MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

OLEH :

Dannis Tanaka (1406205027)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2016

1
1. IDENTIFKASI LINGKUNGAN INTERNAL

Lingkungan Internal yaitu berbagai hal atau pihak yang terkait langsung dengan kegiatan
sehari-hari dalam suatu pemasaran dan memepengaruhi langsung setiap program dan kebijakan
pemasaran. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam
menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan
akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional (David, 2006). Inti
dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang
dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.

Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan
memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif
dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan.

Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan
internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan
peluang dan ancaman eksternal. Selanjutnya Pearce dan Robinson, Jr dalam Kotler (2005)
memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang nantinya akan
menghasilkan profit perusahaan terdiri dari: Identifikasi faktor-faktor strategik internal dan
kegiatan yang paling penting:

1) Identifikasi faktor internal kunci:

a. Pemasaran

Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi perusahaan yang
lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dan sebagainya, merupakan derivat,
langsung atau tidak langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha
selalu dimulai dari perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada
bisnis yang bisadikembangkantanpapemasaran.

b. Keuangan dan akunting

2
 Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambardalam laporan keuangan
perusahaan.

c. Produksi, operasi, dan teknik

Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di pabrik tetap
terjaga sesuai rencana. Pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakan barang
melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan
pengiriman produk jadi.

d. Personalia

Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan staf yang
sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

e. Manajemen Mutu

Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk sehingga tetap
memenuhi standar yang diinginkan.

f. Teknologi Informasi

Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan keputusan

manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan
proses pengambilan keputusan perusahaan.

g. Organisasi dan Manajemen Umum

Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk mensinergikan

kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan
dapat maksimal.

2) Identifikasi kegiatan umum:

a. Logistik kedalam

3
 Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, dan diseminasi
masukan-masukan untuk produk, seperti penanganan bahan, pergudangan, pengendalian
persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengambilan (retur) kepemasok.
b. Operasi
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pengubahan masukan menjadi produk akhir,
seperti pemesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian,
percetakan, dan operasi fasilitas.
c. Logistik keluar
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan
pendistribusian secara fisik produk ke pembeli, seperti penyimpanan barang jadi,
penanganan barang, operasi kendaraan pengangkut barang, pemrosesan pesanan, dan
penjadwalan.
d. Pemasaran dan penjualan
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan sarana yang memungkinkan
pembeli melakukan pembelian produk dan mempengaruhi pembeli untuk melakukan
pembelian. Misalnya, periklanan, promosi, penetapan kuota bagi tenaga penjual,
pemilihan saluran, hubungan dengan saluran, dan penetapan harga.
e. Layanan
Kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan layanan untuk memperkuat atau
menjaga nilai produk. Misalnya instalasi, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang, dan
penyesuaian produk.
3) Identifikasi kegiatan penunjang:
a. Pembelian
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan untukm embeli masukan- bahan baku, jasa dari luar,
mesin, dan sebagainya.
b. Pengembangan teknologi
Kegiatan- kegiatan yang menyangkut perancangan produk selain juga dalam penciptaan
dan penyempurnaan cara pelaksanaan berbagai kegiatan dalam rantai nilai
c. Manajemen sumber daya manusia
Kegiatan-kegiatan yang perlu untuk memastikan perekrutan, pelatihan, dan
pengembangan karyawan. Setiap kegiatan melibatkan manusia, dan karenanya kegiatan
manajemen sumber daya manuasi merentang di seluruh rantai nilai
d. Infastruktur perusahaan;
(1) Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan
informasi historis dan standar keunggulan internal,

4
 (2) Evaluasi faktor-faktors trategik intern dengan cara: Perbandingan dengan kinerja
masa lalu, Perbandingan dengan pesaing, Perbandingan dengan faktor-fakto
rsukses dalam industry.

