Introduccin

Este trabajo de investigacin trata acerca del SOP (Sistema de Objetivos y Polticas), como parte importante
del Modelo Integrativo de Direccin para el Desarrollo Empresarial.

Este modelo parte de la Direccin, que consiste en llevar a una empresa o parte de ella, de una situacin
actual, a una futura mejor en relacin con la primera, en aspectos de justicia y eficacia. El hecho de dirigir
supone un conjunto de actividades realizadas en el espacio y tiempo, as entonces la direccin tiene el
siguiente contenido hacia el que deben apuntar las capacidades del que las ejerce:

1)Diagnstico de la situacin actual o presente de la organizacin o parte de ella y su respectivo entorno

(anlisis FODA).

2)Elegir precisa y concretizadamente la situacin futura que se desea alcanzar.

3)Elegir y determinar especficamente las acciones que se han de poner en prctica para pasar de la situacin
actual a la futura (Disear el cambio).

4)Realizar las acciones indicadas y efectuar el cambio pretendido siguiendo las etapas programadas.

5)Precisar en trminos concretos y operativos todos los pasos anteriores.

6)La situacin futura ha de ser mejor que la actual tanto en aspectos de justicia como de eficacia.

Los puntos 2), 3) y 4) reflejan al Sistema de Objetivos y Polticas, el cual responde a 2 de las 3 preguntas
fundamentales que implica la orientacin y conduccin de una organizacin: Qu queremos lograr? Cmo
alcanzar lo que pretendemos?

El trabajo contiene el concepto de SOP, sus componentes, la implementacin, al estructuracin, procesos de

avance, sus conceptos y caractersticas, la evaluacin y realimentacin del SOP, finalmente se habla del
modelo de direccin como marco del estudio de las reas disciplinarias de la administracin.

Los autores recomiendan leer sobre el Diagnstico de la Situacin Actual de una empresa (no incluido en este
trabajo) o ms conocido como FODA, donde se analizan los indicadores internos y externos de la empresa
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), ya que tambin es parte de este modelo integrativo de
direccin, y responde a la primera pregunta fundamental: Qu y cmo somos y ante qu nos encontramos y
podramos encontrar?

Diseo de la Situacin futura que se desea alcanzar.

Qu queremos Lograr?

El modelo de direccin indica que, en base al diagnstico realizado en forma acuciosa y detallada, midiendo
cuantitativamente, describiendo cualitativamente e interpretando los indicadores observados, es posible
formalizar un diseo de la situacin futura que se desea alcanzar. Este diseo debe ser realizado en forma
precisa, detallada, operativa y prcticamente, sealndose las metas y etapas con claridad.

En definitiva, se trata de pronunciarse (decidir) sobre qu es lo que se desea lograr con la empresa o
institucin.

1
El diseo de Formalizacin de la situacin futura deseable se considera en este modelo como un sistema
con elementos interrelacionados e interdependientes que, en una suerte de cascada, van influyendo unos en
otros hasta constituir un todo armnico. Postulaciones ms generales van ganando en operatividad, van
especificndose ms y ms para guiar las acciones, van enriquecindose en nmero y matices en la medida en
que se aproximan a la realizacin concreta.

El Sistema de Objetivos y Polticas (SOP), es el conjunto ordenado de objetivos, polticas y programas (o

planes) de accin que, partiendo de lo que es la empresa, muestra lo que deber ser en un maana concreto.
Describe la serie de actividades que se deben realizar para conocer exactamente qu se pretende alcanzar en la
empresa con grado de especialidad tal, que cada cual dentro de la organizacin pueda saber con exactitud qu
le corresponder hacer, cuando se efecte la adjudicacin del contenido del SOP en las distintas personas que
forman la organizacin.

Componentes del SOP

El sistema de Objetivos y Polticas tiene cuatro tipos de componentes bsicos:

1)Filosofa de la Empresa o Institucin (o polticas generales, o estrategia bsica)

2)Objetivos

3)Polticas

4)Planes de Accin

El orden va desde las postulaciones ms generales hasta las ms especficas vinculadas con la realizacin de
las actividades cotidianas de la organizacin.

