EAD - CONHECIMENTOS BSICOS PARA UMA BOA GESTO

PARTE - I

Bem vindo!

Vamos dar incio ao nosso curso, na modalidade ensino distncia, na forma auto
instrucional, com carga horria de 20 horas/aula.

A partir de agora estaremos interagindo para obter conhecimentos bsicos sobre o tema:
Conhecimentos Bsicos de Administrao para uma boa Gesto.

Nosso contedo contar com conceitos, textos, filmes e uma avaliao que, ao final, nos
proporcionar saber como ficamos em relao aos conhecimentos obtidos ao longo de
nossa jornada.

O curso contar com mdulos divididos da seguinte maneira:

1. Conceitos de Administrao x Gesto;

2. Funes do Administrador;

3. Competncias do Administrador;

4. Habilidades do Administrador;

5. Atividades do Administrador;

6. Papis do Administrador.

7. Avaliao.

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 MDULO - I

1.1 CONCEITOS DE ADMINISTRAO x GESTO

A necessidade social de os doentes serem tratados propiciou o aparecimento do

curandeiro da tribo, depois, do fsico da Idade Mdia e, por fim, do mdico atual.
Com isso, a Medicina foi institucionalizada, atravs dos tempos, da mesma forma da
Advocacia, Farmcia e Engenharia. Dentro de um processo semelhante, a necessidade
de as organizaes terem algum que conduza suas operaes presentes e futuras fez
surgir a figura do Administrador, de incio um prtico hbil e hoje um profissional.
Junto com o Administrador, surgiu o conceito de Administrao e a profisso de
Administrador.

Esta uma profisso relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de

setembro de 1965, data que se comemora o dia do Administrador.

A Administrao, modernamente tratada como gesto, surgiu quando aps a revoluo

industrial, os profissionais decidiram buscar soluo para problemas que no existiam
antes, usando vrios mtodos de cincias, para administrar os negcios da poca o que
deu inicio a cincia da administrao, pois necessrio o conhecimento e aplicao de
modelos e tcnicas administrativas.
Conceituando:
Administrao o ato de administrar ou gerenciar negcios, pessoas ou recursos,
com o objetivo de alcanar metas definidas. uma palavra com origem no latim
administratione, que significa direo, gerncia.
Gesto significa gerenciamento, administrao, onde existe uma instituio, uma
empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada.

Diariamente nos deparamos com os termos administrao, gerenciamento e gesto

sendo utilizados como sinnimos.
Cada autor tem sua prpria definio. Cada colaborador dentro de uma organizao
normalmente utiliza os termos da forma que aprendeu.
Por este motivo, vamos esclarecer:

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A Administrao trata dos problemas tpicos das empresas, como os recursos
financeiros, recursos tecnolgicos, recursos patrimoniais, recursos materiais e recursos
(ou talentos) humanos. a responsvel pela criao de um ambiente favorvel
consecuo dos objetivos da organizao, seja esta pblica ou privada.
O Gerenciamento trata de nveis especficos da organizao, como departamentos ou
divises (marketing, produo, etc.) ou projetos.
A Gesto trata de nveis especializados tanto no que diz respeito administrao quanto
ao gerenciamento. Por exemplo: gesto de projetos, gesto de processos, gesto de
custos, gesto da qualidade, gesto de riscos, etc.
Atualmente, o termo administrao soa como mais antigo, enquanto que o termo gesto
como algo moderno e flexvel.
Enquanto hierarquia dentro das organizaes, a administrao permanece acima da
gesto, ou seja, a administrao engloba a gesto e o gerenciamento.
Exemplificando: quando o pessoal de RH coloca a folha de pagamento para
rodar ou faz a checagem da frequncia de seus colaboradores, no est fazendo gesto,
mas sim atividades rotineiras que no exigem maior aperfeioamento (aes
operacionais).

Mas, quando este mesmo pessoal de RH estabelece planos de avaliao, quando

promove cursos e treinamentos de acordo com as necessidades especficas da
organizao e de seus colaboradores, quando procura estabelecer melhores meios de
comunicao com seus colaboradores, quando resolve examinar a estrutura de pessoal
para encontrar caractersticas interessantes e fazer projees que podem ser confirmadas
e utilizadas em prol do alcance de objetivos e metas da organizao, temos a um
legtimo trabalho de gesto, nesse caso, gesto de pessoas (aes estratgicas).

