinda do design focado no usurio: O Design de Servios.
 81

Inovao revolucionria: O caso da Shimano

Tim Brown conta que a Shimano, fabricante japonesa lder de componentes de
bicicleta, estava vivenciando um crescimento estagnado em seus segmentos
tradicionais no mercado norte-americano. A empresa sempre baseou-se na
inovao puramente tecnolgica, mas diante do mercado em constante evoluo,
pareceu prudente tentar algo novo, de modo que a Shimano procurou a IDEO.
Na fase inicial do projeto, uma meta-equipe formada pro design-thinkers de
diversas especialidades foi formada para mapear as restries do projeto. O
palpite inicial era de que no deveriam se concentrar no segmento superior do
mercado. Em vez disso, saram a campo para descobrir por que 90% dos adultos
no andam de bicicleta, sendo que 90% desses andavam quando crianas.
A razo encontrada foi que, apesar de terem memrias felizes de seus passeios
de bicicleta quando crianas, os adultos se sentem dissuadidos do ciclismo por
vriso motivos. Entre os motivos citados estavam os intimidantes atletas vestidos
de lycra que atuam como vendedores nas lojas especializadas, a complexidade e
custo excessivo das bicicletas, o perigo de andar de bicicleta em estradas e ruas
no projetadas para isso e as exigncias de manuteno de um objeto que s seria
usado nos fins de semana.
A equipe viu a uma oportunidade para criar uma nova classe de produtos para
passar a atender este pblico. Inspirada nas antigas bicicletas Schwinn, da qual
todos pareciam se lembrar, foi criado o conceito de coasting - o simples prazer
de andar de bicicleta. O coasting atraira aos ciclistas no praticantes uma
atividade simples, direta, saudvel e divertida. As novas bicicletas, construidas
para o prazer e no para o esporte, no teriam controles no guidom, nenhum cabo
passando pela estrutura, nenhuma transmio para ser limpa, consertada ou
substituida. Os freios, como antigamente, seriam acionados pedalando para trs.
Apresentavam, alm disso, selins estofados e confortveis, guidom vertical para
proporcionar uma posio ao mesmo tempo ergonmica e relaxada e pneus mais
resistentes a perfurao para minimizar possveis manutenes. Mas nem por isso
eram bicicletas retr: uma engenharia sofisticada foi aplicada transmisso para
que as marchas, a medida que a bicicleta acelera e desacelera, fossem trocadas
automaticamente.
Em pouco tempo, trs fabricantes concorrentes aderiram ao novo mercado. Mas
a equipe no parou por a. Como design thinkers holsticos, a equipe criou tambm
estratgias de varejo nos pontos de venda para comerciantes independentes para
que os usurios no se sentissem desconfortveis em ambientes projetados para
atender atletas. A marca das bicicletas coasting evocava o prazer pelo passeio
(Relaxe. Explore. V sem pressa. Vagueie sem destino.). Foi criada uma
campanha de relaes pblicas incluindo um website identificando locais seguros
e propensos aos passeios.
De forma interessante, o primeiro problema que os designer teriam esperado
solucionar - o apelo visual - foi adiado para o ltimo estgio, quando foi criado um
design referncia que inspirasse as equipes de design dos fabricantes.

fig. 7: Projeto de inovao encomendado pela marca de

bicicletas Shimano, nas palavras de Tim Brown (2010).
82

3.3 Design de Servios

Marc Stickdorn (2010) traz uma citao interessante de Richard
Buchanan, renomado professor da Carnegie Mellon University:
Francamente, uma das maiores foras do de-
sign que no se chegou a uma nica defini-
o. Campos com a rea bem definida tendem
a parecer letrgicos, moribundos ou at mor-
tos, onde dvidas no trazem mais desafios so-
bre o que aceito como verdade. (Stickdorn,
2010)

Ele completa a citao dizendo que se voc perguntar a dez pes-

soas o que Design de Servios, obter, no mnimo, onze respostas.
Uma definio exata do que se trata o Design de Servios pode-
ria restringir uma abordagem em evoluo, onde a linguagem com-
partilhada , sem dvida, importante para que a rea cresa e se
desenvolva. No captulo 2 deste trabalho algumas definies foram
trazidas, tanto do ponto de vista acadmico quanto mercadolgico.
O fato que, tendo surgido como rea de estudo a aproximada-
mente duas dcadas (Moritz, 2005), a rea vem evoluindo conti-
nuamente por vrios canais, e nos ultimos anos ganhou evidencia
pela criao de uma rede internacional de interessados na rea, a
Service Design Network7.
O Design de Servios integra administrao, marketing, pes-
quisa e design, agindo como uma interface entre as reas e pro-
porcionando uma conexo entre organizaes e clientes de uma
maneira inovadora. Se analisarmos que, segundo Moritz(2005)
o setor de servios chega a 70% do PIB mundial, e reconhecen-
do a importncia do pensamento integrativo na busca constante
pela inovao e diferenciao da marca, desnecessrio falar de
relevncia. O Design de Servios pode proporcionar aos clientes

7 A Service Design Network, ou SDN, promove discusses pela internet e encontros ao vivo
ao redor do mundo, com o intuito de propagar a prtica do Design de Servios e proporcionar
aos seus envolvidos um frum onde possam trocar suas ideias e insights e assim crescer junta-
mente com a rea em si. Disponvel na internet em http://www.service-design-network.org/
 83

experincias significantes e satisfatrias, alm de resolver proble-

mas internos aparentemente indissolveis nas organizaes.
Partindo da proposta de no tentar definir exatamente a rea,
para analis-la interessante destacar a maneira de pensar desig-
nada aos praticantes do Design de Servios.
Moritz (2005) expe que os servios tem caractersticas nicas.
No so tangveis, no podem ser guardados ou possudos, o con-
sumo acontece ao mesmo tempo da produo e so experincias
complexas que acontecem durante um periodo de tempo varivel.
No obstante, necessita de uma consideraes especiais.
Alm disso, a qualidade dos servios difcil de ser medida.
No h como medir a satisfao do usurio de um servio de ma-
neira quantitativa, pois uma experincia fluida. Isso proporcio-
na uma variabilidade muito maior do que quando se trabalha com
produtos.
Isso tudo torna o processo de projetar um servio de qualidade
muito especfico. Para isso, Stickhorn e Schneider(2010) desenvol-
veram uma lista com 5 princpios bsicos a serem considerados ao
projetar um servio.
3.3.1 Os 5 princpios
O Service Design centrado no usurio.
Os Servios devem ser pensados sob o ponto de vista do usu-
rio. Eles no existem na ausncia do usurio. A sua inteno ine-
rente de satisfazer as necessidades do cliente e, como resultado,
serem usados frequentemente e recomendados com afeio.
Para conhecer o usurio no bastam dados estatsticos.
Stickhorn(2010) lembra que, mesmo sabendo que o usurio do
sexo masculino, nascido em 1948, britnico, casado, pai de dois fi-
lhos, e que gosta de cachorros e dos Alpes, no podemos ainda dizer
que sabemos o bastante sobre o usurio para o projeto de um ser-
vio: essa descrio verdadeira tanto para Ozzy Osbourne quanto
para o Prncipe Charles.
Em outras palavras, conhecer o usurio saber seus habitos, a
cultura em que ele est inserido, seu contexto social e suas motiva-
es. Isso vai alm de anlises empricas e descries estatsticas.
84

necessrio conhecer a histria por trs do usurio. O que ele

fez antes de utilizar o servio? Qual seu humor antes, durante e de-
pois da experincia? Ele est com pressa ou est passeando? Tudo
isso importante e inspirador no momento em que os caminhos se
abrirem diante da equipe de projeto.
Uma abordagem centrada no usurio trata-o como um ser hu-
mano completo. Somente ela proporciona uma linguagem comum
entre o prestador do servio e seu usurio.
O Service Design co-criativo
Apesar de serem a parte mais importante dele, um servio no
feito apenas para usurios. Para proporcionar uma experincia tima,
preciso que tudo funcione at mesmo onde o usurio no enxerga.
No podemos esquecer que, alm do usurio, os atendentes,
faxineiros, fornecedores, gerentes e diretores tambm so seres
humanos. Se algo est funcionando mal, ir influenciar em seus
envolvidos, e consequentemente no servio como um todo.
O Service Design no projeta apenas a experincia do usurio,
mas sim todo o funcionamento e logstica do servio. Para criar um
novo servio do zero, ou melhorar um servio ja existente, neces-
srio o envolvimento de todos os stakeholders8. E mais do que isso,
elas devem se envolver no processo criativo, pois sabem mais do
que ningum sobre o que lhes toca.
O desafio para os designers conseguir com que essas pessoas
se sintam parte da criao. O ideal criar um ambiente que facilita
a gerao e desenvolvimento de ideias em um grupo heterogneo.
Existem inmeros mtodos e ferramentas para se conseguir in-
sights de diferentes perspectivas de usurios, e tambm para o de-
senvolvimento, prototipao e testagem de conceitos.
A co-criao parte vital do Design Thinking e um dos fun-
damentos do Service Design. Propor um processo co-criativo

