MANAGING OUTSOURCED IT SERVICES BASED ON PROJECT MANAGEMENT

PRACTICES: multiple cases study and an evaluation model proposal.

Rubens Carlos de Jesus Filho (Universidade Nove de Julho, So Paulo, Brasil) -

rubens.jesus@gmail.com
Marcos Cesar Weiss (Centro Universitrio da FEI, So Paulo, Brasil) -
mw@marcosweiss.com.br

Abstract

It is presently observed the growing number of companies that are choosing the
information technology (IT) services outsourced as a way to meet the challenges brought
by the companies business areas, in terms of cost and quality of IT services delivery. This
article aims to discuss the matters involving the contracting and management of outsourced
IT services (IT outsourcing). To meet the stated aim, a qualitative and exploratory research,
based on multiple case studies, covering Brazilian companies, was performed. The data
analysis has indicated that companies are not sufficiently empowered for building
consistent and strong relationships with third party service providers, although these
companies are aware the choice of outsourcing is not just about selecting and contracting a
vendor, but it also involves a decision which requires monitoring and adaptation to the
organizational structure and how the remaining IT should operate. As a contribution arising
from the analysis and obtained results, it is proposed an evaluation model for ICT
outsourced services based on project management best practices.

Key words: IT outsourcing, IT strategy, IT project management, IT management.

Resumo

Observa-se, atualmente, o crescente nmero de empresas que optam pela terceirizao de

servios de tecnologias da informao (TI), como forma de enfrentar os desafios
interpostos pelas reas de negcio das empresas, em termos de custos e qualidade da
entrega dos servios de TI. Esse artigo tem como objetivo discutir os aspectos que
envolvem a contratao e gesto de servios terceirizados (outsourcing) de TI. Para tanto,
realizou-se uma pesquisa qualitativa, exploratria, baseada em estudos de mltiplos casos,
contemplando empresas brasileiras. A anlise dos dados apontou que as empresas no esto
suficientemente habilitadas para construir relacionamentos consistentes e duradouros com
fornecedores de servios terceirizados, embora tenham cincia que a opo pelo
outsourcing no se resume seleo e contratao de um fornecedor, mas envolve tambm
uma deciso que exige permanente vigilncia e adequao estrutura organizacional e
forma como a TI remanescente deve operar. Prope-se, como contribuio decorrente da
anlise e dos resultados obtidos, um modelo de gesto de servios terceirizados baseado
em prticas de gerenciamento de projetos.

Palavras-chave: outsourcing de TI, estratgia de TI, gerenciamento de projeto em TI,

gesto de TI.
 1

INTRODUO

Com a rpida evoluo das tecnologias da informao (TI), os profissionais desse

segmento so levados a se especializarem em uma nica ou poucas tecnologias. Em muitas
situaes esse um dos motivos da inviabilidade de se manter um departamento de TI com
pessoal prprio: o custo e o tempo de manuteno podem comprometer o funcionamento
do negcio ou, como afirmam Oliveira & Mangolini (2010: 7) elevam as chances de
insucesso dos projetos, devido aos riscos. Observa-se tambm que uma parcela
significante dos problemas relacionados gesto dos projetos est relacionada ao nvel de
qualificao dos profissionais que atuam na rea de TI, resultando em atrasos, falta de
controle e outras falhas que comprometem o sucesso esperado.

A transferncia de papis e responsabilidades para um fornecedor de servios no deve

visar nica e exclusivamente reduo de custos, mas agregar valor aos servios e
produtos, por meio do alinhamento s estratgias dos negcios da organizao. Sobre isto,
Guedes & Guadagnin (2003: 65-78) lembram que muitas vezes h dificuldades em
acompanhar o desempenho da equipe responsvel pelo projeto, tanto pelo tomador quanto
pelo prestador do servio, causando imprevistos que sero percebidos tardiamente.

Aps dcadas de terceirizaes de servios de TI, observa-se que os objetivos almejados,

por tomadores e fornecedores desses servios, no foram alcanados plenamente. Muitas
empresas ainda sofrem com o gerenciamento dos servios terceirizados ou com a no
realizao das expectativas de ganhos em termos de desempenho e custos. Para alm
desses aspectos, se deparam invariavelmente com conflitos entre seus interesses e os
interesses dos fornecedores, sobreposio de atividades, rejeio ao compartilhamento de
riscos ou, em muitas situaes, insegurana para a transferncia efetiva das
responsabilidades para as quais o fornecedor de servios foi contratado.

Pesquisa realizada pela consultoria holandesa Quint Wellington Redwood 1 (Quint, 2006)
mostra que, das organizaes pesquisadas, 59% delas conseguiram maior enfoque na
qualidade dos servios, 43% conseguiram aumentar a sua capacidade inovadora e em 53%
dos casos as organizaes no conseguiram atingir a reduo de custo esperada.

Por essas razes, o International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) sugere

que:

As organizaes avaliem seus departamentos de TI pelo valor que esto

agregando ao negcio, refletindo tambm em suas expectativas sobre os projetos
dos fornecedores de outsourcing, considerando que os prestadores deste modelo
de servio tero que investir mais na interao com os clientes, no conhecimento
das indstrias, em investigao, desenvolvimento e na criao e proteo da
propriedade intelectual de seus clientes. (IAOP, 2008)

A rpida e altamente complexa transformao da economia global exige que as

organizaes procurem fora de seus muros por solues e projetos para atender suas
necessidades empresariais. A evoluo dos mercados e das prticas de negcios sinaliza
que nenhuma organizao pode sobreviver dependendo exclusivamente de seus prprios
recursos internos. Nesta perspectiva, Hefley & Loesche (2009: XII) postulam que as
1 Quint Wellington Redwood uma consultoria independente especializada na organizao
de gerenciamento de TI, sediada em Amsterdam, Holanda.
 2

organizaes devem trabalhar atravs de suas fronteiras e em colaborao para a

apresentao de novas solues inovadoras.

Colocadas essas reflexes preliminares, interpe-se a seguinte questo: como as prticas de

gerenciamento de projetos podem auxiliar na melhoria dos resultados trazidos pela
terceirizao de servios de TI?