A administrao engloba a alta administrao. a responsvel pelo destino da

organizao como um todo. Sem o apoio da alta administrao, departamentos e
projetos ficam comprometidos.
Assim, temos:
Administrao a arte de realizar as coisas com e por meio de pessoas em grupos
formalmente organizados Harold Koontz

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Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
indivduos para um objetivo comum William H. Newman

Administrao a aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer metas e

operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizaes a fim
de que se obtenham resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes assim
como s suas prprias Idalberto Chiavenato

Administrar o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e eficcia de

um sistema Amaru Maximiano

A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e

transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo
e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da
organizao.
A gesto administrativa alm da tcnica de administrar, ainda se utiliza de outros ramos
como o direito, a contabilidade, economia, psicologia, matemtica e estatstica a
sociologia, a informtica entre outras.

A tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de

maneira eficiente, eficaz e efetiva.

Os conceitos de eficincia e eficcia so distintos, porm interligados, sendo assim, para

algumas pessoas so considerados iguais. Mas estes conceitos possuem significados
completamente distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficcia,
porm sem eficincia e vice-versa e, em relao ao conceito da efetividade, pode-se
considerar como a prtica da juno dos dois conceitos.

Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade

e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-
de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.

Sendo assim, atravs deste conceito, temos que um administrador eficiente aquele que
realiza uma tarefa da melhor forma possvel. Assim sendo, pode-se produzir algo

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interessante ao mercado, mas, se a produo deste produto no for feita com eficincia,
muitas vezes o resultado final no ser apropriado.

Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar
determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado
ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a eficcia se
refere ao resultado da mesma.

Como exemplo de distino entre os conceitos, temos a produo de um produto com

eficincia, isto , rapidamente e com baixos custos, mas que no adequado, por
exemplo, ao contexto e situao econmica das pessoas. Nesse caso, temos eficincia,
mas no eficcia.

Elaborando um pouco mais, podemos afirmar que a efetividade diz respeito

capacidade de se promover resultados pretendidos; a eficincia indica a competncia
para se produzir resultados com dispndio mnimo de recursos e esforos; e a eficcia,
por sua vez, remete capacidade de alcanar as metas definidas para uma ao ou
experimento.

As avaliaes do desempenho de qualquer indivduo, organizao ou projeto esto

relacionadas aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade. Estes conceitos so
independentes entre si, ou seja, possvel alcanar cada um deles sem alcanar tambm
os outros. O ideal, entretanto, alcanar os trs.

De acordo com a efetividade do processo, podemos obter valores produtivos que

possuem a similaridade com o da eficincia de acordo com a relao entre o resultado
obtido e o esforo despendido. Sendo assim, quanto menor o esforo, o custo ou a
quantidade de recursos despendidos para alcanar um mesmo resultado, maior a
produtividade e a efetividade e, quanto melhor a qualidade, o volume ou o valor do
resultado alcanado com o mesmo custo, maior a produtividade.

Em uma concluso simples, eficcia a capacidade de realizar objetivos, eficincia

utilizar produtivamente os recursos e efetividade realizar a coisa certa para
transformar a situao existente. atravs dessas definies que podemos concluir se

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uma determinada organizao est desempenhando seu papel com sucesso ou se h algo
que deve ser transformado.

Veja o resumo:

Vamos relaxar?

Assista aos vdeos:

1. Introduo Administrao.

http://www.youtube.com/watch?v=rVfnROD9xqE

2. Trabalho em equipe "gestor determinado"

https://www.youtube.com/watch?v=4DTNvno77do

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 MDULO - II

1.2 FUNES DO ADMINISTRADOR

Um administrador lida com pessoas que executam os trabalhos ou servios para os quais
foram contratados. Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o administrador
desempenha suas funes por meio de quatro processos administrativos:

Planejar Organizar Dirigir Controlar

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Planejar: Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos
e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica e no em
palpites. Determina o que o grupo de pessoas deve fazer.

Planos: so as linhas mestras das quais:

1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus
objetivos.
2. Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e
procedimentos escolhidos.
3. O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que
possam ser tomadas atitudes corretivas caso ela no seja satisfatria.