2. PROSES ANALISIS DAN DIAGNOSA LINGKUNGAN INTERNAL

2.1 Tahap-Tahap Analisis Sumber Daya Organisasi.

Duncan. dkk. (1998) menyebutkan adanya empat tahap yang harus dilakukan perusahaan
untuk memetakan berbagai kekuatan dan sumber daya yang dimilikinya serta mengidentifikasi
bagaimana kontribusi kekuatan sumber daya internal tersebut terhadap pencapaian keunggulan
kompetitif bagi perusahaan

Tahap 1: Survei atas berbagai potensi kekuatan dan kelemahan organisasi

Pada tahap ini perusahaan melakukan survei terhadap rantai nilai perusahaan yang
memncakup survei terhadap berbagai infrastruktur perusahaan, sumber daya manusia,
pengembangan teknologi, proses pengadaan barang, proses logistic ke dalam maupun ke luar
perusahaan, manajemen operasi, aktivitas pemasaran dan penjualan, serta layanan perusahaan.
untuk melengkapi survei ini, perusahaan juga harus melakukan survei terhadap laporan keuangan
perusahaan, standar sumber daya manusia yang ada di perusahaan, bagan organisasi, serta survei
terhadap pelanggan dan karyawan. Temuan-temuan dari survei ini kemudian dibandingkan
dengan standar industri dan tren yang terjadi di lingkungan industri. Selanjutnya penilaian
diberikan untuk menentukan apakah kinerja yang ditunjukkan sumber daya perusahaan
merupakan kekuatan atau kelemahan dibandingkan pesaing yang ada dalam suatu industri.

Tahap 2: Pengelompokan berbagai kekuatan dan kelemahan organisasi berdasarkan hasil

survei

Menurut Duncan dkk. (1998: 8), hal yang paling penting pada tahap ini adalah
perusahaan harus memahami dengan tepat jenis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan baik dalam arti absolut maupun relatif terhadap pesaing. Pada tahap kedua ini,
kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan dikategorikan sebagai kekuatan dan kelemahan
sumber daya dan kekuatan atau kelemahan kemampuan. Menurut pendekatan strategis berbasis
sumber daya, kedua hal tersebut bersama-sama dengan kualitas manajemen strategik perusahaan

5
akan menentukan keunggulan kompetitif perusahaan. selanjutnya, terhadap masing-masing
kategori sumber daya dan kemampuan, dilakukan penelaahan lebih lanjut dalam bentuk
pertanyaan untuk melihat apakah sumber daya dan kemampuan yang dimaksud memberikan
kontribusi secara riil terhadap kemampuan bersaing perusahaan saat ini ataukah masih bersifat
potensial. Berbagai pertanyaan yang diajukan adalah sebagai berikut:

a. Question for value. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah sumber daya
atau kemampuan yang saat ini dimiliki perusahaan bernilai bagi para pelanggan? Apakah
para pesaing memilki sumber daya atau kemampuan yang bernilai bagi para pelanggan
tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan?

b. Question of rareness. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah berapa banyak
pesaing yang dimilki sumber daya atau kemampuan seperti apa yang dimiliki
perusahaan? Bila pesaing tidak banyak yang memilki sumber daya atau kemampuan
sebagaimana yang dimiliki perusahaan, maka sumber daya dan kemampuan tersebut
merupakan kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya.

c. Question of imitability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah pesaing
memiliki sarana untuk memperoleh sumber daya atau kemampuan yang saat ini dimilki
perusahaan. Bila pesaing tidak memiliki sarana untuk memperoleh sumber daya dan
kemampuan yang dimilki perusahaan saat ini, maka sumber daya dan kemampuan
tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya.

d. Question of sustainability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah sampai berapa
lama perusahaan mampu memelihara nilai, kelangkaan, dan sulitnya sumber daya atau
kemampuan perusahaan untuk ditiru dan diungguli oleh pesaing.

Setelah derajat kekuatan dan kelemahan dikelompokkan sesuai dengan empat kategori
pertanyaan tersebut, maka selanjutnya dilakukan analisis secara mendalam terhadap masing-
masing sumber daya untuk menentukan apakah sumber daya dan kemampuan yang dimilki
perusahaan saat ini merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap keunggulan
kompetitif atau merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap kerugian konpetitif
perusahaan (Duncan dkk, 1998: 12). Penilaian yang dapat diberikan untuk masing-masing
sumber daya dan kemampuan adalah sebagai berikut:

6
 a. Inadequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan berada di bawah kebutuhan minimum agar perusahaan bisa bertahan
dalam bisnis.

b. Adequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan hanya memenuhi kebutuhan minimum agar perusahaan masih bisa
bertahan dalam bisnis.

c. Aattractive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiki
perusahaan berada di atas kebutuhan minimum agar perusahaan masih bisa bersaing
tetapi sumber daya atau kemampuan yang dimilki perusahaan tidak menunjukkan
keunggulan kompetitif. Sumber daya atau kemampuan tersebut hanya menjadi daya
tarik bagi individu-individu tertentu yang berkepentingan dengan penilaian strategi
perusahaan.

d. Potential. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimilki
perusahaan cukup menarik perhatian pesaing dan memperoleh pertimbangan strategis
yang penting.

e. Competitive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan benar-benar menunjukkan keunggulan kompetitif/kerugian kompetitif
secara relatif terhadap perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri.

f. Distinctive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan benar-benar tidak bisa diduplikasi oleh pesaing.