Este artigo tem como objetivo discutir os aspectos que envolvem e gesto de servios
terceirizados (outsourcing) de TI, tendo como polos tericos a gesto de projetos, a gesto
estratgica de TI e o outsourcing de TI. Para atender a esse objetivo, optou-se por realizar
uma pesquisa qualitativa, exploratria, baseada em tcnica de estudo de casos mltiplos,
realizada em empresas brasileiras.

Trata-se de tema de importncia tanto para as organizaes da iniciativa privada quanto do

setor governamental, visto que a opo por terceirizao de servios de TI uma
prerrogativa de todos os setores da economia e tem sido extensivamente utilizados por eles.
De igual forma, o meio acadmico tem se debruado sobre o tema, conhecendo, avaliando,
comunicando e propondo novas proposies e modelos para o melhor interesse das
organizaes. Assim, pretende-se contribuir com a arena de debates acerca das formas
como o fornecimento de servios de TI pode ser realizado em benefcio das empresas e da
sociedade como um todo.

Nesta perspectiva, estruturou-se este trabalho em seis sees. Alm desta seo
introdutria, na segunda seo apresentada a reviso da literatura, explorando-se as
motivaes, conceitos e as principais contribuies e proposies de estudiosos do tema. A
terceira seo apresenta os procedimentos metodolgicos adotados. Na quarta seo, so
apresentadas as anlises e resultados da pesquisa. A quinta seo dedicada apresentao
do modelo proposto para o gerenciamento de servios terceirizados de TI. Finalmente, na
sexta seo so apresentadas as consideraes finais e concluses.

REVISO DA LITERATURA

Ao longo dos anos tm sido notadas mudanas consistentes no mundo das tecnologias da
informao (TI) e com novos desafios sendo avistados para esta rea. Albertin & Sanches
(2008: 90), Ikenaga (2008: 13), Prado (2005: 36), Aubert et al. (2003: 3) e Barthlemy
(2003: 541) observam a necessidade de dirigir todas as atividades da rea de TI com
orientao para o negcio, centradas no conhecimento, no intenso fluxo de informaes e
com pessoas treinadas participando de decises, invadindo todo o processo produtivo,
incluindo distribuio, transporte, comunicao, comrcio e finanas.

Assim como crescem as expectativas quanto ao papel da TI, crescem tambm os

questionamentos quanto sua importncia no cenrio empresarial, governamental e
acadmico. Henderson & Venkatraman (1993: 4-16) chegam a afirmar que no h
evidncias de ganhos significativos de produtividade devido utilizao de TI,
considerando-se o agregado global da economia. Esta falta de evidncias faz com que
alguns considerem o papel da TI como o paradoxo da produtividade da TI ou o paradoxo
dos computadores, como postulam Willcocks & Lester (1997: 1082-1094), Brynjolfsson
(1993: 67-77) e Strassman (1990: XVII).
 3

Segundo a teoria de Hinssen (2010: 47), na ltima dcada, o alinhamento entre a TI e os

negcios tem sido um desastre para os departamentos de TI. Em contraposio a essa
argumentao, Porter (2001: 62-78), Evans & Wurster (1999: 84-94) e Frontini (1999: 46)
lembram que, enquanto surgem dvidas quanto aos resultados oriundos dos investimentos
em TI, ocorre uma seduo com as aplicaes de TI que viabilizam ferramentas como o e-
commerce e o e-business, para mencionar apenas alguns alavancadores de negcios.

De fato, como afirmado por Henderson & Venkatraman (1993: 4-16), a falta de
coordenao e de alinhamento entre as estratgias de negcio e as de TI pode ser a
responsvel pela falta de habilidade das empresas em obter retornos considerveis dos
investimentos em TI. Tal afirmao sugere que, para que ocorra o ajuste ideal entre as
estratgias de negcio e as de TI, contemplando todas as estruturas internas da
organizao, necessrio levar em conta qual o posicionamento e a atuao desta
organizao no mercado, porque este um processo ativo e que passa por mudanas
constantes ao longo do tempo, no sendo simples de ser obtido. Deste modo, a literatura
prope que a almejada vantagem competitiva s pode ser obtida se a organizao tiver
capacidade em explorar a TI continuamente.

O bom aproveitamento das facilidades trazidas pela TI depende de um processo peridico e

estruturado de planejamento da informao. fundamental, portanto, que os gestores em
todos os nveis se preocupem em adquirir viso estratgica sobre como os sistemas de
informao devem ser implementados, de forma a atender as necessidades da organizao.
Mais do que isto, que estejam atentos dinmica dos negcios e dos avanos tecnolgicos,
propondo e promovendo as mudanas necessrias para a manuteno da continuidade das
operaes e da competitividade do negcio.

A combinao do conhecimento sobre quais projetos o departamento de TI deve realizar

com uma postura proativa no gerenciamento destes projetos transforma o dilema em um
desafio para os gerentes de TI, particularmente quando se toma a deciso de contar com
uma empresa externa para a sua execuo. Neste sentido, as organizaes devem estar
aparelhadas com prticas que sejam efetivas para o gerenciamento de seus projetos, sejam
eles executados internamente ou externamente, com o auxlio de empresas especializadas
contratadas para tal intento. Em outras palavras, seja para a contratante ou para a
contratada, imprescindvel haver um modelo de gesto de projetos que sirva de protocolo
de comunicao entre as partes, de forma a permitir que o conjunto dos riscos associados a
este tipo especial de contratao esteja corretamente mapeado para poder ser bem
gerenciado, trazendo benefcios para todos os envolvidos.

Prado (2000: 50) afirma que a boa prtica de gerenciamento de projetos apresenta
resultados significativos para a sobrevivncia e progresso das organizaes. As empresas
devem perseguir a constante melhoria no gerenciamento de seus projetos, auferindo
vantagens competitivas, garantindo estabilidade e permanncia no mercado, alm de
minimizar riscos e proteger os interesses dos stakeholders2.

2 Stakeholder um termo usado em diversas reas como gesto de projetos, administrao

e arquitetura de software referente s partes interessadas que compreende todos os
envolvidos em um processo, que pode ser de carter temporrio (como um projeto) ou
duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de uma organizao).
 4

No cenrio de presses por custos, flexibilidade, agilidade, inovao e foco no core

business, o outsourcing tem se apresentado como uma opo razovel aos gerentes TI.
Alm disto, apresenta-se como forma de atender mais efetivamente aos cada vez mais
curtos ciclos de vida das aplicaes, combinados com as caractersticas de oferta-demanda
de profissionais especializados no mercado de trabalho. Essas constataes sugerem que,
mais cedo ou mais tarde, os gerentes de TI se depararo com a escolha entre continuar
realizando seus projetos internamente ou terceiriz-los a uma empresa especializada.