Organizar: o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos

entre membros da organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente os
objetivos da mesma. Estrutura a organizao, reunindo pessoas e os equipamentos
necessrios ao trabalho.

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Dirigir/Coordenar: Influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a
alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso
daquelas pessoas. Conduz e coordena o trabalho do pessoal.

Controlar: Funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres

predeterminados, isto , com o planejado. Verifica se est sendo feito de acordo com o
que foi planejado e as ordens dadas.

Veja o resumo:

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Vamos relaxar?

Assista ao vdeo: As quatro funes administrativas, do Professor Carlos Monteiro.

http://www.youtube.com/watch?v=_hlCh4TKfTE

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 MDULO - III

1.3 COMPETNCIAS DO ADMINISTRADOR

As competncias do Administrador constituem um conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos que uma pessoa necessita, para ser eficaz num
vasto campo de atividades administrativas, em vrios tipos de organizaes.

Aqui, temos algumas competncias pessoais para o sucesso gerencial:

a. Liderana: habilidade de influenciar outros a realizar tarefas;

b. Auto objetividade: habilidade de avaliar a si mesmo realisticamente;
c. Pensamento analtico: habilidade de interpretar e explicar padres de
informaes;
d. Flexibilidade comportamental: habilidade de modificar o comportamento
pessoal para alcanar uma meta;
e. Comunicao escrita: habilidade de expressar-se claramente por escrito;
f. Comunicao verbal: habilidade de expressar claramente idias em
apresentaes orais;
g. Impacto pessoal: habilidade de criar uma boa impresso e instigar confiana;
h. Resistncia ao stress: habilidade de realizar tarefas sob condies estressantes;
i. Tolerncia na incerteza: habilidade de produzir em situaes adversa.
j. Aprendizagem: qualquer mudana de comportamento como resultado da
experincia.

Esta ltima afeta, substancialmente, o crescimento e o desenvolvimento pessoal e

profissional de uma pessoa. Talvez seja a habilidade mais importante e a mais difcil de
ser desenvolvida por um Administrador.

Vamos relaxar?

Assista ao vdeo: FGV As competncias e habilidades necessrias para o gestor.

Nesse vdeo, Marcelo Sili Reis professor do curso de gesto estratgica - FGV fala
sobre, as competncias e habilidades necessrias para o Gestor.

http://www.youtube.com/watch?v=k1wBT7f9pUw
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 MDULO - IV

1.4 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

As habilidades so necessrias para um bom desempenho em qualquer tipo de atividade,

em qualquer situao.

a. Habilidades Tcnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou

trabalhos especializados dentro da organizao. Consistem no conhecimento,
nos mtodos tcnicos e nos equipamentos para a realizao de tarefas
especficas.
b. Habilidades Humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas.
Consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
compreendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana.
c. Habilidades Conceituais: aquelas relacionadas capacidade de ver a organizao
de maneira total. Consistem na capacidade de compreender as complexidades da
organizao, de modo global, e promover o ajustamento do comportamento dos
participantes da organizao.

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Vamos relaxar?

Assista ao vdeo: Profisso Administrao, do Professor Ricardo Domeng.

http://www.youtube.com/watch?v=6zuNAGSXZPs

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 MDULO - V

1.5 ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR

Dentre diversas atividades, cabem ao Administrador:

a. Cuidar de uma organizao ou de uma rea funcional da organizao, ou seja, uma

rea de atividade, como por exemplo: marketing, finanas, material, patrimnio,
pessoas, produo, tecnologia, jurdica, etc.

b. Cuidar dos processos da organizao, entendendo-se processo como uma sequncia

de atividades que possuem comeo, meio e fim e so atividades continuadas.

c. Utilizar tecnologias.

d. Lidar com pessoas.

e. Servir aos clientes.

f. Alcanar objetivos e metas.

g. Formular estratgias e planos.

h. Entregar resultados.

Vamos relaxar?

Assista ao vdeo: Gestor tem que saber como as coisas esto sendo feitas (publicado em
04/04/2014).

Entrevista com Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, palestrante e consultor.

