ETAPAS DO PROCESSO DA ELABORAO E IMPLEMENTAO DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UNIVERSIDADES

Giselly Rizzatti

RESUMO
O Planejamento Estratgico considerado uma ferramenta importante que auxilia as
organizaes na tomada de deciso, facilitando-as a sobreviverem no ambiente competitivo e
de constantes mudanas. Dentro deste contexto, este artigo teve por objetivo estudar as etapas
do processo de elaborao e implementao do Planejamento Estratgico em Universidades e
suas respectivas caractersticas. Para tanto, a metodologia utilizada, no que se refere aos
meios caracteriza-se por ser bibliogrfica, e quanto aos fins descritiva. Os dados foram
coletados por meio de uma pesquisa bibliogrfica, tratando-se de uma abordagem qualitativa.
Ao desenvolver a pesquisa verificou-se que as Universidades, apesar de se constiturem em
organizaes com alto grau de complexidade, podem utilizar com eficcia o processo de
elaborao e implementao do Planejamento Estratgico, desde que todas as pessoas
envolvidas se comprometam a participarem de todo processo. Portanto, conhecer as etapas da
elaborao e da implementao que envolvem o planejamento estratgico pode facilitar no
alcance dos objetivos institucionais almejados pelas Universidades.

Palavras chaves: Planejamento Estratgico, Elaborao, Implementao e Universidades.

1 Introduo
No universo dos negcios, a necessidade de mudanas e as inconstncias vm
provocando resultados mais intensos em todos os ramos empresariais, gerando grandes
transformaes nas organizaes.
Como forma de sobrevivncia, as Universidades como todas as organizaes, para se
relacionarem bem com o mundo externo, necessitam se moldar aos novos modelos de
administrao empresarial. Uma forma disto acontecer utilizando a ferramenta que vem
servindo de base para a tomada deciso e para a interpretao do ambiente em que a
organizao est introduzida, chamado de Planejamento Estratgico.
Desse modo, o presente artigo tem o objetivo explicar como ocorrem s etapas do
processo de elaborao e implementao do Planejamento Estratgico em Universidades. Para
tanto, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, descritiva e qualitativa, utilizando o mtodo de
levantamento de fontes secundrias.

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2 Planejamento estratgico

A complexidade das organizaes vem exigindo a incluso de procedimentos lgicos,

para facilitar a tomada de deciso. Como forma disto acontecer, vem admitindo o
planejamento em suas atividades, para administrar melhor seus recursos e minimizar os riscos
de suas aes. Nesse sentido Carvalho (1979) assegura que planejamento um processo por
meio do qual se pode dar maior eficincia atividade humana para atingir, em prazo
determinado, um conjunto de metas estabelecidas voltadas para o futuro.

2.1 Planejamento

Ansoff (1991) define planejamento com um mtodo de classificao de atividades

com vistas a alcanar objetivos propostos e nesse sentido, atingir um futuro almejado. A sua
inteno no o de prever o futuro, mas de examinar alternativas futuras, analisar e avaliar as
possibilidades de escolha e optar por uma delas, de forma a minimizar aes incorretas e
prever e prover os meios de recursos necessrios, com o intuito de buscar a reduo de
incentivos e minimizar os riscos.
Conforme Oliveira (2004) planejamento a definio de um futuro desejado e os
meios eficazes de alcan-los.
Segundo Stoner e Fremann (1999, p. 136) planejamento o processo de estabelecer
objetivos e as linhas de ao adequada para alcan-los. J para Bateman e Snell (2009, p.
117) planejamento o processo consciente, sistemtico de tomar decises sobre metas e
atividades que um individuo, gruo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro o
futuro.
Ainda, de acordo com Ackoff (apud KICH; PEREIRA, 2011, p.11) planejamento :
(..) algo que fazemos antes de agir, ou seja, tomada antecipada de deciso; um processo de
decidir o que fazer, e como faz-lo, antes que se requeira uma ao.
O ato de planejar precisa ser anterior ao de organizar, executar e controlar, porque sem
planos no se consegue guiar uma empresa ou mesmo saber que caminho seguir
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Para Cunha (1996), planejar significa criar um esquema para agir. Pode-se dizer
tambm que planejar elaborar um esquema para realizar algo que se deseja, ou seja,
contrape-se improvisao, que apenas a ao ao acaso. J o planejamento pode ser
conceituado tecnicamente como a formulao de objetivos e de aes alternativas, assim
como a opo pelas melhores aes.
O planejamento incide na identificao, na anlise e na estruturao dos propsitos da
instituio dirigido ao que se almeja alcanar, levando em considerao suas polticas e
recursos disponveis, fazendo indagaes em relao que fazer, como, por que, quando, por
quem e onde (COLOMBO, 2004).
Uma das principais caractersticas para que o planejamento seja um sucesso, de que
as pessoas dentro da organizao estejam comprometidas na sua elaborao e participarem de
maneira efetiva de sua confeco. Como tambm, tenham o conhecimento da misso da
organizao, seus propsitos, seus valores e crenas, suas competncias especiais e o seu
lugar no mercado (OLIVEIRA, 2004).
O planejamento , portanto, um processo sucessivo, composto de vrias etapas,
funcionando de forma no linear em decorrncia de haver variabilidade nas empresas. Esta
variabilidade originria das presses ambientais que a empresa tem de agentar e que so
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resultantes de foras externas ininterruptamente em alterao com diferentes nveis de
intensidade de influncia, bem como das presses internas, decorrente dos vrios fatores
integrantes da empresa (OLIVEIRA, 2004).