Tahap 3: Investigasi sumber keunggulan kompetitif

Keunggulan kompetitif dapat diraih oleh perusahaan bila perusahaan dapat

menambahkan nilai kepada pelanggan. Nilai tersebut dapat berasal dari adanya kepemimpinan
biaya yakni dalam hal ini perusahaan menawarkan barang atau jasa berkualitas sama dengan
pesaing tetapi harganya lebih rendah. Perusahaan dapat pula memberikan tambahan nilai kepada
pelanggan melalui kegiatan diferensiasi yakni perusahaan menawarkan barang atau jasa yang

7
dipersepsi memiliki keunikan dalam berbagai karakteristik pentingnya dibandingkan barang atau
jasa yang ditawarkan pesaing. Hal yang penting bagi manajer perusahaan adalah pemahaman
mengenai bagaimana masing-masing sumber daya dan kemampuan yang dimiliki daya saing
akan dapat memengaruhi struktur biaya dan keunikan produk perusahaan.

Hal yang paling penting dilakukan perusahaan pada tahap ketiga adalah menetapkan
dengan tepat bagian aktivitas utama maupun aktivitas pendukung mana dalam rantai nilai Porter
yang dimiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif atau menyebabkan kerugian
kompetitif bagi perusahaan (Duncan, dkk., 1998). Dalam hal ini hanya sumber daya dan
kemampuan yang sudah dikategorisasikan pada tahap kedua yang akan diidentifikasi lebih lanjut
apakah sumber daya atau kemampuan perusahaan tersebut merupakan sumber bagi keunggulan
atau kerugian kompetitif perusahaan.

Tahap 4: Evaaluasi keunggulan kompetitif

Berdasarkan berbagai kekuatan dan kelemahan yang memiliki pengaruh bagi pencapaian
keunggulan kompetitif maupun penyebab terjadinya kerugian kompetitif, selanjutnya dibuat
implikasi strategis yakni apakah perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi ataukah
kepemimpinan biaya dengan memperhatikan banyaknya kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
oleh sumber daya dan kemampuan perusahaan.

3. PENENTUAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

3.1 Analisis Fungsional

Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan internal organisasi
adalah melalui analisis fungsional. Ansoff, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber daya
perusahaan dapatdiaturdalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran,
keuangan, penelitian dan pengembangan, dan operasi. Sumber daya fungsional tidak hanya
melibatkan finansial, fisik, dan SDM di setiap bidang perusahaan, tetapi juga kesanggupan para
personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplementasikan di bawah bimbingan
perusahaan seperti tujuan-tujuan, strategi-strategi, dan kebijakaan-kebijakan fungsional. Dengan
demikian, sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analitis dan teknik procedural
umum terhadap setiap bidang, serta kesanggupanp ersonil di setiap bidang untuk

8
memanfaatkannya secara efektif. Apabila digunakan dengan benar, sumber daya- sumber daya
tersebut dapat berfungsi sebagai kekuatan perusahaan untuk mendukung keputusan keputusan
strategis. Menurut pendekatan ini, kompetensi (keunggulan dan kelemahan perusahaan) dapat
dilihat dari berbagai fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan dalam perusahaan yakni: fungsi
pemasran, pembelanjaan (keuangan), operasi dan produksi, sumber daya manusia, riset dan
pengembangan, system informasi manajemen, dan budaya perusahaan.

Biasanya, masing-masing fungsi tersebut dijabarkan lagi kedalam komponen yang lebih
detail. Aspek pemasaran, misalnya dijabarakan dalam besarnya pangsa pasar yang dikuasai,
besaranya pangsa pasar dari segmen pasar terpenting, ragam produk yang ditawarkan,
tangguhnya saluran distribusi yang dimiliki, dan sebagainya. Hal yang sama dilakukan untuk
fungsi-fungsi yang lain sesuai dengan apa yang selama ini telah dikenal.

