i: Planeacion estratégica del capital humano Victor HEREDIA ESPINOSA FERNANDO ARIAS GALICIA’ Misiones de aprendizaje La(el) estudiante: Filosoffa * Reflexionar sobre los temas del capitulo y los relacionara con su conjun- to de valores personales, Informacion * Recopilara la misién de una organizacién elegida libremente y la escu- drifiara. * Analizara un articulo de una revista especializada y mencionara la manera como el contenido puede afectar a las organizaciones. Relaciones interpersonales * Comentaré los resultados de sus ejercicios con sus compafieros, escuchan- do los puntos de vista. Presentaré en asamblea sus conclusiones, Actitudes * Expresard sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazara con su posible practica profesional. Planeacién y control * Establecera la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y dara seguimiento a sus determinaciones. 'Secciones 9A.5.2. y 9A.8. 329330 — cap. 9. Planeacién estratégica del capital fumano Ejercicio 98.1. A lo largo del capitulo resalte las ideas mas importantes, Escriba al margen sus comentarios. 94.1, INTRODUCCION Blalto desempefio del factor humano de una organizacién tiene mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento a corto, mediano y largo plazos de la misin y las metas de la misma, si se toman en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno de aquélla asi como los mercados de trabajo y, por ende, se llevan a cabo las estrategias necesarias para mantener el nivel competitivo. Para lograr lo anterior, es preciso realizar la planeacién estratégica del rea relativa al factor humano, Este es un proceso que comienza con la iden- tificacién sistematica de las fuerzas y debilidades de la organizacién asi como de dicha area y las oportunidades y amenazas del entorno econémico, politico y social, lo cual permite a la organizacién localizar los factores criti- cos y tomar las decisiones que la Ilevaran a elegir, capacitar, desarrollar, motivar, etc., mejor a su personal, hacer los cambios pertinentes e implantar los planes que faciliten la consecucién de la misién y los objetivos institu- cionales en el presente y el futuro Una vez que la organizacién ha concebido su misién o perspectiva de negocios estd lista para formular los planes tacticos de las areas fun- cionales o las diversas unidades, mismos que serviran de vehiculo para convertir esa misi6n en realidad. De esta manera, la estructura de la orga- nizacién emana de dichos planes, y el desarrollo de tal estructura exige que la estrategia referente al factor humano se elabore a partir de éste, ademés de incluir la descripcion de responsabilidades y medidas de desempefio de los distintos puestos 0 trabajos, y los requerimientos del clima organizacional. 9A.2. MISION ORGANIZACIONAL La misi6n organizacional expresa los objetivos fundamentales y las nor- mas mediante las cuales opera. Como se expresé en el capitulo 3, constituye Ia razon de ser de la organizaci6n. Debe ser redactada por los directivos y ac- tualizarse continuamente, de acuerdo con las exigencias econémicas, politi- cas y sociales del momento, ademés de las futuras, hasta donde sea posible. Ademés de los propésitos, debe incluir Ja filosofia organizacional, la visi6n “La planeacién estratégica implica la visién a largo plazo de la organizacién as{ como los posibles escenarios para la misma. Es preciso seftalar, un riesgo: elaborar los planes y... jolvi- darse de ellos por las presiones diarias!, 0 guardarlos en el cajén del escritorio sin difunditlos. Por ello, la planeacién estratégica debe acompafiarse con la administracién estratégica; es decis, evar a la practica, de manera cotidiana, los planes con los ajustes necesarios para no conver- irlos en una camisa de fuerza (FAG).9A.3. Vision de la organizacin 331 de los directivos acerca de los fines a alcanzar y una breve descripcién de los roductos y/o servicios que la organizacién provee, asi como la importancia de los mismos para la sociedad. Los especialistas en planeacién estratégica sefialan que la concepcién de una mision clara debe considerar los siguientes aspectos, aunque no todos queden de forma explicita en la redaccion de la misma: Filosofia organizacional. Imagen piiblica de la organizacion. Productos o servicios para proporcionar. Importancia del factor humano. Clientes a quienes van dirigidos los servicios y/o productos. Mercado real y potencial. Tecnologia necesaria para cumplir con las metas. Beneficios econémicos previstos. Ventajas competitivas. SENT ER ENE Un ejemplo de la presentacién de la misién de una organizacién es el siguiente: Industrias Luismin, 8. A. de C. V. pretende lograr el aprovechamiento y la industrializaci6n eficientes de productos minerales, superando las expeciativas de los clientes para generar beneficios crecientes a los accionistas y bienestar a Jos empleados y comunidades; adapténdose oportunamente al entorno globali- zador y cambiante. Se sugiere que la descripcién de la misi6n no tenga més de 200 palabras. Ejercicio 9A.2 a) Busque la misién de otra empresa y transcribala a continuacién. 