1)La Filosofa constituye aquellos puntos bsicos, permanentes, inspiradores y caractersticos del resto del
sistema o estrategia que viene a explicarlos, detallarlos y concretarlos especficamente para la accin.

Constituye la parte esencial del sistema y manifiesta las ideas, actitudes constantes, prioridades que contienen
el que singulariza a la empresa o institucin en cuestin. La filosofa de la empresa debe indicar, a lo menos,
pronunciamientos coordinados entre s, definiendo producto/servicio a generar, tecnologa a emplear,
mercado/cliente al que dirigirse, tipo de instalaciones y equipos, sistemas de distribucin, caractersticas del
personal, volumen y orientacin de la inversin, mbito geogrfico a cubrir, etc.

Adems debemos tener en cuenta que la filosofa, como componente bsico del SOP, es el marco y gua para
el resto de la planificacin estratgica y todos los objetivos, polticas y planes de accin.

Debido a lo anterior, es fcil de precisar y entender que la filosofa es observable cuando dentro de la empresa
u organizacin se analiza la manera de realizar las metas de una empresa u organizacin en el tiempo, o bien,
si se analizan sus postulados bsicos inspiradores.

2)Los Objetivos son descripciones de la situacin que se desea alcanzar y los resultados que de ella se
esperan, debidamente concretados cualitativa y cuantitativamente, y en tiempo determinado, de manera que a
quien se encarguen sepa exactamente qu se espera de l. Estos estn establecidos sistemticamente de
acuerdo a la filosofa, lo que les proporciona coherencia e interdependencia. Bsicamente, son resultados
concretos, precisos, en tiempo especificado.

3)Las Polticas son normas, caminos o criterios que determinan la forma como los objetivos sern alcanzados.
Enmarcan y delimitan la manera de proceder que se ha elegido para lograr los objetivos. Cada objetivo precisa

2
de sus polticas y de subobjetivos, entre ellas.

4)Los Planes de Accin Especficos prescriben las actividades que se llevarn a cabo en el tiempo, en forma
detallada y cuantificada, para alcanzar los objetivos segn lo dispuesto por las polticas que se refieren a cada
uno de

ellos.

DISEO DE LA SITUACION FUTURA ESPERADA

Autoridad y Filosofa (puntos)

Generalidad

Objetivos

Polticas

Planes de accin

Detalle y numero de prescripciones

Implementacin o Puesta en Prctica del SOP.

Cmo alcanzar lo que pretendemos?

Una vez que sabemos lo que queremos conseguir, reflejado en el SOP necesitamos dar cabida a otro elemento
del proceso de direccion:la implementacin, que para poder llevarlo acabo se necesita realizar un conjunto de
actividades precisas para poder lograrlo por consiguiente notamos que la implementacin esta dividida en dos
partes esenciales:

La distribucin de la actuacin directiva (DAD).

Los procesos de avance

*La Distribucin de la Actuacin Directiva (DAD)

Se entiende de este punto la divisin de lo que se pretende lograr, o sea el SOP, en partes en que se
encomienden a personas especificas responsables por las acciones en aquella parte consignadas.

Consecuentemente, viene a ser el fundamento de la estructuracin de la empresa o institucin adjudicndose

los objetivos, polticas y planes a individuos con autoridad, competencia y responsabilidad dentro de ella. Tal
adjudicacin se ha de realizar segn las capacidades de los diferentes individuos, de manera que la
distribucin de la actuacin no resulta necesariamente segn funciones, sino segn:

las capacidades especificas de las personas para cumplir en mejor forma su cometido.
segn los intereses de la organizacin u organizacin concreta.

Es importante resaltar que todos estos procesos deben contar con sistemas de coordinacin, control e
informacin que permitan la seguridad de que el conjunto y de cada integrante puedan conocer su parte,

3
recibir y entregar apoyo.

La distribucin de la actuacin directiva, implica la determinacin de encargos directivos para los diferentes
integrantes de la organizacin, de los cuales estos son responsables de realizar las actividades previstas, y con
ello, lograr los resultados pretendidos.