2.2 Estratgia
Alm da conceituao de planejamento se faz necessrio uma definio do que
estratgia que segundo Stoner e Freemann (1999, p.141) um programa amplo para se
definir e alcanar as metas de uma organizao; resposta da organizao ao seu ambiente
atravs do tempo.
De acordo com Pereira (2010, p. 124) estratgia define-se como:
uma organizao emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos-tantos os
existentes como os potenciais- a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar
de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe
impe.

Schermerhorn (2008, p. 168) assegura que estratgia um plano abrangente que

direciona a alocao de recursos para a conquista de objetivos organizacionais de longo
prazo. Nesse mesmo sentido, afirma Bateman e Snell (2009, p. 121) que estratgia um
padro de aes e alocaes de recursos projetada para atingir os objetivos da organizao.
Conforme Oliveira (2004, p.194) estratgia pode ser definida como:
(...) um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar,
preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.

2.3 Classificao de planejamento

O planejamento se divide em trs tipos como: planejamento estratgico, planejamento
ttico e planejamento operacional.

2.3.1 Planejamento estratgico

De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 121) planejamento estratgico o conjunto
de procedimentos para tomada de deciso sobre os objetivos e as estratgias de longo prazo
Para Peter Drucker( apud Stoner, 1985, p.86) o planejamento estratgico no campo
de sua eficcia e eficincia identificada como fazer a coisa certa em relao a seleo de seus
objetivos e depois na determinao de como atingi-los, pois se no observados podem
influenciar demasiadamente na sobrevivncia e no crescimento de uma organizao.
Segundo Oliveira (2004) planejamento estratgico o processo administrativo que
estabelece a melhor direo a ser adotada pela empresa, visando otimizado grau de interao
com os ambientes externo e interno, operando de forma inovadora e diferenciada, sendo capaz
de influenciar todos da empresa.
Conforme Schermerhorn (2008, p.144) plano estratgico identifica diretrizes de
longo prazo para a organizao
O planejamento estratgico de forma geral entendido como um processo no qual a
instituio determina seu futuro desejado e as formas efetivas de faz-lo acontecer (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Pereira (2010, p.47) assegura que Planejamento estratgico:

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 um processo que consiste na analise dos pontos fortes (competncias) e
fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao e das
oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o fim de formular
(formar) estratgias e aes estratgicas com a inteno de aumentar a
competividade e seu grau de resolutividade.

Segundo Ackoff (apud Kich e Pereira, 2011, p. 32 e 33) o planejamento estratgico

um conjunto de decises interdependentes, que pode ser dividido de diferentes maneiras, mas
que interagem entre si:
1. Fins: especificao dos objetivos e metas.
2. Meios: escolha de polticas, programas, procedimentos e prticas atravs
dos quais se tentar atingir os objetivos.
3. Recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios,
como eles devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados s
atividades.
4. Implantao: determinao dos procedimentos para tomada de deciso e
de uma maneira de organiz-los, para que o plano possa ser executado.
5. Controle: determinao de procedimentos para antecipar ou detectar erros
no plano, ou falhas na sua execuo, e para prevenir ou corrigir
continuamente estes erros e estas falhas.

Portanto, Planejamento estratgico, pode ser conceituado como um processo

continuado e adaptativo por meio do qual uma organizao define (e redefine) sua misso,
seus objetivos e suas metas, escolhe as estratgias e meios para atingi-las em um determinado
perodo de tempo, atravs de constante influncia com o ambiente externo (MEYER
JUNIOR, 1988).

2.3.2 Planejamento ttico

O planejamento ttico tem como finalidade melhorar determinada rea de resultado e
no a empresa como um todo, trabalhando com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidas no planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2004).
Conforme Bateman e Snell (2009, p. 122) planejamento ttico o conjunto de
procedimentos para traduzir objetivos estratgicos abrangentes em objetivos e planos
especficos relevantes para determinada parte da organizao.
De acordo com Pereira (2010, p.54) o planejamento ttico:

relaciona-se com os objetivos de mdio prazo;

tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no
a organizao como um todo;
trabalha com decomposies das estratgicas e aes
estratgicas estabelecidas no planejamento estratgico;
de responsabilidade da administrao de nvel mdio.
2.3.3 Planejamento operacional
Para Bateman e Snell (2009, p.122) planejamento operacional o processo de
identificar procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais baixos de uma
organizao.
O planejamento operacional pode ser verificado como uma formalizao dos dois
anteriores, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas (OLIVEIRA, 2004) O nvel de influncia operacional importa nas

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estratgias tticas, ou aes tomadas por partes menores de uma empresa, que se adaptam aos
instrumentos administrativos bsicos para o dia-a-dia do executivo, visto que enfoca em um
curto prazo, abordando apenas uma tarefa, ou uma operao (KICH; PEREIRA, 2011).
Assegura Stoner e Fremann (1999, p.166) que plano operacional o plano que
descreve os detalhes necessrios para se incorporar a estratgia nas operaes do dia-a-dia.