1. Analicela y decida si cumple con los criterios mencionados ante- riormente. 2. En caso necesario, sugiera la forma de mejorarla. 3. Exponga al grupo su trabajo. 5) Repita los pasos anteriores con su institucién educativa. 9A.3, VISION DE LA ORGANIZACION La vision organizacional es la capacidad de visualizar a la institucién en un plano conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin, una unidad que concentra en s{ misma talentos humanos asi como recursos econémicos y tecnolégicos; metas y acciones a realizar hasta alcanzar, en un tiempo determinado y bajo las condiciones previstas, los propésitos deseados.332 — cap. 9. Planeacion estratégica del capital fuumano E] ejemplo de la vision organizacional de Productos de Maiz, S.A. de, C. Ves el siguiente: "Hacer de Productos de Maiz, S. A. de C. V. la mejor compaiifa de ali- mentos de México.” 9A.4. VALORES DE LA ORGANIZACION Son los principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de Ja organizacién y a la misma en su conjunto. Constituyen la base en que se apoya la filosofia de la organizacién y el verdadero sustrato de identidad y cohesién entre los miembros de ésta. Estos valores son de tres tipos: 1. Organizacionales: legitimidad, honestidad, respeto, calidad y compro- miso social, ecolégico y econémico con la comunidad. 2. Eticos: lealtad, honradez, justicia, equidad, discrecién, dignidad y responsabilidad en el desempefio (véase capitulo 5B). 3, Profesionales: puntualidad y asistencia, creatividad, actualizacién pro- fesional, eficacia, cooperacién, iniciativa, productividad, solidaridad, espiritu de servicio y tenacidad. Ejercicio 9A.3 a) Explique las razones por las cuales la difusién de los valores de una organizaci6n puede ser dafiina si no se cumplen en todas las acciones. b) ;Cudles son las ventajas de dar a conocer los valores y las de cumplirlos? c) Averigiie cudles son los valores de su institucién educativa. Indique con cuales esta de acuerdo y las motivaciones respectivas. d) Sefiale con cuales de los valores anteriores desea comprometerse; es decir, obligarse ante usted misma(o) a seguirlos, pese a incomodida- des 0 dificultades para lograrlo. @) Escriba sus conclusiones con respecto a los incisos anteriores. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA DEL FACTOR HUMANO Este proceso se inicia con el andlisis y la integraci6n con respecto a la planeacién estratégica de toda la organizacién. Aunque aqui se daré énfasis 3,95 ejemplos anteriores son enunciativos mas no exhaustivos. Cada organizacién deberé decidir cuales son los valores con Jos cuales se compromete. Es preciso resaltar un punto: la declaraci6n de los valores puede ser contraproducente si sélo se queda en los escritos y las publicaciones, sin tener una vigencia diaria. La trascendencia de los valores estriba en el compromiso y la actuacién conforme a ellos. Para colocar més énfa~ sis en este asunto, es necesario efectuar el ejercicio 9A.3 (FAG).9A.5, Proceso de planeacign estatégica del factor fumano 333. al factor humano, no por ello debe concluirse la separacién con todas las demés areas de la organizacién. Recuérdese: ésta constituye un sistema de unidades interdependientes (capitulo 4). Por tanto, es preciso allegarse tam- pién la informacién econémica, social y politica de los acontecimientos na- cionales e internacionales que repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la organizacién, produciendo cambios en el orden es- tructural, administrativo y tecnolégico de la misma. Significan, a la vez, nue- yas amenazas u oportunidades (entendidas como variables no controladas del entorno) que se presentan inesperadamente, beneficiando 0 perjudi- cando a la organizacion y, a menudo, modificando el estado de fortalezas y debilidades de la organizacién misma y, sobre todo, de su factor humano. Lo anterior implica mantenerse no s6lo alerta al acontecer inmediato, sino prever las tendencias evolutivas para planear mejor las respuestas con Ja finalidad de minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Los diferentes tipos de informacién requeridos para estar al dia, ademas de Jos ya mencionados, pueden agruparse como sigue: noticias, encuestas, re- portajes, politicas gubernamentales y/o transformaciones legales (como los cambios en las leyes fiscales, en las leyes de proteccién al ambiente y otras) y sociales (como las tasas de participacién en el voto, la composicién por edades, sexo, escolaridad, etc., de la poblacién), investigaciones de avances tecnolgicos sobre la competencia (nuevos competidores