En trminos mas simples, referirnos a la distribucin de la accin directiva (dad) seria como hablar de una
organizacin formal, que vendra a consistir en la asignacin precisa, determinada y explicita de los encargos
provenientes del conjunto de metas y objetivos de una entidad, que se entrega a ciertas personas de ella en
razn de sus capacidades y competencia, correspondindoles autoridad, responsabilidad, funciones y tareas
respecto de dichos encargos repartidos por tareas de inters y niveles de autoridad.

La dad se basa en la interaccin de cuatro conceptos :

Existencia de un SOP explicito y formalizado.

Existencia de autoridad, o la capacidad que se confiere a determinados individuos para que den unidad y
obliguen a la accin a todos los dems, en la consecucin de los objetivos comunes.

Esta autoridad se vincula directamente con la competencia para asumir tal posicin de conduccin de otros.

Dicha competencia implica en general, capacidades de anlisis, juicio, determinacin y accin.

Existencia de responsabilidad que consiste en la obligacin de atender y dar cuenta de los propsitos o
metas, actividades y cometidos que corresponden a una persona, asumiendo las consecuencias de su
actuacin.

Aun cuando es posible que la autoridad sea delegada en lo subordinados, las responsabilidades se conservan,
no obstante que la autoridad delegada tambin tenga la suya en su esfera de autoridad y actuacin.

Estudio de las capacidades especficas ya caractersticas de las personas para establecer su idoneidad para
recibir encargos, autoridad y responsabilidad. Tales encargos, para que sean operativos y cumplidos
efectivamente, requieren ser adjudicados al ms idneo, buscarlos si se carece de l.

La Estructuracin

La estructuracin de la empresa es la expresin formal y explcita de su organizacin, que nos refleja como va
a quedar diseado y divididos los diferentes departamentos de la organizacin en razn de mayor autoridad a
menor autoridad, basndose en la funcin se su SOP, adems delimitando nmero de participantes, funciones,
tiempo, productos/clientes, establecindose as la estructuracin del SOP. Una de las caractersticas de la
estructuracin es que parcela, divide o secciona a la organizacin para con esto asegurar:

Un mejor y efectivo cumplimiento de sus metas, encargos y tareas.

Una buena conduccin y supervisin
Conservando una necesaria vinculacin vertical y horizontal, para el logro de las metas generales del
conjunto de la organizacin y especificadas cada cual en las divisiones, departamentos y secciones de la
misma.

PRECENTACION ESQUEMATICA DE LA DAD.

GD

4
........

........... A

......... D

SOP GG GD

............

GG D

.............

............ GD D

ESTRUCTURACION

D.A.D GG (Ger. General)

A (Asesor)

GD (Ger. Divisional)

D (Ger.Divisional)

Sabiendo que el SOP es una forma de direccin por objetivos, en la DAD encontraremos implcito el concepto
de descentralizacin o delegar responsabilidades a mandos altos y medios, consiste en llevar ala organizacin
o parte de ella a una situacin futura mejor en el menor tiempo posible y con la importancia y trascendencia
de las decisiones:

sean adoptados por estratos directivos inferiores

establecer un mnimo de consultas a los superiores en la adopcin de decisiones
crear e implementar un sistema de coordinacin, informacin y medicin para poder controlar los
resultados
esclarecer la autoridad para adoptar las decisiones y con esto poder efectuar su aplicacin y seguimiento
que las decisiones estn reflejadas de acuerdo a un SOP integrativo, completo, formalizado y conocido en el
cual se adecue perfectamente

Adems es importante considerar los encargos para cada persona de la organizacin en la DAD, que son:

Asignacin de metas y formas de lograrlas (objetivos, polticas y planes de accin) que definen la parte del
SOP encomendada.
Definicin de las funciones que corresponden a los departamentos y personas en forma coherente y basadas
en la parte del SOP encomendada.
Definiendo clara y precisamente las actividades (o cosas a hacer en el tiempo) para que, cumpliendo las

5
 funciones, la persona se encamine al cumplimiento del (o los) encargo(s) o parte del SOP encomendada.

*Procesos de Avance

Es el segundo y ultimo concepto de la implementacin del SOP del cual entendemos que, las acciones que
quien o quienes dirigen, tienen que realizar sobre las personas que han recibido encargos derivados del SOP
para que encaminen su actuacin con la intensidad y direccin necesaria para cumplir con la parte del SOP
que les fue encomendado (dad). Dichas acciones han de estar directamente relacionados con las actividades
que las personas han de cumplir y con el encargo (SOP) que se le encomend.