Aqui ele explica as principais falhas dos gestores, que no acompanham as atividades
dos subordinados, preferindo apenas orientar sem conferir se o que foi demandado est
sendo realizado segundo as especificaes.

http://www.youtube.com/watch?v=B8xi-Fn1Rmw

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 MDULO - VI

1.6 PAPIS DO ADMINISTRADOR

O trabalho dos administradores varia de acordo com o nvel hierrquico, especialidade,

tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fatores. Provavelmente, a
personalidade e os valores do administrador influenciam a maneira como ele trabalha.
O trabalho do administrador no vai alm de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Estas funes do processo administrativo diluem-se e combinam-se com o desempenho
dos papis, especialmente com os que envolvem a administrao de recursos e tomadas
de decises.
Os papis do administrador podem ser: interpessoais, informacionais e de deciso.

Papis Interpessoais:

Trs papis interpessoais e s vezes rotineiros os de figura de proa, lder e elemento de

ligao ajudam os administradores a manter suas organizaes funcionando bem.

SMBOLO (figura de proa). O administrador age como um smbolo e representante

(relaes publicas) da organizao e realiza tarefas cerimoniais como chefe da unidade:
saudando visitantes, comparecendo a casamentos de subordinados, levando clientes para
almoar. O papel de smbolo est presente em certo numero de tarefas. Nenhuma dessas
tarefas entretanto, envolve significativamente o processamento de informaes ou
tomada de decises. De modo mais importante, os administradores so smbolos que
personificam tanto para os membros da sua organizao quanto para observadores
externos, os sucessos e os fracassos da organizao. Frequentemente so considerados
responsveis por resultados sobre os quais tm pouco ou nenhum controle da as
frequentes demisses de tcnicos no esporte profissional.

LDER. Como os administradores trabalham com e atravs de outras pessoas, so

responsveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelos prprios. De fato, o
sucesso ou o fracasso dos subordinados medida direta de seu prprio sucesso ou
fracasso. Como os dirigentes contam com subordinados e outros recursos, devem

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realizar mais do que os no dirigentes isso significa claro, que se espera que eles
realizem mais do que outros membros das organizaes.

LIGAO. Como os polticos, os administradores devem aprender a trabalhar com

todas as pessoas de dentro ou de fora da organizao, que possam ajud-los a alcanar
os objetivos organizacionais. Todos os administradores eficazes fazem poltica, no
sentido de que desenvolvem redes de obrigaes mtuas com outros administradores da
organizao. Tambm podem construir ou entrar para alianas e coalizes. Os
administradores utilizam esses relacionamentos visando obter apoio para suas propostas
ou decises, e para obter cooperao na realizao de vrias atividades.

Papis Informacionais:

Mintzberg sugere que receber e comunicar informaes so os aspectos mais

importantes no trabalho do dirigente. Os administradores precisam de informaes para
tomar decises inteligentes, e outras pessoas na organizao dependem de informaes
recebidas dos administradores ou transmitidas por eles. Mintzberg identificou trs
papis informacionais: coletor, disseminador e porta-voz.

COLETOR (monitor). Os dirigentes buscam constantemente informaes teis, tanto

dentro como fora da organizao. Eles fazem perguntas aos subordinados e coletam
informaes no solicitadas, geralmente atravs de sua rede de contatos. O papel de
coletor frequentemente faz dos administradores os membros mais bem informados de
seus grupos.

DISSEMINADOR. Nesse papel, os dirigentes distribuem aos subordinados informaes

importantes. Parte dessa informao vem de reunies de equipe e de memorandos, mas
parte dela baseada na anlise e interpretao dos fatos feita pelo dirigente. Em ambos
os casos de responsabilidade do dirigente certificar-se que os subordinados recebam a
informao de que necessitam para realizar seus deveres. Este papel informacional
trabalha a informao externa para dentro da organizao e da informao interna de um
subordinado para outro.

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PORTA-VOZ. Os dirigentes tambm transmitem informaes para pessoas que esto
fora de sua unidade de trabalho. Manter superiores bem informados um aspecto
importante deste papel. Como os diplomatas, os dirigentes tambm devem falar por
unidade de trabalho dentro da organizao ou representar toda a organizao ao lidar
com clientes, fornecedores ou representantes do governo. Enquanto a papel de
disseminador est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de porta-
voz, envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente
da organizao.

