Cortés Díaz Andres Camilo 2015

APLICACIN DE LAS 5S EN LA EMPRESA DIMANTEC LTDA.
, ESTUDIO DE
CASO.
ANDRS CAMILO CORTS DAZ
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERA, CUNDINAMARCA
BOGOT
2015
1
APLICACIN DE LAS 5S EN LA EMPRESA DIMANTEC LTDA., ESTUDIO DE
CASO.
ANDRS CAMILO CORTS DAZ
Trabajo de grado
Jairo Gonzlez Quintero

Ingeniero industrial
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERA, CUNDINAMARCA
BOGOT
2015
2
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 7
1. CAPITULO I: MARCO TERICO ...................................................................... 8
1.1. LEAN MANUFACTURING .......................................................................... 8
1.2. PILARES DEL LEAN MANUFACTURING .................................................. 9
1.2.1. Kaizen: la filosofa de la mejora continua. .......................................... 10
1.2.2. El control total de la calidad ............................................................... 11
1.2.3. Just in time (justo a tiempo) ............................................................... 12
1.3. METODOLOGA 5S .................................................................................. 15
1.4. HISTORIA DE LAS 5S .............................................................................. 15
1.5. NECESIDAD DE LAS 5S .......................................................................... 16
1.6. FASES DE LA IMPLEMENTACIN DE LAS 5S ...................................... 17
1.6.1. Seiri (eliminar) .................................................................................... 17
1.6.2. Seiton (ordenar) ................................................................................. 19
1.6.3. Seiso (limpieza e inspeccin) ............................................................. 21
1.6.4. Seiketsu (estandarizar) ...................................................................... 22
1.6.5. Shitsuke (disciplina) ........................................................................... 24
1.7. DEBERES DE LA GERENCIA Y DE TODOS LOS IMPLICADOS ........... 27
1.8. PILARES DE LAS 5S................................................................................ 28
1.9. ESTRATEGIA DE SENSIBILIZACIN DEL EMPLEADO HACIA LA
METODOLOGA 5S..............................................................................................33
2. CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA.............................. 35
2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA..................................................................... 35
2.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.............................................................35
2.3. CONDICIONES INICIALES........................................................................42
2.4. RESTRICCIONES A CONSIDERAR..........................................................47
2.5. ANLISIS DE LA NECESIDAD DE LA APLICACIN DE LAS 5S EN LA
EMPRESA .......................................................................................................... 48
3. CAPITULO III: IMPLEMENTACIN DE LAS 5S EN EL TALLER DE
FABRICACIN Y SOLDADURA ............................................................................ 49
3.1. PRIMERA S: SEIRI ................................................................................... 51
3.2. SEGUNDA S: SEITON ............................................................................. 57
3
3.3. TERCERA S: SEISO.................................................................................. 60
3.4. CUARTA S: SEIKETSU.............................................................................. 65
3.5. QUINTA S: SHITSUKE............................................................................... 69
3.6. CAMPAAS DE APOYO............................................................................ 72
3.7. OPORTUNIDADES DE MEJORA.............................................................. 74
CONCLUSIONES.................................................................................................... 76
BIBLIOGRAFA........................................................................................................77
4
LISTA DE IMGENES
Pg.
Imagen 1. Eliminacin de despilfarro. ........................................................................................................... 9
Imagen 2. Innovacin. ................................................................................................................................... 10
Imagen 3. Diferencias Kaizen y Kairyo. ...................................................................................................... 11
Imagen 4. Estrategia Pull. ............................................................................................................................. 13
Imagen 5. Distribucin en planta JIT. .......................................................................................................... 14
Imagen 6. Crculo de frecuencia de uso. .................................................................................................... 20
Imagen 7. Plan de implementacin 5S. ...................................................................................................... 26
Imagen 8. Pilares 5S. ..................................................................................................................................... 29
Imagen 9. Ejemplo punto de limpieza. ........................................................................................................ 30
Imagen 10. Ejemplo cronograma de actividades. ..................................................................................... 34
Imagen 11. Presencia Dimantec Ltda., en Colombia. ............................................................................... 36
Imagen 12. Vista inicial del taller de soldadura. ........................................................................................ 37
Imagen 13. Componente de reparacin 1. ................................................................................................. 40
Imagen 16. Tolva de fabricacin. ................................................................................................................. 42
Imagen 17. Condiciones iniciales 1. ............................................................................................................ 43
Imagen 19. Estudio de mtodos y tiempos. ............................................................................................... 45
Imagen 21. Acta de reunin. ......................................................................................................................... 49
Imagen 22. Cronograma actividades 5S. ................................................................................................... 50
Imagen 23. Socializacin cronograma 5S. ................................................................................................. 51
Imagen 24. Seiri 1. ......................................................................................................................................... 52
Imagen 25. Seiri 2. ......................................................................................................................................... 53
Imagen 26. Seiri 3 .......................................................................................................................................... 53
Imagen 27. Seiri 4. ......................................................................................................................................... 54
Imagen 28. Seiri 5. ......................................................................................................................................... 55
Imagen 29. Seiri 6. ......................................................................................................................................... 55
Imagen 30. Seiri 7. ......................................................................................................................................... 56
Imagen 31. Seiri 8. ......................................................................................................................................... 57
Imagen 32. Seiton 1. ...................................................................................................................................... 57
Imagen 33. Seiton 2. ...................................................................................................................................... 58
Imagen 34. Seiton 3. ...................................................................................................................................... 59
Imagen 35. Seiton 4. ...................................................................................................................................... 60
Imagen 36. Seiso 1. ....................................................................................................................................... 61
Imagen 37. Seiso 2. ....................................................................................................................................... 62
Imagen 38. Seiso 3. ....................................................................................................................................... 62
Imagen 39. Seiso 4. ....................................................................................................................................... 63
Imagen 40. Seiso 5. ....................................................................................................................................... 64
Imagen 41. Sieso 6. ....................................................................................................................................... 65
Imagen 42. Seiketsu 1. .................................................................................................................................. 66
Imagen 43. Seiketsu 2. .................................................................................................................................. 67
Imagen 44. Seiketsu 3. .................................................................................................................................. 67
Imagen 45. Seiketsu 4. .................................................................................................................................. 67
Imagen 46. Seiketsu 5. .................................................................................................................................. 68
Imagen 47. Seiketsu 6. .................................................................................................................................. 68
Imagen 48. Seiketsu 7. .................................................................................................................................. 69
Imagen 49. Shitsuke 1. .................................................................................................................................. 70
5
Imagen 50. Shitsuke 2...................................................................................................................... 70
Imagen 51. Shitsuke 3...................................................................................................................... 71
Imagen 52. Shitsuke 4...................................................................................................................... 72
Imagen 53. Posters en el taller de soldadura................................................................................... 73
Imagen 54. Copa America de soldadura........................................................................................... 73
Imagen 55. Premiacin Copa Amrica de soldadura 1..................................................................... 74
Imagen 56. Premiacin Copa Amrica de soldadura 2..................................................................... 74
6
INTRODUCCIN
La formacin de un Ingeniero Industrial competente, comprende tcnicas que le

permitan entender los procesos de una institucin o empresa, con el fin de
establecer e identificar los puntos del proceso que presentan dificultades, y poder
llevar a cabo acciones de mejora que permitan dar solucin a la problemtica
encontrada. Para el desarrollo de procesos efectivos, eficaces y eficientes, es
necesario realizar un anlisis de todos los factores que determinan el xito
empresarial, tales como recursos (humanos, fsicos, monetarios, etc.), clientes,
competencia, mercado, poltica, naturaleza, etc. Una vez analizados los factores
(bien sea internos o externos) y las problemticas de la empresa, es deber del
ingeniero industrial, aplicar tcnicas y recursos que le permitan superar
inconvenientes que generen un riesgo para la produccin de la empresa. Muchas
veces, la solucin a los problemas de una empresa, no requiere complicadas
frmulas matemticas o despliegue de grandes cantidades de dinero en
inversiones; en algunas ocasiones basta con mirar la estructura organizacional
que se tiene e interpretar las formas en las que se debera regir la organizacin.
De all la importancia de la implementacin de tcnicas que refuercen y mejoren la
estructura de una organizacin, tcnicas como las 5S, JIT (justo a tiempo),
produccin ms limpia, etc. La metodologa 5S es una herramienta que permite el
mejoramiento de la estructura organizacional de una empresa, a la vez que busca
desarrollar mejores condiciones de trabajo para los empleados, en donde se
quiere minimizar los desperdicios y las condiciones inseguras. Para ello se busca
aplicar un proceso constituido por 5 etapas, que atacan los factores de orden y
limpieza en el puesto de trabajo, que influyen para que los procesos, en general,
de una empresa se desempeen de la mejor manera. El conocimiento de tcnicas
como las 5S, permite que cada da egresen de las instituciones educativas,
Ingenieros mejor preparados, y que afronten de mejor manera los retos
propuestos por un mercado cada vez ms competitivo y globalizado.
7
1. CAPITULO I: MARCO TERICO
1.1. LEAN MANUFACTURING
El lean manufacturing es un sistema de produccin, el cual busca eliminar la

mayor cantidad de despilfarros, para ello utiliza una gran cantidad de
metodologas y tcnicas (JIT, 5S, SMED, etc.), desarrolladas principalmente en
Japn en la segunda mitad del siglo XX. El sistema de produccin ajustada, o
lean manufacturing, naci y se desarroll a partir de la culminacin de la
segunda guerra mundial, en la Toyota Motor Company, de la mano de Tiichi
Ohno, importante ingeniero japons, desarrollador y precursor del sistema de
produccin Toyota, el cual brinda un aporte importante para el manejo de la
calidad en las empresas, este sistema de produccin ajustada, naci como una
respuesta ante la necesidad de implementar una nueva forma de producir en
las empresas japonesas, ya que estas quedaron devastadas luego de la crisis
econmica en la que se vio envuelto el pas nipn a causa de los estragos
ocasionados por la guerra, y el predominio de la economa norte americana. A
finales de 1949, se produjo un colapso en las ventas de la empresa Toyota, lo
cual la obligo a realizar una gran cantidad de despidos. Ante esta situacin Eiji
Toyoda, un joven ingeniero japons, luego de pasar algunos meses en las
fbricas de Ford, se dio cuenta que el mayor problema de un sistema
productivo, son los despilfarros. El mayor reto para las compaas japonesas,
consista en la falta de capital para comprar tecnologa que le permitiera
desarrollar sistemas de produccin flexibles, ya que a diferencia de la industria
automovilstica norteamericana, en donde se fabricaban grandes volmenes de
carros, con modelos restringidos, la industria japonesa automovilstica deba
satisfacer un mercado en donde la variedad de modelos era crucial para el
xito, por lo cual se deban fabricar pequeos lotes de muchos modelos de
carros diferentes, lo que impide la reduccin de costos gracias a la produccin
en masa. Para lograr establecer dicha flexibilidad en sus sistemas productivos,
los japoneses tuvieron de valerse del nico recurso con el cual contaban en
grandes cantidades, el recurso humano. La racionalizacin del proceso de
trabajo implic, el principio de Fbrica mnima, que propugna la reduccin de
existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de
Fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin
1
para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda.
El objetivo primordial del sistema lean manufacturing es lograr la satisfaccin

de la calidad del producto percibida por el cliente, eliminando cualquier tipo de
1
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Daz de Santos, 2010. P5.
8
desperdicio o despilfarro, entregando al cliente el producto que este quiere.
Reconocer la eliminacin del despilfarro como oportunidad de mejora, ha
resultado en el crecimiento mostrado por las empresas japonesas,
estableciendo un sistema solido de produccin y aumentando sus ingresos,
gracias a la reduccin de costos.
Imagen 1. Eliminacin de despilfarro.
Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La

evidencia de una necesidad. Madrid: Daz de Santos, 2010. P6.
1.2. PILARES DEL LEAN MANUFACTURING
La implementacin de un sistema de produccin ajustado, requiere que la

empresa maneje diferentes tipos de tcnicas y conocimientos, que le permitirn
desarrollar sistemas de produccin eficientes y eficaces, mejor calidad del
producto, reduccin de costos, mayor lealtad del cliente, mejores relaciones
con proveedores y mayor compromiso por parte del empleado. Los pilares
bsicos del lean manufacturing son 3:
El concepto kaizen.
Control de la calidad total.
Just in time (justo a tiempo).
9
1.2.1. Kaizen: la filosofa de la mejora continua.
La palabra kaizen traduce cambio para mejorar (kai, cambio y zen, para
mejorar), e implica una cultura de cambio continuo, en donde se invita a la
persona a implementar este concepto en todos los aspectos de su vida, bien
sea en el mbito laboral, personal, espiritual, etc. este concepto nos conduce a
la filosofa de mejora continua que debe implementar cada empresa para
establecer condiciones que le permitan desempearse de manera ms
productiva y competente.
La mejora continua es el resultado de la acumulacin de pequeas acciones

desarrolladas por todos los empleados, siempre optando por realizar cambios
que permitan realizar las cosas de mejor manera. No es necesario realizar
inversiones millonarias para establecer un proceso de mejora continua,
simplemente requiere de la disposicin de cada empleado por mejorar las
condiciones en las que se desenvuelve diariamente. Por lo general el proceso
de mejora continua se confunde con innovacin, sin embargo es importante
reconocer que son dos proceso diferentes, a diferencia de la mejora continua,
la innovacin, por lo general, requiere del trabajo de expertos en el tema a
mejorar y precisa de una inversin monetaria importante. El proceso de mejora
continua comprende 3 etapas, la primera etapa es el reconocimiento o
percepcin del problema, luego se deben generar ideas para dar solucin a la
problemtica y por ltimo se procede a la toma de decisiones y posterior
implementacin de las soluciones.
Imagen 2. Innovacin.