8 Stakeholder (em portugus, parte interessada ou interveniente), um termo que se refere s

partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa exe-
cutadas pela empresa. O termo foi usado pela primeira vez pelo filsofo Robert Freeman, que
considera os stakeholders so elementos essenciais ao planejamento estratgico de negcios.
 85

facilitar uma interao fluida entre os stakeholders e torn-los par-

te do processo - o que essencial para uma satisfao sustentvel
de clientes e empregados.
Alm disso, a co-criao permite que os usurios contribuam
com um servio numa forma de parceria com o provedor desde
cedo no projeto. Quanto mais o usurio se envolver na proposta
do servio, maiores so as chances dele se sentir parte do servio,
proporcionando lealdade e envolvimento duradouro a esse cliente.
Um servio sequenciado
Um servio pode ser definido como um processo dinmico que
acontece durante um certo perodo de tempo. Por isso, no h como
analisar holsticamente um servio sem pensar na sua linha do tempo.
O ritmo dos servios tem uma ntida influncia no estado de es-
prito do usurio. Ele pode ficar entediado se o processo for muito
devagar ou estressado se as coisas correrem muito depressa. s
pensar na fila de um banco ou na apressada checagem de bagagem
para entrar nas salas de embarque de aeroportos.
Para desconstruir esse processo, o Service Design utiliza uma ana-
logia com o cinema. Os filmes, apesar de parecerem imagens em mo-
vimento, so na verdade uma srie de imagens estticas, se analisados
com ateno. O que o Service Design faz com para visualisar os servi-
os desconstru-lo em uma srie de interaes e pontos de contato,
que combinados formaro a experincia do servio completa.
Essas interaes pontuais podem acontecer diretamente entre
humanos, entre um humano e uma mquina e at entre duas m-
quinas, mas tambm de maneiras indiretas como por exemplo m-
dias virtuais ou impressas independentes do provedor de servio.
Todas essas interaes possveis devem ser levantadas, analisadas
e levadas em conta ao projetar a experincia do usurio.
Todo servio segue uma transio entre trs passos bsicos: o
perodo pr-servio, o momento real onde o servio ocorre e o mo-
mento seguinte experincia do servio.
Como uma pea de teatro, o servio deve criar espectativa sem
soar desesperado. Deve apresentar uma sequncia de momentos
bem orquestrados para atingir um ritmo prazeroso, com a imerso
necessria, ambientando o usurio e comunicando a mensagem
86

do servio sutilmente durante seu progresso pelos pontos de inte-

rao. E, como qualquer pea teatral, os momentos no consitem
apenas do que est acontecendo no palco, mas tambm de uma
densa atividade de bastidores, que prepara o prximo ato para que
este acontea com perfeio.
Alm disso, o sucesso depende de que os atores ensaiem exaus-
tivamente: Um servio deve ser prototipado e testado iterativa-
mente antes de ser apresentado ao usurio.
O servio est nas evidncias
A importncia desse prncipio facilmente entendida ao pen-
sar numa viagem de frias que marcou: Provavelmente, existe ao
menos um souvenir.
Pequenas evidncias fsicas como souvenirs ou presentes simb-
licos trazem consigo memrias de momentos positivos. intrinseco
ao ser humano atribuir valores simblicos a objetos outrora insigni-
ficantes para guardar sentimentos relacionados ao que no se pode
tocar. Est enraizado na natureza metafsica desses sentimentos.
Evidncias fsicas de um servio podem prolongar a experincia
do usurio alm do perodo de tempo em que ele est diretamente
ligado ao servio em si. Utilizar esse efeito tem o potencial de au-
mentar a lealdade do consumidor, e d-lo um artefato til no con-
vencimento de outros possveis clientes.
Evidencias podem tomar diversas formas: recibos, cartas,
emails, placas, souvenirs, publicaes e outros tipos de produ-
to. importante, porm, lembrar que nem sempre necessrio e
indicado o uso de evidncias, pois o excesso delas pode ser pre-
judicial. s pensar em como os clientes encaram as excessivas
malas diretas que recebem em suas caixas de correios e todos os
emails na caixa de spam.
O Service Design um processo holstico
Mesmo sendo intangveis, os servios acontecem em espaos
reais, com objetos reais e na maioria dos casos geram resultados
tangveis para o usurio. Enquanto isso, inconscientemente, os
usurios estaro percebendo o servio com todos os seus sentidos.
 87

Trabalhar um servio de maneira completamente holstica uma

iluso: impossvel pensar em cada aspecto do servio. Mesmo as-
sim, a inteno deve ser a de ver o contexto mais amplo possvel,
imaginando at o aspecto mais sutil que o usurio ter contato.
No que diz respeito aos pontos de contato e a cada momento do
servio, o foco deve ser os detalhes do ambiente onde o usurio es-
tar inserido. O pensamento voltado a esses detalhes far toda a
diferena na experincia total do usurio no servio, pois so estes
os detalhes percebidos pelo seu subconsciente atravs dos outros
sentidos que no estaram sendo empregados na interao real com
o servio. Uma leve msica ambiente, um suave e natural perfume
pode sim fazer toda a diferena.
A sequncia do servio em si dever oferecer escolhas aos usu-
rios. Devero sempre haver alternativas e abordagens diferentes
para o usurio, e a cada uma delas deve ser dada uma ateno
consideravel. Os usurios entraro em contato com o servio por
motivos diversos, cada um estar com um humor diferente, e eles
passaro pelas etapas em velocidades diferentes. necessrio que
se leve em conta esses aspectos, para que o servio funcione perfei-
tamente para cada um desses usurios, e mesmo assim eles sintam
como se a jornada tivesse sido projetada perfeitamente para ele e
suas peculiaridades.
Quanto ao provedor do servio, o foco deve estar na organi-
zao. O design do sistema de organizao, sua cultura inerente,
seus valores e normas e sua estrutura e os processos intrnsecos a
ela so aspectos essenciais de um servio. Discrepncias e ambi-
guidades entre o sistema organizacional do servio e seu pessoal,
tanto os que lidam com o pblico quanto os que permanecem no
backstage sero percebidos, direta ou indiretamente, pelo pblico.
Evitar esse tipo de problema comea na criao de um padro de
pensamento a ser seguido tanto pelos designers ao criar a estrutu-
ra e o sistema do servio quanto pelos funcionrios que nele tra-
balharo. importante tambm que a empresa tenha em mente
que a motivao dos funcionrios, tanto quanto a dos usurios,
necessria.
Resumindo, o Service Design promove a cooperao entre di-
versas disciplinas para proporcionar elaboradas experiencias para
88

os usurios, satisfao para os empregados e a integrao de so-

fisticados processos tecnolgicos enquanto busca o sucesso para a
organizao que promove o servio.
3.3.3 Funcionamento
ntido, e at espervel, que existam caractersticas semelhan-
tes entre o Design Thinking e o Service Design, afinal a raiz dos dois
pensamentos est ntimamente ligada ao design centrado no usu-
rio. O que fica claro tambm, analisando as caractersticas do Service
Design, que o processo acontea de modo naturalmente iterativo.
Isso no significa que seja impossivel traar um framework para
organizar as aes. Basta que esse mtodo seja articulado e no- li-
near, atendendo as caractersticas de qualquer processo iterativo, ou
seja, que todo e qualquer resultado ou insight gerado passe novamen-
te por todo o processo, gerando assim ramificanes e possibilitando
que as solues fiquem cada vez precisas em todos os detalhes.
De acordo com Stickhorn (2010), de suma importncia que
se aprenda com os erros apontados na rodada anterior de itera-
o. Para isso, o primeiro passo de um processo de Service Design
deve ser sempre o design do processo em si. Cada servio contar
com caractersticas diferentes, desde as peculiaridades de clientes
e stakeholders at os detalhes de suas sequncias interativas, rit-
mo, evidncias e todos os elementos formadores do servio.
Para abordar de forma estruturada a infinidade de possibilida-
des que configura o design de servios preciso versatilidade. A
soluo encontrada pelos tericos da rea (no caso deste trabalho
Mark Stickhorn e Stefan Moritz) foi a utilizao de ferramentas
diversificadas, divididas de acordo com a sua finalidade e organi-
zadas em grupos que representam em que etapa do pensamento
iterativo elas so aplicadas.
Moritz(2005) defende que esses grupos podem ser derivados
do prprio processo do design. Ele define essas etapas, sinttica-
mente, em pesquisa, desenvolvimento de ideias, seleo e
implementao. Essas etapas estaro sempre presentes nos pro-
cessos, e cada detalhe passar mais de uma vez por elas antes de
ser finalmente definido e implementado no modelo do servio.
 89