Dibujo esquemtico de los procesos de avance:

Objetivo.

SOP. poltica.

Planes de accin

= Accin directiva

correcta.

Actuacin.

=Accin incorrecta

por intensidad o

por mala direccin

o sentido

inadecuado.

Persona

Encargada.

Dentro de los procesos de avance encontramos los siguientes conceptos bsicos implcitos involucrados:

Encargo: Parte del SOP (objetivos (s) con sus polticas y planes sobre el que una persona tiene autoridad y
responsabilidad de lograr.
Actuacin: Consiste en la labor, funciones, actividades y tareas que han de realizarse en el tiempo y
espacio para cumplir el encargo directivo.
Intensidad: Dedicacin y esfuerzo permanente y planificado, que debe cumplir todo el encargo con las
especificaciones dadas y en el tiempo sealando. Puede fallar por insuficiente dedicacin que no logra
cumplir el encargo, sino parte del mismo.
Direccin o Sentido: Encaminar las acciones y actuaciones exactamente hacia lo encargado y no desviarlo
hacia otras metas diversas.

En los procesos de avance de la organizacin, no basta solamente con conocer lo que se quiere lograr o como
lograrlo (SOP), tampoco asegura que la empresa se dirigir hacia las metas y objetivos planeados, ya que no

6
basta con indicarle a una persona que se espera de ella y como lo realizar para cumplir las metas del encargo.

Para esto, es preciso promover el cumplimiento de los encargos para tener la certeza de que se cumplan, con
esto evitando que se realicen actividades o actuaciones indeseables en la accin, intensidad y encargos en el
cumplimiento del SOP.

Tipos de Procesos de Avance

Los procesos de avance son cuatro y copulativos:

Medicin de la actuacin.
Motivacin positiva y negativa.
Desarrollo especifico profesional.
Formacin de la estrategia

Es necesario tener en claro que todos los procesos de avance han de estar directamente relacionados con el
que hacer y las capacidades de los encargados para cumplir con su cometido

La razn por la cual se requieren los procesos de avance es para que la estrategia se ponga efectivamente en
practica ya que es necesario prever posibles problemas que se presenten en las personas que forman parte de
la organizacin en el cumplimiento de los encargos (las partes del SOP encomendados y funciones y
actividades a realizar cotidianamente para cumplirlo).

A continuacin se presenta un cuadro en el cual se identifican problemas y paralelamente dentro del tipo de
proceso de avance que involucra:

Problemas Proceso de avance

*.incumplimiento o desviaciones acerca *. Medicin de la actuacin

de lo encomendado

*.desincentivacin *.motivacin positiva o negativa

*.formacin insuficiente o desviada *.desarrollo especifico profesional

profesional

*.desconocimiento del marco *.formacin en la estrategia

especifico y de orientaciones generales

Los procesos de avance se definen de la siguiente forma:

Medicin de la actuacin: consiste en la valorizacin, lo mas acotada (basada en indicadores cuantitativos

como cualitativos) y mltiples (varios indicadores), de las actuaciones y actividades de una persona, es decir,
de lo que va realizando y consiguiendo, como una manera de ir permanentemente verificando si su actuacin
se encamina al cumplimiento del encargo que le ha sido encomendado. Tiende, por una parte a conocer que y
como se van realizando las actividades y cuando y como se van a lograr las metas.

De cierto modo la medicin de la actuacin se asemeja al concepto de control tradicionalmente conocido en

forma clsica en la administracin.

7
As entonces, su supuesto bsico es la existencia de un SOP y de su reparto o dad

Adems supone tanto la prevencin anticipada de posibles desviaciones que se pueden producir como la
verificacin del propio desarrollo de las actividades o la deteccin de las desviaciones que se van produciendo
en el curso de las actuaciones.

Motivacin: Consiste en otro proceso de avance que tiende a incentivar o estimular los comportamientos y
actuaciones hacia el cumplimiento de lo dispuesto (motivacin positiva) o a desincentivar o eliminar aquellas
que no corresponden a lo que se pretende lograr, sea, indeseables para el logro del encargo y del SOP
(motivacin negativa.