en el mercado, ven- tajas competitivas, fuerzas y debilidades, objetivos y estrategias de la com- petencia y tendencias competitivas de la industria; recuérdese el tema de benchmarking) y lo que se conoce como anilisis prospectivos: diferentes esce- narios (probable, 6ptimo y con riesgo) y tipos (econdmicos, sociales, ambien- tales, etc.) de los de los mismos. Ejercicio 94.4. Consulte los tres Ultimos ejemplares de alguna revista es- pecializada (en México se sugieren: Este pais, Comercio Exterior, Expansién, Alto Nivel, 0 algunas semejantes). Analice alguno de los articulos publicados ahi y sefiale la manera en que el tema puede tener influencia en las organi- zaciones. {Para cudles propésitos servirfa contar con esa informaci6n? Pre- i sente su trabajo al grupo. 9A.5.1. Factores externos e internos determinantes en la planeaci6n y el funcionamiento de la organizacién Entre los principales factores externos incidentes sobre la diaria operacién de las organizaciones se encuentran los siguientes:* 1, La tasa de inflacion. 2. La productividad. “Recuérdese: de acuerdo con la temética del capftulo 4, cualquier organizacién puede con- siderarse como un sistema parciatmente abierto, el cual recibe influjos del entorno y sobre el cual incide, en un intercambio (FAG).334 cap. 9. Planeacin estratégica del capital humano La tasa de empleo. Los patrones de consumo. Las paridades de las monedas. Las tasas de impuestos. Las politicas monetarias. La productividad del mercado. La tendencia del mercado de valores. La escolaridad de la poblacién. La evoluci6n de la poblacién econémicamente activa! NOs RS cn 1 1 Otros factores socioculturales, demograficos y ambientales por consj- derar son: Las tasas de nacimiento, muerte y divorcio. Los programas de seguridad social. El ingreso per capita. Los valores culturales. Los estilos de vida. La confianza en el gobierno. Los roles sexuales. Los programas ambientales. El manejo de los desperdicios y del material sujeto a reciclaje. Los valores y las actitudes de ia comunidad. SY ENAVeeONs En relacin con este tiltimo tema, es importante resaltar que, actual- mente, la importancia concedida a la seguridad en general se manifiesta de distintas maneras; por ejemplo, en el aumento de pélizas de seguros, en la cantidad de sistemas de alarmas y de compafiias privadas de proteccién, blindaje de automéviles, etcétera. También se ha estudiado el hecho de que ahora los empleados tienen mayor lealtad hacia si mismos que hacia su organizacién (quizé debido al incremento en la escolaridad o a las fusiones, reestructuraciones 0 desapari- ciones de muy diverso tipo de organizaciones, lo cual ha generado muchisi- mas pérdidas de empleo). Por otra parte, hoy se habla mas de asociados, colaboradores, miembros de un equipo y autogerencia. Y se busca un equi- librio entre los aspectos de la vida personal y cotidiana del individuo y la administraci6n de su tiempo de trabajo. Para efectos de ejemplificar los conceptos tratados relativos a la planea- cién estratégica de una organizacién, en la figura 9A.1 se presenta una ma- ° Algunos de estos rubros se tratan y analizan en el capitulo 15 (FAG). “Es prudente no sélo referirse al émbito nacional sino también al internacional. Al respecto se recomienda la lectuta de Dertouzos (1997), Gates (1996), Gibson (1997), Kennedy (1993), Nasbitt y Aburdene (1990), Thurow (1996), Taylor (1995). En cuanto a ias empresas mexicanas, se recomienda consultar a Castafieda Ramos (1998). Otro enfoque sobre la planeaci6n estratégica se encuentra en Miklos y Tello (1998). Existen varias publicaciones periédicas dedicadas a visualizar el futuro; una de ellas, cuyo propésito es resumir las demés, es Future Survey (FAG).Oportunidades 1. Se pronostica un aumento en la demanda del producto fabricado, 2, Convenio con empresa extranjera para la importacién de tecnologia de punta. Estimulos fiscales por programas ambientales. Elreciclado de la materia prima es constante, Se prové estabilidad cambiaria durante los préximos 12 meses, situacién que favorecerta la consecucién de capital de trabajo, Debido a una buena distribucién de las Factores eriticos de éxito | Amenazas 1. Aumento en las cargas fiscales. 2, Tasa de inflacién ereciente. 3, Deslealtad hacia la empresa por parte | de los empleados. 4 | obsoteta 5. Ponetrat ambientales. 7. La competencia ofrece mejor nivel de salario en los puestos téenicos. 8, Posible compactacién de rutas ante pérdida del mercado. Falta de competitvidad por tecnologias in de compatifas trasnacionales, 6, Posibles sanciones ante contingencias pean paerranreermormrmnnein ‘cargas de trabajo, la empresa labora | ‘menos horas extra que la competenci, . Debido a que la emprosa produce | productos perecederos, las camionetas | no entran al programa vehicular “Hoy no circula”. Figura 9A.1. Matriz de factores extemas. triz de los factores fundamentales para el éxito de una organizacién supues- ta, Este ejemplo se manejaré a lo largo de este capitulo. Existen multiples factores internos y externos que influyen en el buen funcionamiento de la organizacién, entre otros: 1. Elconocimiento y manejo de las fortalezas y debilidades del area rela- tiva al factor hurnano. 