Meadows, R. y Marchand, D. (julio,2007).

CRM: El reto de centrarse en las personas,

no en la tecnologa. Harvard Deusto Marketing y Ventas ( 81 ) pp. 36 - 41. (AR19164)

MRKETING & VENTAS

DOSSIER

Desafiando el mito del CRM: la importancia del factor humano y las claves
necesarias para una eficaz estrategia de gestin de relaciones con el cliente.

CRM: EL RETO DE
CENTRARSE EN
LAS PERSONAS,
NO EN LA
TECNOLOGA
Don Marchand Rebecca Meadows
Catedrtico de Estrategia y Gestin Investigadora asociada del IMD de Laussane.
de la Informacin del IMD de Laussane.

La tecnologa CRM contribuye a mejorar la orientacin

al cliente, aunque no de la forma en la que la mayora
de los directivos esperan. Su valor
no radica en su despliegue, sino en el
uso que las personas hagan de la
informacin. Desarrollar esta tecnologa
sin prestar atencin a lo que motiva a
utilizarla puede, en realidad, diluir el valor del negocio
a largo plazo, en lugar de crear valor.
 CRM: EL RETO DE CENTRARSE EN LAS PERSONAS, NO EN LA TECNOLOGA
DOSSIER
Qu empresa no quiere orientarse ms
hacia el cliente y estimular as el creci-
miento con mayores ventas, mejores
servicios y mrgenes ms altos? Si esto
es as, por qu ocurre siempre que,
cuando los altos directivos deciden hacer que su
empresa se centre ms en el cliente, buscan la
solucin en la tecnologa CRM (Customer Rela-
tionship Management)? Es bastante comn pre-
tender que, una vez que el CRM se ha puesto en
marcha, las ventas y la fidelidad de los clientes
se incrementen de forma inmediata. Sin embar-
go, la realidad es que, tras este tipo de implan-
taciones, normalmente se produce una decep-
cin: las ventas no aumentan y la fuerza de ven-
tas no est motivada para recopilar y mantener
la informacin sobre sus clientes. De hecho, ni
se comparte ni se utiliza esa informacin mejor
de lo que se haca antes del CRM.
Orientacin al cliente
ualquiera que haya jugado alguna
C
vez al golf sabe que comprar los
mejores palos del mercado no le va
a convertir necesariamente en un
mejor jugador de golf. Al igual que
el golfista medio se compra el ltimo modelo
de la marca ms prestigiosa de palos de golf,
los directivos que quieren que sus empresas se
centren ms en el cliente echan mano de las
herramientas ms modernas disponibles. Bas-
ta con instalar las herramientas y los emplea-
dos ya pueden utilizar la informacin sobre los
clientes y productos de forma ms eficiente con
el consiguiente aumento de las ventas.
Por desgracia, muchas empresas que aspi-
ran a centrarse ms en sus clientes por medio
de la tecnologa CRM se asemejan a los juga-
dores de golf que no sobresalen por sus habili-
dades, pero que tienen lo ltimo en palos de
golf. En este sentido, cuentan con grandes as-
piraciones, pero sus dotes para la ejecucin no
las hacen sobresalir del montn.
La confusin entre la transformacin del negocio
y el cambio de tecnologa
n segundo elemento de confusin
U
con respecto al CRM tiene que
ver con el significado de la expre-
sin gestin de relaciones con el
cliente, ya que supone en realidad
una transformacin del negocio, no slo un
cambio tecnolgico.
37
Centrarse en el clien- La expresin
te implica que los direc-
tivos de la empresa y el gestin
personal de ventas de- de relaciones
ben dirigir y orientar con el cliente
sus actividades hacia el
cliente, antes, durante y
despus de la venta.
supone en
El trmino relacin realidad una
conlleva que las empre-
sas dejen atrs el con-
transformacin
tacto estrictamente co- del negocio,
mercial con los clientes no slo un cambio
y pasen a construir re-
laciones ms amplias y
tecnolgico
profundas con ellos para
fomentar su fidelidad.
De ese modo, consiguen mayores ingresos gra-
cias a que la relacin con el cliente puede durar
toda la vida. Este cambio no elimina la necesi-
dad de llevar a cabo transacciones comerciales,
pero permite a la empresa segmentar a sus
clientes y sus productos o servicios a lo largo de
un continuo que va desde las transacciones pu-
ramente comerciales hasta las relaciones, que
es donde la empresa intenta construir interre-
laciones duraderas.
Por ltimo, el trmino gestin apunta a la
necesidad que tienen las empresas de desarro-
llar un modo de pensar y una cultura que gi-
ren alrededor del cliente en las propias perso-
nas de la empresa, en sus productos o servi-
cios, en su uso de los canales de distribucin y
en sus interrelaciones con los clientes. Cuando
se incorpora el CRM, el reto de la gestin se
basa tanto en las personas como en la infor-