Dalam analisis fungsional, sekalipun komponen pokok manajemn fungsional yang dipilih
oleh manajemen perusahaan dalam melakukan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan
cenderung sama atau tidak berbeda jauh satu sama lain, akan tetapi detail peran masing-masing
komponen dapat berbeda secara signifikan. Tugas manajemen adalah untuk melihat yang lebih
detail tersebut dan sekaligus menyuguhkan alasan pendukungnya.

3.2 Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai, salah satu carau ntuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada,
di antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan-kegiatan
individual dapat mendorong kepada pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan
sebagai ranta inilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas
yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan
nilai. Semua perusahaan di suatu industry memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup
berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah, merancang produk, membangun fasilitas
manufaktur, mengembangkan perjanjian kerjasama, dan menyediakan layanan konsumen.
Sebuah perusahaan akan meraih keuntungan jika total pendapatan melampaui total biaya yang
ditimbulkan dari penciptaan dan pengiriman produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk

9
memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai para pesaing,
pemasok, dan distributor mereka.

Analisis rantai nilai (value chain analysis VCA ) mengacu pada proses yang dengannya
perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan
mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi
dimana keunggulan atau kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari
bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. VCA memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan kelemahnanya sendiri, khususnya bila
dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diteliti dari
waktu ke waktu.

Analisis rantai nilai industry digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan berada di
jalur rantai nilai yang kompetitif dibandingkan pesaingnya. Hal ini dapat dilihat dari biaya dan
margin yang terjadi dalam jalur rantai nilai industry dimana perusahaan berada bila dibandingkan
dengan biaya dan margin yang terjadi untuk perusahaan lainnya dalam industry yang sama.
Perbedaan biaya dan margin merugikan dapat mengakibatkan perusahaan mengalami kehilangan
daya saing dalam jangka panjang. Perusahaan bisa berada di dalam rantai nilai industry yang
tidak kompetitif baik yang diakibatkan oleh tingginya harga bahan baku yang diperoleh
perusahaan dibandingkan pesaing maupun akibat tingginya biaya distribusi yang dilakukan oleh
perusahaan distributor setelah produk perusahaan didistribusikan oleh distributor kepada
konsumen antara maupun konsumen akhir.

Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang
dikelompokan atas:

a) Aktifitas utama

10
 Di dalam aktifitas utama perusahaan, terdapat proses operasi. Proses operasi merupakan
proses penciptaan nilai baik yang berlaku dalam industry jasa yang tidak mengonversi
bahan baku menjadi output maupun dalam industry manufaktur yang mengubah sejumlah
input menjadi output. Jenis aktifitas ini terdiri dari logistic kedalam, operasi, logistic
keluar, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan kepada konsumen.
b) Aktifitas penunjang / pendukung
Untuk mendukung kegiatan operasi produksi, perushaan memiliki infrastruktur
perusahaan yang akan memungkinkan kegiatan operasi produksi berjalan secara optimal.
Infrastruktur perusahaan mencakup di dalamnya kegiatan manajemen, dukungan
keuangan dan perencanaan strategis yang ditetapkan oleh perusahaan untuk mencapai
tujuan tersebut. Untuk mendukung implementasi perencanaan strategis, maka perusahaan
memerlukan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tersebut dikembangkan
secara kontinu melaui kegiatan pelatihan dan pengembangan. Kelompok ini terdiri dari
prasarana dasar perusahaan, manajemen sumber daya manusia, prokuremen, dan
pengembangan teknologi.

Barulah jika kedua kelompok besar aktifitas ini dapat terlaksana dengan baik, tujuan
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dapat tercapai.

Setelah identifikasi aktifitas rantai nilai dapat dilakukan, langkah kedua yang dilakukan
untuk menganalisis profil perusahaan adalah mencoba mencari keterkaitan (lingkage) dari
berbagai aktifitas rantai nilai tersebut ,baik antara aktifitas pokok dan aktifitas penunjang.
Langkah ini mencoba mencaritahu pengaruh suatu kegiatan terhadap kegiatan lain. Jika
keterkaitan ini dapat diketahui dengan jelas, diharapkan dapat dilakukan koordinasi antara
aktifitas dan optimalisasi biaya dan keluaran. Barulah kemudian manajemen menmpuh langkah
yang ketiga, yakni mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat ditemukan diantara
berbagai produk dan unit usaha strategis yang dimiliki oleh perusahaan.