2. La tecnologia instalada. 3. La estructura administrativa. 4. La cultura organizacional. 5. Los objetivos organizacionales. 6. Elestado financiero de la misma.Factores criticos de éxito Fuerzas Debilidades La productividad de la organiza 1. Cultura corporativa débil y disfuncional aceptable. No existe equidad e igualdad interna . La capacitacién de la fuerza de ventas es | en suekdos y salarios. ofectiva. El clima organizacional es insatisfactorio, Las rolaciones con el sindieato son La calidad del servicio es deficiente, satisfactorias para ambas partes. Planeacién y desarrollo del factor humano |. Existe una infraestructura adecuada para | _ insatisfactorios. la capacitacién, El servicio en el comedor de la Cuenta con adecuados planes de organizacién es inadecuado. prestaciones. El sistema de evaluacién del desempeiio. El sistema de comunicacién interna es es deficiente, eficiente. 2 carece de control de las normas 7. Cuenta con un sistema de incentivos, Figura 94.2. Matriz de factores internos, En relacin con el primer punto, al hablar de las fortalezas del area respectiva al factor humano, a continuacién se sefialan algunos de los mas importantes: Productividad de la organizaci6n. . Capacitacién y desarrollo del personal. Infraestructura adecuada para la capacitacién. . Relaciones con el sindicato. . Planes de prestaciones y beneficios, Sistema eficiente de comunicacién interna. . Adecuado sistema de incentivos. Y al mencionar las debilidades, destacan las siguientes: . Cultura corporativa débil y disfuncional. Injusticia y desigualdad interna en sueldos y salarios. . Clima organizacional insatisfactorio. . Poca calidad del servicio proporcionado. Falta de planeacién y desarrollo del factor humano. . Servicio desorganizado en el comedor de la empresa.337 9A,5, Proceso de planeacién estratégica del factor humano 7. Deficiente sistema de evaluacién del desempefio. 8, Falta de control de las normas de seguridad e higiene. (Desde luego, los listados previos son enunciativos; no tienen la preten- sién de ser exhaustivos.) Con base en el andlisis de los factores mencionados, podemos decir que una estrategia de recursos humanos debera: 1. Ser proactiva; es decir, adelantarse a los acontecimientos en vez de esperar a su ocurrencia. 2. Asegurar que el personal esté capacitado para cumplir la misién encomendada. Evaluar el perfil y la naturaleza de la organizacién futura. Formular y poner en practica los planes que permitan contar con los talentos humanos necesarios para apoyar el desarrollo de la organi- zacion. 5. Contar con un coordinador del 4rea relativa al factor humano que sea un estratega, con conocimientos en el area de los negocios y en el éxito de los mismos. Be El coordinador del drea referente al factor humano debe participar en el proceso de planeacién estratégica de toda la organizacién y asegurar que los asuntos de su drea se estudien en cada una de las tres etapas del mismo: obje- tivos, diagnéstico y formulacién de la estrategia. Posteriormente, deberd adecuar los sistemas gerenciales a la tactica elegida. 9A.5.2. Fuentes externas e internas para la planeacién estratégica del capital humano La planeacién de capital humano debe tener como fundamento datos que permiten tener una proyeccién de las necesidades futuras de la organi- zacion, Puede decirse que las bases de planeacion se dividen en dos grandes grupos: Fuentes externas Es necesario considerar los pronésticos sobre lo que se espera ocurrira en el ambiente de la organizacién, pues esto influiré sobre ella. Pronésticos de la economia nacional. Aqui es necesario tener en cuenta el crecimiento del producto nacional bruto, del ingreso, de la poblacién, de la industria 0 del ramo en particular donde se localice la actividad de nuestra organizacién, de la demanda de nuestros productos 0 servicios, etc. Debe quedar incluido el pronéstico del porcentaje de ocupacién, de la composi- cién ocupacional de la poblacién econémicamente activa, la composicién por edades, la demanda de mano de obra, etc. Estos datos daran un marco338 — cap.9. Planeacion estrategica del capital fhumano de referencia general. En este punto precisa trabajar estrechamente con eco- nomistas. Planes educativos a nivel nacional. Ya se ha dicho que los conocimientos constituyen parte importante de los recusos humanos. Es necesario conocer ahora en qué forma planea el Estado invertir en la educacién elemental, media y superior; los