Como se puede observar en la figura, el proceso de mejora continua se logra

mediante dos tipos de avances, el primero, denominado kaizen, est
determinado por los pequeos avances logrados a partir de pequeas acciones
10
desarrolladas por los empleados, y el segundo, llamado kairyo, que est
compuesto por los grandes avances que son producto de las innovaciones
tecnolgicas u organizacionales. A continuacin se muestra un cuadro
comparativo entre los dos tipos de avances:
Imagen 3. Diferencias Kaizen y Kairyo.

El recurso humano es la principal herramienta para establecer un proceso de

mejora continua slido y permanente.
1.2.2. El control total de la calidad
A finales de los aos 50, tras la posguerra, surgi en Japn una idea de
produccin que pretenda garantizar la calidad de los productos generados, a
esta idea se le denomin como control total de la calidad. Al principio se bas
en realizar un exhaustivo proceso de inspeccin, para no despachar artculos
defectuosos. Sin embargo, aplicar este enfoque conlleva un problema, ya que
al tener productos defectuosos en las diferentes etapas del proceso fabril,
ocasiona que se generen muchos desperdicios y se pierda dinero. Ante esto se
cambi el fundamento de la idea, por uno donde se realizara un control estricto
en cada una de las etapas de produccin (desde la etapa gerencial, de
planificacin hasta las etapas de trabajos tcnicos especializados), de esta
manera la responsabilidad de la calidad recaa en todos los empleados de la
empresa, y se disminuan los costos gracias a la eliminacin de defectos.
11
El concepto de control total de la calidad, plantea que todos los departamentos
de la empresa, estn involucrados en el control de la calidad, ya que este debe
ser responsabilidad de cada empleado en todos los niveles de la empresa. El
control total de la calidad establece que la calidad debe surgir por medio de un
proceso integrado en todos los niveles de la empresa, fomentado la
participacin de cada empleado e inclusive, es necesario que los proveedores,
distribuidores e intermediarios intervengan y formen parte del proceso. Con
este concepto, las empresas buscan la disminucin de los costos de
produccin, ofreciendo un producto a un precio mucho ms competitivo en el
mercado y que genere ms rentabilidad para la compaa.
1.2.3. Just in time (justo a tiempo)
Esta tcnica desarrollada por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota

Motor Company, plantea la aproximacin a lo que sera el modelo idneo de
produccin de cualquier empresa, en donde se logre manejar un nivel de
inventario cero. Para ello el JIT establece que las piezas necesarias para la
fabricacin de un producto, deben incorporarse a la cadena de montaje justo
en el momento en que son necesitadas y nicamente en la cantidad en que se
necesitan. Sin embargo cuando un producto es fabricado a partir de miles de
piezas, en donde la complejidad y el nmero de procesos por los cuales pasa
el producto, son de gran magnitud, hace que la aplicacin radical del JIT sea
difcil. Existen muchos problemas y factores que dificultan que el JIT pueda ser
implementado de forma total, por ejemplo, altos e inesperados niveles de
absentismo, prdida de documentacin, fallas y errores en los procesos, re-
trabajos, etc. Ignorando dichas situaciones y considerando nicamente el plan
de produccin en cada proceso, fabricaremos piezas sin tener en cuenta los
procesos posteriores. Esto dar lugar a los costes improductivos. Por una parte
tendremos piezas defectuosas y por otra enormes stocks de piezas que no se
2
necesitan de forma inmediata. Esto reducir la productividad y la rentabilidad.
Por medio del JIT lo que se busca es fabricar los productos necesarios en las
cantidades que se requieren y en el instante preciso. Teniendo en cuenta lo
anterior se puede concluir que el volumen de produccin est determinado
estrictamente por la demanda del cliente, lo cual se conoce como mtodo de
produccin tipo pull (tirar), en donde lo que se va a producir est determinado
con anterioridad y con certeza. Este aspecto es quizs, uno de los mayores
obstculos al momento de implementar el JIT en una empresa, debido a que
son muy pocas las probabilidades de tener total certeza de la demanda. El
mtodo ms utilizado por las empresas para establecer el volumen de
produccin en un periodo de tiempo determinado, son los pronsticos, sin
2
OHNO, Taiichi. El sistema de produccin Toyota: ms all de la produccin a gran escala. Barcelona:
ediciones gestin 2000, 1991, P29.
12
embargo estos traen consigo una probabilidad de error, por lo cual lo que se
hace es un estimado de lo que la empresa cree que va a producir, tomando
como base datos de periodos anteriores e informacin sobre el mercado. El
mtodo de produccin pull, propone que por medio del conocimiento de la
demanda exacta, se eliminen los inventarios y se mantenga un espacio de
transito destinado para el articulo terminado, el cual debe ser entregado al
cliente lo ms pronto que sea posible. Este mtodo es por excelencia el
escenario ideal para cualquier empresa, ya que al eliminar los inventarios, se
reduciran en gran manera los costos de produccin y la empresa podra tener
con amplia exactitud, la informacin que determinara la dinmica de
produccin.
Imagen 4. Estrategia Pull.
Fuente: GOOGLE IMAGES
Para lograr implementar un sistema de produccin ajustado, es necesario

comprender algunas caractersticas que ste debe tener. Lo primero a saber,
es la adecuacin que se debe realizar en la planta, para poder generar un
sistema productivo mucho ms flexible y eficiente. El JIT sostiene, que las
empresas no deben dividir la planta de produccin por procesos en donde se
agrupen mquinas iguales, debido a que esto genera perdida deliberada de
tiempo por exceso de transporte, tiempos prolongados de espera y
acumulacin de material en proceso. Lo que busca el JIT, por medio de la
distribucin en planta, es que se agrupen las clulas de trabajo por productos,
en donde se le puedan realizar diferentes procesamientos al material sin tener
la necesidad de transportarlo de un lado a otro, por ende se trabaja un artculo
a la vez evitando tener acumulacin de materia prima y de productos en
proceso. El esquema que se propone por medio del JIT es un sistema de
produccin en U, disponiendo de tcnicos capacitados para realizar mltiples
tareas al tiempo.
13
Imagen 5. Distribucin en planta JIT.
Fuente: GOOGLE IMAGES
El estado de las mquinas y su nivel tecnolgico son cruciales para el xito del
esquema productivo propuesto por el JIT. Una caracterstica relevante y de
mucho impacto en la implementacin del JIT en una empresa, es la destreza
de los empleados o tcnicos. Un sistema de produccin ajustado demanda,
personal tcnico experto en los diferentes procesos y maquinaria involucrados
con el producto, de esa forma el operario es capaz de manejar a la perfeccin
diferentes mquinas al mismo tiempo y poder agilizar el procesamiento del
material. Con esta medida lo que se quiere es disminuir los tiempos ociosos de
los operarios y poder disponer de menos personal para la consecucin del
objetivo. En general lo que se espera conseguir no es solamente la
capacitacin del personal para que pueda desempear diferentes labores,
tambin es necesario generar un acercamiento del empleado hacia la
empresa, y que ste se sienta como parte importante y vital de ella.
Incontables son los casos de las empresas que han logrado obtener una
ventaja competitiva, a partir del mejor trato al empleado, empresas reconocidas
mundialmente como Starbucks, Wall-Mart, e inclusive la misma Toyota, son
claros ejemplos de ello. Los japonenses, han desarrollado estrategias para
garantizar el compromiso de cada empleado con la empresa, como por
ejemplo empleos vitalicios, pequeas partes en las acciones, etc. Como se
puede observar, el trato hacia el empleado no es un enfoque que solo pueda
tener xito en las empresas japonesas, solo que no todas las empresas le dan
la importancia que se merece.
14
En conclusin lo que se quiere lograr por medio del JIT y dems tcnicas
dirigidas al desarrollo de un sistema de produccin ajustado, es la eliminacin
de despilfarros de todo tipo, puede ser despilfarro de tiempo, material,
residuos, recurso humano, etc. Para esto se desarrollan metodologas como
las 5S, que brindan una forma de cumplir el objetivo y de esa manera tener un
desempeo empresarial superior al del resto de empresas.
1.3. METODOLOGA 5S
Las 5S, es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en

desarrollar actividades de orden/limpieza y deteccin de anomalas en el
puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participacin de todos a
nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de
3
personas y equipos y la productividad. . Una vez establecido el concepto de lo
que son las 5S, Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez, hacen una aproximacin
ms especfica de lo que significa cada S, al mencionar que La implantacin
de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica
la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la
consideracin de aspectos humanos. El esquema adjunto resume los principios
bsicos de las 5S en forma de cinco pasos o fases, que en japons se
componen con palabras cuya fontica empieza por s: seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke; que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario,
ordenar (cada cosa en su sitio y su sitio para cada cosa), limpiar e
inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla) y disciplina
4
(construir autodisciplina y forjar el hbito de comprometerse). Cada una de
las etapas o cada una de las s, representa un paso necesario para el
mejoramiento organizacional y productivo que se desea obtener.
1.4. HISTORIA DE LAS 5S
La historia de este mtodo proviene de Japn, de hecho su nombre viene

designado por la primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se inicia con
Toyota en los aos 60 para conseguir lugares de trabajo ms limpios,
ordenados y organizados. Surgi tras la segunda guerra mundial por la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros con el objetivo de mejorar la calidad y
eliminar obstculos a la produccin eficiente. En un principio se aplic al
montaje de automviles, pero en la actualidad tiene aplicacin a muchos ms
sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios estudios estadsticos
3
REY SACRISTN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundacin
Confemetal, 2005. P17.
4
15
demuestran que aplicar las primeras 3S da lugar a resultados tan interesantes
como el crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallos, el crecimiento del
10% en fiabilidad del equipo, la reduccin del 70% del nmero de accidentes y
5
una reduccin del 40% en costos de mantenimiento.
1.5. NECESIDAD DE LAS 5S
Es importante saber reconocer, bajo qu circunstancias, se hace necesaria

para la empresa la implementacin de las 5S. Para poder realizar dicho
reconocimiento, es necesario plantearse una serie de preguntas, que conllevan
a una reflexin sobre las condiciones de la empresa y la necesidad de un
cambio, que se vea influenciado por la implementacin de las 5S, dichas
preguntas son:
Nos vemos obligados a dedicar una jornada a limpiar cada cierto

tiempo en vez de trabajar normalmente?
Est aprovechando el espacio en talleres/oficinas al mximo de
manera eficaz y racional?
Disponemos del material/herramientas/documentacin necesarios para
desarrollar el trabajo cotidiano?
Se encuentra cualquier herramienta/documento con rapidez y sin
necesidad de desplazarnos del puesto de trabajo?
Observamos que ciertos documentos/herramientas estn mal ubicados
6
o qu algn equipo/mquina no funciona correctamente?
Tomando como referencia las respuestas, las cuales se deben generar de
manera consciente y honesta, se lograr establecer el principio del camino
hacia el cambio, bien sea este la implementacin de las 5S o no. Si la
respuesta al problema que presenta la empresa, resulta ser la
implementacin de las 5S, es pertinente resaltar algunas de las ventajas,
resultantes de la metodologa de las 5s, dichas ventajas son:
Extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja.
El gran componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el
personal, lo cual permite mejorar su participacin en nuevas iniciativas
de mejora.
5
SOTO, Beatriz. Principios del mtodo de las 5S. {En lnea}. {15 septiembre de 2015}. Disponible en:
(www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-metodo-de-las-5s/#Historia_del_metodo_de_las_5S).
6
16
Facilita la comunicacin con el resto de empleados, porque como es
sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se
convierten en obstculos que dificultan las relaciones personales.
Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los
productos.
7
La mejora de la calidad de vida en el rea de trabajo y la seguridad.
1.6. FASES DE LA IMPLEMENTACIN DE LAS 5S
Cada una de las s corresponde a una fase de la implementacin de las 5S,

en donde se busca, obtener puestos de trabajo ordenados, limpios,
estandarizados, para obtener el mnimo de desperdicios, bien sea de material,
herramientas o tiempo.
1.6.1. Seiri (eliminar)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto, consiste en
separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de
cosas para evitar estorbos y elementos intiles que originan despilfarros:
Incremento de manipulaciones y transportes.