macin, y su puesta en prctica requiere una
transformacin cultural de las personas de la
empresa, as como un cambio en el conoci-
miento que lleve a conocer a los clientes, a en-
tenderlos y a interactuar con ellos.
El sector de las tecnologas de la informa-
cin ha utilizado el trmino CRM para referir-
se al conjunto de herramientas de software y
de bases de datos con el que se pretende de-
sempear las funciones que estas empresas
creen que son necesarias para llevar a cabo el
cambio del negocio. Sin embargo, como en to-
das las herramientas de software, en el siste-
ma de CRM hay reflejados diferentes grados
de funcionalidad que una empresa puede ne-
cesitar o no. Dado que se utiliza una termino-
loga similar tanto para la transformacin del
38 MRKETING & VENTAS
DOSSIER
negocio conocida como gestin de relaciones
con el cliente como para los productos de soft-
ware CRM, no es de extraar que se d cierta
confusin entre ambas acepciones.
Implementacin de CRM: cul es el problema?
n algunos casos, la experiencia de im-
E
plementacin de CRM fracasa rpi-
damente. Cuando los altos directivos
redefinen la estrategia de crecimien-
to del negocio, prevn iniciativas re-
lacionadas con los clientes destinadas a conse-
guir mayores y mejores ventas, mejores servi-
cios y, tambin, ms innovacin en desarrollo
de producto impulsada por los clientes.
Sin embargo, los directivos tambin son
conscientes de que, para alcanzar el xito en
estas iniciativas, es necesario contar con ms
informacin sobre los clientes, los productos y
los servicios. Esta necesidad acta como ele-
mento catalizador para un proyecto de CRM.
Para justificar el presupuesto de un proyecto
de entre nueve y doce meses de duracin, el
rendimiento del capital invertido se basa en
futuras previsiones de incrementos de ventas,
mayores ventas cruzadas de productos y ma-
yor satisfaccin de los clientes tras la puesta
en marcha del proyecto.
En este contexto, se forma un equipo de
especialistas en negocios y tecnologas de la
informacin para trabajar en la implementa-
cin del sistema CRM y, cuando ste entra en
funcionamiento, el equipo normalmente se di-
suelve y el sistema se entrega a los usua-
rios. Aunque suele haber un perodo inicial
en el que los usuarios se involucran en el pro-
yecto, despus de seis, doce o dieciocho meses,
los usuarios dejan de recopilar y mantener la
informacin tan bien como lo hacan al princi-
pio y vuelven a usar sus propios archivos y
hojas de clculo.
Los responsables de ventas y servicios dan
por hecho que el sistema CRM est funcio-
nando, ya que nadie se encarga de supervisar
su uso y no se reciben quejas de los clientes.
De este modo, los altos directivos piensan que
la iniciativa de acercamiento a los clientes va
viento en popa, puesto que reciben peridica-
mente informes basados en los datos del sis-
tema. Ajenos a la realidad, dan por hecho que
esas referencias son correctas y fiables y, por
tanto, sirven como informacin a partir de la
cual se pueden tomar decisiones.
Dnde est el fallo?
ara lograr una mejor orientacin ha-
P
cia el cliente y utilizar las herra-
mientas de CRM de forma apropia-
da, es importante tener en cuenta
cuatro pasos clave. Es importante
evitar la tentacin de saltarse una de las eta-
pas o de pasar directamente a las herramien-
tas, ya que, segn Donald A. Marchand, para
alcanzar el rendimiento previsto de la inver-
sin es fundamental el tratamiento que se d
a la informacin y a las personas.
Paso 1. Cul es el verdadero significado
de la orientacin hacia el cliente?
Como indica el cuadro 1, el incremento de
ventas, la mejora en la provisin de servicios
o la innovacin de producto surgen de la
interaccin con los clientes. El principal fac-
tor que determina la capacidad de una em-
presa de mejorar la interaccin con los clien-
tes son las propias personas de la empresa y
sus motivaciones, habilidades y deseos de po-
ner en prctica de manera eficiente con sus
clientes sus conocimientos, informacin, re-
cursos y herramientas de tecnologas de la in-
formacin.
Paso 2. Qu informacin es necesaria?
Si el conocimiento radica en las personas de la
empresa y en sus clientes, estar orientado ha-
cia stos significa saber detectar, recopilar, or-
ganizar y conservar la informacin correcta
CUADRO 1
Factores clave en la interaccin
con el cliente
Orientacin
al cliente
Personas
Productos
y servicios Valor para
el accionista
Canales
Rendimiento
Clientes Acciones
del negocio
 CRM: EL RETO DE CENTRARSE EN LAS PERSONAS, NO EN LA TECNOLOGA 39
DOSSIER