Se, em outros tempos, o outsourcing de TI era visto somente como uma ferramenta para a
reduo de custos, melhoria de desempenho e foco em suas competncias essenciais, essa
viso sofreu mudanas, abrindo novas fronteiras e possibilidades s prticas do
outsourcing de TI. Isso no quer dizer que estes fatores tenham deixado de ser importantes
nos processos de outsourcing de TI, mas que eles no so mais nicos, pois sua natureza
evoluiu (Albertin & Sanches, 2008; Ikenaga, 2008; Prado, 2005; Aubert et al., 2003;
Barthlemy, 2003).

O crescimento do outsourcing de projetos especializado em TI tem sido notvel, como tm

mostrado pesquisas realizadas por renomados institutos de pesquisa como Gartner Group,
IDC e Forrester Research. A evoluo da internet e a infraestrutura global de
telecomunicaes permite que as empresas tomadoras de servios escolham prestadores de
servios localizados em qualquer parte do mundo. Simultaneamente, as presses
competitivas tm levado as organizaes a encontrar a forma mais eficaz de gerenciar seus
custos para obter os projetos especializados de TI que necessitam, mantendo ou
melhorando sua qualidade de servio.

Estudo realizado em 2006 pela AMR Research (Boston, Massachusetts, EUA), mostra que
50% das empresas de TI previram terceirizar uma parte de seu negcio em 2006, ante
20% em 2003 (Gardner, 2003: 12). Em outro estudo realizado pela consultoria Accenture
e pela Economist Intelligence Unit, em 2003, mostrou que aproximadamente 30% das
empresas terceirizavam funes financeiras e contbeis, com dois teros delas
caracterizando a soluo como bem sucedida ou muito bem sucedida (Business Wire,
2003). Nesta direo, Chabrow (2003: 37) mostrou na poca que os gastos dos governos
estadual e municipal norte-americanos, sobre outsourcing de TI, foram projetados para
atingir US$ 23 bilhes at o ano fiscal de 2008, mais do que duplicando o montante de
2003.

Segundo Rigby & Bilodeau (2007: 9-16), offshoring3, outsourcing, e centros de servios
compartilhados foram identificados como trs das vinte e cinco ferramentas de
gerenciamento mais populares, com o outsourcing sendo uma das dez mais utilizadas.

Oshri, Kotlarsky & Willcocks (2009: 139) mostraram que mais de 200 empresas, das 2000
da Forbes e 50% da Fortune Global 500, vinham se utilizando de offshore de TI e de
atividades de processos de negcios, por meio de centros de servios compartilhados,
gerando anualmente cerca de US$ 9 bilhes em negcios. Os mesmos autores apontaram
que o mercado de outsourcing offshore global para servios de TI e de negcios
ultrapassou US$ 55 bilhes em 2008 e algumas previses levavam a uma taxa de
crescimento anual de 20% at 2013 (Oshri, Kotlarsky & Willcocks, 2009: 136).
3 Offshoring um termo que utilizado em conjunto com outsourcing, significa a
terceirizao de servios realizada em outros pases (Friedman, 2007: 135-136).
 5

As dimenses de gerao de receitas nesta modalidade de prestao de servios, a despeito

das flutuaes no cenrio econmico, projetadas pelo instituto de pesquisa Gartner Group
indicava que haveria crescimento contnuo do mercado mundial de outsourcing de
servios para mais de US$ 500 bilhes at 2013 (Harris et al., 2009: 67), como
demonstrado na Figura 1, classificando tais servios em Information Technology
Outsourcing (ITO) e Business Process Outsourcing (BPO).

Figura 1 - Crescimento previsto do mercado de outsourcing at 2013.

Fonte: adaptado HARRIS et al., 2009.

Considerando o mercado domstico, a Applied Scientific Methods (ASM) mostra a

composio do cenrio brasileiro para segmentos do outsourcing em 2008, como ilustrado
na Figura 2.

Figura 2 Mercado brasileiro anual de outsourcing de TI por tipo de servio

Fonte: adaptado de ASM (2009)
 6

As projees de crescimento de gerao de receitas, considerado o crescimento no binio

2008-2009, segundo a ASM so apresentadas na Figura 3.

Figura 3 Mercado Brasileiro de Outsourcing de TI (em Bilhes de R$)4

Fonte: adaptado de ASM (2009)

Ainda segundo a ASM, os tipos de servios contratados variam em adoo segundo o

tamanho das empresas contratantes, como se pode observar na Figura 4.

Figura 4 Taxa de Penetrao dos projetos de outsourcing por porte de empresa em 2008
Fonte: adaptado de ASM (2009)

O panorama do mercado domstico de outsourcing de TI que mostra as necessidades e

objetivos dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes do setor para atender e ganhar
estes clientes simbolizado pelo diagrama apresentado na Figura 5.

Figura 5 Panorama e tendncias do outsourcing de TI no Brasil

Fonte: adaptado de ASM (2009)

Diante desses nmeros, percebe-se a importncia do gerenciamento de projetos na busca

por assegurar o sucesso no alcance dos objetivos, por meio do processo de

4 Valores anuais de mercado consideram o outsourcing de Gesto de Aplicaes, Infraestrutura, Web Hosting
e servios de Help-desk
 7

acompanhamento da execuo de projetos quando a opo se dirige, particularmente, em

direo ao outsourcing. Neste sentido, apesar de comprovada a crucial importncia das
prticas de gerenciamento de projetos, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE, 2012), analisando 8.300 projetos de TI, internos e terceirizados, demonstra que:

31,1% continham falhas que impediam totalmente que os objetivos fossem

alcanados;
52,7% estavam em processo de recuperao de falhas ocorridas recentemente,
e possivelmente, seriam terminados fora do prazo e no teriam seus objetivos
totalmente alcanados;
16,2 % foram terminados no prazo, dentro do custo planejado e alcanavam
as suas especificaes.