Stickhorn(2010) define o framework bsico pelo qual as ideias de-

vem passar da seguinte forma: explorao, criao, reflexo e
implementao. O autor ressalta, ainda, que as nomenclaturas va-
riam de acordo com o autor, mas fundamentalmente a matriz de pen-
samento permanece a mesma.
Tomando esses grupos como base, o processo do Service Design
se inicia pelo conhecimento do contexto onde o servio est inserido,
visando ter uma ideia melhor de onde o processo deve se focar. A me-
dida que os detalhes do servio se evidenciam, inicia-se a aplicao
das ferramentas de cada grupo, para que se chegue a uma ideia for-
mulada para cada um desses detalhes. Essa ideia exposta, ento a
iterao, onde validada de acordo com as outras partes do processo,
de maneira holstica.
Durante as iteraes, esses detalhes devem ser analisados e refi-
nados de acordo com os cinco principios apresentados anteriormente.
Para isso, um conjunto de ferramentas diferente ser aplicado a cada
parte do processo.
3.3.4 Ferramentas
Como citado anteriormente, o campo chamado de Service
Design surgiu e tomou forma ao longo das ultimas trs dcadas.
Como um campo relativamente novo, sua organizao incorpora
muitos dos paradigmas de nosso tempo, sendo que o principal de-
les a organizao em forma de redes e comunidades.
Informaes relevantes sobre o assunto so trocadas no ambi-
to da Service Design Network, counidade j citada anteriormente
neste texto, e uma das principais caractersticas do Service Design
sobrevive justamente desse tipo de colaborao.
Partindo da ideia de um processo iteravo e no linear, que se
adapta a cada contexto e projeto, a soluo verstil encontrada foi
a reunio de vrias ferramentas oriundas de diversas reas adja-
centes ao Service Design.
Essas ferramentas so reunidas, editadas, estruturadas e dis-
ponibilizadas em vrios repositrios, sejam eles fsicos ou virtuais.
Entre eles podemos destacar, alm da prpria SDN, o livro This Is
Service Design Thinking de Mark Stickhorn e Jakob Schneider.
Esse tipo de prtica, completamente condizente com o panorama
90

exposto anteriormente neste captulo, resulta em uma ampla va-

riedade de ferramentas para todos os tipos de projetos e servios,
disponvel para inspirao, utilizao e colaborao dentro dos
projetos de Service Design. No final deste trabalho listamos alguns
dos vrios repositrios disponveis.
naturalmente impossvel listar todas as ferramentas em
um s trabalho. A prpria natureza colaborativa das ferramen-
tas promove o surgimento de novas propostas a todo momento,
inspiradas e adaptadas das j conhecidas. Utilizando a classi-
ficao proposta por Stickhorn(2010), a seguir so apresenta-
das algumas das principais ferramentas das quais os Service
Designers lanam mo em seus projetos.
Explorao
A primeira tarefa de um service designer entender a cultura e
os objetivos da organizao por trs do servio. Devido natureza
co-criativa do Service Design, necessrio estar em concordncia
com todos os aspectos do prestador de servio para que o processo
no esbarre em obstculos conceituais durante a criao.
Alm disso, crucial que se tenha um entendimento da situao
do ponto de vista dos atuais e dos possiveis usurios do sistema.
Para isso, este grupo de ferramentas deve proporcionar uma boa
visualizao sistmica do contexto do servio.
Uma das principais ferramentas desse grupo o Stakeholder
Map. Trata-se de uma representao virtual ou fsica dos vrios
grupos envolvidos num servio. Representando o staff, os usu-
rios, parceiros, fornecedores e outros envolvidos no servio como
um todo dessa maneira promove uma interessante viso sistmica
sobre o servio.
Quanto analise da experiencia dos consumidores, interessante
citar a ferramenta Shadowing. Se trata de uma espcie de jornada
imersiva onde os pesquisadores se colocam na pele de usurios e em
posies estratgicas nos pontos de interao, para assim vislumbrar
possveis problemas ou melhorias em cada estgio da experincia.
Outra ferramenta interessante para o levantamento de restries
o mtodo dos 5 por qus. Trata-se de uma sequncia de pergun-
tas usada para trazer a tona as raizes mais profundas dos sintomas
 91

identificados na experincia do consumidor. O funcionamento sim-

ples: toma-se como objeto um problema simples, como por exemploa
demora no atendimento. A partir da, pergunta-se o porqu desse pro-
blema, e a partir da resposta perguntado novamente o porqu desse
novo problema-causa. No fim da sequncia de perguntas chega-se a
uma motivao profunda para aquele problema. No exemplo da de-
mora no atendimento, a causa seria a formao de filas, que causa-
da pelo numero reduzido de atendentes, que acontecia por no haver
espao para um staff maior. A falta de espao acontecia pelo tama-
nho excessivo dos equipamentos que, finalmente, foi consequencia
da opo por equipamentos de segunda linha, maiores e mais bara-
tos. Nessa imerso chegou-se, ento na concluso que a economia em
equipamentos causa a demora no atendimento, uma relao que pro-
vavelmente no se teria de outra maneira.
Por fim, importante citar a produo de mapas de jornada
do usurio. Se trata da visualizao em forma sequencial de toda
a jornada do usurio no servio dando foco a cada ponto de intera-
o. Essas visualizaes formaram histrias distintas para cada tipo
de usurio, que diferem de acordo com a caracterstica e motivao.
Cada histria detalha as interaes contextualmente, facilitando o
acesso aos pequenos detalhes de cada ponto de contato e ao estado
emocional do usurio durante a experincia.
Por fim, no se pode deixar de citar a criao de personas para
cada tipo de usurio. Personas so perfis ficcionais normalmente de-
senvolvidos baseados em grupos de usurios reunidos por caracte-
rsticas compartilhadas. A esses perfis so dados traos detalhados
de motivao e personalidade, para que sejam usados na criao de
storylines e na prototipao de experincias.
Criao
A criao representa a etapa do processo iterativo onde se gera
alternativas. intimamente ligada etapa de reflexo, e acaba
acontecendo por todo o processo organicamente. normal para
qualquer designer obter insights a qualquer momento do processo,
mas necessrio ter um controle sobre o direcionamento desses
insights, e tambm saber quando o momento de mergulhar numa
gerao intensiva de idias.
92

Uma das principais caractersticas do processo de Service

Design que sua abordagem no visa evitar erros, e sim explor-
los ao mximo. No obstante, qualquer ideia, por mais absurda
que seja, deve ser considerada e testada, pois apesar de poder no
ser implementada ao final do processo, pode levar a restries no-
vas a serem consideradas ou at a novos insights que no ocorre-
riam de outra maneira.
Primeiramente podemos citar, dentre as ferramentas, mto-
dos tradicionais de criao, como mapas mentais e tcnicas de
brainstorming. Todos esses mtodos so vlidos dentro do Service
Design, desde que dialoguem com os pontos de contato e insights
levantados na etapa de explorao.
Uma ferramenta interessante e muito produtiva a criao das
unidades de satisfao. A partir da anlise contextual das mo-
tivaes e caractersticas dos usurios possvel chegar no que se
denomina unidade de satisfao, que nada mais que verdadeiro
fator que traz a satisfao ao usurio. Normalmente essas unida-
des sero extremamente contextuais e intrnsecas ao prprio usu-
rio, e s podem ser levantadas com preciso a partir de pesquisas
com usurios reais do servio.
Outra ferramenta possvel o mtodo What if?. Trata-se da
simples aplicao da pergunta e se? seguida da descrio de um
cenrio possvel num futuro prximo, ideal ou absurdo. Pensar no
panorama do servio em contextos virtuais pode prever possveis
problemas e at preparar o servio para eventuais mudanas. A
dez anos atrs, se uma organizao tivesse se preparado para um
cenrio onde a interao online tivesse se transferido para unida-
des mveis, como os celulares, essa organizao sem dvida esta-
ria muito mais preparada do que a concorrncia nos dias de hoje.
A co-criao essencial na gerao de idias. Uma boa oportu-
nidade seria a apresentao de anlises sintticas, como por exem-
po a Analise SWOT, para os principais stakeholders do servio.
Ao se defrontar com falhas e foras, oportunidades e ameaas, os
stakeholders sero expostos a partes especificas do servio a se-
rem levadas em conta, para bem ou para mal. normal que cada
um deles reflita sobre isso partindo da sua prpria rea de atuao,
promovendo um timo exerccio de co-criao alm de possibilitar
 93

a resoluo de problemas de maneira sistmica, j que o mesmo

problema ser pensado em cada mbito do servio.
Reflexo
Qualquer processo iterativo parte do pressuposto que as etapas
se repitam exaustivamente at que se chegue numa soluo final.
Para que as etapas de explorao e criao se repitam, necessrio
que as ideias e insights gerados estejam em um nvel de concretiza-
o que possibilite a explorao e anlise contextual, j que a natu-
reza no-ttil dos servios impede que se possa analisar qualquer
resultado apenas por suas definies tcnicas.
A reside a importncia crucial da criao de prottipos e visuali-
zaes contextuais no design de servios. Esses prototipos conceituais
devem ser produzidos levando em conta contextos e circunstncias o
mais prximo possvel da realidade. A partir da o Service Design uti-
lizar simulaes autnticas de sequncias do servio para visualizar
exatamente o que aconteceria nos cenrios projetados.
Prottipos podem ser criados de diversas formas. Um deles
a criao de cenrios: histrias hipotticas, criadas com deta-
lhes suficientes para contextualizarem a explorao de aspectos
do servio em particular.
Nesse mesmo sentido, de visualizao e experimentao das
jornadas possveis para cada tipo de usurio, est a criao de
Storyboards. A disposio da experincia do usurio em uma se-
quncia detalhada de imagens possibilida a visualizao, ao mes-
mo tempo, de potenciais problemas e oportunidades.
Um interessante mtodo para as reas de reflexo e criao em
conjunto o chamado desenvolvimento gil. praticamente a
iterao aplicada de maneira rpida, em uma sequncia de idea-
o e prototipao que se repete at que uma ideia seja lapidada ao
mximo. Vinda do mundo da engenharia de softwares, e com pro-
funda semelhana com o mtodo Scrum9, uma maneira rpida
de lapidar ideias para implementao sem que seja abandonada a
natureza iterativa do processo.

