Estrategia de procesos y

planificacin de capacidad
 Contenido
Cuatro estrategias de proceso
Enfoque de proceso
Proceso repetitivo
Enfoque de producto
Enfoque de la personalizacin a gran escala
Comparacin de los distintos procesos
Anlisis y diseo de procesos
Diagramas de flujo
Mapas en funcin del tiempo
Grficos de procesos
Proceso del servicio
 Contenido
Diseo del proceso del servicio
Interaccin con el cliente y diseo del proceso
Ms oportunidades para mejorar los procesos de
servicios
Procesos ecolgicos
Seleccin de equipos y tecnologa
Capacidad
Definicin de capacidad
Planificacin de las necesidades de capacidad
rboles de decisin aplicados a las decisiones sobre la
capacidad
Gestin de la demanda
 Contenido
Anlisis del punto muerto o punto de
equilibrio
Caso de producto nico
Caso multiproducto
 El proceso seleccionado debe ajustarse
segn la cantidad y la variedad
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen

Alta variedad Enfoque del proceso Personalizacin a

Una o algunas unidades Proyectos, talleres gran escala
por serie de fabricacin (maquinaria, imprenta,
(permite la (difcil de alcanzar,
carpintera) pero grandes
personalizacin) beneficios)
Standard Register Dell Computer
Cambios en los mdulos
Repetitivo Corp.
Series pequeas, mdulos
estandarizados (automviles, motos)
Harley Davidson
Cambios en los Mala estrategia Enfoque de producto
atributos (tales como (los costes (pastelera industrial,
grado, calidad, tamao, variables son acero, vidrio, etc.)
espesor, etc.) Slo altos)
grandes series
Nucor Steel
 Estrategias de proceso

Implican la determinacin de cmo producir

un producto o cmo proporcionar un
servicio.
Objetivo:
Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de gestin.
Tiene efectos a largo plazo:
Flexibilidad del producto y del volumen.
Costes y calidad.
 Tipos de estrategias de proceso
Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
Dentro de una determinada instalacin, se pueden
utilizar varias estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:
Enfoque de proceso Enfoque Enfoque de producto
repetitivo

Continuo
 Estrategia de enfoque de proceso
Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso.
Los procesos similares estn juntos
Ejemplo: todas las perforadoras estn juntas.
Fabricacin de poca cantidad de
productos con mucha variedad. Producto A
Operacin
Tambin se conoce como: 11 22 33
Procesos intermitentes.
Talleres.
Producto B
Ejemplos de estrategia de enfoque
de proceso

Banco
1995

Hospital Corel
Corp.

Taller
1995 Corel Corp.

1995 Corel Corp.

Pros y contras de la estrategia de
enfoque de proceso
Ventajas:
Mayor flexibilidad del producto.
Equipamiento con utilidad ms general.
Baja inversin capital incial.
Inconvenientes:
Los empleados tienen una mayor formacin.
La planificacin y el control de la produccin es
ms difcil.
Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 por
ciento) .
 Estrategia del proceso repetitivo

Las instalaciones estn organizadas en

lneas de montaje.
Utiliza mdulos:
Partes o componentes preparados previamente.
Los mdulos se combinan para conseguir
distintos productos.
Tambin se conoce como:
Cadena de montaje.
Cadena de produccin.
 Estrategia del proceso repetitivo

Tiene una estructura ms grande que el

enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
Permite la quasi-personalizacin.
Al utilizar mdulos, goza de la ventaja
econmica de ser un proceso continuo y de
la ventaja de que con poca cantidad de
productos se consigue una gran variedad.
 Ejemplos de estrategia del
proceso repetitivo
Cmida
Secadora
rpida
McDonalds
McDonalds
ms de 95.000 millones
ms de 95.000 millones
de hamburguesas
de hamburguesas
servidas
servidas

Camioneta

1995 Corel Corp.

1984-1994 T/Maker Co.

1995 Corel Corp.

 Estrategia del enfoque de
producto
Las instalaciones se organizan en torno al producto.
Gran cantidad de productos y poca variedad.
Se realiza en:
Unidades de fabricacin discretas.
Procesos continuos de fabricacin.