Papis Decisrios:

De acordo com Mintzberg, a informao o insumo bsico para tomada de deciso

pelos administradores, os quais representam quatro papis decisrios. Com toda a
informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises
baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos Administradores, por isso
necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios,
Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

EMPREENDEDOR. Os dirigentes tentam melhorar suas unidades. Quando, por

exemplo, tm ou tomam conhecimento de uma boa idia, os administradores podem dar
incio a um projeto de desenvolvimento para torn-la realidade. Neste papel, eles
iniciam o processo de mudana por vontade prpria.

SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS (controlador de distrbios). Nenhuma

organizao funciona bem o tempo inteiro. Praticamente no h limite para o nmero e
o tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades financeiras at greves ou
queda de lucros. Espera-se que os dirigentes surjam com solues para os problemas
difceis e que as implementem ainda que custa de decises impopulares.
Para tomas essas decises difceis, os dirigentes devem ser capazes de pensar analtica e
conceitualmente. O componente analtico envolve partir um problema em seus
componentes bsicos, analisando-os e chegando a uma soluo vivel. Ainda mais
importante a capacidade de pensar conceitualmente, o que significa ver toda a tarefa
em termos abstratos e relacion-la com outras tarefas. A capacidade de pensar nas

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implicaes mais amplas de uma deciso essencial se o administrador pretende
alcanar os objetivos tanto da unidade de trabalho quanto da organizao como um
todo.

ALOCADOR DE RECURSOS (administrador de recursos). Todo dirigente enfrenta

uma variedade de objetivos, problemas e necessidades da organizao e todos eles
competem por seu tempo e seus recursos (tanto humanos quanto materiais). Como esses
recursos so sempre limitados, cada dirigente deve alcanar um equilbrio entre vrios
objetivos e necessidades. Muitos dirigentes e gerentes, por exemplo, organizam as
tarefas dirias em ordem de prioridade, de modo que as coisas mais importantes sejam
feitas imediatamente, e as menos importantes, possam ser deixadas para depois.

NEGOCIADOR. Os dirigentes passam boa parte de seu tempo negociando porque

apenas eles tm o conhecimento e a autoridade exigidos por este papel. Algumas dessas
negociaes envolvem organizaes externas. Um presidente de empresa, por exemplo,
pode ter de lidar com uma firma de consultoria; um chefe de produo pode negociar
um contrato com um fornecedor.
Os dirigentes tambm negociam dentro da organizao. As pessoas que trabalham para
uma mesma organizao discordam frequentemente sobre objetivos ou sobre os modos
mais eficazes de alcan-los. Disputas no resolvidas podem baixar o moral e a
produtividade, e at mesmo afastar empregados competentes. Por esse motivo, os
dirigentes devem assumir o papel de mediador e negociar compromissos quando
acontecem disputas. Resolver discusses requer habilidade e tato; negociadores
desajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisas piores.
O trabalho de Mintzberg chama a ateno para o ambiente incerto e turbulento que os
administradores enfrentam no mundo real. A realidade previsvel e controlvel apenas
em parte. De acordo com Mintzberg, os dirigentes eficazes no tm tempo nem
disposio para pensar em profundidade. Eles so, acima de tudo, realizadores, pessoas
que enfrentam o cortejo dinmico de desafios e surpresas da vida. A capacidade de
conhecer o papel apropriado que deve representar em cada situao e a flexibilidade
para trocar prontamente de papis so caractersticas do dirigente eficaz.

Veja o resumo:

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Vamos relaxar?

Assista e surpreenda-se com o vdeo: O Papel do Gestor.

http://www.youtube.com/watch?v=an08eqtVAM8

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 Bibliografia

CAMPOS e ROSA (orgs.). Gesto, Realidade & Tendncias: Joo Pessoa: Ideias,
2011

CHIAVENATO, Idalberto. Histrias da administrao: entendendo a administrao

e sua poderosa influncia no mundo moderno So Paulo: Saraiva, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: Stima

Edio, revista a atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

KANAANE, FIEL FILHO e GRAAS FERREIRA. Gesto Pblica: planejamento,

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SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao / Reinaldo Oliveira da

Silva. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

ADMINSTRADORES. O Verdadeiro Papel do Administrador.

Disponvel< http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/overdadeiro-papel-
do-administrador/Acesso em 07 jul. 2014.

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