Como en el caso de la medicin, igualmente puede producirse en forma preventiva o de anticipacin,

estableciendo los varios motivadores que incentiven hacia el cumplimiento de lo encomendado, en forma
permanente, aplicndolos a las actividades en desarrollo.

Desarrollo especifico profesional: Es un proceso de avance qu tiende a mejorar la realizacin de las

actividades encomendadas que se derivan del SOP y a capacitar para cumplir en mejor forma encargos futuros
por ello ha sido concebido como desarrollo, encaminando a suscitar en las personas las capacidades, para
que, desde si mismo, actu de mejor forma en el futuro.

Sin embargo, a la vez, ha de ser entendido como especifica, es decir, directamente relacionado con lo que se
espera de la persona en la organizacin. Acciones que se realicen en forma general en una organizacin para
desarrollar a su personal y que no se encaminen a su perfeccionamiento para los encargos concretos que este
tiene, no pueden ser considerados como desarrollo especifico profesional, ya que no le posibilitaran cumplir
mejor su propia funcin. Eso si que es posible que fueran motivadores, por Ej. : para asegurar su permanencia
mas a gusto en la organizacin.

Formacin en la estrategia: Podra ser considerada como otro proceso de avance que posibilita que las
personas cumplan en mejor forma sus encargos: conciste en la entrega a su ministros de la informacion
adecuada sobre el sop en su totalidad para proporcionar la vision global conveniente, para saber hacia dende
se encamina la organizacin, la relacion entre los propios encargos y los de otras personas y las repercuciones
que tiene el propio proceder sobre otros encargos y sobre el total de la organizacin.

Los procesos de avance antes mencionados constituyen una serie de acciones o fuerzas que, interrelacionadas,
deben empujar conjuntamente el mismo sentido de avance hacia el cumplimiento de la parte del SOP
encomendado. Se han de poner en practica considerando las caractersticas personales de los participantes de
acuerdo al propio SOP ya establecido.

ESQUEMA DE LA ACTUACION DE LOS PROCESOS DE AVANCE

Los nmeros indican

Encargo Los procesos de

Proveniente avance

Del SOP

(1) (3)

Actuacin

8
Persona (2) (4)

Encargada

De forma ms sintetizada, podemos decir que los procesos de avance son conjuntos de acciones que se
realizan por la direccin de una organizacin en forma coherente con el SOP y la DAD para que las personas
a quienes ha correspondido cumplir ciertos encargos provenientes del SOP y que para cumplirlos han de
realizar ciertas actividades, las realicen, encaminndose hacia el logro efectivo de la parte del SOP que les
fuera encomendado.

Caractersticas de los procesos de avance:

1)Coordinados entre s y con el SOP.

2)Objetivos en funcin de las actividades, encargos y personas.

3)Flexibles o adaptables en su diseo.

4)Comprensibles. Entendibles y conocidos por los interesados.

5)Plurales. Cada uno de ellos debe necesariamente estar constituido por varias acciones de manera que se
asegure el logro de su fin (orientar la actuacin hacia el encargo).

6)Medibles en forma cualitativa y cuantitativa.

7)Deben mirar hacia adelante.

8)Deben sealar permanentemente las desviaciones.

9)Deben reflejar la naturaleza y necesidades del encargo y actividades para lograrlos. Especficos.

10)Econmicos, pero en funcin con lo pretendido en el SOP.

EVALUACION Y REALIMENTACION DEL SOP

Evaluacin del SOP: Consiste en el examen de coherencia e interrelacin armnica de la operacin del SOP
(o la realizacin de las actividades en post de las metas encomendadas a las personas, apoyadas por los
procesos de avance), con los resultados que se esperan (objetivos, polticas y planes).

La evaluacin consiste en comparar lo comprendido en sus diferentes componentes, con lo realizado en vas
de realizacin, para detectar las posibles incoherencias con el SOP, DAD y Proceso de Avance. Solo se
pretende analizar si se corresponden entre s, evaluando su armona o desarmona con la accin u operacin
cotidiana que de los mismos se lleva a cabo.