Accidentes personales.
Prdida de tiempo en localizar cosas.
Obsoletos, no conformes, etc.
Coste del exceso de inventario.
8
Falta de espacio.
Para llevar a cabo una labor exitosa en cuanto a la clasificacin y eliminacin
de los elementos que seran innecesarios en el puesto de trabajo, resulta
apremiante realizarse a uno mismo una pregunta clave que conlleve a la
determinacin de la importancia de cada elemento presente en el puesto de
trabajo, la pregunta clave es, Es til o intil? Uno de los principales enemigos
del seiri es el esto puede ser til ms adelante, que conduce a coleccionar
elementos innecesarios que molestan y quitan espacio. La aplicacin de seiri
comporta:
Separar aquello que es realmente til de aquello que no lo es.
7
8
Ibd., p50.
17
Mantener lo que se necesita y eliminar lo que sobra.
Separar los elementos necesarios segn su uso y a la frecuencia de
utilizacin.
Aplicar estas normas tanto a materiales tangibles (herramientas,
9
mquinas, piezas, etc.) como intangibles (informacin, ficheros, etc.).
Este primer paso de la implementacin de las 5S es de gran importancia, ya
que ayuda a determinar los elementos que pasaran a conformar el rea de
trabajo, lo cual facilita la labor a desempear en las siguientes etapas.
Adicionalmente, esta primera etapa presenta beneficios de la implementacin
de la primera s, seiri, los cuales se pueden ver reflejados en aspectos como:
Liberacin de espacio til en plantas y oficinas.

Reduccin del tiempo necesario para acceder a los materiales,
herramientas, utillajes, etc.
Facilidad para el control visual.
10
Aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.
Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y cadas como
consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos,
materiales colocados fuera de su lugar y acumulacin de material sobrante o de
desperdicio. Ello puede constituir, a su vez, cuando se trata de productos
combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que ponga
en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso la vida de los
11
ocupantes, si los materiales dificultan y obstruyen las vas de evacuacin.
Como lo mencionaba el autor Sacristn, el tener exceso de elementos en el
puesto de trabajo, constituye un riesgo para la salud, e incluso para el buen
funcionamiento de las mquinas y herramientas, lo cual desemboca en costos
para la empresa, bien sea por incapacidad de empleados o por dao de
herramientas y/o mquinas, en el mejor de los casos, ya que un accidente de
trabajo grave o fatal, es inaceptable para cualquier empresa.
A continuacin se presentan unas recomendaciones para garantizar un rea de
trabajo clasificada, por ejemplo en el taller, las herramientas se deben colocar
siempre en el mismo lugar, de manera que sean ubicadas visualmente. En la
oficina todos los documentos han de estar identificados y fcilmente
localizables. La informacin o los ficheros en el ordenador han de organizarse
en forma de rbol usando carpetas. Los cajones de las mesas han de estar
9
10
Ibd., p51.
11
18
ordenados y limpios. Todas estas recomendaciones van enfocadas a la
12
disminucin de prdida de tiempo, herramientas, documentacin, etc.
1.6.2. Seiton (ordenar)
Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se

puedan encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicacin
de estos elementos necesarios e identificarlos para facilitar la bsqueda y el
retorno a su posicin. La actitud que ms se opone a lo que representa seiton,
es la de ya lo ordenar maana, que acostumbra a convertirse en dejar
cualquier cosa en cualquier sitio. Se puede decir que esta segunda etapa o s
corresponde a darle lugar a cada cosa, que haya sido clasificada como
necesaria con anterioridad. Lo importante en esta etapa es mantener un flujo
constante de orden, que permita un acceso mejor a cualquier elemento
necesario, y que de la misma manera permita volver a ponerlo en el lugar
establecido de manera rpida y fcil.
La implementacin de seiton, comporta:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.

Disponer de un lugar adecuado.
Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa)
Tambin se pueden establecer unos beneficios del seiton, que se pueden ver
reflejados en aspectos como:
Una mayor facilidad para el acceso rpido a los elementos que se

necesitan.
Una mejora en la productividad global de la planta.
Un aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.
13
Una mejora de la informacin para su accesibilidad y localizacin.
Con los beneficios establecidos, se puede decir, para poner en prctica seiton,
hay que asegurar que se disponga de lo necesario en el momento oportuno y
en buenas condiciones, sin tener que hacer bsquedas. Para ello, hay que
decidir dnde colocar las cosas y cmo ordenarlas en relacin a la frecuencia
de uso y con un criterio de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el
nivel de orden preciso para producir con calidad, eficiencia y dotar a los
12
13
Ibd., p54.
19
empleados de un ambiente laboral que favorezca la seguridad, la calidad y la
correcta realizacin de su trabajo.
El orden consiste en desarrollar una disposicin ptima de los elementos para
que el flujo de cosas sea fcilmente visible, estudiar la eficiencia de los
cambios de tiles, encontrar modos de estandarizar la disposicin de los
medios para facilitar una buena operatividad y un fcil mantenimiento. Las
cosas en uso constante deben colocarse cerca y a mano, las utilizadas
ocasionalmente deben mantenerse en reas de almacenaje comunes, y las
usadas solo raramente deben llevarse al almacn.
Para poder establecer el lugar adecuado para colocar cada elemento, se
puede utilizar una herramienta muy sencilla, llamada crculo de frecuencia de
uso, esta herramienta nos permite establecer el lugar adecuado de cada
elemento segn la frecuencia en la que es utilizado. A continuacin se muestra
la herramienta:
Imagen 6. Crculo de frecuencia de uso.

Para una mejor efectividad a la hora de aplicar seiton, es necesario cumplir

algunas reglas de sentido comn para ordenar las cosas:
Eliminar la suciedad, el polvo, el xido, la electricidad esttica y otras

partculas extraas, colocando artculos en sobres, cajas de plstico o
recubrindolos con inhibidores de corrosin.
20
Decidir los niveles de existencias (mximo y mnimo). Los indicadores
de cantidad limitan el nmero de estantes y espacios a utilizar para
mantener stocks. Cuando no se pueden sealar cantidades exactas, al
menos hay que indicar cantidades mximas y mnimas.
Ordenar los objetos de manera que las personas no tropiecen con ellos
delimitando zonas de paso, de almacenamiento, etc.
Organizar estantes y muebles en lugares especficos.
Ordenar las reas de almacenaje para facilitar el transporte y para que
los artculos se almacenen y utilicen preferentemente por el mtodo
FIFO (first in first out, primero en entrar primero en salir). Etiquetar y
asignar nmeros de localizacin a las reas de almacenaje e indicar el
punto de pedido (unidades disponibles en el momento de lanzar una
orden de aprovisionamiento), el tamao del lote y el plazo de entrega.
Ordenar las cosas segn lneas rectas, en ngulos rectos, en vertical o
en paralelo.
Marcar en rojo los contenedores y estantes de artculos defectuosos o
de rechazo.
No colocar nunca cosas directamente sobre el suelo.
Escribir claramente las indicaciones de las localizaciones. Confeccionar,
colocar o colgar placas o tableros de seales que indiquen de forma
clara, el nombre de las cosas, los cdigos de los estantes o muebles
14
para definir el lugar en donde debe colocarse cada cosa.
El orden en los puestos de trabajo facilita la armona de procesos tanto
administrativos como productivos, al mismo tiempo que disminuye riesgos de
accidentes laborales.
1.6.3. Seiso (limpieza e inspeccin)
La aplicacin de esta etapa no se trata de hacer brillar las mquinas y

equipos, sino de ensear al operario/administrativo cmo son sus
mquinas/equipos por dentro e indicarle, en una operacin conjunta con el
15
responsable, donde estn los focos de suciedad de su mquina.
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar el fuguai
(palabra japonesa traducible por defecto) y eliminarlo. En otras palabras, seiso
14
15
21
da una idea de anticipacin para prevenir defectos. La aplicacin del seiso
comporta:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Centrarse tanto o ms en la eliminacin de las causas de la suciedad
que en las de sus consecuencias.
Los beneficios del seiso se pueden ver reflejados en aspectos como:
Una reduccin del riesgo potencial de accidentes.

Un incremento de la vida til de los equipos.
Una reduccin del nmero de averas.
16
Un efecto multiplicador porque la limpieza tiende a la limpieza.
En cuanto a este concepto de limpieza, es necesario mencionar la importancia
que tiene esta etapa en la concientizacin que se debe inculcar en cada
operario/administrativo, ya que no sirve de nada realizar este proceso una sola
vez. La limpieza es una accin a realizar diariamente y por voluntad propia, es
decir, no debe existir la necesidad de que haya algn superior indicando que es
momento de realizar la limpieza del rea de trabajo, por el contrario, debe ser
menester en cada empleado sentir la necesidad de tener en completo orden y
aseo el puesto de trabajo. Esta actividad de limpieza va mucho ms all de un
simple aseo de las mquinas y herramientas utilizadas, una correcta rutina de
limpieza es un mtodo de preservacin tanto de los activos fijos de la empresa
como de la salud del trabajador, en donde este se vea menos expuesto a
agentes contaminantes que puedan tener consecuencias negativas para la
salud, bien sea a corto o largo plazo.
La limpieza, el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su
gran importancia. A travs de la limpieza, se aprecia si un motor pierde aceite,
si una mquina produce rebabas, si existen fugas de cualquier tipo, si hay
17
tornillos sin apretar, etc.
1.6.4. Seiketsu (estandarizar)
Seiketsu es la metodologa que permite consolidar las metas alcanzadas

aplicando las tres primeras s, porque sistematizar lo hecho en los tres pasos
anteriores es bsico para asegurar unos efectos perdurables. Estandarizar
16
17
Ibd., p58.
22
supone seguir un mtodo para aplicar un procedimiento o una tarea de manera
que la organizacin y el orden sean factores fundamentales.
La estandarizacin fija los lugares donde deben estar las cosas y donde deben
desarrollarse las actividades, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de
elementos fijos (mquinas y equipamiento) como mviles (por ejemplo, lo que
nos llega de los proveedores). Un estndar es la mejor manera, la ms prctica
y sencilla de hacer las cosas para todos, ya sea un documento, un papel, una
fotografa o un dibujo.
El principal enemigo del seiketsu es la conducta errtica. Aplicando la tctica

del hoy si y maana no, lo ms probable es que los das de incumplimiento se
multipliquen de forma rpida. La aplicacin del seiketsu requiere:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras s.

Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que estos se
aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la enorme importancia de aplicar los
estndares.
Los beneficios del seiketsu se pueden ver reflejados en aspectos como:
Un conocimiento ms profundo de las instalaciones.