3.3 Analisis PIMS

Institut perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan faktor-

faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha. Sampai saat ini, penelitian PIMS

11
telah mengidentifikasi 9 faktor strategis utama yang bertanggungjawab terhadap terjadinya 80
persen variasi dalam profitabilitas diantara perusahaan database. Pendekatan yang diperkenalkan
oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencaritahu factor-faktor strategis yang
berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment) dengan menggunakan model regresi.
Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute
dan Strategic Planning Insttitute. Institut Perencanaan Strategis telah menyiapkan profil
perusahaan dengan ROI tinggi dan ROI rendah. Mereka menemukan bahwa perusahaan dengan
pengembalian tinggi memiliki karakteristik yaitu : Intensitas investasi

a) Intensitas investasi rendah

b) Pangsa pasar tinggi
c) Kualitas produk relative tinggi
d) Pemanfaatan kapasitas tinggi
e) Efektivitas operasi tinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang sebenarnya dan yang
diharapkan)
f) Biaya langsung per unti relative rendah terhadap persaingan.

Karakteristik tersebut cukup controversial dengan penelitian PIMS yang lain. Sebagai
contoh, penelitian PIMS secara konsisten telah menunjukkan bahwa pangsa pasar yang besar
menghasilkan profitabilitas yang lebih besar. Alasannya, pangsa pasar yang tinggi membuat bisa
unit menjadi lebih rendah karena adanya skala ekonomi. Akan tetapi, bebrapa penelitian
menunjukkan bahwa pangsa pasar yang tinggi belum tentu menghasilkan laba yang tinggi.
Beberapa perusahaan yang menjual produk berkualitas tinggi (relative terhadap pesaing),
meskipun tidak memiliki pangsa pasar yang tinggi, dapat saja memiliki laba yang besar. Para
peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis
secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya. Mereka juga
menyatakan bahwa pemimpin pasar cenderung menghasilkan produk berkualitas lebih tinggi dari
pada pesaing dan pengikut pasarnya.

4. MELAKUKAN ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN

MEMBUAT TABLE IFAS

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix).

12
 Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya
dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.
Langkah membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal hampir sama dengan pembuatan matriks
Evaluasi Faktor Eksternal. Perbedannya, dalam matriks Evaluasi Faktor Internal yang didaftar
adalah faktor-faktor lingkungan internal (Strenghts dan Weaknesses).

Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1 Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit
eksternal. Masukan 10-20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan, yang
memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian
kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan
perbandingan jika dimungkinkan.
2 Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidakpenting) sampai 1,0
(sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu factor
terhadap keberhasilan perusahaan. Terlepas dari apakah factor utama itu adalah kekuatan
atau kelemahan internal, factor-factor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar
terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi . Jumlah total seluruh bobot
yang diberikan pada factor itu harus sama dengan 1,0
3 Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor internal untuk mengindikasikan apakah factor
tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau
sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau
4 dan kelemahan harus mendapa tperingkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat tersebut
berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri.
4 Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi
masing-masing variabel.
5 Jumlahkan skor bobot masing-masing variable guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.

Terlepas dari beberapa banyak factor yang dimasukan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor
Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi,
denganskor rata-rata 2,5. Skorbobot total dibawah 2,5 mencirikanorganisasi yang lemah secara

13
internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengidentifikasikan posisi
internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor Internal harus memasukan
antara 10 - 20 faktor. Jumlah factor tidak mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot
selalu berjumlah 1,0.

Ukuran pembobotan dan rating pada Table IFAS untuk Mengetahui Kekuatan (Strength)

Ukuran Pembobotan : Ukuran Rating Kekuatan :

1 = Sedikit Penting 1 = Sedikit Kuat

2 = Agak Penting 2 = Agak Kuat

3 = Penting 3 = Kuat

4 = Sangat Penting 4 = Sangat Kuat

Nilai rating untuk Variabel Kekuatan diberi nilai 1 sampai 4. Diberi nilai 1 jika kemungkinan
indicator tersebut kinerjanya semakin menurun dibandingkan pesaing utama. Diberi nilai 2 jika
indicator itu kinerjanya sama dengan pesaing utama. Sedangkan diberi nilai 3 atau 4, jika
indicator tersebut lebih baik dibandingkan pesaing utama. Semakin tinggi nilainya artinya kinerja
indicator tersebut tahun depan akan semakin baik dibandingkan pesaing utama.