Tambin se conoce como: Productos A y B

Produccin en lnea. 11 22 33
Procesos continuos. Operacin
Pros y contras de la estrategia del
enfoque de producto
Ventajas:
El coste variable por unidad es ms bajo.
Menos aptitudes laborales pero ms
especializadas.
Planificacin y control de la produccin ms fcil.
Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
Inconvenientes:
La flexibilidad del producto es ms baja.
El equipo es ms especializado.
Normalmente, el capital de inversin es ms alto.
 Ejemplos del enfoque de producto
Refrescos
(continuo y
discreto)
Bombillas
(discreto)
1995 Corel 1995 Corel Corp.
Corp.

Campaa de
vacunacin
1984-1994 T/Maker Co.
contra la gripe
Papel (continuo) (discreto)
1995 Corel Corp.
 Comparacin de las caractersticas
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

1. Producto: pequea 1. Producto: grandes 1. Producto: muchos

cantidad, gran tandas, estandarizado. productos, poca
variedad. variedad.
2. Equipo: 2. Equipo: especial; 2. Equipo:
propsito general. cadena de montaje. especializado.
3. Operarios altamente 3. Empleados 3. Operarios muy poco
cualificados. relativamente Formados.
entrenados.
4. Muchas 4. Menos rdenes
4. Operaciones e instrucciones de
instrucciones
repetitivas. trabajo,
de trabajo.
estandarizacin.
 Comparacin de las caractersticas
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
5. Los inventarios de
5. Los inventarios de 5. Tcnicas de
materias primas son
materias primas son justo a tiempo
relativamente bajos
relativamente altos en el
para el valor del
para el valor del aprovisionamiento.
producto.
producto.
6. Tcnicas de justo 6. El inventario de
6. El trabajo en proceso a tiempo en el
trabajo en proceso
es alto en comparacin inventario.
es bajo comparado
con el output.
7. El movimiento se con el output.
7. Las unidades se
mide en horas y das. 7. Movimiento rpido
mueven lentamente
8. Artculos segn de las unidades a travs
a travs de la planta.
previsiones. de la instalacin.
8. Artculos contra 8. Artculos segn
pedido y no se almacenan. previsin y se almacenan.
 Comparacin de las caractersticas
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

9. Planificacin compleja 9. Planificacin basada 9. Planificacin simple;

y equilibrio entre en modelos. establecer una tasa de
disponibilidad de inventario, produccin suficiente
capacidad y servicio para satisfacer las
al consumidor. previsiones.
10. Costes fijos bajos 10. Los costes fijos 10. Costes fijos altos,
y costes variables altos dependen de la costes variables bajos.
flexibilidad de la
11. El coste se estima instalacin. 11. Los costes dependen
antes de hacer el trabajo 11. Los costes mucho de la utilizacin
pero slo se conoce normalmente son de la capacidad.
despus del trabajo conocidos debido
a la experiencia.
 Proceso continuo

Enfoque de proceso Enfoque Enfoque de producto

(proceso intermitente) repetitivo (proceso continuo)
(cadena de
montaje)

Proceso continuo

Gran variedad, poco volumen Modular Poca variedad, gran volumen

Poca utilizacin (5% - 25%) Equipo flexible Alta utilizacin (70% - 90%)
Equipo de propsito general Equipo especializado
 Volumen y variedad de los
productos
Proceso de poco Proceso de gran
Volumen y volumen y gran Proceso
variedad de los repetitivo volumen y poca
productos variedad (Modular) variedad
(Intermitente) (Continuo)
Una de muchas Proyectos Poca estrategia
unidades por lote (Costes fijos y el
Tandas muy pequeas, Talleres coste de cambiar
poca variedad
a otros productos
Tandas modestas, variedad Repetitivo
modesta desconectado son altos)
Tandas grandes, Poca estrategia Repetitivo
variaciones modestas conectado
(Costes variables
Tandas muy grandes, Continuo
cambios en los altos)
atributos
Utilizacin del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%
 La personalizacin a gran escala

Utiliza la tecnologa y la imaginacin para

producir de forma rpida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.
 Proceso repetitivo
Diseo modular;
equipamiento adaptable

Tcnicas
modulares

Personalizacin a
gran escala
Tcnicas Rendimiento
programadas rpido Enfoque del producto
Enfocado de proceso
Gran variedad, poca cantidad Poca variedad, mucha cantidad
Baja utilizacin (del 5% al 25%) Alta utlizacin (del 70% al 90%)
Equipamiento especializado
Equipamiento de uso general
 Preguntas sobre el anlisis y
diseo de procesos
Se disea el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en trminos de singularizacin,
respuesta o bajo coste?
Elimina el proceso los pasos que no
aaden valor?
Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde el punto de vista de ste?
Conseguir pedidos el proceso?
 Herramientas para el diseo de
procesos

Diagramas de flujo.
Grficos de procesos.
Mapas en funcin del tiempo o mapas de
procesos.
Anlisis del flujo de trabajo.
Diagrama de flujo del proceso de
produccin
Cliente
Compra Agente comercial
(peticin de tintas, papel (recibe peticin)
y otros suministros)

Vendedores DEP. PREIMPRESIN

Preparacin de las planchas
Contabilidad Recepcin de preimpresin y negativos

Almacn DEP. DE IMPRESIN

(tinta, papel, etc.)