Embora do outsourcing geralmente apontar como benefcios o aumento do desempenho e

custos mais reduzidos, ele tambm pode potencializar equvocos de papis e
responsabilidades, sujeitando as partes a conflitos e introduzindo riscos que podem trazer
impactos adversos tanto para o tomador quanto para o fornecedor do servio.

Entretanto, como se pode observar nos dados anteriormente apresentados, mais e mais
empresas tornam-se usurias de servios terceirizados no como uma forma de realizao
de um trabalho pontual, mas como uma forma de fazer frente as necessidade de negcio.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Como abordagem metodolgica para este trabalho, optou-se por realizar uma pesquisa
qualitativa, de natureza exploratria. Como tcnica para levar a termo a pesquisa adotou-se
a tcnica de estudo de mltiplos casos avaliativos, objetivando gerar dados e informaes
obtidos de forma cuidadosa, emprica e sistemtica, com o objetivo de apreciar o mrito e
julgar os resultados e a efetividade de um programa (Godoy, 2010: 125). Neste sentido, o
mtodo de estudos de caso indicado quando se procura responder a questes sobre
como e por que, quando o evento estudado contemporneo ao pesquisador e quando
o mesmo no possui nenhum poder de inferncia sobre o objeto estudado. Yin (2005: 26)
afirma que nestes casos, as questes formuladas geralmente lidam com questes
operacionais que necessitam ser acompanhadas ao longo do tempo, ao invs de uma
anlise pontual de eventos que podem ser analisados via quantificao de frequncia ou de
incidncia.

A despeito de crticas sobre esta tcnica, Yin (2005) argumenta que o mtodo de estudo de
caso permanece vlido por que: a) til para identificar caractersticas e ligaes entre os
fenmenos e nas construes tericas (modelos). Estudos de casos mltiplos ou replicaes
de um nico estudo de caso com outras amostras oferecem indicaes do grau de
generalizao possvel; b) busca compreender, na maior parte das vezes, um conjunto de
decises, porque foram tomadas, formas de implantao adotadas e quais os resultados
alcanados, e; c) possvel verificar a sua validade e confiabilidade por meio de estudos
estatsticos e experimentais que validaro ou no as concluses alcanadas.

Embora o estudo de caso no obedea a maior rigidez para sua delimitao, quatro fases
devem ser consideradas para que os resultados esperados sejam produzidos: definio do
 8

objeto a ser estudado; coleta de dados; anlise e interpretao dos dados; concluses e
comunicao dos resultados (Gil, 2010). Diferentemente de outras estratgias de pesquisa,
para um estudo de caso no se desenvolveu um conjunto fixo de etapas para conduzi-lo.
No h uma sistematizao de um projeto de pesquisa de um caso. Todavia possvel
compor um plano de ao ou sequncia lgica de procedimentos a partir das questes
orientadoras iniciais, passando pela coleta de evidncias, compondo e analisando os
resultados, validando-os, at se chegar s concluses, condies para possveis inferncias
e o relatrio final (Martins & Thephilo, 2007: 64).

A escolha dos casos de um estudo de casos mltiplos deve seguir uma lgica semelhante
seleo de diversas experincias em uma pesquisa experimental, onde cada uma delas
procura comprovar ou negar determinado aspecto da teoria que est sendo testada. Para
Yin (2005: 70), a lgica da replicao, se aplicada a experimentos ou a estudos de caso,
deve se diferenciar da lgica de amostragem comumente utilizada em levantamentos de
dados.

Desta forma, nesta pesquisa, foram selecionados cinco casos para serem estudados de
forma cruzada de acordo com o mtodo de estudo de casos mltiplos. A escolha das
empresas considerou: (a) duas empresas compradoras de solues de outsourcing de TI; (b)
duas empresas fornecedoras e compradoras de solues de outsourcing de TI; e (c) uma
empresa fornecedora de solues de outsourcing de TI.

Na fase inicial da pesquisa realizou-se o levantamento bibliogrfico dos aspectos

relevantes de cada um dos trs polos que compem o objeto de estudo. Foram relacionadas
67 inferncias, sendo 31 da rea de gesto de projetos, 17 da rea de gesto estratgica de
TI e 19 da rea de outsourcing de TI, de forma a construir o delineamento terico do
modelo de gesto de projetos de TI orientado estratgia de outsourcing.

As inferncias foram validadas durante a execuo de caso-piloto, realizado em uma

empresa com perfil aderente aos critrios de seleo definidos para a unidade de anlise, a
saber: a) empresa fornecedora de solues de TI baseada em gerenciamento de projetos, e;
b) acesso profissional disposto a colaborar com a pesquisa de campo que tivesse ampla
vivncia no uso de metodologias de gerenciamento de projetos. A necessidade de colher
informaes junto a este perfil profissional justifica-se na medida em que ele,
primordialmente, pode associar o conceito de valor de uso de metodologias de
gerenciamento de projetos a uma determinada competncia organizacional.

Como decorrncia do caso-piloto, as inferncias resultaram em 15 pressupostos, associados

aos polos tericos adotados. Os pressupostos de pesquisa possuem seu substrato nos
aspectos mais relevantes derivados da reviso bibliogrfica, constituindo assim, um
universo de anlise estabelecido nos termos da delimitao da pesquisa. Os pressupostos,
como apresentados no Quadro 1, direcionaram a pesquisa de campo.