CUADRO 2

Cinco tipos de informacin til y necesaria

Nuestra
Contratacin Retencin
gente Conocimiento Nuestros
Conocimiento
de los clientes/ clientes/
del perfil
potenciales potenciales
Formacin del cliente
clientes clientes

Nuestra Conocimiento
Nuestra gama
Fuentes demanda/ de nuestros
total
de innovacin cadena productos/
de productos/
de suministro servicios
servicios
Rendimiento Rendimiento
Nuestros
del empleado Nuestros financiero
productos
y servicios indicadores
de ventas
y servicios Rendimiento de
Informacin Nuestro Gestin Rendimiento
los productos
sobre el enfoque de de canales del cliente
y servicios
mercado y la los canales de comerciales y
competencia distribucin de relaciones

que sirva para mejorar la relacin con el clien-
te. Si se analizan las prcticas de gestin de la
informacin de empresas orientadas a sus
clientes que han obtenido buenos rendimien-
tos, se observa que hay cinco tipos de informa-
cin que una empresa debe gestionar y utili-
zar bien para conseguir una orientacin hacia
sus clientes (vase el cuadro 2).
El primer tipo de informacin tiene que ver
con los empleados, en lo que se refiere a su
contratacin, retencin y formacin continua.
Es fundamental preguntarse cul es la base de
habilidades y experiencia de las personas de la
empresa a la hora de centrarse en los clientes
y cmo se las puede motivar para que se cen-
tren ms en los clientes que en el producto.
El segundo tipo de informacin concierne a
la rentabilidad de la gama total de los produc-
tos y servicios, a su correspondencia con los
segmentos de clientes y a las fuentes de inno-
vacin.
El tercer tipo de informacin tiene que ver
con el enfoque de la distribucin. Con qu
efectividad se utilizan canales directos e indi-
rectos para ofrecer un servicio y atender las
demandas de los clientes? Hasta qu punto
se entiende el conjunto de canales comerciales
y canales de relacin utilizados? Con qu
efectividad interactan los clientes dentro de
cada canal y entre unos y otros?
El cuarto tipo es la informacin relativa a
los clientes potenciales y a los clientes actua-
les. Entendemos quines son nuestros clien-
tes? Somos capaces de detectar nuevos clien-
tes potenciales? Sabemos cmo utilizan nues-
tros clientes los productos y servicios y dnde
reside nuestra rentabilidad? Sabemos reali-
zar ventas cruzadas u ofrecer al cliente pro-
ductos de una gama ms alta con el fin de au-
mentar los mrgenes y la satisfaccin del
cliente?
Por ltimo, el quinto tipo de informacin lo
constituyen los indicadores de ventas y servi-
cios que ayudan a los directivos y empleados a
entender el rendimiento del empleado, el ren-
dimiento del cliente, el rendimiento de la
gama total de productos y servicios y, por lti-
mo, el rendimiento financiero.
Paso 3. Con qu efectividad se utilizan la informacin
y las tecnologas de la informacin para interactuar con
el cliente?
La orientacin al cliente es el resultado de
una orientacin a la informacin efectiva
40
dentro de una empresa. Segn Donald A.
Marchand, William J. Kettinger y John D. Ro-
llins, la orientacin a la informacin de una
empresa es el grado de madurez que demues-
tran tener las personas que trabajan en ella
cuando utilizan la informacin y las tecnolo-
gas de la informacin de manera efectiva
(vase el cuadro 3).
La madurez en la orientacin hacia la in-
formacin incluye tres capacidades determi-
nantes:
1. Prcticas de tecnologas de la informacin
Con qu efectividad utilizan los empleados
las tecnologas de la informacin, no slo en
las transacciones y los procesos de negocio con
los clientes, sino tambin a la hora de crear
nuevos productos y servicios, y de aplicarlas
para una eficaz toma de decisiones de gestin?
2. Prcticas de gestin de la informacin
Con qu efectividad detectan, recopilan, or-
ganizan, procesan y conservan las personas
de la empresa la informacin necesaria para
CUADRO 3
Orientacin a la informacin
Prcticas de tecnologas
de la informacin
TI de apoyo a la gestin
Madurez