La creacin de hbitos de limpieza.
El hecho de evitar errores en la limpieza, que en algunas ocasiones
pueden provocar accidentes.
Una mejora manifiesta en el tiempo de intervencin sobre averas.
El programa de estandarizacin deber incluir actividades de carcter

preventivo, como por ejemplo evitar aquellos puntos de suciedad que obligan
a una limpieza excesiva. La estandarizacin es importante por las siguientes
razones:
Representa la mejor forma, la ms fcil y ms segura de realizar un

trabajo.
Ofrece la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
Proporciona una manera de medir el desempeo y una base para el
entrenamiento.
Muestra la relacin entre causa y efecto.
Proporciona una base para el mantenimiento y la mejora.
Facilita objetivos e indica metas.
23
Crea una base para la auditora y el diagnstico.
Representa un mtodo para evitar errores recurrentes y minimizar la
18
variabilidad.
1.6.5. Shitsuke (disciplina)
Como ltima etapa se encuentra la disciplina, y hace referencia a la disciplina

que debe adquirir cada trabajador, en donde mantenga en cumplimiento
constante cada una de las etapas anteriores. Shitsuke se puede traducir por
disciplina o normalizacin, y tiene por objetivo convertir en hbito la utilizacin
de los mtodos estandarizados y aceptar la aplicacin normalizada. Uno de los
elementos bsicos ligados a shitsuke es el desarrollo de una cultura de
autocontrol, el hecho de que los miembros de la organizacin apliquen la
autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S, siendo sta la fase
ms fcil y ms difcil a la vez:
La ms fcil porque consiste en aplicar regularrmente las normas

establecidas y mantener el estado de las cosas.
La ms difcil porque su aplicacin depende del grado de asuncin del
espritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantacin.
La idea de shitsuke es fcil de confundir con conceptos como moralidad, tica,

diligencia, pero la palabra shitsuke en japons originariamente se refiere a las
costuras sobre las telas, y justamente como que estas costuras deben estar
correctamente alineadas, as todas las formas de conducta humana deben
estar de acuerdo con un conjunto de reglas bsicas. La conducta correcta
crece con la prctica y requiere cambiar los hbitos, de manera que en el lugar
de trabajo todos los operarios estn profundamente formados en los conceptos
de resolucin de problemas, estndares de trabajo y puedan ejecutar las
tareas asignadas uniformemente y sin errores. Por todo ello, la aplicacin del
shitsuke comporta:
Respetar las normas y estndares reguladores del funcionamiento de

una organizacin.
Reflexionar sobre el grado de aplicacin y cumplimiento de las normas.
Mantener la disciplina y la autodisciplina, mejorando el respeto del
propio ser y de los dems.
18
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La evidencia
de una necesidad. Madrid: Daz de Santos, 2010. P60.
24
Realizar auditoras que deben ser conocidas por todos los miembros del
equipo para facilitar la autoevaluacin.
Se pueden presenciar una serie de beneficios que conlleva la aplicacin de

esta etapa, y que se pueden ver evidenciados en aspectos tales como:
Una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos.

Una mejora del ambiente de trabajo, que contribuir al incremento de la
19
moral.
Para esta etapa es esencial realizar una labor de concientizacin del personal,
sobre el compromiso que cada uno debe tener con la empresa para el xito del
plan 5S, as como para lograr los objetivos planteados antes de implementar el
programa. El rea gerencial juega un papel importante en esta labor de
concientizacin, ya que debe desplegar acciones y campaas que conlleven a
la transmisin y entendimiento del mensaje. Es importante hacer entender al
empleado, que el xito de la empresa depende del compromiso que cada uno
tenga con la misma, generando un sentido de pertenencia que se vea reflejado
en el mejoramiento continuo de la empresa. La creacin de un medio de
trabajo en el que las personas sean capaces de aplicarse a lo que ellos
mismos u otros han decidido es indispensable para que una planta sea
excelente. Cuanto ms elevado sea el nivel de la gestin de la fbrica, ms
esfuerzo se har para crear esta clase de atmsfera, y ms importante ser la
20
disciplina.
Hay que realizar la auto inspeccin de manera cotidiana. Cualquier momento
es bueno para revisar y ver cmo estamos, establecer las hojas de control y
comenzar su aplicacin, mejorar los estndares de las actividades realizadas
con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento de
los equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y responsables para
mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos para continuar
21
la accin con disciplina y autonoma. Estas recomendaciones son
necesarias para establecer un buen control sobre los procesos, y velar por un
proceso cclico de mejora.
El objetivo primordial de la implementacin de las 5S, es poder llegar a tener lo

que se conoce como el taller ideal, para esto se debe acompaar cada fase
19
20
21
25
de la implementacin con un proceso de cuatro etapas, para que se pueda
garantizar el mantenimiento de las condiciones ideales, el siguiente grafico
resume el proceso a seguir:
Imagen 7. Plan de implementacin 5S.
Fuente: REY SACRISTN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundacin Confemetal, 2005. P22.
Las cuatro etapas del proceso que conlleva al taller ideal, tal y como se
puede observar en el grafico anterior, son:
Limpieza inicial.
Optimizacin.
Formalizacin.
Continuidad.
26
1.7. DEBERES DE LA GERENCIA Y DE TODOS LOS IMPLICADOS
La alta direccin o gerencia de la empresa, es la principal responsable de la

formulacin e implementacin de las 5S. Es necesario que se genere desde lo
ms alto de la empresa, un gran convencimiento sobre la importancia que tiene
para los empleados y la empresa, desarrollar un espritu de trabajo, en donde
se resalte el orden, la limpieza y el compromiso con el mejoramiento continuo
de los procesos. La gerencia es la encargada de establecer las campaas que
apoyen el proceso de implementacin de las 5S, para garantizar que las 5S se
conviertan en actividades que se deben realizar a diario con el fin de obtener
resultados que se manifiesten a lo largo del tiempo.
Las funciones que debe realizar la direccin con respecto a la implementacin

del programa son:
Liderar el programa 5S definiendo un plan director, la estrategia y

objetivos.
Mantener un compromiso manifiesto participando activamente en la
promocin de las actividades de las 5S y en las auditoras de progreso.
Promover la participacin de todos los implicados, arrancando la accin
sobre un rea/taller piloto.
Efectuar un seguimiento del programa.
Cuando se tiene elaborado el plan de accin, la gerencia debe seleccionar el

rea sobre el cual se van aplicar las 5S y disponer empleados que sean lderes
en el proceso de implementacin de las 5S. Dichos empleados deben ser
piezas importantes para promulgar el hbito de orden y limpieza en todos los
niveles de la empresa. Sin embargo cabe resaltar que los empleados
encargados de liderar el programa, no son los nicos responsables del xito en
la implementacin de las 5S, es deber de cada integrante de la empresa
desarrollar actividades que mantengan las condiciones que se establecen por
medio de la metodologa. El equipo escogido por la direccin para comandar la
implementacin del programa, debe estar conformado por un piloto de la
accin y por las personas que apoyarn a ste en las diferentes reas en
donde se va a desarrollar a metodologa.
El piloto debe ser la persona que represente a la direccin y que coordinar el

proyecto de implementacin de las 5S, ste debe cumplir las siguientes
funciones:
Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodologa 5S.

Ayudar a la direccin en la planificacin del proceso global de
implementacin de las 5S.
27
Asegurar la disponibilidad de los medios logsticos necesarios, la
eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo.
Coordinar la ejecucin de tareas y revisar el ritmo de ejecucin.
Aportar orientacin al equipo, actuando como un consultor interno.
Controlar el seguimiento riguroso de la metodologa.
Informar a la direccin sobre la evolucin del proyecto.
Asegurar la permanente actualizacin de los indicadores sobre los
paneles-tableros a bordo de las 5S que se puedan implantar.
Velar por el mantenimiento y mejora de la situacin alcanzada tras la
implantacin.
Es importante que la persona encargada de ser piloto del programa, este muy
bien documentada sobre la implementacin y mantenimiento del programa 5S,
ya que ste deber sortear cualquier contratiempo que se presente, al igual
que deber trasmitir la idea que se quiere para que los responsables de las
diferentes reas, puedan llevar a cada empleado el mensaje oportuno para
garantizar el xito de la metodologa.
Los dems integrantes del equipo de trabajo, formado por los responsables de
cada rea, deben cumplir las siguientes funciones:
Conocer los conceptos y metodologa de las 5S.

Programar la ejecucin de cada fase del proyecto de acuerdo con el
plan director.
Ayudar al piloto en la formacin del resto del personal del rea de
trabajo.
Reunir informacin y analizar en equipo la situacin actual.
Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.
Establecer los planes de accin y ejecutar las acciones acordadas en
cada fase del proceso de implantacin.
Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S.
Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones
negativas del nivel de organizacin, orden y limpieza.
1.8. PILARES DE LAS 5S
La aplicacin de las 5S requiere establecer un hbito de trabajo, en donde se

mantenga la situacin ideal en cuanto al orden y trabajo, dicho proceso debe
ser repetitivo y depende del compromiso de cada empleado. Se puede decir
que la aplicacin de las 5S se basa en 5 pilares, tal como se muestra en la
figura:
28
Imagen 8. Pilares 5S.
A continuacin se profundizar un poco ms sobre las implicaciones de cada

pilar:
Orden y limpieza: ante este pilar, lo primero a resaltar es que la empresa

debe garantizar que los empleados cuenten con los respectivos tiles de
aseo, que sean correspondientes a las necesidades de su puesto de
trabajo. Lo ms recomendable es que se implementen puntos de limpieza,
distribuidos en las diferentes reas de trabajo, para que puedan estar a
disposicin de los empleados. No es necesario que cada empleado tenga
su propio puesto de limpieza, pero si se debe garantizar que los puntos
establecidos logren dar abasto, para que no se presenten
29
prdidas de los implementos de aseo debido a los prstamos en
diferentes reas de la empresa. un claro ejemplo de un puesto de
limpieza se puede observar en la siguiente imagen:
Imagen 9. Ejemplo punto de limpieza.
En el punto de limpieza ilustrado, se pueden observar diferentes

artculos que son clave para mantener un buen estado de orden y
limpieza, por ejemplo la escobar es uno de ellos, lo mejor es realizar una
limpieza previa y posterior al turno de trabajo. Otros artculos visibles en
la imagen y que representan una gran importancia son el papel para
limpiar el puesto de trabajo, la bolsa de basura para desechar
desperdicios y contaminantes (En cuanto a este artculo, una solucin
con ms impacto, es la de instalar diferentes puntos ecolgicos para
garantizar una produccin ms amable con el medio ambiente, aunque
esta accin debe ir acompaada de una campaa de informacin sobre
el reciclaje a los diferentes empleados, para garantizar que el ejercicio
se haga de forma adecuada), etc.
El desarrollo de cada pilar se puede desglosar en cada una de las cuatro

etapas del proceso idneo para la implementacin de las 5S. Para este
30
primer pilar, en cuanto a la primera etapa la cual corresponde a la
limpieza inicial, se puede decir que, es de gran trascendencia realizar
una clasificacin a conciencia, separando lo que de verdad si utilizamos
frecuentemente, con lo que no. Se deben determinar los objetos que son
verdaderamente necesarios, realizando preguntas como: Para qu
sirve este objeto? Con qu frecuencia utilizo el objeto? Es ste el
objeto adecuado para la tarea? Etc. una vez se ha identificado lo til se
debe desechar todo aquello intil. Luego se debe realizar la limpieza de
los equipos y herramientas que tenemos a disposicin, asegurndose
de eliminar desperdicios y agentes contaminantes. Estas acciones se
deben realizar de manera rutinaria y comprometida, ya que de lo
contrario el trabajo de un da, con el tiempo se perder y se volvern a
presentar los problemas que se tenan al principio. Para la segunda
etapa, la etapa de optimizacin, se debe verificar que todo lo que se
clasific anteriormente sea de fcil acceso y de igual manera se busca
la disminucin de los tiempos de limpieza apoyndose en sugerencias
de los empleados. En la tercera etapa, la formalizacin, se deben definir
las reglas segn las cuales se van a regir los empleados para establecer
un modelo de limpieza y organizacin oportuno. Lo que se busca es
establecer procedimientos que permitan mantener las condiciones
bsicas de orden y limpieza, de esa manera mejorar la fiabilidad de los
equipos e instalaciones. En esta etapa es vital el compromiso que se
debe generar en el empleado, para que dichas labores de orden y
limpieza no solo sean cumplidas, sino que sean realizadas con
entusiasmo, entendiendo la importancia que tiene para el mismo
empleado el desarrollar un puesto de trabajo higinico y ordenado. Para
la ltima etapa, la continuidad del proceso, lo que se debe buscar es la
optimizacin del proceso, manteniendo las condiciones establecidas y
realizando auditoras internas para verificar el cumplimiento de las
reglas establecidas en cuanto a la limpieza.
Inspeccin y deteccin de anomalas: una vez establecidas las normas