planes de estudio que se pondran en vigencia, etc., a fin de estimar las habilidades que tendrén en el futuro los egresados de esos sectores educativos. Planes educativos a nivel institucional. No solo el Estado, sino las universi- dades y otros centros tienen un papel importante en la formacién de capital humano; es necesario, por tanto, recurrir a ellas con objeto de realizar la esti- macién mencionada en el inciso anterior. ‘Tanto a nivel nacional como institucional ha existido una separacién dramtica entre las organizaciones productivas de bienes y servicios y el sis- tema educativo. Resulta frecuente, por desgracia, que los planes edticativos sean obsoletos y no resuelvan las necesidades de las organizaciones. Es muy comin que los estudiantes salgan con la cabeza llena de teorfas, sin saber c6mo y para qué hacer las cosas. No es de desdefiarse la teoria; simplemente se aboga por una fundamentacién originada en la prdctica. Debe instituirse, en forma urgente, un didlogo e intercambio de infor- macién entre las autoridades educativas a nivel nacional e institucional y los representantes (cémaras nacionales, confederaciones patronales, etcétera) de las organizaciones, a fin de conjuntar esfuerzos y evitar el divorcio que existe en la actualidad. Los sindicatos podrian intervenir también en esta conjun- ci6n de esfuerzos. Fuentes internas Las fuentes internas de la planeaci6n de recursos humanos se refieren a Ia propia organizacion. Objetivos de la organizacién. Se deben tener en cuenta las metas que pre- tende lograr la organizacién en el plazo fijado para la planeacién; aunque no es raro encontrarse con que la organizacién no tiene metas definidas. Los objetivos cuantificados, es decir metas, indicarén los requerimientos futuros de recursos humanos. Pronésticos econémicos de la organizacién. Con fundamento en los pronés- ticos econémicos nacionales y sus objetivos, la organizacién debe preparar sus pronésticos econémicos. La penetracién en el mercado, el volumen de ven- tas, etc., son datos importantes para configurar el monto y la calidad de los recursos humanos que se requeriran para lograr las metas. Presupuestos s0- bre costos e ingresos permitiran tener una idea sobre la remuneraci6n futu- ra y los recursos econémicos que sera necesario destinar al acrecentamiento y la conservacién de los recursos humanos. Pronésticos tecnoldgicos de la organizacién. Una proyeccién de las necesi- dades tecnolégicas (no sdlo en su propio campo sino también en adminis- tracin: procesamiento electrénico de datos, etc.) en el plazo de la planeacion es indispensable para tener idea de los conocimientos y experiencias con que9A.6, Disefo de la matric fado = 339 deberén contar en el futuro los miembros de la propia organizaci6n, ya que éstos darn una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos. 94.6. DISENO DE LA MATRIZ FADO (FUERZAS/AMENAZAS-DEBILIDADES/ OPORTUNIDADES) Mediante el empleo de la matriz FADO, una herramienta muy utili- zada, se formulan las estrategias que permiten a la organizaci6n alcanzar sus objetivos a largo plazo. Al respecto, pueden delinearse los cuatro tipos siguientes: . Estrategia FO (las fuerzas de la firma se utilizan para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas). Estrategia DO (se minimizan las debilidades de la organizacién, aprovechando las oportunidades externas). . Estrategia FA (las fuerzas de la organizacién permiten reducir las amenazas que la acechan). . Estrategia DA (sistema defensivo en el cual se reducen las debili- dades internas para amainar la influencia de las amenazas externas). xv 2 - Por lo general, las organizaciones deciden seguir estrategias de debilida- des contra oportunidades, fuerzas contra amenazas y debilidades contra amenazas para llegar a una situacién en que puedan aplicar la estrategia de fuerzas contra oportunidades. Cuando una organizacion tiene mayores de- bilidades debe intentar sobreponerse a ellas y neutralizarlas o convertirlas en fuerzas. Una representacin esquemitica de la matriz FADO (fuerzas/amenazas- debilidades/oportunidades) esté compuesta por nueve celdas. Como se muestra en el cuadro 9A.1 hay cuatro celdas clave, cuatro celdas de estrate- gia y una celda en blanco (siempre la de arriba a la izquierda). Las cuatro cel- das de estrategia, nombradas FO, DO, FA y DA, se llenan después de llenar las celdas clave, E, D, Oy A. En el ejemplo,-sdlo se incluyen tres opciones en cada celda clave para no alargar innecesariamente el cuadro. Se recomienda listar hasta 10 en cada una de dichas celdas. Para construir una matriz FADO hay que seguir ocho pasos. Todos los aspectos clave, desde luego, estén referidos a la organizacién: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas. 2. Enlistar las amenazas externas. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas. 4, Hacer una lista de las debilidades internas” 7La planeacién estratégica implica una toma de decisiones anticipada. Por tanto, las deci- siones serdn mejores si la informacién tiene calidad. Ast, en la determinacién de las facetas ante- tiores deben tomarse datos objetivos, mediante el empleo de instrumentos confiables y validos (véase Arias Galicia, 1999).340 Cuatro 9A.1. La matriz FADO Siempre dejar en blanco ——_Fuerzas (F) Debilidades (D) (Lista de fuerzas) (Lista de debilidades) Te 1. ps 2s 3... (hasta la 10). 3... (hasta la 10). Oportunidades (0) Estrategias (FO) Estrategias (DO) (Lista de oportunidades) _Usar fuerzas para Vencer debilidades tomar ventaja de para tomar ventaja oportunidades de oportunidades 1 i 1 2 2 2. 3... (hasta la 10). 3... (hasta la 10). 3... (hasta la 10). ‘Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA) Lista de amenazas (Usar fuerzas para (Minimizar debilidades evitar amenazas) y evitar amenazas) a 1 1. S 2, 2, 3... (hasta la 10), 3.., (hasta la 10). 3... (hasta la 10). 5. Registrar las fuerzas internas en comparaci6n con las oportunidades externas y las estrategias resultantes FO en la celda apropiada. 6. Registrar las debilidades internas en relacién con las oportunidades externas, y los resultados de las estrategias DO. 7. Registrar las fuerzas internas con las amenazas externas y los resulta- dos de las estrategias FA. 8. Registrar las debilidades internas con las amenazas externas y los resultados de las estrategias DA. Un ejemplo de matriz FADO se presenta en el cuadro 9A.2. Se colocan slo algunas de las estrategias pues el objetivo no es determinarlas sino servir de ilustracién. 9A.7. DISENO DE LA MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA. Con esta matriz se presentan las opciones de accién més viables para implantar las estrategias presentadas. Incluye lo siguiente: 1. Lista de oportunidades y amenazas externas, y de las fuerzas y debili- dades internas,341 Cuadro 9A.2. Matriz FADO desarrollada para una organizacién X Fuerzas (F) 1, 2s Antiguedad en su mercado, La capacitacién de la fuerza de ventas es la adecuada. Las telaciones con el sindicato son satisfactorias para ambas partes. Aulas grandes, comodas y acondicionadas para dar cursos. Cuenta con adecuados servicios sociales. El sistema de ‘comunicacién interna es eficiente. Cuenta con un sistema de incentivos adecuado. Debilidades (D) 1 Ze Cultura corporativa débil y disfuncional. No existe equidad e igualdad interna en sueldos y salarios. El clima de la organizacién es conflictivo. No hay procesos bien definidos de trabajo. Planeacién y desarrollo de recursos humanos insatisfactorio, EI servicio en el comedor de la organizacién es deficiente, El proceso de evaluacién del desempefio es inadecuado. . Se carece de control en cuanto a las normas de seguridad e higiene. Oportunidades (0) 1, Se pronostica un. aumento en la demanda del producto “fabricado. 2. Convenio con empresa extranjera para la importacién de tecnologia de punta. 3. Estimulos fiscales por programas ambientales. 4. El reciclado de la materia prima es Constante. 5. Se prevé estabilidad cambiatia por los préximos 12 meses, situacién que favoreceria la consecuicién de capital de trabajo, Estrategias (FO) dy Planeacién de una contratacién progresiva de vendedores para aprovechar la perspec- tiva de un aumento en la demanda del producto, aprovechando que la capacitacién proporcionada a los vendedores no necesita actualizacién en el corto plazo pues es novedosa y efectiva. Estrategias (DO) i Se considera una’ tevisiOn inmediata de la adininistracién dé sueldos y salarios, aprovechando que existe una adecuada distribucién de las cargas de trabajo, Un sistema equitativo de compensaciones favorecerd la productividad de los empleados.342 Debido a una buena distribucién de las cargas de trabajo, la empresa labora menos horas extra que la competencia. Debido a que la empresa produce productos perecederos, las camionetas de reparto no entran al programa “Hoy no circula”. Amenazas (A) ly ae Se Aumento en las cargas fiscales. Tasa de inflacién reciente. Deslealtad hacia la organizacion por parte de los emplead Falta de competitividad por tecnologias ‘obsoletas. Penetracién de compafiias trasnacionales. Posibles sanciones ante contingencias ambientales, La competencia ofrece | mejor nivel de salario en los puestos técnicos. Posible compactacién de rutas ante pérdida de mercado, Estrategias (FA) 1. Elevar el nivel salarial hasta equipararlo con el nivel de incentivos que maneja la organizacion, con el fin de evitar la deslealtad de los empleados y la rotaci6n externa (se ha observado que muchos hhan ido a trabajar con los competidores). Estrategias (DA) (Minimizar debilidades y evitar amenazas) eS 2 3... (hasta la 10). 