9 O Scrum um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de

projetos e desenvolvimento gil de software.
94

Implementao
Mudanas operacionais podem se provar imensamente difceis
de se concretizarem. Por mais que os panoramas expostos nas eta-
pas anteriores se mostrem cada vez mais afinados com os objetivos
do servio, empregados e outros stakeholders tero uma imensa
resistncia na mudana de suas rotinas.
Para evitar esse tipo de problema, essencial que os stakeholders
estejam inseridos no processo, principalmente na aplicao de fer-
ramentas de prototipao. Somente eles possuem o know-how do
funcionamento dos processos no dia-a-dia. Se a resistncia ainda
existe, necessrio que a iterao continue, dessa vez levando mais
a srio a colaborao dos atores envolvidos em cada processo.
A primeira ferramenta a ser aplicada para planejar a imple-
mentao de um servio , na maioria das vezes, o Blueprint.
Trata-se de uma esquematizao de todos os processos inclusos
no servio, partindo de cada ponto de contato. Para cada ponto
de contato so levantadas as interaes possveis. Estas ficaram
no primeiro nvel do blueprint, acima da linha de visualizao.
Passando ao prximo nvel, sendo que ao ultrapassar a linha de
visualizao passa-se a analisar processos de backstage, cada in-
terao gera respostas por parte do funcionamento do servio.
Cada blueprint aprofunda-se no funcionamento de acordo com o
necessrio para a etapa de iterao em que o processo se encon-
tra, mas o fato que blueprints detalhados promovem um enten-
dimento profundo e completo do sistema.
Ferramentas como o Storytelling e o Service Roleplay ser-
vem para visualizar a experincia do usurio ao seu nvel mxi-
mo. Parte-se da criao de uma histria, muitas vezes utilizando
personas e contextos criados em etapas anteriores, e com o servi-
o prototipado, virtual o fisicamente, prope-se a jornada real do
usurios muitas vezes utilizando atores. Alguns insights, princi-
palment emocionais e sensoriais, s so percebidos levando os pro-
ttipos a esse grau de realidade.
Outra ferramenta interessante para o entendimento profundo
dos detalhes intrnsecos ao servio o Business Model Canvas.
Trata-se de um mtodo desenvolvido e popularizado pelo livro
 95

Business Model Generation10, no qual uma grande tabela impres-

sa que deve ser completa com as informaes a respeito do mode-
lo de negcio proposto pelo servio. Os benefcios dessa ferramenta
partem desde o entendimento profundo das metas e objetivos cor-
porativos at o levantamento de oportunidades e falhas dentro do
processo como um todo.
Por fim, podemos dizer que as ferramentas podem e devem
ser utilizadas de maneiras diferentes a cada projeto. Como prega
Moritz (2010), o primeiro processo a ser projetado o prprio pro-
cesso de Service Design a ser utilizado. Cada servio pedir por
ferramentas e mtodos especficos, que mudaro conforma a itera-
o tornar o processo mais ntido.

10 Mais informaes disponveis no site http://www.businessmodelgeneration.com/

 97

Capitulo 4
Aplicao Prtica

4.1 A Empresa
O projeto se prope a aplicar os mtodos e ferramentas do Service
Design em uma empresa real, no ramo de iluminao arquitetnica,
para expor as caractersticas e possveis resultados dessa prtica.
Com o objetivo de contextualizar o projeto, foram levantados alguns
dados histricos sobre a empresa.
Ela foi fundada em 1989 na cidade de Cricima, Santa Catarina,
a partir da percepo da scia-fundadora, arquiteta, da oportu-
nidade, que a cidade oferecia para um estabelecimento focado na
rea de iluminao, j que no existia nenhuma concorrncia at
o momento. O objetivo inicial era oferecer ao mercado da cida-
de uma opo mais vivel para quem quisesse adquirir produtos
desse tipo, ja que antes era necessrio ir a capitais regionais como
Curitiba e Porto Alegre, e muitas at So Paulo.
A loja foi ento fundada como uma boutique de construo, a
partir da iniciativa de duas irms, uma arquiteta e outra pedago-
ga. Inicialmente, a loja oferecia no apenas produtos na rea de
iluminao arquitetnica como outros produtos para o merca-
do de construo, como pisos, metais, acessrios para banheiro,
98

fechaduras, puxadores, entre outros. Com o tempo, medida que o

estabelecimento conseguiu aceitao do pblico, foi gradativamen-
te aumentando seu mix de produtos de iluminao e diminuindo
os produtos genricos da rea de construo, at se exclusivamente
focada e iluminao.
Com a loja em Cricima estabelecida e crescendo, as scias vis-
lumbraram a possibilidade de expanso da iniciativa. Uma filial foi
aberta em Florianpolis e, algum tempo depois, a gerente desta fi-
lial tornou-se scia, o que alavancou os lucros e possibilitou o cres-
cimento desta filial, j que as scias ainda residiam em Cricima.
Outra filial foi aberta em Cricima, e a empresa passou a con-
tar com trs estabelecimentos. Em meados de 1995, por motivos
de divergncia e a interferencia de outros fatores externos em-
presa, a sociedade foi desfeita, de modo que as lojas em Cricima e
Florianpolis1 se separaram. Hoje a empresa conta com uma filial
em Cricima, alm da sede em Florianpolis.
Os objetivos principais, segundo a scia-fundadora, so tornar
a empresa referncia em projetos luminotcnicos, trazendo clien-
tes no apenas para comprar produtos mas tambm para fazer
todo o projeto de iluminao junto da empresa. No mais, a empre-
sa visa fortalecer sua marca e torn-la mais conhecida, ampliar seu
leque de negcios e possivelmente participar em outras iniciativas
e empreendimentos, dando versatilidade marca.
interessante destacar, alm disso, que a empresa conta com
licena de distribuio na Grande Florianpolis de quatro gran-
des fornecedores, alm de um showroom bem localizado em
Florianpolis, em um imvel prprio e espaoso, onde sempre es-
to inovando no que se refere ao ambiente de exposio das peas.
4.1.1 Planejamento Estratgico
No incio do projeto, antes mesmo da aplicao dos primeiros
passos dentro da metodologia proposta, aconteceu uma conversa,
um briefing inicial, onde foram discutidos os beneficios que um
projeto deste tipo poderia trazer empresa, alm de levantados os

1 A empresa com a qual trabalhamos neste projeto a de propriedade da scia original, que
permaneceu em Florianpolis, abrindo ento, em seguida, uma filial em Cricima.
 99

objetivos da empresa a curto, mdio e longo prazo, e os problemas

com os quais a empresa lidava no momento.
Uma das primeiras constataes no incio da contextualizao
do projeto foi a no existncia de um planejamento estratgico de-
vido por parte da empresa.
Foi constatado que existe sim um planejamento, mas ele no
contempla todas as reas de anlise que um planejamento estra-
tgico prpriamente dito, nos moldes expostos no captulo 2 deste
projeto, exige.
Isso caracteriza uma demanda importantssima por parte da
cpula da empresa. Para que isso seja resolvido, no indicado que
se tomem medidas paleativas, mas sim que se incorpore a prtica
de planejamentos estratgicos peridicos na cultura da empresa.
Analisando os passos para a execuo desse tipo de planeja-
mento (Cap. 2 - fig.1) podemos encontrar algumas etapas que sero
contempladas durante o processo de Design de Servios. Entre es-
sas etapas, podemos destacar a anlise SWOT, anlises internas,
externas e do cliente e definio da personalidade da marca (viso,
valores, misso e objetivos).
Quanto elaborao do plano estratgico de marketing, ele
receber contribuies considerveis do processo de Design de
Servios. Para fins analticos, a seguir so detalhados os elementos
do mix de marketing mostrando o panorama atual da empresa.
4.1.2 Plano de Marketing
Produto
A empresa trabalha com um amplo portfolio de produtos de con-
sumo, os quais podem ser classificados dentro dos quatro grupos cita-
dos por Lima (2005), e descritos no segundo captulo deste trabalho.
Apesar de apresentar produtos de convenincia, como os tipos
convencionais de lmpadas, e produtos no procurados, como insu-
mos para instalaes eltricas e luzes de emergncia, o foco da em-
presa na venda de produtos de compra comparada e principalmente
produtos de especialidade.
Entre os de compra comparada e possvel listar luminrias bsicas,
interruptores de todos os tipos e lmpadas especiais. So produtos
100