de aseo y limpieza dentro de las reas de trabajo, se puede comenzar la
bsqueda de anomalas bien sea en los procesos o las mquinas. Para
llevar a cabo esta tarea es necesario invitar a cada empleado a que sea
parte del cambio y del mejoramiento continuo de la empresa. este
proceso se puede dividir en dos etapas, la primera que consiste en
definir, planificar y desarrollar un plan de prcticas de deteccin de
anomalas. Y la segunda que consiste en realizar la prctica de la
inspeccin y limpieza que se realiz inicialmente sobre las mquinas y
equipos para de esa manera, detectar anomalas y fallas.
Eliminacin de anomalas: como se puede suponer de manera obvia,

una vez se tienen identificadas las anomalas, lo ms conveniente es
31
pasar a la eliminacin de estas. Este proceso se puede dividir en tres
fases. La primera fase corresponde a la limpieza que se debe hacer en
cada mquina con el fin de prevenir anomalas, al igual que detectar
fallas que no son fciles de percibir a simple vista. Es menester de cada
empleado realizar un buen mantenimiento de las mquinas buscando su
preservacin y reconociendo cundo se debe realizar alguna reparacin.
La segunda fase, consiste en que el mismo operario o empleado trate
de corregir anomalas encontradas o detectadas, para que se habiten a
realizar un buen anlisis del entorno fsico. Los puntos ms
sobresalientes al momento de realizar esta fase son: facilitar la limpieza
profunda, limitar zonas sucias en las mquinas y limitar zonas de
desperdicios. Y la ltima fase, se trata de realizar una comparacin con
la situacin actual y futura, con el fin de observar los cambios y su
impacto en el estado de las mquinas y reas de trabajo.
La preparacin de estndares: este pilar corresponde al proceso de

formalizacin que debe emprender la empresa, para garantizar que los
proceso se cumplan de forma estandarizada, sin desviaciones, con
miras siempre en el mejoramiento continuo de los procesos y de las
condiciones de orden y aseo anteriormente planteadas. Para el
cumplimiento de este pilar, se deben elaborar formatos, instructivos,
manuales de procedimientos y controles que permitan que las cosas se
realicen de forma adecuada, se mantengan a travs del tiempo y se
optimicen de forma constante. Tambin es importante establecer
indicadores de desempeo, que logren generar informacin sobre el
compromiso de los empleados con el programa y poder establecer
recompensas a la labor desempeada, con el fin de motivar al empleado
y de generar una cultura que promueva y premie el esfuerzo. Este
proceso se debe acompaar con campaas de capacitacin y
motivacin a los empleados, en donde se expliquen las ventajas de la
implementacin de las 5S, su modo de preservacin y su importancia en
la salud de cada trabajador.
Las auditorias: como ltimo pilar, se tienen las auditoras, las cuales son
la forma de ejercer un control sobre la permanencia de los cambios
realizados con el programa, al igual que sirve de evaluacin de los
empleados sobre la eficiencia y eficacia de stos con el reglamento
establecido. Las auditorias pueden ser realizadas por un empleado
designado, el cual debe estar completamente capacitado en la
metodologa, y que no est involucrado con las reas a evaluar, para
evitar sesgos en la informacin.
32
Los pilares de las 5S constituyen la base conceptual, de lo que se quiere lograr
por medio de la implementacin de cada una de las fases de la metodologa.
Aunque estos pilares determinan un concepto generalizado, es necesario
aterrizar dicho concepto con las situaciones y condiciones de cada empresa,
ya que de esta manera se puede realizar un trabajo ms concientizado y
acertado al momento de implementar el programa.
1.9. ESTRATEGIA DE SENSIBILIZACIN DEL EMPLEADO HACIA LA

METODOLOGA 5S
Como se ha mencionado anteriormente, el aporte individual de cada trabajador

es crucial para el xito del programa. Es por eso que se debe realizar una
sensibilizacin a nivel organizacional enfocada en la metodologa y la forma
correcta de llevarla a cabo. Se debe expresar claramente qu es lo que se
busca por medio de las 5S y cmo se piensa llegar a dicho objetivo. Esta labor
debe ser desempeada por el grupo de trabajo que se escogi para liderar el
proceso de implementacin de las 5S. Por medio de la sensibilizacin lo que se
busca lograr es:
Facilitar la informacin general sobre el programa por medio de un

documento preparado que se pueda extender a todos los empleados de
la empresa.
Buscar la adhesin de la metodologa entre el personal administrativo y
tcnico.
Identificar la manera transmitir la estrategia a seguir en los diferentes
niveles de la empresa, por medio del documento antes mencionado.
Complementar el plan de comunicacin de la estrategia a seguir por
medio de psteres, pancartas, manuales ilustrados, etc.
Para llevar a cabo la sensibilizacin de toda la organizacin hacia lo que se

quiere lograr por medio de la metodologa 5S, es necesario proceder a
implementar un modelo de informacin-formacin de los empleados de la
empresa, el cual lo que busca es que se facilite la comprensin de la
metodologa por parte del empleado. El primer paso para llevar a cabo este
modelo, consiste en la sensibilizacin de todos los empleados, por medio de
campaas de comunicacin y publicidad al interior de la empresa que
acerquen al empleado con la idea que se quiere transmitir. El segundo paso es
el establecimiento de la poltica y estrategia desde la direccin. Esta poltica
debe contener la visin o la meta que se quiere cumplir, la cual debe ir
enfocada a la construccin de una fbrica ms limpia, eficiente, eficaz y
segura, garantizando la calidad del producto y desarrollando una forma ms
sencilla y fcil de producir. Esta poltica debe ir acompaada de una estrategia
bsica o plan de accin, que brinde un camino a seguir para la implementacin
del programa, como se muestra en siguiente imagen:
33
Imagen 10. Ejemplo cronograma de actividades.
Tambin es necesario en la estrategia a seguir, establecer los objetivos a

alcanzar y determinar los procedimientos que harn que la produccin se
realice de forma ms sencilla.
Luego de tener establecidas la poltica y estrategia de la direccin, se debe

trazar un plan de sensibilizacin general hacia la prevencin por la prctica
cotidiana de las 5S y la deteccin de anomalas, el plan enfatiza en el manejo
del orden y la limpieza como factor de prevencin y deteccin de anomalas, de
esta manera lograr una reduccin en los gastos de la empresa a causa de
fallas y daos en las mquinas y dems herramientas. El mantenimiento
preventivo por parte de los empleados ayuda a preservar las mquinas y evitar
que se generen desperdicios en exceso. El mantenimiento correctivo tambin
brinda una mano al momento de la correccin de anomalas, en este caso lo
importante es desarrollar un sistema que permita la rpida accin correctiva de
manera que se pueda tener una buena flexibilidad en los procesos. El esfuerzo
a realizar debe ser comunal y requiere la comprensin de cada empleado, de
lo que significa desarrollar un ambiente de trabajo sano y seguro, lo que
genera que dicho ambiente evidencie un proceso de produccin mucho ms
gil y enfocado a la calidad del producto.
34
2. CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA
2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
DIMANTEC fue creada el 15 de Diciembre de 1988 mediante escritura pblica

No 9155, otorgada en la Notaria 6 de Bogot, posteriormente en 1989 cambio
su razn social por la denominacin DIMANTEC S.A y en 1999 cambio su
domicilio a la ciudad de Soledad (Atlntico ). El trmino de la duracin de la
sociedad se fij hasta el 31 de Diciembre del ao 2038. El da 23 de Diciembre
de 2008 DIMANTEC S.A., se transform en DIMANTEC LTDA., lo cual se
protocolizo en la Notaria 1a de Soledad, nombre que todava lleva en la
actualidad. La compaa actualmente cuenta con 4 departamentos,
Contabilidad, Talento Humano, Nomina y Facturacin, para el normal desarrollo
de sus operaciones a nivel nacional.
2.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Dimantec es una empresa que suministra personal capacitado para la

reconstruccin y fabricacin de componentes y maquinaria de minera y
construccin; Es contratista de la empresa Relianz Mining Solutions, quien es
la nica empresa distribuidora certificada por Caterpillar en Colombia.
DIMANTEC LTDA tiene presencia en puntos de extraccin mineros en
Colombia muy importantes tales como, Calenturitas (Csar), la Loma (Csar),
La Jagua (Huila), Cerrejn (La Guajira), Cerro matoso (Crdoba), El Descanso
(Csar); y sus principales puntos administrativos y de produccin quedan
ubicados en las ciudades de Bogot, Medelln, Cali, Bucaramanga, Soledad,
Galapa, tal como se muestra en la siguiente imagen:
35
Imagen 11. Presencia Dimantec Ltda., en Colombia.
Fuente: Dimantec Ltda.
Los principales clientes a los cuales Dimantec Ltda., presta sus servicios de
mano de obra especializada son: Gecolsa y NTS (National truck service).
Actualmente la empresa cuenta con ms de 3000 trabajadores distribuidos en
las diferentes dependencias mostradas en el mapa.
Misin
Prestar servicios especializados a nivel nacional, en maquinaria pesada en el
sector minero y de la construccin, con personal altamente calificado
comprometido con el mejoramiento continuo, con la tecnologa necesaria para
generar un crecimiento rentable y sostenible logrando la satisfaccin total de
nuestros clientes, empleados, proveedores y socios.
Visin
Ser la mejor Empresa que genere empleo a personal calificado y
especializado, actualizado con la nueva tecnologa, con el objetivo de
36
consolidarnos a nivel Nacional, como una Empresa Lder en la prestacin de
servicios especializados en el mantenimiento de maquinaria pesada.
La aplicacin de la metodologa 5S se desarroll en las instalaciones de