3 Processo do planejamento estratgico

3.1 Elaborao
Conforme Oliveira (2004, p. 67-81) o processo do planejamento estratgico
desmembrado nas seguintes fases basilares para sua elaborao e implementao:
Fase I Diagnstico Estratgico: nesta fase a empresa procura definir como est.
Ela desempenhada por meio de pessoas representativas das vrias informaes, que
analisam e conferem todos os aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa.
O diagnostico estratgico tambm se subdivide em quatro fases como:
A- Identificao da viso: que entendida como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem avistar dentro de um longo perodo de tempo e com
uma abordagem mais ampla.
B- Anlise Externa: esta fase examina as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores formas de evitar ou usufruir dessas situaes.
Oportunidades entendida conforme Oliveira (2004) como a fora ambiental
incontrolvel pela empresa, que pode beneficiar sua ao estratgica, desde que conhecida e
aproveitada, de maneira satisfatria, enquanto persiste. E a ameaa tambm como uma fora
incontrolvel pela empresa, mas que cria obstculos a sua ao estratgica, que poder ou no
ser impedida, desde que conhecida em tempo hbil.
C- Anlise Interna: esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Segundo Oliveira (2004) ponto forte a diferenciao alcanada pela empresa, ou
seja, uma varivel controlvel, que lhe causa uma vantagem operacional no ambiente
empresarial. J o ponto fraco uma situao inadequada da empresa, tambm com uma
varivel controlvel, que lhe gera uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. E
ponto neutro como uma varivel identificada pela empresa, mas que no momento, no existia
critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco.
D- Anlise dos concorrentes: esta fase se examina a partir da anlise externa, pois seu
tratamento deve ser detalhado, porque seu produto final identifica as vantagens
competitivas da prpria empresa.
Fase II- Misso da Empresa: determina a razo de ser da empresa e seu
posicionamento competitivo e tambm a sua postura estratgica, ou seja, a maneira mais
apropriada para a empresa alcanar seus propsitos, respeitando sua situao interna e externa
atual, apurada no diagnstico estratgico.
Fase III- Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: nesta fase a anlise fundamental
de como chegar na situao que se deseja. Portanto, pode-se dividir esta fase em dois
instrumentos conexos:
1. Instrumentos prescritivos: apresentam a explicitao do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione a obteno dos propsitos constitudos dentro de sua misso,
conforme sua postura estratgica, que so: estabelecimento de objetivos, desafios e metas;
estabelecimento de estratgias e polticas funcionais (estas determinam os nveis de
delegao, os quais so estabelecidos por reas funcionais, formando a base de sustentao

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para o planejamento estratgico, ainda que sejam parmetros de orientao para a tomada de
decises pela empresa como um todo); e estabelecimento de projetos e planos de ao.
2. Instrumentos quantitativos: incidem nas projees econmico-financeiras do
planejamento oramentrio, que devem estar devidamente associadas estrutura
organizacional da empresa. Estes instrumentos so necessrios ao desenvolvimento dos
planos de ao, projetos e atividades previstas, tornando-se essencialmente importante, devido
interligao que ocorre entre o planejamento estratgico e o operacional.
Fase IV Controle e Avaliao: nesta fase examina-se como a empresa est indo
para a situao almejada. Em sentido amplo, esta funo abrange processos de: avaliao de
desempenho; comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos; anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; e
tomada de ao corretiva, provocada pelas anlises efetuadas, acompanhamento para avaliar a
eficincia da ao de natureza corretiva e adio de informaes ao processo de planejamento,
para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. Portanto, deve-se entre outros
fatores considerar dentro de uma situao adequada de custos versus benefcios.
De acordo com Pereira (2010) existem trs momentos para o processo de
planejamento estratgico como:
Momento 1 - Diagnstico Estratgico: nesse momento, a organizao deve-se
perguntar se est no momento ideal para realizar seu Planejamento Estratgico, ou seja, tem
que verificar se a empresa est passando por um momento de turbulncia, o que nesse caso
no seria um momento ideal, pois poderia acabar por inviabilizar todo o processo. Assegura
ainda, que s se pode dar incio a elaborao do Planejamento Estratgico quando a maior
coalizo dominante da organizao almeja com toda certeza implantar esse processo e
estiver consciente de que dever se envolver cem por cento com o processo.
Momento 2 o momento da formulao das etapas do processo de Planejamento
Estratgico: que o planejamento propriamente dito, isto , o momento em que o plano
colocado no papel. As etapas do processo de planejamento estratgico colocados no papel
so: a declarao de valores (chamados de crenas, princpios, polticas, filosofias, ideologia,
ou seja, so elementos que fazem todos da empresa pensar o que certo e o que errado,
orientando as atividades e as operaes da organizao), a misso da empresa; sua viso; seus
fatores crticos de sucesso que so condies que a organizao tem que ter para sobreviver,
sendo devidamente estabelecidas pela empresa de acordo com as condies de mercado atual;
anlise de seus fatores externos (oportunidades e ameaas) e internos ( pontos fortes e fracos),
a Matriz FOFA, onde se busca a maximizao das oportunidades e o controle das ameaas;
so elaboradas suas questes estratgicas (so formuladas a partir das estratgias elencadas),
estratgias (o que fazer?) e aes estratgicas (como fazer?)
Momento 3 o momento da implementao e controle do processo de Planejamento
do Estratgico: o momento da implementao, acompanhamento e controle. A organizao
passa a colher os resultados ,ou seja, passa a praticar o processo de Planejamento Estratgico
(PEREIRA, 2010, p. 54-56).