que se valem de algum valor de marca e ocupam uma boa parte do

mix da empresa. importante manter estes produtos no portfolio da
empresa para que se possa oferecer aos clientes o que ele pode encon-
trar em qualquer loja do ramo, apesar de este no ser o objetivo de
vendas da empresa.
A fatia do mix que representa os produtos de especialidade onde
a empresa, hoje, foca seus maiores esforos de venda. So as lumin-
rias assinadas por designers, os produtos de preo maior e instalaes
de iluminao completas. A empresa tem um portfolio considervel
deste tipo de produto, e se destaca dos concorrentes exatamente nesta
rea. interessante ressaltar que grande parte dos produtos de espe-
cialidade so de fornecedores exclusivos, ou seja, nenhum concorren-
te direto poder oferecer o mesmo produto na regio.
Preo
A estratgia de precificao varia entre cada tipo de produto.
Foi verificado que no h um markup visivelmente maior do que
os concorrentes, apesar do valor agregado pela proposta diferen-
ciada da empresa.
Outra verificao importante que, com exceo dos produtos
de especialidade, os preos finais ficam sempre na mesma mdia
da concorrencia, independentemente do markup.
Praa
A empresa se caracteriza como intermediria principal entre o
fabricante e o usurio final da maioria desses produtos. Por se tra-
tar de uma rea que o consumidor no costuma conhecer a fundo,
mnima a possibilidade da excluso dessa etapa intermediria. De
fato, o que ocorre que muitas vezes existe ainda o intermdio do
arquiteto antes que o produto chegue s mos de seu usurio final.
A empresa possui exclusividade de distribuio de quatro forne-
cedores para a regio. Isso, aliado ao atendimento personalizado e
a servios diferenciados como auxilio tcnico em projetos de ilumi-
nao a caracteriza como nica integrante de sua fatia de mercado.
 101

Promoo
A empresa se vale de muitos meios de divulgao. Desde a tra-
dicional publicidade impressa, presente em anncios em revistas e
jornais, passando pela publicidade online, na forma de web-banners
e emails-marketing, e ainda investindo na participao em eventos
da rea. Neste ultimo item, h participao recorrente em dois even-
tos de grande porte durante o ano, onde peas vendidas na loja so
expostas em ambientes decorados e colocadas a venda.
O showroom conta com um laboratrio de teste e exemplificao
de tecnologias em iluminao, que pode ser classificado como uma
estratgia de promoo em ponto de venda.
Alem disso interessante ressaltar que, uma vez ao ano, rea-
lizada uma promoo de vendas oferecendo descontos na compra
das peas que ficaram expostas no showroom.
4.1.3 Branding
A marca da empresa est posicionada no mercado na maior par-
te devido a consolidao das lojas na regio por mias de duas d-
cadas. Quanto aos elementos da marca, seu nome razoavelmente
conhecido, mas ainda falta a marca uma personalidade definida
para que os clientes tenham uma leitura emocional da mesma.
Um processo de branding foi iniciado dentro da empresa com
a contratao de uma profissional com formao em design e ilus-
trao, mas ainda est em etapas embrionrias. At o presente
momento, foi desenvolvido um redesign do logotipo, e esto sendo
repensadas as estratgias de publicidade.
Os objetivos primordiais do processo de branding agregar
personalidade marca e d-la a possibilidade de um conhecimen-
to e interao maior com os consumidores.
102

4.2 O Projeto
A partir da contratao de uma profissional para cuidar do pro-
cesso de branding da empresa, surgiu a oportunidade de se aplicar
os mtodos de Service Design dentro da empresa a partir da cons-
tatao que uma melhora no servio prestado aos consumidores
seria um dos primeiros passos para a criao de uma cultura de
empresa que resultasse numa marca com personalidade.
Essa concluso foi tirada depois de um workshop em Service
Design em que a profissional responsvel pelo branding da em-
presa participou. O autor do trabalho, juntamente com outros dois
designers, participou do mesmo grupo de projeto que esta profis-
sional, e da surgiu a idia da aplicao prtica.
Esse projeto, anteriormente paralelo, veio a ser anexado a este
trabalho medida que pontos de convergncia foram surgindo. A
seguir o mtodo utilizada apresentado, bem como a descrio das
etapas de projeto desenvolvidas at o fechamento do trabalho.
4.2.1 Mtodo
Aps analisar a empresa e traar as estratgias de atuao com
as ferramentas usuais de marketing e branding, partimos para a
principal etapa do projeto2, que a aplicao das ferramentas e
metodos do Design de Servios.
importante lembrar que o Design de Servios , essencial-
mente, focado no usurio. O objetivo de todo o processo otimi-
zar e dirigir a experincia desse usurio, neste caso o consumidor
de produtos de iluminao arquitetonica, e torn-la funcional e
significativa.
Como abordado no capitulo 3 deste trabalho, grande parte de
um projeto de Design de Servios parte da aplicao das varias fer-
ramentas disponveis. Uma adaptao da metodologia criada por
Moritz (2005) foi usada, ento, para nortear as aes projeto.
Esse mtodo foi criado ao longo dos anos baseado na experien-
cia com outros modelos nos projetos do Departamento de Service

2 O projeto a que o autor se refere aqui o projeto de Service Design aplicado, que apenas
um relato de aplicao prtica, e no este trabalho de concluso como um todo.
 103

Design da KISD (Kln International School of Design)3. Dentre

esses modelos, interessante citar o framework criado pela Prof.
Dra. Birgit Mager, chefe desse departamento e pioneira nos estu-
dos de Service Design. (fig. 8)
Na analise de Moritz (2005), esse modelo:
() Contm nove segmentos que contemplam
analise, inovao, estratgia, desenvolvimento
especifico, testagem, analise de ambiente e ti-
pologia de cliente. Pode ser considerado um
framework por si s, no entanto fato que
esse modelo um resumo til mas muito mais
direcionado para especialistas em Design de
Servios do que para praticantes gerais. ()

3 A KISD - Kln International School of Design - uma da faculdades da Universidade de

Cincias Aplicadas de Colnia, na Alemanha. Mais informaes na internet, em http://kisd.de/.

Metodologia de Service Design - Profa Birgit Mager - Koln International School of Design

Anlise do ambiente do servio

Tipologia do consumidor

Desenvolvimento da
Prototipao de Servio Performance do Servio

Modelagem da
Interface do Servio

Especificao da
Posicionamento Estratgico Experincia do Servio

Processo de
Inovao do Servio

Anlise da
Interface do Servio

fig. 8: framework criado pela Prof. Dra. Birgit Mager, chefe do

departamento Service Design da KISD. Adaptado de Moritz(2005).
104

O modelo genrico e no define como os di-

ferentes estgios se ligam uns com os outros
e quais areas interagem. Promove, portanto,
uma viso global das etapas especificas, mas
sem ser auto-explicativo ou fcil de entender.

Outro processo interessante o utilizado pela IDEO4 (fig. 9), famosa

consultora de inovao americana, em sua diviso de Service Design.
Nele, o projeto divide-se em trs fases. A primeira, Observar,
constroi uma base estratgica baseada nos insights do que as
pessoas querem, o que aplicvel para os negcios e o que tec-
nologicamente possvel. A segunda parte, Visualisar e Refinar, de-
senvolve conceitos finais por meio da interao entre brainstormings

4 A IDEO uma renomada consultoria em design e inovao fundada em Palo Alto-CA, nos
EUA. Eles atuam no design de produtos, servios, ambientes e experincias digitais, alm de es-
tarem se envolvendo cada vez mais com consultorias administrativas e design organizacional.