Quadro 1 Pressupostos de pesquisa

Polo Terico Pressuposto
Gesto de Pre01 A utilizao das prticas de gesto de projetos permite que o outsourcing de
Projetos projetos complexos de TI em ambiente dinmico sejam bem planejados e
geridos.
Pre02 A gesto de projetos de TI aplicada prtica do outsourcing deve ter
claramente descritas quais so as vantagens competitivas que se deseja
 9

alcanar.
Pre03 Valor agregado, liderana situacional, controle de custos e de mudanas,
fazem parte da deciso estratgica que um modelo de gesto de projetos de
TI terceirizados deve atender.
Pre04 Um gerenciamento de projetos de TI eficiente influncia do estilo de
administrao, responsabilidade e autoridade do gestor.
Pre05 Para obter benefcios como resultado do gerenciamento de projetos, os
gestores devem usar ferramentas, metodologias e tcnicas especficas.
Pre06 Um modelo de gerenciamento de projetos aderente ao outsourcing de TI que
trate problemas como riscos, comunicao, RH, contratos, pode reduzir os
esforos da gesto.
Pre07 Um modelo de gesto de projetos aderente ao outsourcing de TI deve ter
gesto compartilhada entre as partes, que possam ser medidos para alcanar
bons resultados.
Gesto Pre08 A utilizao de ferramentas de gesto de projetos pode ajudar a TI a agregar
Estratgica de TI valor aos servios e produtos da empresa.
Outsourcing de Pre09 Um modelo de gesto de projetos aderente ao outsourcing de TI deve tratar
TI eficientemente os riscos entre conflitos de interesses das partes.
Pre10 Um modelo de gesto de projetos que seja aderente ao outsourcing de TI
deve garantir que a deciso sobre a estratgia de TI adotada proteger os
negcios da empresa, com benefcios e agregando valor.
Pre11 A utilizao de um modelo de gesto de projetos de TI, pode trazer aumento
da qualidade e produtividade, consequentemente, reduzir custos.
Pre12 A gesto de projetos de TI deve ser feita compartilhando riscos e benefcios,
com acordos fortes mas flexveis e total transparncia na relao entre as
partes.
Pre13 A utilizao de um modelo de gesto de projetos terceirizados de TI pode
trazer maior resultado ao projeto estando focado em seu controle de prazos,
custos e qualidade permitindo inovaes em relao concorrncia.
Pre14 Um modelo de gesto de projetos aderente ao outsourcing de TI deve
proteger os interesses da contratante de maneira a garantir que no caso de
uma resciso de contrato, os riscos no tenham impactos considerveis e que
no exista dependncia do fornecedor.
Pre15 Um modelo de gesto de projetos deve colaborar para facilitar a avaliao da
percepo sobre riscos relacionados ao projeto de TI a ser terceirizado, para
que os aspectos pessoais no interfiram na deciso a ser tomada. Este
modelo deve evitar que as decises sejam centralizadas e que no sejam
conflitantes entre si, buscando a melhor alternativa.
Fonte: Elaborao prpria.
Uma vez validadas as inferncias e os pressupostos, passou-se pesquisa de campo. Para
tanto, utilizou-se como instrumento a entrevista presencial, cujo roteiro baseou-se em
questionrio estruturado com perguntas abertas. Como afirmam Martins & Thephilo
(2007):

Em pesquisas orientadas por um estudo de caso, a aplicao do questionrio no

to comum, visto que o trabalho de levantamento de dados e informaes
realizado pelo prprio pesquisador, que, na maioria das vezes, opta por
alternativas que possibilitem uma maior interao com os sujeitos da pesquisa.
Obviamente, dependendo da situao, e evidentemente dos propsitos do estudo,
o questionrio poder ser um dos instrumentos de coleta de dados e evidncias.
(Martins & Thephilo, 2007: 36)

Todas as entrevistas relacionadas ao estudo de casos mltiplos foram gravadas em meio

digital, transcritas e complementadas por anotaes realizadas manualmente pelo
pesquisador, compondo o banco de dados sobre o qual procedeu-se ao agrupamento de
acordo com os polos tericos o que permitiu, posteriormente, sua anlise.
 10

Nesta pesquisa, a tcnica de anlise utilizada foi a de sntese de casos cruzados. Segundo
Yin (2005):

A tcnica da sntese de casos cruzados se aplica especificamente anlise de

casos mltiplos. [...] A tcnica especialmente importante se [...] o estudo de
caso consistir em, pelo menos, dois casos. [...] Podem-se realizar snteses de
casos cruzados [...] se estudos de casos individuais foram feitos como parte pr-
definida no mesmo estudo [...] a tcnica trata cada estudo de caso individual
como um estudo separado. (Yin, 2005: 163-164)

Com este embasamento, todos os pr-requisitos necessrios para a utilizao desta tcnica
de anlise foram cumpridos, j que a pesquisa trata de estudos de casos mltiplos e cada
estudo de caso foi conduzido de maneira independente dos demais, de forma homognea e
com base na abordagem da replicao terica, onde se espera que surjam diferenas entre
os resultados da anlise dos casos, efetuado de modo cruzado.

Os resultados desta pesquisa so orientados e especficos ao gerenciamento dos projetos de

TI aderentes ao outsourcing nas organizaes. Devido s limitaes inerentes ao mtodo de
estudo de casos, este trabalho no se prope a realizar generalizaes conclusivas sobre o
assunto. Esta impossibilidade existe no s pelo fato de se trabalhar com uma amostra
reduzida, mas tambm por no ser possvel isolar o objeto estudado do meio onde ele
opera. Assim, o principal objetivo foi explorar os casos pesquisados e verificar de que
forma permitem responder questo de pesquisa, procurando manter a objetividade e a
iseno na descrio e anlise dos elementos.

APRESENTAO DOS RESULTADOS

Polo terico Gesto de Projetos.

Este polo terico pesquisado apresenta a utilizao de modelos prprios adaptados

realidade de cada uma das empresas, com base em boas prticas de gesto de projetos.

Os fatos descritos pelos entrevistados evidenciaram que a utilizao de um modelo

adaptvel mais recomendvel do que um modelo proprietrio. Evidenciaram tambm que
quanto maior o nmero de participantes de um projeto terceirizado, maior ser a
dependncia do gestor deste projeto de um escritrio de projetos corretamente estruturado.
Alm disso, pode-se constatar que os ambientes mais dinmicos tendem a formar grupos
de profissionais com afinidades por rea de atuao, o que no ocorre em ambientes com
menor dinmica operacional. Adicionalmente, em 60% das empresas os entrevistados
mostraram ter claramente definidos os objetivos a serem atingidos e que as vantagens
competitivas so relativamente distintas entre cada uma das empresas.

Constatou-se que fatores como valor agregado, controle de custos e de mudanas

provocam preocupao empresarial constante e esto associados diretamente estratgia
de deciso para gesto de projetos de outsourcing de TI. Um fator importante observado
durante as entrevistas foi que, no momento da contratao de um profissional, a
experincia comprovada como gerente de projetos um fator determinante para 100% das
empresas pesquisadas, e o perfil profissional deve ser complementado com o conhecimento
abundante nas disciplinas de gerenciamento de projetos, aptido permanente para a
 11

pesquisa, ficando a certificao profissional apenas por conta do protocolo e da linguagem

necessria a ser utilizada e no como fator decisrio.