TI de apoyo a la innovacin
TI de apoyo a los procesos
de negocio
TI de apoyo operativo
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
estar orientadas al cliente? Estn motivadas
y preparadas para realizar adecuadamente
estas actividades de gestin de la informacin
menos visibles, pero fundamentales?
3. Comportamientos y valores de la informacin
Con qu efectividad se comportan nuestros
profesionales con la informacin relativa a los
clientes? Utilizan esa informacin de mane-
ra honesta? Se fan de los documentos e in-
formes sobre los clientes que facilita la em-
presa? Comparten debidamente la informa-
cin entre los diferentes procesos y funciones
destinados a la orientacin al cliente? Cuan-
do aparecen quejas de los clientes, problemas
y fracasos, informan de ellos con prontitud
para evitar que se repita la situacin y para
hacer que sta se resuelva rpidamente? Por
ltimo, son proactivos en sus relaciones en-
tre ellos y con los clientes?
Paso 4. Cmo se debe desplegar la tecnologa CRM?
Esta pregunta nos devuelve al punto de par-
tida. Por un lado, casi todos los proyectos de
Orientacin a la informacin
Prcticas de gestin Comportamientos y valores
de la informacin de la informacin
Detectar Proactividad
Capacidad de compartir
Procesar
Transparencia
Conservar
Control
Organizar
Formalidad
Recopilar Integridad
 CRM: EL RETO DE CENTRARSE EN LAS PERSONAS, NO EN LA TECNOLOGA
CUADRO 4
Despliegue del CRM
Enfoque 1. Secuencia incorrecta: el despliegue impulsa el uso
Valor
del cliente
Enfoque 2. Secuencia correcta: abordar el uso y el despliegue al mismo tiempo
Valor
del cliente
CRM siguen un enfoque secuencial, en el que
el despliegue est pensado para impulsar el
uso (vase el cuadro 4). Por otro lado, si los di-
rectivos de una empresa abordan las pregun-
tas clave de los pasos 1, 2 y 3, se encontrarn
en mucho mejores condiciones para seguir el
enfoque 2, segn el cual los procesos, la ges-
tin de la informacin y los temas de personal
se tratan antes, durante y despus del des-
pliegue de la tecnologa CRM:
Antes: se trata de evaluar las capacidades
de una empresa para poder llevar a cabo
los cambios de herramientas y contenido
de la informacin, con vistas a poder lo-
grar mejores interacciones con los clientes.
Durante: es fundamental para que los
miembros del proyecto de CRM puedan
desarrollar sensibilidades y acciones que
promuevan y no que limiten la creacin
de mayor madurez en la orientacin a la
informacin en la empresa y permitan as
la orientacin al consumidor.
Despus: se trata de controlar, supervisar
y seguir mejorando la informacin y las
prcticas de utilizacin de las tecnologas
de la informacin por parte de las perso-
nas de la empresa con actividades de cara
al cliente.
41
DOSSIER
Despliegue Resultados
Uso
del CRM de negocio
Uso
Resultados
de negocio
Despliegue
del CRM
La mayor parte del valor empresarial que
se deriva del despliegue del CRM se produce
despus de que las herramientas de software
y las bases de datos entran en funcionamien-
to. Slo cuando todas las personas de la em-
presa hacen un uso eficaz de la informacin
la empresa puede aumentar su rendimiento a
travs de una mejor orientacin al cliente.
Los directivos deben empezar por el principio
y sentar bien las bases, en lugar de buscar ca-
minos demasiado cortos para llegar rpida-
mente a la tecnologa. Los atajos no existen y
slo sirven para quitar al directivo un tiempo
muy valioso que debera dedicar a las verda-
deras preocupaciones, como son la construc-
cin de procesos, la informacin y las capaci-
dades de las personas.
CRM: el reto de centrarse en las personas, no en la tecnologa. IMD
International. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Pers-
pectives for Managers con el ttulo Customer Relationship Manage-
ment: Challenging the Myth. Referencia n. 2845.
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con este tema, introduzca el cdigo 16422
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