3.2 Montagem da equipe

Conforme Pereira (2010) estudado e avaliado a necessidade de fazer o Planejamento
estratgico e depois da Coalizo Dominante Formal tomar a deciso de faz-lo chega a hora
de montar a equipe para o seu desenvolvimento que pode ser de trs formas:

top-down onde as decises so tomadas de cima para baixo sem a participao de

todos da organizao; com a cpula decidindo o que fazer e como fazer. A
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 vantagem a rapidez, pois pode ser contratado pela cpula um consultor externo
que rapidamente montar o documento de planejamento estratgico. J a
desvantagem ocorre com os problemas e conflitos no momento da
implementao, visto que no houve participao dos nveis inferiores.
botton-up no qual o processo de tomada de deciso ocorre de baixo para cima, no
qual todos participam. Logo, a vantagem ser a participao de todos, que gerar
uma fcil implementao. Como desvantagem, ser um processo mais demorado
pelo numero de pessoas envolvidas, podendo estratgia formulada naquele
momento no ter mais sentido no momento da implementao do documento.
misto um meio termo entre Top-down e Botton-up, com a montagem da equipe
com pessoas das mais diferentes reas da organizao (PEREIRA, 2010).

3.3 Implementao
Acabado o processo de elaborao do planejamento estratgico chegada a hora de
coloc-lo em pratica, chamado de implementao (PEREIRA, 2010).
O planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das
aspiraes da empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar estas
aspiraes em realidade, ou seja, faz parte dele o seu processo de implementao
(OLIVEIRA, 2004).
Oliveira (2004, p. 264 e 265) define a implementao, como o controle e a avaliao,
com a constatao de como a empresa est indo.
Hrebiniack (2006) entende que o processo de implementao essencial para o
sucesso do planejamento estratgico. Nesse mesmo sentido, acredita Whittington (2002) que
as estratgias, por mais que sejam bem selecionadas, falharo se no tiver uma adequada
implementao.
Bossidy e Charan (2002, p. 29) assegura que a execuo do planejamento estratgico
:
(...) um processo sistemtico de discusso exaustiva dos comos e porqus,
levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas tero sua
responsabilidade especfica pela execuo.