RELIANZ Minig Solutions Galapa (Atlntico) donde DIMANTEC LTDA presta
sus servicios, ms especficamente en el taller de fabricaciones y soldadura o
Welding shop, el cual es un centro de reconstruccin y fabricacin de
componentes estructurales para equipos mineros y la industria, est dividido en
dos reas, la primera, es el rea de reconstrucciones, y la segunda, es el rea
22
de fabricaciones.
Imagen 12. Vista inicial del taller de soldadura.
Fuente: AUTOR
Los procesos de fabricacin y reconstruccin, aunque son parecidos, tienen

connotaciones que requieren la separacin de los mismos, a continuacin se
presentan los diagramas de flujo de cada proceso:
22
Dimantec Ltda.
37
Proceso
componentes Supervisin de
de Fabricacin los
trabajos
realilzados y
continuacin de
cotizacin, planos de las
Recibo de orden ingeniera, orden de tareas
de compra y requisicin de
fabricacin por materiales No Aprobado
parte Reparacin fallas
del cliente
Control de
Calidad
Generacin de
fecha de Aprobado
inicio de la
fabricacin y
fecha de entrega Pasar a
de pintura
componente
terminado.
No Aprobado
Buscar e Control de
ingresar Calidad
lminas para
ser
cortadas segn
planos
Aprobado
Contactar al
Generacinde
cliente
carpeta del
componente: para despacho
Cortar lminas planos, del
para tiempos, plan de calidad componente
iniciar
fabricacin
Entregade
componente al
inicio de la cliente
fabricacin
38
39
Proceso
componentes de
Reconstruccin
Recibo de
componente a
reconstruir.
Formato
Evaluacin del de
evaluaci
componente
n
sobre los
aspectos a ser
reconstruidos
Establecimiento
de la prioridad
de la
reconstruccin
.
Tareas relevantes,
horas de trabajo,
Generacin de lista de materiales,
APU (analiss repuestos,
de precio miscelaneos y
unitario) medios de
mecanizado
Project
Generacin
plan de
trabajo
Generacin
plan de
trabajo
a omponente al
r cliente
a
inicio de la l
reconstruccin
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Supervisin de los n
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continuacin de las e
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Control de
Calidad
Aprobado E
n
t
C r
o e
g
n a
t d
a e
c
t c
Por lo general los trabajos de reparacin requieren de ms tiempo, ya que
suelen aparecer detalles por corregir que no haban sido marcados durante la
evaluacin inicial, sin embargo estos no pueden ser realizados sin antes la
aprobacin del cliente, debido a que esas reparaciones se le van a cargar a la
cuenta de cobro. Estos trabajos suelen ser muy laboriosos y requieren de
mucho cuidado por parte de los tcnicos, ya que trabajar sobre material
desgastado puede ocasionar nuevas fracturas y daos en los componentes,
aspecto que generara un aumento en los costos para la empresa. Los trabajos
de reconstruccin superan en cantidad a los de fabricacin, a continuacin se
presentan algunos componentes reparados al interior del taller:
Imagen 13. Componente de reparacin 1.
Fuente: AUTOR
40
Fuente: AUTOR
Fuente: AUTOR
Los trabajos de fabricacin por su parte, son ms escasos, pero generan gran
parte de los ingresos de la empresa, dada su magnitud y tiempo de fabricacin.
La empresa se encarga de la disposicin de mano de obra y maquinaria,
mientras que el cliente que sirve de intermediario (Rellianz) brinda los planos y
el material.
41
Imagen 16. Tolva de fabricacin.
Fuente: AUTOR
2.3. CONDICIONES INICIALES
Tras un periodo de anlisis de las condiciones en las que se encontraba la

empresa antes de la implementacin de las 5S, se pudieron conocer los
problemas de orden y limpieza que incitaron la implementacin de la
metodologa. Como primer aspecto a destacar, se observ un ambiente con
serias inclinaciones hacia el desorden y el descuido, por parte de personal
tcnico, como administrativo. En cuanto a esta problemtica es necesario
atender que una cultura de organizacin, orden y limpieza, debe ser
promulgada desde lo ms alto de la empresa, es decir desde la gerencia o
direccin. Para poder generar conciencia en el personal tcnico, es menester
realizar la labor de dar ejemplo y que no se pueda generar ningn tipo de duda
sobre el compromiso que existe con el programa. Como lo muestran las
siguientes imgenes, en la mayora de oficinas se observ desorden y poca
organizacin:
42
Imagen 17. Condiciones iniciales 1.
Fuente: AUTOR
Un aspecto que cabe resaltar en cuanto a las imgenes anteriores, es el

exceso de documentacin y papeles que no son utilizados y que se dejan
acumular por el hecho de no encontrarle un lugar, bien sean archivados o en la
basura. Esto representa no solo un dao a la imagen de la empresa sino
tambien al ambiente, ya que el uso desmedido del papel hace que cada vez
sean ms los arboles talado para la fabricacin del mismo. Como organizacin
ejemplar ante la sociedad, cualquier empresa esta en el deber, legal y moral,
de aprovechar los recursos de manera mas eficiente, teniendo en cuenta el
impacto que se genera con la actividad productiva. La obligacin para esta
generacin y las futuras, esta en la conservacin del planeta, para poder tener
un sitio seguro donde vivir, es por ello que no se puede aceptar tal condicin de
gasto desproporcionado de papel (o cualquier otro recurso obtenido de la
naturaleza), por lo contrario lo que se debe buscar es la optimizacin de los
procesos, volviendolos cada vez mas tcnologicos y menos rusticos.
Otra situacin encontrada, es la poca conciencia por parte del personal tcnico
en cuanto a la preservacin y orden de las herramientas, puestas a su
disposicin para llevar a cabo, de forma normal, las labores diarias. Al interior
del taller, en donde se llevaban a cabo las labores de fabricacin y/o
reconstruccin de los componentes, era muy frecuente encontrar herramientas
y mquinas en sitios donde obstaculizaban el paso en las diferentes reas
derabajo, lo cual representa un problema para cualquier trabajador, ya que se
pueden generar accidentes de cualquier tipo, factor que no es admisible en
ninguna empresa; por otro lado, esta situacin dificulta el correcto
funcionamiento de las labores diarias debido a que se extravian de forma
frecuente las herramientas, y se dificulta el control que se debe tener sobre las
mismas.
43
Fuente: AUTOR
Como es notorio en la imagen, el desorden con los cables de las mquinas

soldadoras, puede generar tropiezos e inclusive accidentes de consecuencias
considerables, ya que estas mquinas operan con gases que son voltiles y
cualquier tipo de desviacin en el proceso puede generar la explosin del gas.
La empresa dispuso lugares especficos para la ubicacin de las mquinas y
las herramientas, sin embargo, algunas veces la pereza, otras veces el apuro e
incluso la desobediencia, ocasionan esta falta de orden que afecta la armona
del proceso. No obstante existe otra situacin que condiciona el proceso
productivo, se trata de la gran cantidad de mquinas que se encuentran
inservibles, o en malas condiciones, pero son dejadas en las reas de trabajo,
esto genera una acumulacin de objetos alrededor del trabajador, dificultando
un oportuno desenvolvimiento de este en su funcin rutinaria. La insuficiencia
de herramientas produce un retraso ms que considerable para el desarrollo
de los trabajos. A esto se suma el establecimiento de un proceso que resulta
deficiente para la reparticin de las herramientas al inicio de cada turno. El
procedimiento existente para la entrega de herramientas consista en un carrito
que pasaba por cada rea del taller entregando las herramientas que los
tcnicos solicitaban por medio de un formato. Como es de esperarse los
tcnicos que reciban sus herramientas de primeros se vean beneficiados ya
que podan tener acceso a la herramienta que quisieran y comenzar sus
labores de forma rpida, en cambio, quienes eran los ltimos en el recorrido
del carro, muchas veces no podan pedir la herramienta que necesitaban
porque ya no haban ms en el taller y deban esperar a que se desocupara
una para poder comenzar a trabajar, y si contaban con suerte y haba la
herramienta requerida, comenzaban a trabajar mucho despus que los dems.
Todo esto se pudo comprobar y observar por medio de un estudio de tiempos y
movimientos, el cual consisti en realizar el seguimiento a las horas de llegada,
44
inicio de labores, entrada y salida de comer, de cada tcnico en los dos turnos
de trabajo existentes el cual arroj los siguientes resultados:
Imagen 19. Estudio de mtodos y tiempos.
Fuente: AUTOR
En un taller en donde, por turno, se tienen alrededor de 50 tcnicos, es

inaceptable tener un tiempo de inicio de labores casi una hora ms tarde de lo
debido, por lo menos la mitad de los tcnicos pasan ms de media hora sin
realizar ningn tipo de labor, y eso sin contar las veces que se observaron
tcnicos que solo pudieron comenzar a trabajar pasadas hasta 2 horas. Como
se sabe tener a un tcnico en estado improductivo le cuesta a la empresa
dinero, dinero que no genera ningn ingreso. Es imposible exigir un mximo
esfuerzo a los trabajadores cuando no se les brindan las condiciones ptimas
para desempear su trabajo de forma idnea. Esto incluye, un ambiente
seguro de trabajo, herramientas y mquinas en buen estado y suficientes para
no generar tiempos ociosos.
Uno de los factores ms difciles de tratar, sin duda, es el factor humano.

Existen diversas causas que generan conflicto con lo que se espera debe ser
el comportamiento de los trabajadores. La primera causa a resaltar es la
educacin, son muchos los casos de tcnicos que no pudieron acceder a un
buen sistema educativo y que en su casa no encontraron la enseanza de los
valores que se deben impartir en todo hogar, esto hace que el proceso de
45
concientizacin sobre normas de conducta se torne difcil e infructfero.
Tambin se pudo evidenciar, por medio del trato directo con los tcnicos, la
falta de ganas de colaborar, de algunos tcnicos, con las campaas propuestas
por la empresa para el mejoramiento continuo del proceso. Este aspecto
cultural produce falta de compromiso del empleado hacia la empresa, y como
se mencion anteriormente, dicho compromiso, resulta de vital importancia
para el xito, no solo en la implementacin de las 5S, sino de cualquier tipo de
cambio positivo que se quiera realizar en la empresa. Presunta irreverencia
ocasiona un problema que obstaculiza an ms el ptimo desempeo laboral,
se trata de la falta de inters que muestra el trabajador ante las campaas
llevadas a cabo dentro de la empresa, y hacia el funcionamiento del proceso
de produccin, ya que no se muestra ningn inters por generar aportes que
desemboquen en mejoras a la planta, por el contrario, sencillamente el tcnico
(con algunas excepciones) se limita a realizar su labores y ante el ms mnimo
percance, se llena vale de l para no cumplir con sus funciones. Los problemas
anteriormente mencionados se pueden ver ejemplarizados en un acto bsico
como lo es el reciclaje. Tras algunas quejas de los tcnicos, en donde
expresaban que no haba suficientes puntos de basura para echar los
desechos, se dispusieron puntos ecolgicos en sitios estratgicos dentro del
taller, y se realiz la retroalimentacin a todo el personal sobre el correcto uso
de los mismos. Sin embargo con el paso de los das se pudo constatar que los
empleados estaban depositando la basura en cualquiera de las canecas, tal
como se puede observar a continuacin:
Fuente: AUTOR
En el detalle de las imgenes se puede encontrar el estado de suciedad y

descuido en el que se encontraba el punto ecolgico. Tambin se pueden ver
vasos de cartn, servilletas y papel en la caneca que est dispuesta para los
residuos plsticos. Esta situacin, aparte de producir disgusto en la direccin,
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hace que se pierda el trabajo de la gente que si recicla, y dificulta el
compromiso de la empresa con el ambiente.
La acumulacin de los aspectos descritos, ha llevado a la empresa a surgir con

la implementacin de las 5S, como medida de solucin y de cambio, para tratar
de tener, por medio del orden y la limpieza, un proceso productivo que resulte
eficiente y oportuno.
2.4. RESTRICCIONES A CONSIDERAR
La implementacin de las 5S, es una metodologa que requiere de cambios

tanto en la mentalidad de los empleados, como en la infraestructura de la
plana. Sin embargo no siempre se pueden desarrollar a cabalidad, las
estrategias propuestas por la metodologa. Para el caso puntual de la
compaa se encontraron las siguientes restricciones:
Dado que Dimantec desarrolla sus labores en las instalaciones de