La evaluacin del SOP se basa en comparaciones cuantitativas y cualitativas de armona, tendiendo a

establecer criterios lo ms acotados posibles que nos dan una idea de lo completo y total del proceso
enunciado en el modelo.

Adems la evaluacin se basa solo en las mismas premisas que llevaron al diseo del sistema planteado, y es
en base a ella que se trata de observar si corresponden entre s o no.

Para realizar una evaluacin del SOP, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos a verificar:

9
1)Los indicadores econmicos han sido detectados por aquellos que disearon este SOP, por lo tanto, las
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades determinarn una mejor o peor puesta en marcha de ste.
As entonces el SOP tratar de aprovechar las oportunidades que se le presenten a la empresa, disminuir sus
debilidades, explotar sus fortalezas y contrarrestar sus amenazas.

2)Requiere de coherencia con los aspectos valoricos de quienes deciden en definitiva la orientacin de la
organizacin.

Buscar la conformidad con los valores y preferencias de quien tienen el poder de decisin para determinar el
futuro de la organizacin y de su puesta en prctica.

Los integrantes que no se adecuan a la estrategia de la organizacin, por fallas en la entrega de su asignacin
de direccin.

Las preferencias de la organizacin tienen que responder coherente y eficazmente al desarrollo de la estrategia
segn sus SOP.

3)En la estrategia del SOP hay que considerar adecuadamente los plazos para que se cumplan los objetivos del
SOP. El largo plazo dentro de la organizacin es el horizonte ms lejano en el tiempo en el cual los directivos
diagnostican sobre los indicadores del entorno para sealarse sus metas y objetivos.

Cuando se formulen y construyan las estrategias a corto plazo de la organizacin, deben estar indicados
adems de las metas, una idea de los que se espera a largo plazo, logrando con esto que los logros parciales se
ordenen en forma coherente con los logros finales a plazos ms largos.

4)Un SOP ser ms coherente que otro, mientras se analice todo el entorno de la organizacin, vale decir los
indicadores externos, ya que podr prevenir posibles desastres en la empresa si estudian a fondo posibles
peligros o amenazas.

El estar muy preocupado en el SOP de la competencia o lo que requieren los consumidores, produce ciertos
problemas en la organizacin, ya que a raz de que el mercado y los consumidores cambian, debe realizarse
muchas veces una administracin improvisada, produciendo errores en la estrategia de la organizacin.

5)Un SOP tendr mayor certeza de logro si presenta una solucin de continuidad.

6)Si existen pocos objetivos, polticas y planes pero que permitan alcanzar varios logros, ser una muy buena
forma de medir una estrategia o SOP.

7)Si existen recursos suficientes en aspectos humanos y materiales para soportar o apoyar el SOP. Ello tanto
en tiempo de los directivos, en dinero, instalaciones, mano de obra suficiente y calificada, proyectos de
innovacin y desarrollo, etc.

Realimentacin del SOP: Consiste en la recogida de datos y antecedentes derivados de la aplicacin prctica
del SOP (su operacin), ya en la accin, tendiendo a afectar nuevas situaciones no contempladas o mal
contempladas por aquel, con lo que se pretende rehacer el todo o parte del SOP de una organizacin, y en base
a ello, revisar su implementacin (DAD y procesos de avance diseados).

Por lo tanto, es mucho ms interpretativo que la evaluacin por cuanto puede incluso hacer variar premisas o
bases desde las cuales aquel fue diseado.

La realimentacin se basa en la idea de que un SOP es un sistema en permanente evaluacin y cambio. Ya que
tales caractersticas tienen tanto el Gran Entorno como el Pequeo Entorno, las personas de la organizacin,

10
etc.

La realimentacin introduce al modelo, el elemento cambio, premisa fundamental del mismo, no se puede
creer que una empresa o institucin, por el hecho de disponer de un proceso de direccin adecuado aqu y
ahora, siempre lo tendr, sin realizar un esfuerzo creativo y de adaptacin permanente.

Todo cambia, se transforma, modifica, y ello es caracterstico de las personas, principal componente de las
organizaciones y que hace que stas sean lo que son.

Es por ello que el proceso de direccin, y el modelo que se plantea depende en gran medida de las
capacidades de las personas y su desarrollo.