Todavia, so poucos os administradores que percebem que um bom processo de

planejamento estratgico tambm necessita um enfoque nos comos da execuo da estratgia,
deixando apenas de focar na elaborao (HREBINIACK, 2006).
Conforme Bossidy e Charan (2002) estes comos da execuo, abrangem todos os seus
detalhes e devem nascer na mente das pessoas que esto mais prximas da ao e que
necessariamente entendem seus mercados, seus recursos e seus pontos fortes e fracos,
diferentemente, ela ser um fracasso.
Entretanto, Bossidy e Charan (2002) enfatizam que pensar na execuo somente como
o sentido ttico do planejamento estratgico, como alguma coisa que os lderes consideram
como mais importantes, est muito errado, pois executar no simplesmente uma ttica,
uma disciplina, um sistema, que deve estar introduzida na estratgia da empresa, em seus
objetivos e em sua cultura, contando sempre com um lder intensamente envolvido com a
implementao.
Brenes et al (apud Kich e Pereira, 2011) pensam da mesma forma que Bossidy e
Charan (2002), quando asseguram que a implementao de uma estratgia de sucesso no
somente um aglomerado de iniciativas estratgicas e atividades relacionadas a ela, que so
desenvolvidas por distintas pessoas. Pelo contrrio, a implementao da estratgia, deve ser
verificada como a construo de uma vantagem competitiva, de forma consciente e
coordenada, por meio do gerenciamento dos vrios componentes organizacionais, tanto de
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dentro, quanto de fora da empresa. Os mesmos afirmam que a execuo da estratgia e o
sucesso na sua aplicao so determinados pelo grau de alinhamento entre estrutura e cultura
organizacional, a capacidade de efetivamente delegar responsabilidades, bem como o
alinhamento entre os processos, os sistemas de trabalho, e os sistemas de informao.
Desta forma, Bossidy (2005) defende que a maior causa do fracasso das empresas, a
incapacidade destas de executarem suas idias e estratgias, pois falta disciplina para criar,
promover e executar um sistema integrado, que envolva as pessoas, a estratgia e as
operaes da organizao. Diante disto, Oliveira (apud Kich e Pereira, 2011) afirma que a
qualidade da implementao das estratgias empresariais resultante de trs vertentes:
qualidade na formulao das estratgias; qualidade na escolha das estratgias bsicas; e
qualidade decisria e administrativa da equipe que cataliza e ordena a implementao das
estratgias.
Bossidy e Charan (2002) partilha desta mesma idia ao garantirem que as estratgias,
na maioria das vezes, no do certo porque no foram bem executadas e que as coisas que
deveriam acontecer no aconteceram porque as organizaes no foram capazes de fazer com
que elas acontecessem, ou mesmos lderes analisaram mal os desafios que as empresas
confrontariam na momento dos negcios, ou ambos.
No entanto, necessrio que os administradores entendam que a elaborao e a
implementao da estratgia so interdependentes. Neste sentido, Bossidy e Charan (2002,
p.178) afirmam que um bom processo estratgico umas das melhores formas de ensinar as
pessoas sobre execuo.
Mintzberg (1998) entende dessa mesma forma, porque assegura que na maioria das
vezes que uma estratgia no realizada, a culpa depositada na implementao, enquanto,
segundo ele, dever-se-ia ir alm e procurar a causa na formulao dela, pois os gerentes que
deveriam ter sido mais inteligentes, fazendo com que suas estratgias se desenvolvessem
gradualmente, por meio das aes e experincias da organizao. Por isso, o autor defende
com convico o uso das chamadas estratgias emergentes, que so aquelas que se originam
durante a implementao do planejamento estratgico, ou seja, as estratgias que no foram
previamente elaboradas.

3.3.1 Estratgias emergentes

Conforme Pereira (2010) estratgias emergentes so aquela que surgem no momento
da implementao, atravs da nossa criatividade, ou mesmo de mudanas do Ambiente, seja
ele Interno ou Externo (...) (p.133)
Mintzberg (1998) conceitua estratgias emergentes como aquelas que aparecem sem
que haja uma finalidade definida.
De acordo com a definio de Bossidy e Charan (2002, p.177), que um bom plano
estratgico um conjunto de direes que voc quer tomar; um roteiro, no totalmente
preenchido, de modo que lhe d bastante espao de manobra, possvel considerar a
importncia da flexibilidade de um plano deste tipo.
Ansoff (1977, apud Kich e Pereira, 2011) tambm defende a flexibilidade do
planejamento estratgico para que o mesmo possa ser eficaz. O autor afirma que os objetivos
de uma organizao, tanto os prximos, quanto os longos, so constitudos por meio da
avaliao de oportunidades e mercados luz das tendncias provveis da economia.
Entretanto, estas provveis tendncias podem ser perturbadas por eventos imprevistos, que
podem ser significativos sobre a rentabilidade da oportunidade e sobre a empresa. Esse efeito
poder ser negativo, com conseqncias catastrficas (modificao poltica drstica;
revoluo em um pas, que a empresa possui grande nmero de ativos; deciso de um nico
cliente, ao qual a empresa tem vendido toda a produo; trocas de fornecedor nvel mais

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imediato), ou positivo, concebendo importante avano tecnolgico e abrindo horizontes
considerados amplos para a empresa.
A falta de flexibilidade, ou seja, a incapacidade de combinar objetivos e meios, bem
como a implementao defeituosa ou incompleta de estratgias, podem originar problemas
drsticos e intensamente danosos para a organizao. A forma tradicional de criao de
estratgias atravs de um processo peridico e formal de planejamento estratgico no mais
capaz para combater com essa nova situao, por isso a empresa tem de estar prevenida para o
uso de estratgias emergentes, segundo as ameaas e oportunidades que vo aparecendo em
seu ambiente, caso contrrio estar predestinada ao fracasso (JUNIOR; ANGELO, 2002).
Mintzberg (in Meyer Jr. e Lopes, 2004) assegura que h uma diferena entre
estratgias planejadas, que podem ou no ser realizadas e estratgias emergentes que derivam
da dinmica das organizaes e que so concebidas por padres de comportamento ainda no
externados. Ento, as estratgias emergentes so aes praticadas na dinmica das
organizaes sem terem sido planejadas e uma vez bem sucedidas, passam a se integrar ao
planejamento da organizao.
A importncia da estratgia emergente para a organizao surge ao passo que ela
promove a aprendizagem, ao passo que uma estratgia simplesmente deliberada a bloqueia.
Entretanto, na prtica, o processo de formulao estratgica possui dois aspectos, um
deliberado e outro emergente, pois uma formulao que for meramente deliberada inibe a
aprendizagem e uma formulao apenas emergente impede o controle, desta maneira
aprendizagem e controle devem estar coligados. Por isso, que Mintzberg (1998) assegura
que as estratgias mais eficazes ajustam deliberao e controle com flexibilidade e
aprendizagem organizacional.
Nesse mesmo sentido, Mintzberg (1998) afirmam que os erros que ocorrem, tanto na
implementao das estratgias deliberadas, quantos nas emergentes, devem se tornar
oportunidades nicas de aprendizado.
Para que o processo de implementao ocorra de maneira adequada e apropriada,
Oliveira (2004) argumenta que durante a implementao necessrio usar as funes controle
e avaliao, as quais so destinadas a garantir que a atuao real permita o alcance dos
resultados e padres que foram anteriormente estabelecidos.