Em todas as situaes, as empresas pesquisadas mostraram ateno e esforos a pontos

cruciais, como com relao ao gerenciamento de riscos, comunicao, RH e contratos.
Entretanto, mostraram que a falta de um modelo a ser seguido representa sobrecarga
considervel para os gerentes de projetos, potencializando os riscos das iniciativas. Um
ponto em unanimidade entre as empresas pesquisadas diz respeito aos bons resultados
obtidos em projetos terceirizados, que contaram com gesto compartilhada entre
contratante e contratado.

Observou-se que as empresas demonstram dependncia de modelos para gerenciamento de

projetos que tragam benefcios para a execuo de seus projetos e, consequentemente, para
seus negcios, alm de facilidade para os gestores nesta administrao.

Este bloco de pesquisa apresentou uma mdia de 88,6% de aproximao com as vertentes
tericas utilizadas, considerando que as empresas fazem uma adaptao da teoria para que
possam estar aderentes aos seus respectivos negcios, uma vez que um padro ou modelo
nico parece no se adaptar totalmente a qualquer tipo de negcio.

Polo Terico Gesto Estratgica de TI

Decorrente da anlise dos fatos apresentados observou-se que as empresas so muito

dependentes de TI. Adicionalmente, foi possvel constatar que, se uma empresa precisa
lanar um novo produto, com uma TI bem estruturada ela consegue ir ao mercado com
mais eficincia, estabelecendo vantagem competitiva. Isto s possvel quando as
estratgias so corporativas e elaboradas em conjunto, ou seja, reas de negcios e TI
alinhadas quanto aos objetivos a alcanar, fazendo com que a deciso de terceirizar ou no
um projeto de TI seja consequncia de definies estratgicas determinadas em nvel
corporativo.

Observou-se ainda que TI fundamental em termos de estratgia empresarial e que todos

os projetos devem estar alinhados ao portflio de produtos da empresa, por meio da
definio de metas de prazos, custos e qualidade.

Apesar de estratgias bem definidas, um dos problemas reportados diz respeito deciso
sobre as aquisies, pois, so feitas, em sua grande maioria, pelas reas de compras. Para
se proteger de eventuais riscos derivados desta prtica, a rea de TI das empresas
especifica um escopo muito claro e objetivo para que, mesmo um fornecedor que tenha o
menor preo, no seja escolhido somente por esta razo e sim pelo que o fornecedor pode
entregar de resultado.

Um aspecto importante evidenciado nas entrevistas, diz respeito s diferenas de percepo

que os usurios tm da rea de TI, quanto sua capacidade de agregar valor aos servios e
produtos das empresas. As respostas dos entrevistados demonstraram que seus usurios
notam claramente este valor. Porm, somente em 40% dos casos, os usurios percebem tal
 12

valor quando se deparam com problemas em seus sistemas e que impactam as operaes de
negcio.

Em todas as entrevistas realizadas ficou explcito que a TI tem papel importante como
viabilizadora e facilitadora de atividades empresariais, mas os sistemas de informao
podem no estar sendo usados eficaz ou eficientemente, sugerindo a adoo de estratgias
de outsourcing para os projetos de TI.

Este bloco de pesquisa apesar de apresentar uma alta aproximao com as vertentes
tericas utilizadas como referncias, 70%, mostra que se a empresa no tiver competncia
e habilidade para alinhar as estratgias de negcio e as de TI, pode no haver qualquer
vantagem competitiva. Soma-se a este fato a observao de que o alinhamento da TI com o
negcio pode permitir o desenvolvimento de planos e projetos objetivando as prioridades e
as restries de capital e investimento com uma viso estratgica nica de TI e negcios.

Polo Terico Outsourcing de TI

Na anlise dos fatos apresentados, observou-se que as empresas demonstram que conflitos
de interesse entre contratante e contratada podem ser mitigados ou eliminados pelo
compartilhamento de riscos e responsabilidades, considerando que para 20% dos
entrevistados, podem ocorrer por questes ticas e outros 20% pela no definio clara do
escopo antes do incio do projeto, acarretando em conflitos de interesse em alguns projetos.
Adicionalmente, o compartilhamento de riscos e benefcios feito de forma transparente e
registrado por meio de contrato, para que os riscos sejam assumidos por ambos os lados e
quando os resultados so alcanados, retornem como benefcios. Alm disso, evidenciou-se
a existncia de preocupao em proteger os negcios da empresa contratante, incluindo
valor agregado e benefcios tangveis, principalmente atravs de contratos bem pautados
por clusulas jurdicas. Tal fato complementado pela constante demonstrao de que o
conhecimento da contratante deve estar protegido por contrato e quando no h mais a
percepo de benefcios, o mesmo deve ser transferido integralmente para a contratante,
fazendo parte do escopo do projeto. As evidncias colhidas mostram que, quando as
empresas decidem pelo outsourcing de projetos de TI, o objetivo alcanar qualidade e
garantir maior produtividade, agregando alto valor ao negcio. Desta forma, uma vez que o
resultado obtido melhor e mais rpido, garante-se maior produtividade e aponta-se para
menores custos.

Um dos fatos importantes obtidos neste bloco mostra que ter foco em controle de prazos,
custos e qualidade no outsourcing de projetos de TI, pode permitir implementar novidades
em relao concorrncia, trazendo maior resultado ao projeto.

Foi observado que para proteger o processo de tomada de deciso sobre o outsourcing de
projetos de TI, onde a dificuldade de avaliao e percepo sobre os riscos relacionados ao
projeto a ser terceirizado podem interferir excessivamente em como esta deciso ser
tomada submete-se a deciso a um colegiado altamente competente nos nveis tcnico,
financeiro e de negcio, que, em conjunto, esto habilitados para a deciso ideal.

Evidenciou-se que um dos mais importantes riscos identificados diz respeito possvel
dependncia que pode surgir da contratante em relao aos fornecedores de projetos
especializados, dificultando o processo de retomada do conhecimento. Neste caso, os
 13

entrevistados afirmaram que, quando o contrato no apresenta mais benefcios h a

necessidade da transio reversa do conhecimento e isto deve estar coberto no escopo dos
contratos.