ESQUEMA DEL MODELO DE DIRECCION INTEGRADA.

El Modelo de Direccin como marco del Estudio de las reas Disciplinarias de la Administracin.

El modelo de direccin que se ha venido explicando proporciona un marco gua en el cual se insertan las reas
disciplinarias especficas de la administracin y las que complementan su cabal entendimiento. Viene a
constituir un eje central en torno al cual ha de estructurarse el desarrollo del conocimiento, actitudes y
cualidades requeridas para un administrador eficaz de las organizaciones. A la vez, constituye el ncleo
terico de base para el desarrollo de las ciencias y metodologas prcticas derivadas que explican los
fenmenos empresariales. En l encuentran su razn de ser y orientacin, la economa, finanzas, contabilidad,
comercializacin, y dems ciencias cuando se refieren a la realidad organizacional, en general, y empresarial,
en particular.

Examinando las etapas que configuran el modelo de direccin entregado, puede percibir el mbito de cada una
de las reas disciplinarias que, con su aporte terico y aplicado, se orientan a desarrollar las capacidades de
quienes van a administrar o dirigir las organizaciones.

A continuacin, pasaremos a explicar las diferentes etapas del modelo de direccin:

Etapa de Diagnstico: En esta etapa se analiza la situacin actual de la empresa u organizacin y

encontramos que se relacionan entre otras las siguientes reas disciplinarias (ciencia en su caso), economa,
sociologa, ciencia poltica, historia econmicosocialpoltica, derecho (comercial, tributario,
econmico): psicologia, etica, formacion religiosa, responsabilidades sociales o de las organizaciones.
Este diagnostico anterior al sep requiere del estudio de todas estas reas para que el SOP nos resulte realista
y concreto.
Economa: Nos sirve para comprender los hechos, datos y situaciones que acaecen en la propia empresa, en
su entorno sectorial y en su gran entorno nacional, adems nos ayuda a entender la administracin de los
recursos de la empresa, su sector junto con las orientaciones polticoeconmicas del pas, con esto
pudiendo optimizar la satisfaccin de las necesidades. Tanto como anlisis macroeconmico, estudiando la
conducta de las unidades econmicas (personas, como familias, como empresas) como los problemas
legales como de los problemas globales de los agregados econmicos (macroeconoma) con esto se
constituye un auxiliar indispensable para el administrador con esto pudiendo entender as su medio actual.
Sociologa: Estudia los grupos sociales en forma cientfica en su identificacin y relacin, permite un
conocimiento ms profundo de los hechos, datos y situaciones necesarios del comportamiento de las
personas y nos da el paso de entrada para el diagnostico de la situacin actual de nuestro modelo.

Ciencia Poltica: Esta posibilita los elementos conceptuales necesarios para analizar y entender las
variables de los fenmenos del poder y al gran entorno del gobierno junto con los humanos, adems nos

11
 entrega conceptos relacionados con el sistema poltico del cual la empresa es parte.
Historia EconmicoSocialPoltica: Constituye un acercamiento necesario para entender el
funcionamiento global del entorno en el cual la empresa se encuentra, la comprension de sta est orientada
a la s lineas generales que la experiencia transmite al empresario.
Normas Jurdicas: Regulan la constitucin de las empresas, sus relaciones internas de tipo general. Ej.:
laboral, control de calidad, etc. Regula la actividad econmica del pas o sector con sus regmenes
tributarios, arancelarios, etc. Entrega trminos y hecho, datos y situaciones que es fundamental conocer y
analizar para determinar cual es la situacin actual de la organizacin y del entorno en que ella influye.
Valores de los Directivos de las Organizaciones: Tiene relacin con el entorno en el cual est la tica y la
formacin religiosa, los cuales entregan una visin del hombre.

La teora y practica de las responsabilidades sociales u obligaciones concretas de la organizacin ante las
necesidades de sus propios integrantes, en conjunto con la sociedad que se vincula en forma directa y prxima
(medio geogrfico y moral que plantea necesidades que la empresa puede atender a contribuirlo o hacerlo.
Principio de subsidiaria y nimben comn. Estas luego de ser estudiadas y analizadas, permitir mejores
capacidades para la orientacin de la organizacin previo al diagnstico.