DEPARTAMENTO DE Encolado y clasificacin,

ENCUADERNACIN estampado y etiquetado

Flujo de informacin DEPARTAMENTO

DE EMBALAJE
Flujo de material
TRANSPORTE
 Mapa en funcin del tiempo

Pedido del Producto

Cliente producto recibido

Orden de
Ventas proceso
Orden

Control de Pausa
produccin

Producto
Orden

Planta A Impresin

Producto
WIP

Almacn Pausa Pausa Pausa

Producto
WIP
Planta B Extrusin
WIP
WIP

Transporte Mov. Mov.

12 das 13 das 1 da 4 das 1 da 10 das 1 da 9 das 1 da

 Ejemplo de grfico del proceso

ASUNTO: Pedido de compra de herramientas

Dist.(pies)Tiempo(min.) Smbolo Descripcin
z D Pedido escrito
{ Entregado
75 { D Para el comprador
{ D Examinar
{ = Operacin; = Transporte; = Inspeccin;
D = Entrega; = Almacenamiento
Anlisis del flujo de trabajo - Cuatro
etapas
Peticin por parte de un cliente o una oferta para
proporcionar servicios.
Negociacin, que permite al cliente y a la persona
que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en
cmo debe llevarse a cabo el trabajo y en qu
consistir la satisfaccin del cliente.
Resultado del pedido y cumplimiento.
Aprobacin, clausura de la transaccin siempre y
cuando el cliente exprese satisfaccin y crea que
las condiciones se han cumplido.
 Lograr una produccin ajustada
Centrarse en la reduccin de inventario.
Crear sistemas que ayuden a los empleados.
Reducir las necesidades de espacio.
Entablar buenas relaciones con los
proveedores.
Educar a los proveedores.
Prescindir de todo excepto de las actividades
con valor aadido.
Desarrollar la fuerza de trabajo.
Hacer de los puestos de trabajo un reto.
Establecer objetivos basados en la perfeccin.
Interaccin de los consumidores
y estrategia del proceso
Bajo Alto
Servicio de completo Servicio profesional
Operaciones Operaciones
comerciales de personales
banca de banca

Alto
Grado de intensidad

Despacho de
Servicio completo
de corredor de
abogados
bolsa

Venta al por menor Tiendas

Servicio de fbrica Consultorio

Taller de servicios
Servicio limitado de jurdico Hospitales
corredor de bolsa con fines

Bajo
lucrativos
Almacenes y tiendas Restaurantes
Hospitales
por catlogo de comida Restaurantes
rpida de lujo
Compaas
Compaas
areas
areas sin
lujos

Grado de personalizacin
Tcnicas para mejorar la productividad
del servicio
Estrategia Tcnica
Separacin Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir
adonde se ofrece el servicio
Autoservicio Autoservicio; de este modo los
clientes examinan, comparan y
evalan a su propio ritmo
Aplazamiento Personalizacin en la entrega
Enfoque Restriccin de ofertas
Tcnicas para mejorar la productividad
del servicio
Mdulos Seleccin modular del servicio
Produccin modular
Automatizacin Separar los servicios que pueden
prestarse a algn tipo de
Programacin automatizacin
Entrenamiento Programar slo el personal preciso
Clarificar las opciones de servicio
Explicar los problemas
Mejorar la flexibilidad de los
empleados
Ms oportunidades para mejorar
los procesos de servicios

Distribucin.
Recursos humanos.
Tecnologa.
 Proceso de produccin y
tecnologas alternativas
Nmero de productos o partes distintos
Alto Propsito general, NC,
CNC (control numrico por
computador)

CIM (manufactura integrada por computador

Sistema de
manufacturado
flexible
Automatizacin
especializada

Bajo
Bajo Alto
Volumen de productos o partes
 Sensibilidad medioambiental

Fabricar productos reciclables.