2. La conjugacién de las matrices de factores internos y externos, y la identificacién de opciones estratégicas que la organizacién debe con- siderar. 3. Puede darse una ponderacién a cada uno de los factores, en rela- cién con la importancia del mismo. De esta manera puede tenerse un panorama més amplio y preciso de las prioridades (véase cua- dro 9A.3).Cuadro 9A.3. Matriz de planeacién estratégica Opciones estratégicas Factores criticos Ponderacion Oportunidades 1. Se pronostica aumento en demanda de producto. 2, Convenio con organizacién extranjera para importar tecnologia. 3, Estimulos fiscales por programas ambientales. 2 4, Reciclado de materia prima constante. 5 6 . Se prevé estabilidad cambiaria para los proximos 12 meses. . Debido a una buena distribucién de las cargas de trabajo, la empresa labora menos horas que la competencia, 7. Debido a que la empresa produce productos perecederos, las camionetas no | entran al programa "Hoy no circula”. | : ‘Amenazas | 1. Aumento en las cargas fiscales. + 2. Tasa de inflacién creciente. i 3, Deslealtad hacia la organizacién por parte del personal. | 4. Falta de competitividad por tecnologias obsoletas. 5. Penétracion de compafifas trasnacionales. i 6. Posibles sanciones ante contingencias ambientales. 7. La competencia ofrece mejor nivel salarial. en puestos técnicos. 8. Posible compactacién de rutas ante pérdida del mercado. Fuerzas 1. Antigdedad en su mercado, 2, La capacitaci6n de la fuerza de ventas es la adecuada. 3. La relacién con el sindicato es buena. 4. Aulas grandes, cémodas y acondicionadas para impartir cursos, =: 5. Cuenta con adecuados servicios sociales. : 6. El sistema de comunicaci6n interna es eficiente. 7. Cuenta con un sistema de incentivos adecuado. Debilidades 1. Cultura corporativa debilitada. 2. No existe equidad ¢ igualdad interna en sueldos y salarios. 3. El clima laboral es conflictivo. 4. No hay procesos bien definidos de trabajo. 5. Planeacién y desarrollo de recursos humanos insatisfactorio. 6. El servicio en el comedor de la organizacién es deficiente. 7. El proceso de evaluacién del desemperio es deficiente. 8. Se carece de control en cuanto a las normas de seguridad e higiene. Ponderacién interna: 4 = mayor fuerza Ponderacién externa (respuestas de la organizaci6n ante dichos factores): 1 = deficiente, 2 = regular, 3 = buena, 4 = superior. = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = menor fuerza,344 9A.8. PRONOSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO 9A.8.1. Pronésticos de recursos humanos Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeacién, puede establecerse un pronéstico de los recursos humanos, que comprende: Pronéstico de los requerimientos Es decir, de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes, in- tereses vocacionales, etc., con que deberén contar en el futuro los miembros de la organizaci6n en cada uno de los sectores 0 departamentos de ésta. Para facilitar la tarea pueden emplearse “andlisis de puestos” (véase capitulo 7) presupuestados o proyectados. Pronéstico de la oferta de mano de obra Los pronésticos de la poblacién, la educacién y el crecimiento de la industria o de la actividad econémica y el crecimiento de la economia del pais, darén una idea de los recursos humanos que puedan ser localizados fuera de la organizacién cuando se necesiten. Si se prevé que habré abun- dancia de personas que posean esos recursos cuando sean necesarios sus servicios, entonces no tendra mayores preocupaciones la organizacién; en caso contrario, debera tomar las medidas conducentes, como se vera en los parrafos que siguen. 9A.9. INVENTARIO ACTUALIZADO DEL CAPITAL HUMANO® Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, asi como su grado de actua- lizacién en el trabajo. De acuerdo con el capitulo 1, cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades tinicas, las cuales pueden ser de extraordi- aria valia para ella y para la organizaci6n. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos tinicos. Como ya se mencioné en el capitulo 2, esas facultades pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efec- tuar reemplazos, ascensos y transferencias. 8 Casi todas las organizaciones son cuidadosas con sus inventarios de recursos materiales. Existen sistemas contables y administrativos para conocer en un momento dado la existencia de materias primas, productos terminados, papeleria, muebles, equipos de cémputo, dinero, ete, con los cuales cuenta la organizaci6n asi como el valor de los mismos. Sin embargo, no todas las ‘organizaciones prestan la misma atencién a su capital humano (FAG).9A.10. DIFERENCIA ENTRE EL PRONOSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO Y EL INVENTARIO La comparacién del inventario con los pronésticos del rea del factor humano permitird identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y politicas a seguir; planear la capacitaci6n de quienes sean trans. feridos 0 ascendidos y el reclutamiento de nuevo personal. Todo el proceso de planeacién del capital humano se representa en la figura 9A.3. 