3.4 Avaliao e controle

3.4.1 Funo
Oliveira (2004) ensina que, a funo do controle e avaliao acompanhar a atuao
do sistema, por meio da comparao entre as situaes alcanadas e as presumidas,
especialmente, quanto a seus objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas
seguidas pela empresa, ou seja, tem como funo assegurar que o desempenho real
possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos (p.265).

3.4.2 Conceito: avaliao e controle

A avaliao, segundo Robbins (1978, apud Kich e Pereira, 2011) :

[...] o processo de monitoramento de atividades para determinar se as

unidades individuais e a prpria organizao esto obtendo e utilizando seus
recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e, quando
isto no est sendo conseguido, implementao da ao corretiva.

No planejamento estratgico a avaliao ocorre no momento em que o executivo

constata se a estratgia, tal como foi implantada, est proporcionando a obteno dos
objetivos e desafios da empresa aos quais ela estava relacionada (OLIVEIRA, 2004).
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 Segundo Certo e Peter (1993, p.196) controlar significa monitorar, avaliar e melhorar
as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organizao.
E conforme Ackoff (1982, p.88) controle trata-se da avaliao das decises depois
que foram implantadas.Envolve a previso do resultado de uma deciso, comparando-o com o
resultado real, e toma uma medida corretiva quando h um desvio.

3.4.3 Finalidades
A funo controle e avaliao num processo de planejamento estratgico tm algumas
finalidades, apresentadas por Oliveira (2004, p. 266 e 267) como:
1) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
2) fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes
estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos objetivos estabelecidos;
3) verificar se as estratgias empresariais esto proporcionando os resultados
esperados, dentro das situaes existentes e previstas; e
4) proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a
interveno no desempenho do processo.
3.4.4 Fases
Contudo, para que possa ser efetuado, de forma adequada, o controle e avaliao do
planejamento estratgico Oliveira (2004, p. 271 e 272) assegura que devem ser obedecidas
quatro fases:
A. Estabelecimento de padres de medida e avaliao;
B. Medida dos desempenhos apresentados;
C. Comparao do realizado com o esperado;
D. Ao corretiva.
Na primeira fase do processo de avaliao e controle, so estabelecidos os padres de
medida e avaliao. Os padres abrangem objetivos, metas, desafios, estratgias, projetos,
polticas, bem como normas e procedimentos,ou seja, padres que servem de comparao
para os resultados almejados. Estes padres podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou
especficos, explcitos ou implcitos, bem como se referirem quantidade, qualidade ou tempo
(OLIVEIRA, 2004).
Na segunda fase medido e avaliado o desempenho, bem como medido em relao a
critrios de quantidade, qualidade e tempo (OLIVEIRA, 2004).
A terceira fase decorre da comparao o que foi encontrado na primeira fase com a sua
segunda fase, ou seja, comparar o do realizado com o esperado. Segundo Oliveira (2004),
para apresentar esta comparao, admissvel empregar meios de apresentao como
grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estatsticas etc. Em relao amplitude
da abordagem estratgica, seus resultados podem convir a vrios usurios, como a alta
administrao, os chefes das reas, os funcionrios entre outros (OLIVEIRA, 2004).
A quarta e ltima fase do processo de avaliao e controle consiste nas medidas ou
providencias que so tomadas para suprimir os desvios expressivos que o administrador
detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a situao proporciona
(OLIVEIRA, 2004).

3.4.5 Nveis
Conforme Oliveira (2004) os nveis de controle e avaliao so conseqncia dos
nveis de planejamento de uma empresa, pois o administrador pode realizar o controle de

10
acordo com o desempenho de cada uma das reas funcionais e em relao a aplicaes
especfica dentro de cada uma das reas funcionais. Portanto, dividem-se em:
A- Controle estratgico;
B- Controle ttico;
C- Controle operacional.

O controle estratgico que deriva do processo de planejamento estratgico, que

abrange as relaes da empresa com o ambiente, e o desempenho empresarial como um todo,
o controle ttico aquele onde os padres so constitudos a partir de objetivos setoriais
departamentais para avaliar os resultados de cada rea e dos sistemas administrativos, visando
o controle como o resultado global da rea, mediante viso integrada de todas as operaes e
o controle operacional que realizado pela execuo das operaes, ou seja, sobre a prpria
execuo das tarefas (OLIVEIRA, 2004).