Utilizar materiales reciclados.
Utilizar menos ingredientes nocivos para el
medio ambiente.
Utilizar componentes ligeros.
Utilizar menos energa.
Utilizar menos materiales.
 Factores que afectan a las
alternativas de los procesos
Flexibilidad de la Estos
Estosfactores
factores
reducen
reducenelelnnmero
mero
produccin:
de
dealternativas.
alternativas.
Volumen de producto.
Variedad de producto.
Tecnologa.
Coste.
Recursos humanos.
Calidad. 1984-1994 T/Maker Co.

Fiabilidad.
 Capacidad

Planificacin de la capacidad:
Cunta capacidad a largo plazo se necesita.
Cando se necesita ms capacidad.
Dnde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicacin).
Cmo deben estar organizadas las
instalaciones (distribucin).
Definicin y medidas de la capacidad
Capacidad: La produccin mxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado.

Capacidad La capacidad mxima que se puede conseguir

proyectada: bajo condiciones ideales.

Capacidad efectiva: La capacidad que espera alcanzar una empresa

segn sus actuales limitaciones operativas.

Capacidad media: La capacidad mxima utilizable de

una determinada instalacin.
CM = (Capacidad)(Utilizacin)(Eficiencia)
 Utilizacin

Medicin de la capacidad proyectada o de la

capacidad actual de una instalacin , de un
centro de trabajo o de una mquina.
Capacidad proyectada
Utilizacin =
Capacidad
Horas de utilizacin proyectadas
=
Horas totales disponibles
 Eficiencia
Medicin de los resultados de una mquina
cuando est siendo utilizada.
Output actual
Eficiencia =
Capacidad efectiva
Output actual en unidades
=
Output estndar en unidades
Tiempo actual medio
=
Tiempo estndar
 Mejor nivel operativo

Costo
o precio
por unidad

Underutilization Overutilization
Mejor nivel operativo

Volume
4
 Tasa de utilizacin
La tasa de utilizacin de la capacidad revela
cuan cerca esta una firma de su mejor punto
operativo

Tasa de utilizacin Capacidad utilizada

=
de la capacidad Mejor nivel operativo
Mejor nivel operativo es la capacidad para la cual se
ha diseado el proceso

mquinas hora dlar de produccin barriles de petrleo

TuC =
da
da
da
 Economies & Diseconomies of
Scale

100-unit
Average plant
unit cost 200-unit
of output plant 400-unit
300-unit
plant
plant

Volume
8
 La curva de experiencia

Costo o
precio por
unidad

Produccin acumulada total de unidades

9
 Flexibilidad de la capacidad
La habilidad de incrementar o disminuir
rpidamente los niveles de produccin, o cambiar
la capacidad de produccin de un producto o
servicio a otro

Plantas flexibles (equipo movible, paredes

desmontables y servicios de fcil acceso)

Procesos flexibles (equipos sencillos y fciles de

instalar)

Trabajadores flexibles (mltiples habilidades)

11
 Planeacin de la capacidad

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Unidades
por mes 6,000 7,000 4,500

Cada etapa suministra la cantidad exacta

Mantenimiento del equilibrio del sistema

12
 Planeacin de la capacidad

Frecuencia de los aumentos de la capacidad.

Existen dos tipos de costo por considerar: costo de
mejorar de manera demasiado frecuente y de
mejorar de manera muy poco frecuente

Fuentes externas de la capacidad (subcontratar)

13
Determinar los requerimientos de capacidad

Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir

las ventas

Calcular los requerimientos de equipo y

mano de obra para cumplir las
proyecciones.

Proyectar la disponibilidad de equipo y de

mano de obra en el horizonte de planeacin

14
Proceso de la planificacin de la
capacidad
Desarrollar Factores
Demanda
planes cuantitativos
prevista
alternativos (ej., coste)

Calcular la Evaluar Factores

capacidad los planes cualitativos
media de capacidad (ej., habilidades)

Calcular la Elegir el mejor Poner en

capacidad plan de marcha el
necesaria capacidad mejor plan
 Gestin de la demanda existente

Gestin de la demanda Gestin de la capacidad

Variar los precios. Variar la plantilla.
Variar la promocin. Cambiar los procesos y
los equipos.
Cambiar las fechas lmite
(por ejemplo: pedidos Cambiar los mtodos.
atrasados). Redisear el producto
para que el proceso sea
Ofrecer productos
ms rpido.
complementarios.
 Productos complementarios
Ventas (Unidades)
5.000
Total
4.000
Motos de
3.000 nieve
2.000
1.000 Motos acuticas
0
E M M J S N E M M J S N J
Tiempo (Meses)
 Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista Demanda prevista
Nueva capacidad
Nueva capacidad