O nvel de detalhe sobre a estratgia para o outsourcing dos projetos de TI deve garantir
que esta deciso proteger os negcios da empresa, trazendo benefcios e agregando valor
ao produto e/ou servios com total controle da empresa contratante. Entretanto, apenas
40% dos entrevistados apontam que este tipo de outsourcing pode trazer reduo de custos
atravs da melhoria da qualidade e da produtividade e, mesmo assim, deve estar focado no
controle sobre o resultado do projeto desenvolvido, exigindo melhor prazo e qualidade
devido especializao do fornecedor, alm do acesso a novos recursos tecnolgicos e
poder inovar em suas operaes em relao aos seus concorrentes.

Este bloco de pesquisa apresentou uma mdia de 70% de aproximao com as vertentes
tericas utilizadas, sendo que as empresas consideram que, como o outsourcing dos
projetos de TI pode introduzir riscos de conflitos entre os interesses do cliente e os do
fornecedor, um modelo de gesto de projetos, em conjunto com uma parceria transparente
entre contratante e contratada, deve tratar eficientemente este tipo de risco.

As vertentes tericas utilizadas demonstram que as empresas tiveram uma aproximao

mdia de 78,7% com as referncias encontradas na literatura. Alm disso, evidenciou-se
adaptaes das teorias para se tornarem aderentes s exigncias de negcio, isto por que
um padro ou modelo nico pareceu no se adaptar totalmente a qualquer tipo de negcio.
Observou-se, no entanto, que as empresas demonstraram dependncia de modelos para
gerenciamento de projetos que tragam benefcios para a execuo de seus projetos e,
consequentemente, para seus negcios, alm de facilidade para os gestores nesta
administrao.

O Quadro 2 apresenta um resumo dos principais resultados dos trs polos analisados e os
elementos mais relevantes percebidos para um modelo de gesto de projetos aderente ao
outsourcing de TI.

Quadro 2 Resultados percentuais dos polos pesquisados e os principais elementos

Polo Terico Aderncia Principais elementos

Modelo adaptvel; Boas prticas de gerenciamento de projetos;
Objetivos claramente definidos; Controle de custos; Controle de
mudanas; Experincia do gerente de projetos; Gesto da
Gesto de Projetos 88,6%
comunicao; Gesto de pessoas; Gesto de contratos;
Compartilhamento da gesto entre contratada e contratante;
Escritrio de projetos bem estruturado.
Valor agregado; Planejamento estratgico e definio de metas;
Gesto Estratgica de TI 70% Estratgias corporativas unificadas (Negcios e TI); Projetos
alinhados ao portflio e aos produtos da empresa.
Gesto de riscos; Melhoria da qualidade + melhoria da
produtividade = reduo de custos; Melhor prazo e acesso a
Outsourcing de TI 70%
novos recursos tecnolgicos; Foco no controle sobre o resultado
do projeto; Inovao; Sem dependncia do fornecedor.
MDIA 78,7%
Fonte: Elaborao prpria.
 14

Em suma, pelas evidncias obtidas na pesquisa, constatou-se que os principais motivos que
levam as empresas a decidir pelo outsourcing de projetos de TI, referem-se: a) melhoria
da qualidade e da produtividade (Apte, 2010; Pagnoncelli, 1993; Alvarez, 1996; Gartner
Group, 2000; Leite, 1994; Leiria, 1992; Feeny & Willcocks, 1998; Hefley & Loesche,
2009; Quinn, 1999; Guedes & Guadagnin, 2003); b) empresa mais competitiva com alto
valor agregado aos negcios (Xavier, 2009; Kerzner, 2006); c) s questes relacionadas ao
desempenho na habilidade no gerenciamento de projetos de TI (OBrien & Marakas,
2007); d) ao diferencial competitivo no desempenho empresarial (OBrien & Marakas,
2007); e) gesto compartilhada dos projetos de TI entre contratante e contratada (Bosik,
1997; Guedes & Guadagnin, 2003; Vargas, 2005), e; f) expectativa com a reduo de
custos (Prado, 2000).

MODELO AVALIATIVO PROPOSTO

Os resultados obtidos indicam a necessidade e viabilidade de estruturao de um modelo

de gesto de outsourcing de projetos de TI e que se fundamente, primordialmente, em
prticas de gesto de projetos, adaptvel s necessidades particulares de cada empresa.

O referencial terico e os resultados da pesquisa indicam importantes reas de interesse

para que um modelo avaliativo seja construdo em bases slidas. A Figura 6 apresenta os
polos tericos que originam a rea de foco do modelo avaliativo de gesto de projetos
orientados prtica de outsourcing de projetos de TI, de forma a atingir com maior
acuracidade as metas definidas nos projetos desta natureza, atendendo as necessidades do
negcio e agregando valor para as empresas.

Figura 6 reas de foco do modelo avaliativo

Fonte: Elaborao primeiro autor.
O modelo avaliativo constitudo, utilizado e proposto neste trabalho, como mostrado na
Figura 6, apresenta de forma grfica os resultados obtidos na pesquisa. Ele leva em conta a
relao de aderncia de cada pressuposto, de cada polo terico, realidade da empresa,
utilizando para tanto uma escala de relevncia.

Para propor este modelo foram consideradas exclusivamente as questes de maior

relevncia identificadas na pesquisa de campo, principalmente porque em 100% das
empresas pesquisadas, foi notado que as melhores prticas e a metodologia de gesto de
 15

projetos so adaptadas ao modelo corporativo de cada empresa e no esto focadas em

gesto do outsourcing de TI.

Figura 7 Modelo avaliativo de aderncia aos pressupostos.

Fonte: Elaborao primeiro autor.
Nos casos especficos que foram estudados neste trabalho, a resultante do modelo mostrou
que a eficcia e a eficincia no outsourcing de servios de TI, tendo as prticas de
gerenciamento de projetos como vetores de gesto, possibilitam s empresas gesto melhor
planejada pela competncia e experincia do fornecedor; aumento de benefcios e
vantagem competitiva; soluo para problemas como gesto de riscos, comunicao,
gesto de pessoas e de contratos; gesto compartilhada para garantir o desempenho dos
projetos; agregao de valor aos servios e produtos da empresa; tratamento de riscos em
conformidade com os interesses das partes, e; foco no controle de prazos, custos e
qualidade, para implementar inovaes de forma antecipada s aes da concorrncia.