3.5.6 Revises
Segundo Oliveira (2004, p. 276) as revises do planejamento estratgico podem ser:
ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alteraes no ambiente
e na empresa invalidam as premissas do planejamento estratgico, e
por isso deve haver uma reviso do que foi feito, deve se ter cuidado
para no ocorrer nenhuma omisso. Estas revises s ocorrerem se
os resultados apresentados forem muito diferentes do planejado;
peridicas: embora mais trabalhosas, so melhores, pois requerem
um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade. O ideal
que haja certa periodicidade para a reviso do planejamento
estratgico e que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade.
Para isso, necessria ateno s mutaes ambientais e
empresariais.

Oliveira (2004) afirma que ao realizar o processo de avaliao e controle estratgico,

os administradores devem estar preparados para as possveis resistncias que muitos
funcionrios podem apresentar ao processo. Estas resistncias ocorrem quando as pessoas no
conhecem ou no entendem sobre o sistema de avaliao e controle; quando os padres de
controle so imprprios, as avaliaes so incorretas, e as aes corretivas so
desempenhadas com base em crticas pessoais.
Hrebiniack (2006), nesse mesmo sentido, assegura que a empresa tem de procurar
integrao entre planejamento, execuo e controle estratgico, pois s assim ao depararem
com desempenhos deficientes, sero capazes de encar-los de forma aberta, de
recompensarem tambm a cooperao e no s o desempenho individual, de esclarecem as
responsabilidades, alcanarem o equilbrio apropriado entre as informaes adequadas e
vlidas.

4 Metodologia
Em relao a matria estudada, a natureza da pesquisa configura-se
predominantemente como qualitativa. Tal enfoque ocupa um reconhecido lugar entre as vrias
possibilidades de se estudar fenmenos que envolvam seres humanos e suas intrincadas
relaes sociais estabelecidas em diversos ambientes (GODOY, 1995).
Nesta pesquisa utilizou-se o critrio metodolgico proposto por Vergara (1997). Esta
estabelece que a pesquisa pode ser realizada de acordo com os fins e meios necessrios.
Quanto aos fins, esta pesquisa se caracteriza por ser descritiva. Ela proporcionou procurar
conhecer a realidade estudada, suas caractersticas e seus problemas (GIL, 2007). Buscou-se
apresentar as etapas do processo de elaborao e implementao do Planejamento Estratgico
11
em Universidades. Quanto aos meios de investigao, este estudo se caracteriza por ser uma
pesquisa bibliogrfica. Pesquisa bibliogrfica, tendo em vista que foi utilizado neste estudo
todo material publicado e acessvel ao pblico sobre Planejamento Estratgico, Elaborao,
Implementao e Universidades.
Nesta pesquisa foram utilizados dados provenientes de fontes secundrias. Buscou-se
para realizao da pesquisa, na literatura especfica, subsdio para instruir os pesquisadores
sobre o tema, e ainda, delinear os limites e as contribuies do estudo realizado.

5 Universidades
De acordo com Machado (1996), as universidades so organizaes notadamente
complexas, pois estabelecem seus modelos organizacionais com caractersticas culturais
prprias. Em primeiro lugar, trazem uma diversidade de objetivos cuja medida
essencialmente limitada. Alm do que, seu relacionamento para com a sociedade tambm
complexo, pois de um modo, dela depende legal economicamente, mas, de outro, est
protegida em conseqncia de seu prestgio e importncia. Em segundo lugar, a difuso de
autoridade na medida de poder e preponderncia que se sobrepem parcialmente requerem
definidas fragmentaes internas, originadas de uma elevada autonomia fundada na tradio,
na especializao e na essncia das atividades.
Segundo Arajo (1996, p. 75), [...] a universidade uma estrutura administrativa, um
sistema poltico, um centro cientfico, uma academia, um foco cultural e uma fonte de valores,
ou seja, uma estrutura de muitas complexidades.
Para Dias sobrinho (1995, p.03):
" Universidades tm objetivos vagos, ambguos e precisam criar processos
decisrios capazes de responder a alto grau de incerteza e conflito. Qual o
objetivo da universidade? uma pergunta difcil, mas a lista de resposta
longa: ensino, pesquisa, servio comunidade, administrao de instalaes
cientficas, desenvolvimento das artes e outras formas de expresses
culturais, soluo de problemas sociais e muito mais".