Processo de Design da IDEO

O bs e r v a r V i s u al i z ar e R e fin ar Implementar
ABSTRATO

ABSTRATO

TEMAS OPORTUNIDADES

Tempo

HISTRIAS SOLUES
CONCRETO

CONCRETO

PROTTIPOS

OBSERVAES PLANO DE IMPLEMENTAO

fig. 9: Processo utilizado pela diviso

de Service Design da IDEO.
 105

e prototipaes. Baseado nesses insights e de acordo com a estrat-

gia traada na primeira etapa, as ideias so desenvolvidas e testadas.
Na terceira etapa, Implementar, o conceito final, ento, transcrito e
implementado em produtos, servios e espaos.
Esse mtodo muito interessante para criar um roteiro de ta-
refas a serem desenvolvidas, mas ainda assim, segundo o prprio
Moritz (2005) muito especificamente pautado nos moldes e espe-
cificidades da prpria IDEO e suas equipes.
O modelo proposto para este projeto, portanto, fruto de um
apanhado geral entre vrios outros modelos praticados, especficos
ou generalistas. O modelo de Moritz separa as ferramentas a serem
utilizadas em seis tarefas distintas:
1. Understanding (Entender);
2. Thinking (Pensar);
3. Generating (Gerar);
4. Filtering (Filtrar);
5. Explaining (Explanar);
6. Realising (Descobrir).
Algumas observaes adicionais so necessrias para comple-
mentar. Podemos notar uma ntida semelhana desse mtodo com
as metodologias utilizadas em outras reas do design, das quais fa-
lamos no segundo captulo. Basicamente, o que vemos aqui uma
sequncia anloga 3 etapas j conhecidas pelos profissionais de
design: Pesquisa/Anlise, Conceituao/Criao, e Execuo/
Implementao. A maior diferena que dada a caracterstica no
tangvel dos servios, em contraponto s especificidades de produ-
tos e peas grficas por exemplo, exige uma ateno maior na ex-
plicitao e prototipao das ideias e solues.
Apesar de parecer linear, a iteratividade do processo pode ser
percebida no fluxograma a seguir. Entre as etapas 1 e 4 normal
que se siga uma sequncia lgica. Como em qualquer processo de
design, h espao para pesquisa, anlise e gerao de idias, o que
acontece nas trs primeiras etapas. Na quarta etapa, com uma boa
carga conceitual e de insights levantados, uma nova anlise acon-
tece, onde esses insights so filtrados e lapidados de acordo com a
realidade do servio. A quinta etapa crucial: os insights tomam a
106

1
Entender
2
Pensar
3
Gerar
4
Filtrar

5
Explicar
6
Descobrir

fig. 10: Fluxograma representando a

metodologia de Moritz (fonte: autor).

forma de prottipos, que so testados a partir de ferramentas que

simulam exatamente o que aconteceria no servio. Nesse proces-
so, novos insights, restries, possveis problemas e oportunida-
des surgem. Tudo isso alimenta uma iterao, onde volta-se s trs
primeiras etapas, para que novos conceitos tomem forma para se-
rem testados. Os resultados prontos para a aplicao passam para
a etapa final, onde so preparados para a aplicao final no servi-
o. Alm disso, nessa etapa gerado um importante feedback para
pautar as testagens ocorridas na etapa 5.
Como pode-se notar, um processo fluido e no linear. Depois de
algum tempo de projeto, possvel notar que ferramentas de todas
as seis etapas so aplicadas simultaneamente. Conceitos considera-
dos ainda crus para serem aplicados ou mesmo prototipados so
expostos a sucessivas iteraes, at chegarem a uma configurao
mais completa e aplicvel ou serem incorporados em outra ideia.
A seguir, ento, cada uma das etapas ser exposta de acordo
com as ferramentas selecionadas no incio do projeto.
4.2.2 Descrio das Etapas
No decorrer deste trabalho, o projeto caminhou pela metodo-
logia de acordo com as necessidades que o grupo de designers,
 107

juntamente da empresa, encontrou e concluiu ser mais adequado

para um aproveitamento melhor. Por ser um projeto experimen-
tal, apesar de aplicado em um caso real, as etapas foram levadas
com calma e ateno. O objetivo, alm de gerar resultados positi-
vos para a experiencia do consumidor, aprender sobre o processo
de Service Design como um todo.
As ferramentas apresentadas a seguir no esto em ordem cro-
nolgica. O que consta apenas uma apresentao de cada uma
delas, aplicada ou apenas planejada, para que se tenha uma viso
geral do contexto macro do projeto. O fluxo de ferramentas, tra-
balhos, insights e relaes ser exposto logo a seguir, quando so
apresentados os resultados parciais e esperados.
Understanding
A etapa de understanding iniciou-se pela aplicao do Mapa
dos Atores, ou Stakeholder Map. Esta ferramenta, j explicada
anteriormente, mapeia e relaciona todos os envolvidos no servi-
o. Dessa forma, possibilida vislumbrar conexes, proximidades
e possveis quebras no sistema. O mapa gerado nesta ferramenta
pode ser visto no anexo I.
Em seguida, como forma de pesquisa de campo, foi aplicada
um mtodo Etnogrfico, onde os service designers visitaram um
evento de decorao (CasaCor Florianpolis) e atuaram como se
estivessem no lugar de consumidores dos produtos de iluminao
presentes nos ambientes. Atravs dessa vivncia num ecosistema
reconhecido como similar ou compatvel ao do servio, procura-
ram-se insights sobre como a mente do usurio funciona quando
interagindo com o objeto de estudo.
Foi tambm aplicada a Tcnica do Incidente Crtico. Trata-
se de um levantamento de contextos e incidentes possveis no ecos-
sistema do servio e que possam colocar seu funcionamento em
cheque. Ao pensar em como resolver tais problemas crticos pode
ser vislumbrada uma inovao.
Aliado a isso, foi feito um benchmarking, Pela analise de sis-
temas j existentes independentemente do contexto, possvel en-
contrar solues j existentes que possam ser adaptadas para o
contexto do servio.
108

Ainda na etapa de understanding, podemos expor outras ferra-

mentas que iro ajudar posteriormente a entender o panorama do
projeto. So elas a anlise histrica e a segmentao de clientes.
A anlise histrica feita a partir de relatos de mudanas,
adaptaes e insights que j ocorreram, independente de se foram
postos em prtica ou no. O resultado pode ser analisado para en-
contrar caminhos deixados de lado e seus porques.
J a segmentao de clientes se d a partir de pesquisa jun-
to aos Stakeholders, principalmente nos principais pontos de con-
tato, os usurios so segmentados em diversos grupos, facilitando
a criao de personas e contextos e deixando mais claro seus perfis.
Thinking
Na etapa thinking, o primeiro e principal levantamento foi a
listagem de todos os Pontos de Contato entre o cliente e a em-
presa. Pontos de Contato so todos os individuos ou interaes que
proporcionam a experiencia total do servio. Podem tomar vrias
formas, desde a publicidade ao carto de visita, interfaces de web,
telefone e computador, contas e notas fiscais, a loja em si, servios
de telefonia e, claro, os representantes do servio com os quais o
usurio interage. Os pontos de contato do servio podem ser visu-
alisados no anexo II.
Foi utilizada tambm a matriz de prioridade. Essa fer-
ramenta ajuda a organizar as tarefas por prioridade e urgncia.
Funciona como um diagrama de polaridades, onde dispe-se as
ideias em um plano cartesiano, com os polos horizontais para a im-
portncia e os polos verticais para a urgncia. Assim que as tarefas
so dispostas no plano, sabe-se como e quando agir em cada uma.
A prioridade fica para as tarefas urgentes e importantes. Tarefas
urgentes mas pouco importantes devem ser delegadas ou terceiri-
zadas. As importantes mas no urgentes devem ser colocadas em
stand-by, para serem pensadas sem a necessidade de ao imedia-
ta. As que no demandam urgencia e no so to importantes, por
sua vez, podem ir para ser delegadas ou at descartadas. A matriz
de prioridades aplicada ao projeto pode ser vista no anexo III.
Outra ferramenta importante utilizada foi o diagrama de afi-
nidades. Trata-se de um processo criativo para reunir e organizar
 109

insights, ideias e opinies. Inicia-se com definies claras de pro-

blemas e objetivos e cada participante deve pensar em possveis
solues e escrev-las num carto individualmente. Esses cartes
so depois relacionados em grupos, e para cada grupo dado um
ttulo que descreve bem as ideias que contm, facilitando assim a
unio de solues parecidas para problemas diversos.
Alm dessas trs ferramentas, foi planejado a aplicao de mais
duas ferramentas at o presente momento do projeto. So elas o
mapa do sistema e a matriz de personalidade.
O mapa do sistema uma das principais ferramentas do
Service Design. Mapear um sistema trata de estudar as coisas de
maneira holstica ao invs de utilizar tecnicas puramente reducio-
nistas ou especificas. Foca-se nas interaes, tanto internas quanto
externas. A meta ter gerar insights por entender as ligaes, in-
teraes e processos entre os elementos que do forma ao sistema
como um todo. Permite assim entender problemas complexos que
envolvem atores multiplos e um grande nmero de interaes.
A matriz de personalidade um mtodo baseado nas qua-
tro diferentes areas das personalidades humanas. Esse metodo foi
desenvolvido na psicologia (C. G. Jung) e usado no branding para
identificar a personalidade de uma marca e assegurar que toda a
comunicao esteja alinhada com seu posicionamento. Todos os
Pontos de Contato de um servio devero se alinhar com a mesma
personalidade.
Generating
A etapa de gerao de insights no foi muito explorada at en-
to no trabalho. As etapas anteriores geraram conceitos sobre o
sistema e problemas a serem resolvidos, mas devido s decises de
direcionamento do projeto, optou-se por no criar novos insights
at que o modelo de negcio seja lapidado o bastante por rodadas
de iterao
Mesmo assim, a unica desta etapa ferramenta aplicada foi a que
mais gerou resultados. Trata-se da ferramenta Think Tank.
Nela, um grupo de especialistas, que pode ser formado por pesso-
as com profundo conhecimento da rea de atuao do servio ou
at, no caso deste trabalho, mesmo pelos principais stakeholders
do servio, e lhes apresentado um panorama geral de problemas
110