II)Etapa Formalizacin del SOP: Establece el modelo de referencia que consiste en explicar la filosofa,
objetivos, polticas y planes de accin concretos e interrelacionados que tienden a aprovechar las ventajas y
atenuar las desventajas que se persiguieron en el diagnstico.

En el fondo permite definir gracias a sus mtodos y tcnicas los objetivos y expresarlos en forma completa y
operativa. As mismo estas posibilitan la determinacin de las polticas que elige la organizacin para elegir
sus objetivos, tambin permite entender y definir en forma mas clara, precisa y concisa los planes de accin a
seguir (continuidad de actividades que se llevan a cabo en el tiempo para conseguir el logro de los objetivos.

En la formalizacin del SOP las empresas u organizaciones fijaran sus objetivos en sus reas de inters
internos en ella, estas reas pueden ser, ventas, finanzas, contabilidad, desarrollo organizacional,
marketing, etc. Las actividades antes mencionadas influyen con su aporte cientfico en la definicin de las
metas de la organizacin, proporcionan los elementos para poder realizar la direccin hacia sus objetivos y
resultados.

El enfoque que nos dan la reas (comercial, financiera, de personal, etc) es de direccin; entendiendo por tal
en que en ellas se de una orientacin que conduzca al desarrollo de las capacidades de analizar, decide,
evaluar, disear metas (objetivos, metas y planes de accin) en la perspectiva especifica de cada una de ellas.

III)Etapa de Implementacin del SOP: En ella se distinguen dos aspectos esenciales. El que se refiere a la
distribucin de la accin directiva u organizacional, el diseo de los encargos como sus niveles y relacin y la
atribucin de estas actividades sigue estando muy influida por las reas disciplinarias antes indicadas
(comerciales, de finanzas, contables, produccin, personal), ya que sus mtodos utilizados nos permitirn
configurar encargos definidos en tareas y actividades que se orienten a sus metas en una secuencia ordenada y
lgica con respecto a sus contenidos.

La administracin de personal y la teora del aprendizaje aportan a los Procesos de Avance (que buscan
conseguir que las personas no slo reciban los encargos sino efectivamente los cumplan tal como lo esperado)
para que pueda disear con contenido cientfico y prctico, y en funcin del SOP que se ha diseado
previamente.

BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRACION Y DIRECCION PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL Y SOCIAL.

12
CARLOS DE CARLOS STOLZE.

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAISO

UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO

1990 SEGUNDA EDICION

CAPITULO II MODELO INTEGRATIVO DE DIRECCION PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL

PAGINAS 2547.

Valores de directivos orientadores para la organizacin (idea de esquema especifico y del rol personal y
social)

Hechos datos que acaecen en el medio ambiente en que la empresa esta inserta y en el interior de ella

En el macro entorno del pas (internacional)

En el entorno sectorial inmediato

En la propia empresa

Manejo habilidades sociales percibidas.

Preferencia para la org.

Anlisis elaboracin e interpretacin en: oportunidades, peligros responsabilidades sociales con el

entorno,foda y responsabilidades sociales ,respecto a la propia empresa

I .diagnostico

Filosofa de empresa

objetivos

Polticas para cada objetivo

Planes de accin

II. Formalizacin SOP`(diseo del futuro)

DISTRIBUCIN DE LA ACCION DIRECTIVA POR COMPETENCIA

Objetivos

Poltica

Funciones

Actividad

13
Sr.x ger.y

Id.

Sr.M ger.z

id

Sr.j ger.x

Procesos de avance

motivacin

medicin

formacin estrateg.

A gerente de y

Procesos de avance id. A gerente de z

Procesos de avance id. Agerente de x

IV.

APLICACIN OPERATIVA DEL SOP Y SU IMPLEMENTACION (DAD Y PROCESO DE AVANCE)

ACCION U OPERACION

VI.

EVALUACION

DE LA

COHERENCIA

DEL

SOP

(con su implementacin y operacin)

NUEVAS INFORMACIONES DEL COMPORTAMIENTO DE LA ACCION Y LOS PLANES.

REALIMENTACION

VII.

V.

14
Implementacin

15