Segundo Baldridge et al, (1977, apud , SOUZA, 2009) a universidade uma

organizao complexa por se tratar de instituio especializada, com fins variados e
ambguos. , portanto, executora de tarefas mltiplas, que apesar interdependentes,
demandam uma organizao distinta nas funes de ensino, pesquisa e extenso. Neste
sentido, abrange ensino como sendo a transferncia de conhecimentos. J a pesquisa tem a
funo de desenvolver a atividade cientfica, por meio de um processo contnuo de
realimentao dos conhecimentos. E por extenso compreende o papel de estender
comunidade, sob a forma de cursos e servios, as atividades de ensino e pesquisa que lhe so
prprios.
As universidades so, ento, consideradas como preciosos patrimnios sociais que
desempenham as funes de ensino, pesquisa e extenso e, atravs delas, causam e conduzem
conhecimento e saber, conservam e estimulam a produo, criao e difuso cultural,
filosfica, cientifica e artstica, instituem tecnologias e so participantes na soluo dos
problemas sociais da nao (SCHLEMPER JR, 1989).
De acordo com Cavalcante (2000) universidade so:
instituies pluridisciplinares de formao de quadros profissionais de nvel
superior e caracterizam-se pela indissociabilidade das atividades de ensino,
pesquisa e extenso. As universidades mantidas pelo poder pblico gozaro
de estatuto jurdico especial (p. 20).

12
 Segundo Castro (1999, p. 101), a universidade um conjunto organizacional
complexo ainda no inteiramente definido e estudado.
Hardy e Fachin (1996) assegura que as universidades abrangem uma acadmica
descentralizada, mas, burocrtica, simultaneamente com uma comunidade no-acadmica
burocratizada, do qual aparece o termo burocracia. Por isso, que se diz que as universidades
exibem muitas das caractersticas da burocracia, porque se organizam por regras escritas, tm
seus cargos estabelecidos de acordo com o princpio hierrquico, dispem de eixos formais de
informao e de impessoalidade nas suas inter-relaes.
Conforme Arajo (1996, p. 75) as caractersticas mais importantes das organizaes
universitrias so:
um elevado profissionalismo domina a tarefa; as operaes habituais
devem ser preparadas por especialistas; isso significa que os
profissionais demandam autonomia no trabalho e liberdade de
superviso; os professores escolhem o que investigar e como
ensinar, influenciam nas decises coletivas e desenvolvem lealdades
interinstitucionais;
as decises so descentralizadas; em conseqncia, diferentes partes
da organizao podem progredir de forma diversa, com ritmos
prprios obedecendo as circunstancias especificas;
coexistem concepes distintas de universidade, em funo de
fatores culturais, histricos e ambientais diferentes, presentes nas
unidades que compem a instituio; a multiplicidade de concepes
traz dificuldades para a definio da misso, dos objetivos e das
metas;
o poder ambguo e disperso; pelo fato de existirem concepes
distintas, os indivduos lutam internamente para fazer prevalecer
suas orientaes;
h reduzida coordenao da tarefa; as estruturas so debilmente
articuladas, com a participao de muitos atores distintos;
a universidade tem metas ambguas e vagas. Quais so as metas de
uma universidade? Ensinar? Pesquisar? Servir comunidade? Os
objetivos prestam-se a diferentes interpretaes, e, em funo disso,
tambm no h concordncia em como alcan-los;
a universidade trabalha com tecnologias diferenciadas, pelo fato de
lidar com clientes com necessidades variadas.

Essas caractersticas consideram que a universidade uma estrutura administrativa,

um sistema poltico, um centro cientfico, uma academia, um foco cultural e uma fonte de
valores, ou seja, uma estrutura de muitas complexidades (ARAJO, 1996).
Neste mesmo sentido, assegura Baldridge e Deal (1983, apud Souza, 2009) que
universidades so organizaes complexas, pois apesar de trazerem idnticas peculiares e
necessidades dos demais tipos de organizaes, seus mtodos e aes so distintas. Com isso,
constata-se que as organizaes universitrias so nicas, porque diferem-se das organizaes
industriais, rgos governamentais e empresas de servios.

6 Consideraes finais

As universidades so organizaes antigas e de presena significativa e marcante na

sociedade e como toda organizao tambm percebem a necessidade de fazer planejamento
estratgico.

13
 O planejamento estratgico uma ferramenta que vem sendo utilizada pelas diversas
organizaes inclusive as universitrias, pois trata-se de um processo coerente que auxilia o
comportamento humano racional na consecuo de atividades intencionais voltadas para o
futuro.Mas para que ocorra o processo de elaborao e implementao do planejamento
estratgico em Universidades de maneira eficaz e eficiente, faz-se necessrio que as pessoas
se envolvam cem por cento e assumam as responsabilidades pelas decises tomadas em
relao ao processo. Tambm devem ser formada uma equipe por pessoas realmente
comprometidas e capacitadas para acompanhar e controlar o almejado pela organizao e
resolver os possveis problemas que as pessoas venham a enfrentar em relao a
implementao. Portanto, o acompanhamento e controle tornam-se pea indispensvel para o
sucesso da implementao do processo de Planejamento Estratgico.
Por isso, importante ressaltar que o planejamento estratgico em Universidades trata-
se de uma ferramenta que define as direes que a mesma deve seguir nos seus variados
segmentos, pois atravs da implementao do planejamento estratgico que a Universidade
vai alcanar seus objetivos e metas institucionais. Entretanto, para que funcione, necessrio
que todos da organizao universitria se envolvam e participem ativamente deste processo.

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