Ukuran pembobotan dan rating pada Table IFAS untuk Mengetahui Kelemahan
(Weakness)

Ukuran Pembobotan : Ukuran Rating Kelemahan :

1 = Sedikit Penting 1 = SedikitLemah

2 = Agak Penting 2 = AgakLemah

3 = Penting 3 = Lemah

4 = SangatPenting 4 = Sangat Lemah

Nilai Rating Variabel Kelemahan diberi nilai1 sampai 4. Diberi nilai 1 jika indicator tersebut
semakin banyak kelemahannya dibandingkan pesaing utama. Sebaliknya diberi nilai 4 jika
kelemahan indicator tersebut semakin menurun dibandingkan pesaing utama pada tahun depan.

Tabel Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel

14
Faktor-faktor Internal Utama Bobo Peringka Skor Bobot
t t
Kekuatan
1 Perputaran persediaan naik dari 5,8 menjadi 6,7 0,05 3 0,15
2 Pembelian konsumen rata-rata naik dari $97 menjadi
0,07 4 0,28
$128
3 Semangat kerja karyawan sangat terjaga
4 Promosi dalam took menghasilkan peningkatan 0,10 3 0,30
penjualan sebesar 20 persen. 0,05 3 0,15
5 Pengeluaran iklan surat kabar naik 10 persen
6 Pendapatan dari segmen jasa reparasi took naik 16
0,02 3 0,06
persen.
7 Karyawan bantuan teknis dari took memiliki gelar MIS 0,15 3 0,45
8 Rasio untung terhadap total asset took turun 34 persen
9 Pendapatan per karyawan naik 19 persen
0,05 4 0,20
0,03 3 0,09
0,02 3 0,06
Kelemahan
1 Pendapatan dari segmen peranti lunak took turun 12 0,10 2 0,20
persen.
2 Lokasi took dirugikan oleh keberadaan Highway 34
0,15 2 0,30
yang baru.
3 Karpet dan cat di took dalam kondisi memprihatinkan.
4 Kamar mandi di took perlu perbaikan. 0,02 1 0,02
5 Pendapatan dari bisnis turun 8 persen
0,02 1 0,02
6 Toko tidak memiliki situs Web
7 Pengiriman tepat waktu pemasok bertambah hingga 2,4 0,04 1 0,04
hari 0,05 2 0.10
8 Pelanggan sering harus antre lama dikasir.
0,03 1 0,03

0,05 1 0,05

Total 1,00 2,50

15
 Dua factor terpenting untuk berhasil dibisnis took computer ritel adalah pendapatan dari jasa
reparasi di toko dan Lokasi toko. Juga perhatikan bahwa took tersebut sangat berhasil dalam
jumlah pembelian konsumen rata-rata dan bantuan teknis dari toko. Toko tersebut bermasalah
dengan karpet, kamar mandi,cat dan prosedur kasirnya. Matriks ini mengandung data kuantitatif
yang substansial alih-alih pernyataan yang samar; ini sangat bagus. Secara keseluruhan, took ini
memperoleh skor bobot total 2,5 yang dalam skala 1-4 tetap berada di tengah-tengah,
mengindikasikan adanya ruang yang luas bagi perbaikan dalam operasi, strategi, dan prosedur
toko.

Matriks Evaluasi Faktor Internal menyediakan informasi yang penting bagi perumusan
strategi. Misalnya, pada took computer ritel mungkin perlu merekrut staf kasir baru dan
memperbaiki masalah karpet, cat,dan kamar mandinya. Selain itu, mereka mungkin perlu
memperbanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab itu merupakan factor yang benar-benar
penting (bobot 0,15) agar berhasil di bisnis ini.

Di dalam perusahan multi dimensional, tiap-tiap divisi atau unit bisnis strategis yang otonom
harus menyusun Matriks Evaluasi Faktor Internal. Matriks-matriks divisional ini kemudian dapat
diintergrasikan untuk mengembangkan sebuahMatriks Evaluasi Faktor Internal korporat.

DAFTAR PUSTAKA

David Fred R. 2009. Manajemen Strategis. Edisi 12 Buku 1. Salemba Empat

Hunger, J David. 2001. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Andi

Suwarsono, Muhamad. 2000. Manajemen Strategik. Yogyakarta : YKPN

http://cangki.blogspot.co.id/2012/12/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.html

(diakses 10 Oktober 2015.)

16
17