e possiveis caminhos. A partir da uma discusso profunda gera

todos os insights possveis para resolver os problemas, aproveitar
oportunidades, fortalecer caractersticas interessantes e aparar as
arestas que surgirem. um exerccio exaustivo, que pode levar ho-
ras, mas os resultados gerados so extremamente proveitosos.
Alm dessa ferramenta, vrios tipos de estimulos a gerao
de idias cabem ser utilizados a medida que as iteraes passam
por esta etapa. Entre eles, podemos ressaltar os vrios tipos de
brainstorming, brainwriting, brainshaping, etc...
Filtering
A etapa de filtering pode ser iniciada citando a Analise
SWOT, que considerada uma importante ferramenta para vali-
dar os conceitos e insights gerados. Levantando os pontos fortes
e fracos internamente e as oportunidades e ameaas do ambiente
externo possvel ter uma boa concepo do que importante e
do que indiferente. A anlise SWOT pode ser vista no anexo IV.
Essa foi a nica ferramenta aplicada at o momento no projeto,
mas j projetado o uso de vrias outras ferramentas, assim que os
resultados de etapas anteriores forem alcanados.
A criao de personas e perfis de usurios caractersti-
cos um diferencial poderoso para validar hipoteses levantadas
dentro de potenciais cenrios para as experincias do servio. So
tambm indicadas para guiar as decises que surgem ao testar o
servio em jornadas cognitivas.
Para a criao de personas, caracteristicas qualitativas devem
ser levantadas sobre os potenciais usurios do sistema, de modo
que configure-se uma personalidade o mais parecida com uma
pessoa real possvel. Jornadas cognitivas se do por colocar-se no
lugar do usurio em situaes geradas por insights ou mesmo nas
situaes existentes no servio.
Por fim, o mtodo card sorting interessante de ser citado
nesta etapa. Funciona da seguinte maneira: decises sequenciadas
so dispostas em cartes separados, que so apresentados para um
individuo que deve cumprir o papel de um usurio buscando al-
gum objetivo dentro do sistema. Essa pessoa ento seleciona os
cartes que lhe parecem adequados para cada situao que lhe
 111

apresentada. Discrepncias entre as escolhas e o que era esperado

podem apontar ambiguidades, momentos confusos e possiveis fa-
lhas na experincia do usurio.
Explaining e Realising
As etapas de prototipao e implementao dependem demais
de ideias construidas e lapidadas para serem utilizadas, portanto
dificil que se planeje o que fazer com muita antecipao. Mesmo
assim algumas ferramentas so interessantes de serem utilizadas
mesmo que como apoio s outras etapas, antes mesmo de existir
alguma ideia maturada o bastante para a implementao.
Uma delas, muito til e facilmente aplicvel, a tcnica do con-
sumidor misterioso, tambm chamada de tecnica mgico de
Oz. Nela, um ator contratado participa de uma situao real do
servio, e observado sem que os envolvidos saibam. H tambm
a hipotese contrria, um usurio observado sem que saiba num
contexto preparado para que ele passe por situaes interessantes
de serem testadas.
112

4.3 R esultados
4.4.1 Resultados Parciais
Para apresentar os resultados parciais, o melhor mtodo encon-
trado foi a apresentao dos resultados da aplicao das ferramen-
tas em ordem cronolgica.
O projeto se iniciou com duas ferramentas em paralelo.
Enquanto para elucidar o funcionamento do servio foram le-
vantados todos os principais stakeholders para a criao de um
Stakeholder Map, aproveitou-se o ms de maio, quando acontecia
na cidade o evento Casa Cor, para aplicar a etnografia e tentar en-
tender melhor o que movia os consumidores em potncial a procu-
rarem produtos da rea.
Dois insights principais foram gerados. Do lado operacional,
verificou-se uma sria desorganizao nos cargos dos colaborado-
res, sendo que alguns acumulavam funes que no tinham proxi-
midade alguma, enquanto outros tinham funes mal definidas, e
acabavam por desperdiar seus esforos por falta de foco.
Enquanto existia a falta de colaboradores no estoque, o que ge-
rava muitos problemas, outros problemas at inusitados foram en-
contrados, como por exemplo o fato de uma s pessoa acumular as
funes de Office Boy e telefonista.
Quanto ao resultado da etnografia, dois dados interessates fo-
ram levantados. O primeiro, caminho interessante a ser abordado
mais a frente em novas iteraes, foi o fato dos consumidores no
perceberem a iluminao como produto.
Foi percebido que apesar da oferta de produtos como lustres
e luzes de ambientao, o foco maior dos consumidores que per-
corriam os ambientes decorados era os produtos tteis. Portanto,
configura-se um revs na venda de iluminao: o consumidor no
enxerga sua importncia to ntidamente pois no pode dirigir sua
ateno para as caractersticas da iluminao, e sim para os obje-
tos que so iluminados. Isso faz com que eles se interessem pelo
objeto em si, e menos pela iluminao.
O outro dado levantado foi que os atendentes em geral costu-
mavam dar muito mais ateno a casais da faixa de 30 ou mais.
Verificou-se que a motivao dos vendedores era focada nos
 113

clientes que aparentavam mais poder aquisitivo, e menos nos que

eles julgavam ser apenas curiosos. importante que isso seja evi-
tado no servio projetado: alm de poder criar situaes indeseja-
das, julgar o cliente pela aparencia pode se tornar um impecilio,
pois no h como se basear em algo to varivel, mesmo que fosse
interessante selecionar consumidores.
A partir dessa primeira rodada de anlise, foi decidido pelo gru-
po, juntamente com a empresa, que seria necessrio num primeiro
momento reorganizar os processos internos para que depois fosse
projetada uma nova e significante experincia para o usurio.
A partir do panorama gerado pelo Stakeholder Map, foram ma-
peados os pontos de contato e foi feita uma Anlise SWOT a partir
de dados coletados com os colaboradores, principalmente na ge-
rencia e diretoria.
Foi ento marcada uma reunio onde todos esses dados foram
apresentados aos diretores e socios da empresa. Essa foi a ferra-
menta do Think Tank, e cada detalhe levantado nas analises at
ento foi discutido e apurado, gerando muitos encaminhamentos.
O Stakeholder Map foi replanejado, resolvendo alguns dos pro-
blemas relacionados com as funes principalmente no estoque,
com a criao dos cargos de Conferencista e Organizador em sepa-
rado, onde existia apenas um cargo de operador de estoque. Alm
disso, foi definido melhor o que cada um dos cargos iria se respon-
sabilizar, e o auxiliar administrativo se incumbiu de passar a cada
colaborador o seu papel e cobra-los das novas funes.
Alm disso, foi feita uma analise detalhada de todos os levan-
tamentos da SWOT, e a discusso desses dados gerou vrias ideias
a serem aplicadas na empresa. Como encaminhamento da reunio
do Think Tank, foi planejada a aplicao do diagrama de afinidades
114

para agrupar essas aes e em seguida da matriz de prioridades,

para esboar um plano de ao.
Os agrupamentos dispostos na matriz, o Stakeholder Map pla-
nejado, a anlise SWOT e os pontos de contato do sistema podem
ser encontrados nos anexos deste trabalho.
4.4.2 Resultados Esperados
A partir da matriz de prioridade, j possvel projetar vrias
aes. Ferramentas como a segmentao de clientes, anlise hist-
rica e matriz de personalidade sero aplicadas como prximo pas-
so em muito breve. essencial para que o grupo comece a criar
uma base qualitativa tanto do que a empresa em si, sua identida-
de e personalidade, quanto de quem e o que quer o usurio.
evidente que o primeiro objetivo a ser cumprido a conso-
lidao de uma cultura de empresa. Isso esta expresso no s na
prpria ao de mesmo nome posicionada na matriz de prioridade,
mas tambm em preocupaes como uniformes, treinamento de
funcionrios e planejamento estratgico.
Um controle operacional maior tambm almejado, e isso pode
ser percebido ao observar o planejamento logstico de estoque e
vendas. Com o backstage funcionando melhor, a sim possvel
pensar em inovar no que diz respeito experincia do cliente.
O grupo deve se preocupar, ainda, com ferramentas que tratem
de pesquisa de campo. Ainda nfimo o conhecimento existente
das motivaes, humor, personalidade e outras caractersticas dos
usurios. Uma ferramenta importante o levantamento de unida-
des de satisfao.
Algumas ideias comearam a surgir como carro chefe da ino-
vao em servios da empresa. Partindo da fora percebida no
atendimento personalisado, que difere a empresa dos concorren-
tes diretos no mercado, trs aes estratgicas interligadas esto
projetadas para um futuro prximo.
A empresa ja conta com um laboratrio de iluminao, onde
recursos tcnicos e produtos podem ser testados e ter sua fun-
cionalidade demonstrada. Isso da marca a imagem de dom-
nio tecnolgico, alm de oferecer uma experiencia diferenciada e
 115

curiosa para muitos dos usurios que participarem de demonstra-

es quando estiverem percorrendo o showroom.
Valendo-se do conhecimento tcnico que o staff da empresa tem
na rea, o grupo vislumbrou nos arquitetos um pblico interme-
dirio importantssimo. Para alcan-lo, devido a inviabilidade
economica de estratgias agressivas como aumentar as reservas
tcnicas5 na venda de produtos, necessrio oferecer algo que
atraia esse pblico. Uma alternativa a criao de workshops e ou-
tros apoios pedaggicos de iluminao a serem ministrados para
arquitetos. Isso iria ao mesmo tempo agregar valor emocional re-
lao entre a empresa e esses profissionais e levantar a bandeira da
iluminao arquitetnica entre os profissionais que tem realmente
poder de persuao para com o pblico final.
Por fim, projeta-se ainda a criao de uma equipe de projetos in-
terna para trazer os clientes diretamente para a empresa, oferecen-
do assim no s produtos como o prprio servio de iluminao.
Em suma, o primeiro objetivo ser organizar a loja por dentro,
para depois iniciar o projeto da experincia do consumidor. Assim,
ser possvel que a loja se torne mais sustentvel e, num segundo
momento, comece a dispontar no s como nica a oferecer um
servio diferenciado, mas como pioneira na regio no que diz res-
peito a experincia do consumidor.