Rellianz, los cambios fsicos en la planta estn sujetos a la aprobacin
de esta ltima, por lo que se dificulta un rediseo de la planta.
El capital adquisitivo siempre ser uno de los atenuantes ms serios a
considerar, ya que cada inversin debe estar bien justificada, y debe
como mnimo brindarle a la empresa ventajas que permitan su
recuperacin.
La disposicin del personal tcnico tiene una importante repercusin en
el xito o fracaso del programa. Si no se logra comprometer al
trabajador con los objetivos de la empresa y si ste no siente una
identificacin con la cultura organizacional, es muy posible que, no solo
la implementacin de las 5S, sino cualquiera opcin de mejora que se
desee implementar fracase.
No garantizar que los cambios realizados perduren y sean adoptados
por los empleados, genera en muchas ocasiones que se vuelvan a
repetir los problemas que se tenan y que el tiempo y dinero, invertidos
anteriormente sean desperdiciados.
Aterrizar en los factores que pueden ser piedra de tropiezo para la

implementacin de la metodologa, es crucial para disear estrategias que los
ataquen y logren sacar ventajas de ellos. Siempre existirn aspectos que
dificulten el proceso de mejora continua, no obstante, cuando se realiza un
trabajo a conciencia, con el compromiso y respeto tanto por la empresa como
por los dems compaeros de trabajo, se pueden sortear de la mejor manera
dichos obstculos y siempre habr una forma determinada de lograr los
objetivos que sean planteados.
47
2.5. ANLISIS DE LA NECESIDAD DE LA APLICACIN DE LAS 5S EN
LA EMPRESA
Las condiciones de desorden y ausencia de una cultura empresarial que

establezca normas para los puestos de trabajo, ha hecho que se presenten
problemas de funcionamiento al interior de la empresa. Dentro de los
principales problemas que hacen necesaria la aplicacin de las 5S se pueden
destacar, mal estado e insuficiencia de herramientas necesarias en el proceso
productivo, poco cumplimiento de los objetivos de orden requeridos, ausencia
de campaas que estimulen y concienticen a los empleados sobre la
importancia de tener un puesto de trabajo seguro, omisin de estndares en
los procesos productivos/administrativos lo cual dificulta el mejoramiento
continuo de la empresa. Estos factores han generado grandes inconvenientes
para el oportuno y correcto funcionamiento del proceso productivo de la
empresa, ocasionando descontentos e incumplimientos al cliente
48
3. CAPITULO III: IMPLEMENTACIN DE LAS 5S EN EL TALLER DE
FABRICACIN Y SOLDADURA
Una vez se ha establecido la necesidad y la intencin de implementar las 5S,

existen una serie de pasos preliminares que anteceden la aplicacin de la
metodologa. Como primer paso, se estableci el equipo que liderara la
implementacin del programa, y que servira de gua para todos los empleados en
el proceso. La seleccin del personal para liderar el programa, se determin por
medio de una reunin en la que participaron los empleados llamados a liderar el
programa, como consta en la siguiente acta de reunin:
Imagen 21. Acta de reunin.
Fuente: AUTOR
El piloto del programa sera el Jefe de cuenta, quien es el encargado de la

totalidad del taller. El equipo de apoyo se conform por el resto de participantes de
la reunin.
Luego de establecer el equipo de trabajo, se realiz un cronograma de la
implementacin del programa, en el cual se mostraban el inicio, fin y duracin de
la aplicacin de cada etapa. Tambin se estableci un plan de trabajo que
garantizara el triunfo sobre la meta propuesta.
49
Imagen 22. Cronograma actividades 5S.
Fuente: AUTOR
El equipo de trabajo escogido, deba llevar a cabo una serie de trabajos diarios
para determinar el avance y cumplimiento del cronograma. Estas labores
permitan establecer un control sobre el procedimiento, y servan para reforzar el
entendimiento de los empleados sobre la forma correcta de desarrollar cada
etapa. Las labores mencionadas consistan en:
Realizar charlas al inicio de los turnos sobre la S que corresponda cada

semana, en donde explicara en qu consista dicha etapa, y las ventajas
que esta proporciona, tanto para el empleado como para la empresa.
Liderar la aplicacin de cada etapa durante todos los das, que esta durara.
Esto implica guiar a todo el personal del rea que le corresponda a cada
lder, ayudando a los tcnicos a realizar las tareas que requiere cada etapa
de la metodologa.
Generar un reporte semanal sobre el avance en la implementacin de cada
etapa.
Realizar reporte fotogrfico en diferentes horas del da, para evaluar que se
estuviera cumpliendo con el procedimiento adecuado.
Proponer ideas de mejora.
Dar ejemplo en su propia rea de trabajo, siendo este el primer sitio de
aplicacin de las 5S.
50
Imagen 23. Socializacin cronograma 5S.
Fuente: AUTOR
Con las reglas de juego establecidas se dio paso a la implementacin de las 5S en

el taller.
3.1. PRIMERA S: SEIRI
El primer paso en el camino hacia la consecucin de un taller limpio y

ordenado, lo constituye la primera S, la cual obliga a los empleados a clasificar
los elementos tiles e intiles, presentes en sus respectivas reas de trabajo.
Para lograr este objetivo se realiz un proceso minucioso en todas las reas de
la empresa y del taller, en donde se trat de establecer los elementos que son
realmente necesarios, y separa los que no.
51
Imagen 24. Seiri 1.
Fuente: AUTOR
Como se observa en las imgenes, en los escritorios del personal

administrativo, se encontraron numerosos documentos que eran utilizados y
que haban sido acumulados, ante esto se eliminaron los que no servan y se
separaron los que en el momento no se necesitaban pero que podan ser
utilizados posteriormente. El mismo proceso se realiz en todas las oficinas del
taller.
52
Imagen 25. Seiri 2.
Fuente: AUTOR
Imagen 26. Seiri 3
Fuente: AUTOR
53
Imagen 27. Seiri 4.
Fuente: AUTOR
Con las oficinas ya clasificadas, se pas a realizar el mismo procedimiento en

el interior del taller, donde se fabrican y reparan los componentes. En este caso
el error ms frecuente, al que se le tuvo que hacer frente, fue el desorden de
herramientas y piezas de fabricacin, que los tcnicos utilizaban para cumplir
con sus labores.
54
Imagen 28. Seiri 5.
Fuente: AUTOR
Para lograr obtener buenos resultados, se hace indispensable, la colaboracin

de todos los empleados, comenzando por los lderes del programa. Como se
muestra a continuacin, la labor de ser gua y educador sobre la metodologa,
requiere de la total de disposicin del miembro del equipo por ser ejemplo y ser
el primero en contribuir con el cambio:
Imagen 29. Seiri 6.
Fuente: AUTOR
55
En este particular caso haba una mquina fuera de sitio, el desplazamiento de
esta pudo haber sido designado a un tcnico, sin embargo uno de los lideres
fue quien lo realiz, esto le demuestra a los dems empleados que el
compromiso con la gestin es deber de todos y que entre todos se pueden
lograr las metas que se deseen cumplir. Este acto facilita el apoyo que se
espera de los empleados, ya que al ver a personas del rea administrativa
colaborando con deberes del personal tcnico, les hace entender a los
tcnicos, que la empresa es una sola y que todos pertenecen a una misma
familia (laboralmente hablando). Al ver dicha accin los empleados entendieron
que cada cosa debe estar en su lugar y que lo que no se utiliza, estorba.
Imagen 30. Seiri 7.
Fuente: AUTOR
Por ltimo, tambin se quiso prestar atencin a un aspecto que a veces las
personas no creen importante, pero es un factor del cual todos tienen la
obligacin de generar conciencia, se trata del medio ambiente. El proceso de
clasificacin tambin involucra, la clasificacin de las basuras, de no hacerlo se
genera ms trabajo para las personas encargadas de la limpieza, sumado a
posibles multas por daos ambientales. Para garantizar que se realice una
buena clasificacin de basuras, se dispuso de canecas diferentes para cada
tipo de desperdicios.
56
Imagen 31. Seiri 8.
Fuente: AUTOR
3.2. SEGUNDA S: SEITON
El orden, es el asunto a tratar en esta etapa. Poder establecer un ambiente

ordenado, no solo mejora el aspecto fsico de la empresa, sino que tambin,
agiliza los procesos, de manera que cualquier elemento que se necesite sea
fcil de encontrar, porque se sabe especficamente en donde est. Para lograr
cumplir con el objetivo de esta fase, se realiz una inversin de tiempo y
dinero, la primera para ensear al personal las normas de orden que deban
existir en los puestos de trabajo, y la segunda para disponer de los recursos
que los empleados necesitan para llevar a cabo dicha tarea. Lo primero que se
combatir en el interior del taller, fue el orden con respecto a las mquinas y
herramientas, explicando a los tcnicos que el deber ser, era colocar las
mquinas en los sitios designados para estas cuando no se estn utilizando, y
las herramientas el mismo procedimiento.
Imagen 32. Seiton 1.
Fuente: AUTOR
57
Un taller ordenado, debe permanecer as durante todo el turno de trabajo, sin
importar las pausas que se hagan en las labores. Ir al bao, a comer, a tomar
agua, etc., no pueden ser excusa para dejar las herramientas en cualquier
lugar. Este era uno de los mayores problemas en cuanto al orden, teniendo en
cuenta la variedad de instrumentos que un tcnico debe utilizar para realizar
hasta la tarea ms bsica. Herramientas y piezas eran dejadas sobre los
componentes o en el piso, lugares en donde pueden extraviarse, daarse,
generar tropiezos, contaminar el componente, etc., ante ello se tuvo que
trabajar mucho para lograr producir conciencia en los tcnicos, para que estos
adoptaran el hbito de dejar las cosas en el lugar dispuesto por la empresa sin
importar ningn tipo de excusa.
Fuente: AUTOR
Para el orden de las herramientas se dispuso de un tablero en cual se deben

colgar estas, tambin sirve para colocar cables, extensiones, implementos de
proteccin personal y dems elementos que sean necesarios.
58
Fuente: AUTOR
Un taller que cuente con unas buenas condiciones de orden, se ve reflejado en

aspectos mnimos. Por ejemplo colocar los cables de las mquinas que se
estn utilizando en los pisa-cables, proporcionados por la empresa para
desempear esa funcin.
59
Fuente: AUTOR
3.3. TERCERA S: SEISO
La limpieza, es un aspecto que se debe entender, va ms all de la labor

desempeada por los empleados encargados de realizar la limpieza en la
empresa. Este aspecto demanda de cada empleado, realizar un alto durante el
turno de trabajo para realizar la limpieza de su puesto de trabajo. Lo ms
recomendable es que esta labor se desempee dos veces durante el turno, la
primera cuando haya transcurrido la mitad del tiempo de trabajo, y la segunda
al finalizar el turno, de esa manera al empezar las labores en el da siguiente,
el puesto de trabajo sea encontrado limpio y organizado. Se comenz a
impartir este hbito en los empleados, dndole un cambio de 180, para bien, a
la imagen de la planta.
60
Imagen 36. Seiso 1.
Fuente: AUTOR
61
Imagen 37. Seiso 2.
Fuente: AUTOR
En la fase de limpieza es muy importante no descuidar el trabajo hecho en las

fases anteriores, por eso durante las jornadas de limpieza, se reforz el orden
y la clasificacin.
Imagen 38. Seiso 3.
62
Fuente: AUTOR
En general la etapa de limpieza no requiere grandes fundamentos tericos o

estructurales, por el contrario lo nico que se requiere es la buena voluntad del
empleado, en donde cada elemento de la empresa procure mantener su sitio
de desempeo en correctas condiciones higinicas.
Imagen 39. Seiso 4.
Fuente: AUTOR
63
Imagen 40. Seiso 5.
Fuente: AUTOR
Una herramienta de preservacin de las mquinas, es la limpieza. Al realizar

continuos mantenimientos y limpiezas sobre las mquinas, se previenen fallos
por acumulacin de polvo y el mismo deterioro de ellas. Para esto es crucial el
trabajo del tcnico, ya que es el tcnico la persona que est en contacto con la
mquina diariamente y es el nico que conoce las condiciones en las que esta
est. Ante esto se hizo nfasis en las charlas a los tcnicos sobre la limpieza
de las mquinas, lo cual despus se aplic y revis por medio de los controles
y reportes diarios.
64
Imagen 41. Sieso 6.
Fuente: AUTOR
3.4. CUARTA S: SEIKETSU
El primer paso para la estandarizacin fue la elaboracin de planos de cada

baha, en donde se especificaran los elementos de los cuales est compuesta
cada una. Cuando se menciona la palabra estndar, se hace necesario, para
quien desee establecerlo, entender que es un factor que dicta la forma en que
debe estar o hacerse algo. Por ello la formalizacin de los planos requeridos
para establecer, una norma que establece el orden de las bahas. Lo anterior
quiere decir que en cualquier momento del da los elementos designados en
cada baha deben estar en el sitio indicado, en la cantidad indicada, cuidando
el cumplimiento de las fases anteriores. Tal como se puede detallar en el plano
de una de las bahas:
65
Imagen 42. Seiketsu 1.
Fuente: AUTOR
Una vez los planos de todas las bahas estaban listos, se procedi a organizar
cada baha de forma que se cumpliera con el estndar. Para ello se incluy al
personal tcnico en el proceso, para que ste estuviera familiarizado con las
normas que regiran el orden en adelante. De esta manera se comenz por
delimitar las bahas, despus de haber sido limpiadas, resultado de la fase
anterior.
66
Fuente: AUTOR
Fuente: AUTOR
Fuente: AUTOR
67
Luego de que se pintaron las bahas, se procedi a ubicar cada elemento que
se dispuso. Una parte de este proceso de estandarizacin, consisti en
establecer la cantidad de herramientas y mquinas necesarias por cada baha,
para poder eliminar el problema detectado anteriormente del tiempo de espera
para el inicio de labores. Lo que se busc por medio de esta medida, es la
sustitucin del proceso de entrega de herramienta, dejndolo nicamente para
casos en los que, por causas espordicas, se necesiten ms herramientas de
las que posee cada rea.
Fuente: AUTOR
Fuente: AUTOR
68
Fuente: AUTOR
3.5. QUINTA S: SHITSUKE
Quizs esta sea la fase ms importante de la implementacin de las 5S. Lo

que no se mantiene con el tiempo se pierde, y los problemas solucionados
volvern a surgir. Con las 4 fases anteriores aplicadas, es el momento de
desplegar acciones, normas, campaas y estrategias que permitan que los
cambios realizados perduren.
Se realizaron formatos de inspeccin y seguimiento de las bahas para

garantizar el cumplimiento y mantenimiento del programa 5S. El verdadero
propsito de las listas de chequeo de herramientas, es hacer responsable al
tcnico de los recursos que tiene a su disposicin, de esa forma se logra
obtener un compromiso por parte del empleado, haciendo que el cuidado de
sus implementos de trabajo sea su principal labor.
69
Imagen 49. Shitsuke 1.
Fuente: AUTOR
Fuente: AUTOR
Como segunda medida, se implement un formato de chequeo de condiciones