CONSIDERAES FINAIS

A disciplina tradicional existente no gerenciamento de projetos se concentra muito na

entrega de projetos no prazo, dentro do oramento e das especificaes, presumindo-se que
as prticas publicadas so aplicveis em toda e qualquer situao. Entretanto, isto est
baseado em um modelo rgido, linear e previsvel para planejar e gerenciar projetos. A
abordagem prtica, que se baseie em pesquisas, que seja flexvel e que possa se adaptar,
pode permitir s empresas lidar com as dinmicas de mudanas e incertezas em seus
projetos de forma sistemtica.

No curso deste trabalho buscou-se investigar a realidade de empresas tomadoras de

servios terceirizados de TI, em suas condies de contratao e gerenciamento desses
servios. Para tanto, uma pesquisa qualitativa, exploratria e baseada em estudo de
mltiplos casos foi realizada.
 16

Observou que, dado o carter crescente do outsourcing de projetos de TI, esta forma de
contratao prope o atendimento mais eficaz dos objetivos organizacionais, sendo
considerada como uma soluo adequada para as empresas. Os dados da pesquisa
indicaram que o aumento na velocidade da mudana tecnolgica e o aumento do volume
das atividades de TI nos ltimos anos, remetem ao outsourcing como principal fomentador
de recursos para que possa ser atingida a melhoria na competitividade organizacional.

Em 100% das empresas, foi verificado que a teoria de gesto de projetos aplicada ao
outsourcing de TI, porm de forma adaptvel, demonstrando que padres rgidos no
atendem este tipo de atividade. de grande significncia a estratgia corporativa para o
outsourcing de gesto de projetos de TI. Percebeu-se a necessidade de unificar as
estratgias corporativas, ou seja, sugerindo que a estratgia de negcio e a estratgia de TI
no sejam desenvolvidas separadamente, mas, uma estratgia em conjunto, uma vez que a
TI parte integrante dos negcios das empresas pesquisadas. Observou-se tambm baixa
aderncia entre as prticas de gesto de outsourcing relacionadas s prticas de gesto de
projetos como se fossem conduzidas separadamente.

Apesar de nenhuma das empresas estudadas terem narrado insucessos em seus projetos,
40% delas consideraram que h aspectos relevantes na literatura e que no o so
necessariamente quando se busca um modelo de gesto de projetos aderente ao outsourcing
de TI. Estes aspectos indicam que a vantagem competitiva que se deseja alcanar no
necessariamente importante de ser acordada entre as partes; liderana situacional e controle
de mudanas, no fazem parte da deciso estratgica para outsourcing de projetos de TI;
no h a necessidade de garantir que a deciso sobre a estratgia de TI adotada proteger
os negcios da empresa; o aumento da qualidade e produtividade no objetiva a reduo de
custos, e; no deve haver preocupao em proteger os interesses da contratante de maneira
a garantir que, no caso de uma resciso de contrato, os riscos no tenham impactos
considerveis e que no exista dependncia do fornecedor.

Evidenciou-se que as empresas se concentram em indicadores quantitativos para medir os

entregveis dos projetos, mas no se atentam a estabelecer acordos de nvel de servio
(ANS) para o atendimento do fornecedor aos processos que compem os projetos e que
agregam valor aos produtos dos projetos.

O modelo avaliativo proposto buscou contemplar o balanceamento dos trs polos tericos
estudados, de forma a atender de maneira equnime as necessidades organizacionais.
Constatou-se que o entendimento da necessidade de que os projetos de TI que venham a
ser terceirizados sejam planejados e geridos de acordo com as prticas da gesto de
projetos; que o estilo de administrao organizacional seja capaz de influenciar na
eficincia da terceirizao; que a terceirizao permita aos gestores a obteno de
benefcios para as empresas; e, que existam padres, mtricas, metodologias e objetivos
bem definidos e um real acompanhamento dos dois lados quanto ao cumprimento do plano
e acordos negociados entre as partes, so aspectos crticos para o sucesso de projetos de TI
terceirizados.

A anlise dos dados permitiu considerar que de nada adianta o fornecedor ter profissionais
com certificao e a experincia com que efetua o gerenciamento estar abaixo das
necessidades da empresa e do que est previsto em contrato. importante que a empresa
 17

contratante se certifique que a lista de profissionais capacitados divulgada pela empresa

contratada, tenha o aval das entidades que certificaram estes profissionais e, alm disso,
que os mesmos profissionais que esto relacionados na contratao, com estas credenciais,
sejam os responsveis pelos entregveis.

Neste sentido, recuperando-se a questo de pesquisa, os resultados sugerem que mais e

melhores resultados, advindos da terceirizao de servios e projetos de TI, podem ser
auferidos quanto maior for a adoo das prticas de gerenciamento de projetos para este
tipo de iniciativa, na medida em que fornecem as ferramentas necessrias para ampliar os
benefcios e reduzir os riscos potenciais. De fato, o gerenciamento de projetos permanecer
crescendo como uma atividade central na maioria das organizaes. Novas teorias sero
desenvolvidas e podero trazer um entendimento mais profundo e melhor do fenmeno de
projetos, podendo se tornar uma atividade estratgica. Os gerentes de projetos devero
aprender como focar melhor sua ateno nos resultados dos negcios em vez de apenas
fazer o servio e entregar o projeto, lidando de maneira mais rigorosa e vigorosa com o
efeito esperado de seus projetos tanto para o fornecedor como no resultado final da
empresa contratante.

Como sugesto para estudos futuros, recomenda-se uma ampla anlise na composio das
diversas estruturas organizacionais. A validao do tipo do modelo a ser proposto vai
depender de como a organizao estruturada, por exemplo: se uma organizao
projetizada; se a estrutura funcional; se a estrutura matricial fraca; se a estrutura
matricial balanceada; se a estrutura matricial forte; se a estrutura composta, ou seja, a
proposio de um modelo de gesto do outsourcing de projetos de TI deve ser flexvel e
adaptvel a cada tipo de estrutura empresarial.
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