Demanda
Demanda

Tiempo (aos) Tiempo (aos)

Demanda por delante con ampliacin progresiva Demanda por delante con ampliacin de un escaln

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad
Nueva capacidad
Demanda

Demanda
Tiempo (aos) Tiempo (aos)
Intentos de tener una capacidad progresiva
Capacidad por detrs de la demanda
media con ampliacin progresiva
con ampliacin progresiva
 Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (aos)

Demanda por delante con ampliacin progresiva

 Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin de un escaln
 Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (aos)
Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresiva
 Modelos de ampliacin de la
capacidad
Nueva capacidad Demanda prevista
Demanda

Tiempo (aos)
Intentos de tener una capacidad media con ampliacin
progresiva
 Gestin de la demanda
Incluso con buenas previsiones y con
instalaciones construidas en funcin de la
demanda, puede generarse una relacin
deficiente entre demanda y capacidad
disponible.
La empresa puede frente a las siguientes
alternativas:
La demanda excede a la capacidad
La capacidad excede a la demanda
Ajustarse a la demanda estacional
 Gestin de la demanda
La demanda excede a la capacidad.- la empresa puede
reducir la demanda simplemente aumentando los precios,
programando largos plazos de entrega, y dejando de
estimular los negocios con beneficios marginales.
La capacidad excede a la demanda.- la empresa puede
intentar estimular la demanda a travs de reduccin de
precios o de un marketing eficaz, o adaptarse al mercado a
travs de cambios en el producto.
Ajustarse a la demanda estacional.-
Anlisis del punto muerto o punto
de equilibrio
Es una tcnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
Objetivo: encontrar el punto (en dlares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
Suposiciones:
Los costes y los ingresos estn relacionados de forma lineal
son lneas rectas y hay un aumento lineal en proporcin con
el volumen.
Toda la informacin es certera.
No existe un valor temporal del dinero.
Anlisis del punto muerto o punto
de equilibrio

Costes fijos: costes que se mantienen

incluso cuando no se producen unidades:
depreciacin, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
Costes variables: costes que varan con el
nmero de unidades producidas: mano de
obra y materias primas.
 Punto de equilibrio

Contribucin: diferencia entre precio de

venta y costes variables

Costes Fijos Totales

Punto de equilibrio en unidades =
Precio Costes Variables

Costes Fijos Totales

Punto de equilibrio en dlares =
Costes Variables
1
Precio de venta
 PE Multiproducto
V Coste variable por unidad
P Precio por unidad
F Coste fijo
W Porcentaje de las ventas de cada producto
sobre el total de ventas en dlares
i Cada producto
F
PE =
$ vi
( )
1 x w
pi i
 Punto de equilibrio bsico

Lnea de ingresos totales

Punto de equilibrio Beneficios
Coste en dlares

Coste total = ingresos totales

Lnea de coste total

Costes variables

Prdidas
Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

 Grfico comparativo
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad
A
o
ces ceso
B
o p ro
pr o t ales
l es tes t
t a Cos C
s to l es p r oceso
te to ta
s Costes
Co

Costes fijos proceso C

Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso A

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso de coste ms bajo

 Coste de un proceso equivocado
gracias al anlisis del punto muerto o
punto de equilibrio
Costes Costes
Costes
$ $ variables $ variables
variables

Costes fijos Costes fijos Costes fijos

Poca cantidad, gran Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca
variedad variedad
Costes totales para poca
cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
B1 Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad
B2
B3

A B
Volumen
 Inversiones con soporte
estratgico de inversin
Las inversiones se hacen como parte de un
plan estratgico coordinado.
Las inversiones tienen que porporcionar una
ventaja competitiva.
Los ciclos de vida del producto han de ser
tenidos en cuenta.
Se han de incluir diferentes factores de
explotacin en el anlisis del rendimiento de
la inversin.
Las inversiones han de analizarse segn
diferentes previsiones de ingresos.
Limitaciones del valor actual neto
Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
Las inversiones con el mismo valor actual
neto pueden tener flujos de caja distintos.
Se supone que conocemos los tipos de
inters futuros, pero no es as.
Se supone que los pagos se realizan
siempre al final de cada periodo, pero no
siempre es as.