5 Reserva Tcnica, ou RT, a comisso paga pelas lojas de decorao para os arquitetos que
indicam a compra de produtos especificos da loja em seus projetos.
 117

Capitulo 5
Concluso

Este trabalho vai alm do que ele se prope como trabalho de

concluso de curso. Ele nasceu dentre as indagaes do autor sobre
o que, alm de manobrar o paradigma forma-funo, o designer se
prope a fazer dentro da sociedade.
A pesquisa bibliogrfica se deu com naturalidade justamente
pelo interesse do autor pelo tema, e a forma com que as partes do
projeto, desde o embasamento terico sobre marketing e design,
at a construo de um paralelo entre os novos desafios que o pa-
norama atual do marketing configura e as propostas que o Design
Thinking traz no s aos designers como classe mas tambm a to-
dos os outros profissionais que so convidados a pensar com o lado
direito do crebro, a ter mais empatia, a sujar as mos, a se torna-
rem crianas curiosas e inventivas.
A anlise do panorama atual do marketing nos mostra como
existe, mesmo para os mais pessimistas, maneiras de contornar
os males que vemos no mundo sem que seja preciso uma mudana
brusca. A sociedade est se dando conta de que no h mais espao
para o consumo desenfreado de bens, para a alienao completa
118

enquanto consumidor que compra tudo que lhe empurrado pela

persuasiva e manipuladora publicidade.
Aos profissionais de Design aparece a oportunidade de projetar
no s produtos e servios melhores estticamente, mais funcio-
nais e teis. possvel projetar um novo futuro, onde as empresas
tenham objetivos sustentveis tanto economicamente quanto no
que diz respeito sociedade e ao meio ambiente.
O projeto apresentado, mesmo que em partes, no final deste tra-
balho foi um aprendizado valoroso, tambm, pois ao mesmo tempo
que o trabalho escrito ia tomando forma, os conhecimentos eram
aplicados e testados e, no final, tudo o que foi escrito se mostrou
compatvel com o que aplicvel na realidade. Apesar de ter gera-
do poucos resultados parciais, o relatorio da aplicao das ferra-
mentas e a exposio das escolhas feitas pelo grupo pode ser um
adicional de valor ao trabalho, pois uma forma de visualizar os
conhecimentos apresentados dentro da realidade de uma empresa.
O projeto aplicado de Design de Servios trouxe a tona mui-
tas concluses. A primeira, e talvez a mais importante, a com-
provao da necessidade de que um projeto do tipo seja levado
por profissionais de especialidades diversas, como levantado no
captulo 3 deste trabalho.
Grande parte do projeto contou com a participao efetiva de
quatro integrantes, sendo que os quatro tinham formao em de-
sign grfico. Mesmo que cada um tenha raizes em diferentes reas
do prprio campo do design grfico, no caso a ilustrao, o design
editorial e o design de interfaces digitais, ficou ntido em alguns
momentos o quanto seria valioso contar com alguem com a mesma
facilidade de colaborar na gerao de insights e na analise de siste-
mas, mas com um aprofundamento em outra rea de estudo, como
a administrao e, claro, a prpria arquitetura, rea de atuao da
empresa objeto do trabalho.
Outro fator importantssimo que foi percebido pelo autor du-
rante o projeto a importncia de um designer grfico dentro desse
tipo de grupo. Os designers grficos tem, por formao, facilidade
de trazer as informaes importantes superficie de qualquer di-
gresso. Como designer grfico, ficou ntido que, ao se lanar numa
analise profunda, na criao de um sistema, no mapeamento dos
 119

fornecedores e outros stakeholders, extremamente necessrio

criar, ao final do processo, um artefato visual bem resolvido para
que todos possam ver claramente o que resultou.
Nos mapas dos stakeholders e do sistema, nos diagramas como
um todo e principalmente nos prottipos, storyboards, jornadas de
usurio e visualizaes contextuais, foi muito importante o traba-
lho dos designers grficos para que as informaes fossem compre-
endidas em seu grau mximo, para que o trabalho fosse prazeroso
e para que o que realmente importava sobresasse.
Por fim, o trabalho contribui com o curso de design no qual o
autor se forma bacharel exatamente no que toca o pensamento es-
tratgico. necessrio, para um curso que planeja formar cabeas
pensantes com os dois hemisfrios cerebrais, que se tenha abertu-
ra para novos paradigmas, novas prticas e novas reas de aplica-
o para os conhecimentos adquiridos no caminho para se tornar
um designer.
Num futuro em que se espera muito mais do que somente fun-
cionalidade, esttica ou apelo emocional, necessrio formar de-
signers que possam atuar como facilitadores dentro de qualquer
negcio. O designer tem uma habilidade nica no que toca a reso-
luo de problemas. Cabe a ele, cada vez mais, encontrar meios de
colocar essa habilidade para trabalhar no s em favor de atributos
incrementais, visuais ou funcionais. Como disse Allan Kay, o me-
lhor mtodo para prever o futuro invent-lo.
 121

Referncias

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 negocia preos e descontos atendimento na loja
Vendedor Arquiteto

projetos / consulturia
Departamento Projetista
de Comunicao
atendimento na loja
Vendedor
Anexo I - Stakeholder Map

projetos / consultoria
gesto financeira
emisso de notas fiscais
Gerente Auxiliar Cliente
Comercial Comercial

Diretoria Faxineira
atendimento
troca de informaes
encargos Telefonista
Gerente
Administrativo

entrega
contas, dinheiro, correspondncia
encomenda os produtos

Auxiliar Office Boy

Administrativo

coordena

produtos vendidos

Representante Conferencista Organizador Entregador

de Estoque de Estoque

representao
entrada no estoque

Fornecedor Geral Fornecedor Exclusivo

encomendas

Transportadora
 Telefone

Carto de Diretora
visitas
Anexo II - Pontos de Contato

Publicidade Gerente
impressa Comercial

Stand em Vendedor
evento

Publicidade
Cliente Projetista
online

Outros Entregador
sites

Site da
Empresa
 mais urgente
Levantar Reorganizar o
estatsticas das estoque
vendas
Oferecer um
treinamento aos
Realizar um funcionrios
planejamento
estratgico

Planejar workshops
de iluminao Criar uma cultura Pesquisa qualitativa
Anexo III - Matriz de Prioridades

organizacional de consumidores

Instalao de Divulgar o
um sistema de laboratrio
cmeras luminotcnico
mais importante
menos importante

Criao e
implementao de
uniformes

Fidelizar
arquitetos
menos urgente

Montar uma
equipe de projeto
 FRAQUEZAS (WEAKNESSES)
FORAS (STRENGHTS)
Rede de contatos; Falta de alguns produtos pra pronta entrega;
Conhecimento da rea de atuao; Desorganizao no estoque;
Atendimento personalizado; Falta de espao no estoque;
Produtos exclusivos; Atraso nas entregas;
Anexo IV - Anlise SWOT

Qualidade dos produtos; Falhas de comunicao entre os setores;

Boa localizao; Pouca flexibilidade de pagamento;
Espao (showroom) diferenciado; Falta de pessoal especializado,
Reconhecimento regional na rea. principalmente no estoque.

Fidelizar o pblico-alvo principal;

OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

Atingir uma fatia maior de mercado; Maior estoque e estrutura fsica dos
Trazer mais projetos para dentro da concorrentes;

AMEAAS (THREATS)
empresa; Possibilidade da chegada de novos
Dar enfase aos produtos exclusivos; concorrentes;
Buscar melhor interao e fidelizao dos Desgaste da imagem por erros de
arquitetos; atendimento e logstica;
Melhorar a interao entre os setores e Defasagem de pessoal (qualificado);
funcionrios; Pouca circulao de alguns produtos;
Criar uma cultura de empresa a ser Perda do controle de estoque;
defendida por todos os setores;
Perda de clientela por falhas e demoras na
Otimizar a logistica entre vendedor - estoque entrega.
fornecedor;
Melhorar a questo da pronta entrega.