9A.11. APLICACIONES DEL PROCESO. ELECTRONICO A LA PLANEACION DEL FACTOR HUMANO Debido a la gran cantidad de datos que se manejan en el Area relativa al factor humano, es necesario contar con un sistema electronic de proce- samiento de la informacién cuya plataforma bdsica cuente con subsistemas que faciliten la distribucién de funciones segtin las distintas Areas de respon- sabilidad y, en su caso, la descentralizacién de operaciones hacia distintos centros de trabajo. Los sistemas que pueden conformar la plataforma bésica del factor hu- mano son los siguientes: a) Administracién del capital humano. Este es el subsistema central de la plataforma. Su base de datos contiene los datos del empleado, necesarios para la organizaci6n, asi como la fotografia de la persona. Incluye un archi- vo con la informacién de empleados que ya se dieron de baja. En general, los datos que se registran son los siguientes: . Datos personales (nombre, nacionalidad, eteétera). . Datos familiares (padres, hermanos, conyuge, hijos). . Estudios (curriculum). . Idiomas. . Trayectoria interna. . Trayectoria externa. . Puesto. . Adscripcién (dentro de la organizacién). . Fortalezas, . Debilidades. . Pasatiempos. .. Reconocimientos dentro de la organizaci6n. . Diplomas. ° Es importante prestar atenci6n, desde el punto de vista presupuestal, a los montos nece- Sarios para llevar a cabo la atraccién de nuevo personal y su remuneraci6n ast como los desti- nados a la capacitacién y al desarrollo (FAG).ugioeziueBi0 2] ap Sooidojouse ¥ i SOONSOUO ke ee - ugpenuciio a : ug1oeziue8i0 e| 2] ap sean Jo) op K oquowweuenuy }q| | op soysandnsaig |#—] _KseBayenso Secu t ; LsewreBoid ‘sau { ASOUOI lel ugioeziuess0 = _ 21 8p soanelao 3 sosinoas ee 3 ep soysondnsaag Y Sau § 3 * ; ‘soueuuny sosinoar (e1a19010 ‘NdI. > 2 souewny ‘ean ze Le | ap scomyod sosinger q—tel WWNN‘SSINI) =\< ‘ugioeounwiog {+ Kseayenso ‘ap onequonuy A. [levoprngsut jantu e | é 9 ‘soweibord ‘sour sousaqu sosinoey Jeuoroeu jantu e j Tlsonneonpe souey ’ uugo09jes & souewny, LS | cuonuenpay bel | sosinoai 4) jeuomeu exuduose : ap oansquoig 2] 4p soonsoUdg SOUTER SOSTTOTY - E SOUT, saqueng9A.12, Seguimiento y evaluacin 347 14, Referencias laborales. 15. Cuentas bancarias. 16. Tipo de contrato. 17. Seguros de gastos médicos (con beneficiarios). 18. Seguros de vida (con beneficiarios). 19. Movilidad 20. Experiencia. 21. Asociaciones a las que pertenece. 22. Cursos de capacitacion. 23. Evaluaciones de desempeio. 24. Préstamos. 25. Areas de oportunidad. Este subsistema puede contener, ademés, un organigrama de la empre- sa con cada una de las plazas que ésta tiene y el registro de quien la ocupa, nivel, sueldo, plazas vacantes, etcétera. A veces cuenta con médulos para preparar informes. b) Planeacién integral y anélisis de Ia carrera de ejecutivos. Esta orientado a la generacion de estadisticas de cualquier segmento de la poblacién laboral yal estudio de reemplazos. c) Sistema de administracién integral de la capacitacién. Sirve para detec- tar necesidades en este renglén y planear cursos, costos promedio de los mismos, establecer fechas, preparar listas de empleados que participa- rn y las respectivas invitaciones; también se registran los exémenes de evaluacién y los resultados as{ como los perfiles de capacitacién de cada puesto. d) Sueldos y compensaciones. No s6lo se maneja la némina sino se estable- cen comparativos con estadisticas sistematizadas. Se analizan dos aspectos: Ia equidad interna (o sea, la relacién entre los requerimientos de los puestos y las remuneraciones dentro de la organizacién) y la equidad externa (es decir, la relacion entre la paga en la organizacién y las remuneraciones en otras organizaciones, véase capitulo 15). 2) Seleccién de personal. Integra la informacin de los candidatos en una base de datos para analizar y evaluar a cada uno de ellos en diferentes aspec- tos. Posteriormente compara a los candidatos entre ellos. Auxilia en la detec- cién de huecos en la cartera de candidatos. 9A.12, SEGUIMIENTO Y EVALUACION El proceso no termina con la integracién de nuevos miembros a la orga- nizacién o la capacitacion y el desarrollo. Es preciso verificar si las acciones emprendidas proporcionan los resultados esperados. Por tanto, se hace indispensable establecer un sistema de seguimiento a fin de poder evaluar constantemente los resultados obtenidos e introducir las modificaciones per- tinentes. De esta manera, la planeacién estratégica del capital humano, liga- da estrechamente con la planeacién estratégica de toda la organizacién, se convierte en un aspecto trascendente de la vida de aquélla.