5S por tcnico, el cual debe ser diligenciado por los supervisores de lnea
70
diariamente, con el fin de identificar en cuales de las fases se estn generando
ms inconvenientes. Identificar los puntos que producen conflicto, son la
primera instancia hacia el mejoramiento continuo. Sin embargo, la
identificacin del problema no basta, es mandatorio el planteamiento de ideas
que busquen la solucin de los mismos, solucin que se manifieste a largo
plazo; las soluciones a corto plazo solo brindan una mejora momentnea, pero
no corrigen el problema de raz. Debido a lo anterior, los formatos de chequeo
de las condiciones 5S, son recogidos semanalmente por el rea de procesos
de la empresa para su anlisis y formulacin de acciones correctivas.
Fuente: AUTOR
Simultneamente, se desarrollaron campaas que integraran al empleado de

forma menos mandataria. Dichas campaas buscan brindar una recompensa al
compromiso del empleado, a la vez que se fomenta un ambiente ms
competitivo, competencia sana que premia el esfuerzo que ponen los
empleados en su labor diaria. Aterrizando puntualmente en la empresa, se
propuso un concurso de las 5S, en donde, por un periodo de tiempo, se
evaluaran cada una de las S de la metodologa. Ante este tipo de estrategias,
por lo general, los tcnicos responden con motivacin y entusiasmo, siempre y
cuando el premio valga la pena, es por eso que la seriedad de la empresa
tambin juega un papel fundamental. Concursos exitosos llevados a cabo
anterior al de las 5S, le dan a la empresa la confiabilidad que permite que los
tcnicos se esfuercen por llevarse el galardn.
71
Fuente: AUTOR
De la manera descrita a lo largo del captulo, fue como se realiz el primer

acercamiento hacia la implementacin de las 5S, aunque como se ha dicho a
lo largo del mismo, el compromiso hacia el orden y la limpieza, es un acto que
debe manifestarse de forma repetitiva y rutinaria, solo de esa manera se puede
llegar a obtener un sistema de productivo eficiente y ajustado a las
necesidades de la empresa.
3.6. CAMPAAS DE APOYO
Para producir un ambiente de esmero e identificacin con la metodologa, se

deben realizar estrategias de apoyo a la implementacin del programa, las
cuales van dirigidas a realizar una socializacin sobre los fundamentos tericos
y prcticos que conllevan las 5S. La socializacin del programa, acerca ms
fcilmente a los empleados con lo que se espera de ellos para el cumplimiento
de los objetivos planteados. Al interior del taller se pusieron posters
publicitarios del programa, correspondientes a las S que se deba implementar
cada semana, los cuales expresaban el concepto de cada S, de forma sencilla
y resumida.
72
Imagen 53. Posters en el taller de soldadura.
Fuente: AUTOR
A su vez se incluy el orden y el aseo en campaas alternas a las 5S,

desarrollando en los empleados una disposicin hacia este concepto. Es el
caso de la copa Amrica de soldadura que se llev a cabo en el interior del
taller, en donde se evaluaron, entre otros aspectos, el orden y aseo de cada
tcnico, para obtener al final, el empleado ms sobresaliente durante el
concurso.
Imagen 54. Copa America de soldadura.
Fuente: AUTOR
73
Imagen 55. Premiacin Copa Amrica de soldadura 1.
Fuente: AUTOR
Imagen 56. Premiacin Copa Amrica de soldadura 2.
Fuente: AUTOR
3.7. OPORTUNIDADES DE MEJORA
Algunas organizaciones han conceptualizado 4S ms, que apoyan y

complementan el trabajo realizado previamente por medio de las 5S. Esto lleva
a la reflexin de que las 5S es un mtodo efectivo que permite el mejoramiento
continuo organizacional, al punto de llevar a las empresas, a ir un poco ms
lejos de estas y buscar ms oportunidades de mejora. Las 4S que
complementan la metodologa 5S son:
Shikari (constancia): se entiende como la capacidad de la persona de

continuar de manera firme en una lnea de accin, la voluntad de
conseguir una meta.
74
Shitsukoku (compromiso): Consiste en cumplir aquello que se ha
pactado, implica una visin tica de la aplicacin de las 5S.
Seishoo (coordinacin): se relaciona con la capacidad de realizar un
trabajo siguiendo una metodologa concreta y teniendo en cuenta al
resto de personas que integran el equipo de trabajo, con el fin de aunar
esfuerzos para alcanzar un objetivo comn.
Seido (sincronizacin): quiere decir, establecer un plan de trabajo
mediante normas claras y especficas que indiquen a cada miembro del
23
equipo qu se espera de l y qu tiene que hacer.
23
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La evidencia
de una necesidad. Madrid: Daz de Santos, 2010. P65.
75
CONCLUSIONES
Aterrizar el estudio de la metodologa 5S, a un caso prctico, permiti entender el

gran despliegue que se debe realizar por parte de la empresa que desee la
implementacin de la misma, en cuanto a recurso monetario y compromiso
comunal. Una empresa que contemple las 5S como medida de cambio y
optimizacin, debe entender que la continuidad y el esfuerzo que ponga cada
empleado con lo establecido por la metodologa, es un factor que determina el
xito o fracaso del objetivo planteado.
El primer desafi al que se enfrenta una empresa en la implementacin de las 5S,

es el entendimiento que se debe tener sobre los conceptos que se van a aplicar,
ya que es imposible generar una consciencia acerca de un pensamiento en todos
los niveles de la empresa, cuando no ha sido totalmente entendido desde la parte
gerencial o administrativa. Es importante que los niveles ms altos de la empresa
den ejemplo y se demuestre que, la consecucin de la meta es labor de todos.
Cada etapa de las 5S tiene su importancia, y se debe realizar cuidadosa y

detenidamente, garantizando que cada empleado de la empresa est totalmente
involucrado en el proceso y que se transmita claramente el objetivo que quiere
lograr la empresa por medio de la metodologa. Se logr observar este aspecto en
la empresa Dimantec Ltda., en donde se hizo nfasis en el trabajo grupal que
conllevaba cada etapa y que determin las ventajas y beneficios percibidos por la
empresa luego de la implementacin del programa.
El paso ms importante para garantizar que los cambios establecidos

permanezcan a travs del tiempo, lo constituye la ltima etapa de las 5S, la etapa
de mantenimiento. Es menester que los empleados de todos los niveles de la
empresa adquieran un hbito de accionar en donde cada da se apliquen las
primeras 4 etapas (de pronto no en la magnitud principal pero si de una forma
oportuna), de manera que se busque estar mejor continuamente.
Se logr presentar la forma debida en la que se debe aplicar la metodologa 5S,

teniendo en cuenta las condiciones iniciales de la empresa Dimantec Ltda., y los
factores que representaban restricciones para la implementacin. Ante esto se
pudo concluir que las 5S, no solo brindan una mejora al aspecto fsico de la
empresa, por medio de la limpieza y el orden, sino que el impacto de sus
beneficios va mucho ms all de lo que se puede pensar. Las 5S brindan un
proceso productivo ms eficiente y consciente con el medio ambiente, al mismo
tiempo permiten mejorar la seguridad y salud de los empleados, eliminando
factores de riesgo para ellos; por ltimo, las 5S, ayudan a que se pueda tener una
fluidez productiva ptima, desembocando en disminucin de costos, re-trabajos y
desperdicios, logrando de esa manera mayor competitividad en el mercado y
aumento en las utilidades.
76
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78

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APLICACIN DE LAS 5S EN LA EMPRESA DIMANTEC LTDA.

ANDRS CAMILO CORTS DAZ

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

ANDRS CAMILO CORTS DAZ

Jairo Gonzlez Quintero

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

La formacin de un Ingeniero Industrial competente, comprende tcnicas que le

1.1. LEAN MANUFACTURING

El lean manufacturing es un sistema de produccin, el cual busca eliminar la

El objetivo primordial del sistema lean manufacturing es lograr la satisfaccin

Imagen 1. Eliminacin de despilfarro.

Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La

1.2. PILARES DEL LEAN MANUFACTURING

La implementacin de un sistema de produccin ajustado, requiere que la

La mejora continua es el resultado de la acumulacin de pequeas acciones

Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La

Como se puede observar en la figura, el proceso de mejora continua se logra

Imagen 3. Diferencias Kaizen y Kairyo.

Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La

El recurso humano es la principal herramienta para establecer un proceso de

1.2.2. El control total de la calidad

1.2.3. Just in time (justo a tiempo)

Esta tcnica desarrollada por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota

Imagen 4. Estrategia Pull.

Fuente: GOOGLE IMAGES

Para lograr implementar un sistema de produccin ajustado, es necesario

Fuente: GOOGLE IMAGES

Las 5S, es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en

1.4. HISTORIA DE LAS 5S

La historia de este mtodo proviene de Japn, de hecho su nombre viene

1.5. NECESIDAD DE LAS 5S

Es importante saber reconocer, bajo qu circunstancias, se hace necesaria

Nos vemos obligados a dedicar una jornada a limpiar cada cierto

1.6. FASES DE LA IMPLEMENTACIN DE LAS 5S

Cada una de las s corresponde a una fase de la implementacin de las 5S,

1.6.1. Seiri (eliminar)

Incremento de manipulaciones y transportes.

Separar aquello que es realmente til de aquello que no lo es.

Liberacin de espacio til en plantas y oficinas.

1.6.2. Seiton (ordenar)

Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se

La implementacin de seiton, comporta:

Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.

Una mayor facilidad para el acceso rpido a los elementos que se

Imagen 6. Crculo de frecuencia de uso.

Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SNCHEZ GARCA, Jos. Lean Manufacturing: La

Para una mejor efectividad a la hora de aplicar seiton, es necesario cumplir

Eliminar la suciedad, el polvo, el xido, la electricidad esttica y otras

1.6.3. Seiso (limpieza e inspeccin)

La aplicacin de esta etapa no se trata de hacer brillar las mquinas y

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Los beneficios del seiso se pueden ver reflejados en aspectos como:

Una reduccin del riesgo potencial de accidentes.

1.6.4. Seiketsu (estandarizar)

Seiketsu es la metodologa que permite consolidar las metas alcanzadas

El principal enemigo del seiketsu es la conducta errtica. Aplicando la tctica

Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras s.

Los beneficios del seiketsu se pueden ver reflejados en aspectos como:

Un conocimiento ms profundo de las instalaciones.

El programa de estandarizacin deber incluir actividades de carcter

Representa la mejor forma, la ms fcil y ms segura de realizar un

1.6.5. Shitsuke (disciplina)

Como ltima etapa se encuentra la disciplina, y hace referencia a la disciplina