MANUAL DE

A P O Y O
E X T R A

ALINEACIN DEL BALANCED

SCORECARD CON LA
PLANEACIN ESTRATGICA
ALINEACIN DEL
BALANCED
SCORECARD
CON LA
PLANEACIN
ESTRATGICA
CONTENIDO

Misin, valores, visin y estrategia. 04

Importancia crtica de la MISIN para el Balanced Scorecard 05

VALORES y el cuadro de mando integral 07

Declaraciones de VISIN y el cuadro de mando integral 09

ESTRATEGIA y cuadro de mando integral un vnculo crtico 11

Referencias 14
MANUAL DE APOYO EXTRA

MISIN, VALORES, VISIN Y ESTRATEGIA

01
Cualquiera que haya construido una casa alguna vez, sabe que hay muchas cosas por hacer antes
de siquiera cortar una tabla o poner un clavo. Primero hay que concebir la casa y con la ayuda
de un arquitecto trazar los planos que transformen las imgenes en realidad. Una vez tenemos
el plano, podemos comenzar a reunir los materiales que necesitaremos para construir la casa.
Slo entonces podremos erigir una casa fuerte que soporte las inclemencias del tiempo y nos
proporcione comodidad y cobijo durante mucho tiempo. Desarrollar un Balanced Scorecard no
es muy distinto de este ejercicio.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MISIN Por qu existimos

Principios gua VALORES

VISIN Imagen escrita del futuro

Actividades diferenciadoras ESTRATEGIA

Figura 1: El Balanced Scorecard incluye misin, valores, visin y estrategia

Este manual de apoyo describe los materiales que necesitaremos para construir un BSC que sea
slido y sostenible, que soporte el voltil tiempo del entorno empresarial. Los componentes
de un cuadro de mando eficaz son la misin, los valores principales, la visin y la estrategia
de la empresa. Examinaremos cada uno de estos elementos y su relacin vital con el BSC.
Como usuario de un cuadro de mando, necesitar usted determinar si el cuadro de mando
integral que ha desarrollado concuerda con la misin, los valores, la visin y la estrategia de
su empresa (figura 1). Este captulo le dar las herramientas necesarias para tomar esa crtica
determinacin.

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 ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA

IMPORTANCIA CRTICA DE LA MISIN PARA

EL BALANCED SCORECARD
02
MISIN VALORES VISIN ESTRATEGIA

El BSC no est pensado para actuar como una herramienta de gestin aislada, sino que
es parte de un enfoque integrado para examinar nuestra empresa y proporcionarnos
un medio con el que valorar nuestro xito en general. el BSC es una herramienta
pensada para ofrecer una traduccin fiel.

El cuadro de mando define nuestra misin, valores, visin y estrategia en objetivos

de resultados y medidas en cada una de las cuatro perspectivas del sistema.
Traducir este ADN de nuestra empresa usando el cuadro de mando integral
asegura que todos los empleados estn en lnea con la misin y trabajando para
Qu traduce? conseguirla. Esto representa uno de los grandes valores del sistema de cuadro
de mando. La misin est donde comienzan nuestros esfuerzos de traduccin.
Un cuadro de mando bien desarrollado asegura que las medidas seguidas sean
coherentes con nuestras aspiraciones y gua los corazones y las mentes de los
empleados para que tomen las decisiones adecuadas.

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MANUAL DE APOYO INTRODUCCIN AL BALANCED SCORECARD

02
MISIN, VALORES, VISIN Y ESTRATEGIA

AL DESARROLLAR OBJETIVOS Y MEDIDAS HAY

QUE EXAMINARLOS DE FORMA CRTICA EN EL
CONTEXTO DE LA MISIN ESCRITA PARA LA
EMPRESA PARA ESTAR SEGUROS DE QUE SON
COHERENTES CON ESE PROPSITO.

Tendra sentido una misin enfocada en el mercado del 1 % de norteamericanos ms ricos a

la vista de la misin de WalMart? Probablemente no de hecho, reflejara un cambio fundamental
de propsito. Ya que la misin de este es dar a la gente comn y corriente la posibilidad de
comprar las mismas cosas que las personas adineradas. WalMart acepta a todos los compradores
y ciertamente muchas personas acaudaladas, conscientes de los precios tambin compran all,
pero se basa en una estrategia de precios bajos para atraer a aquellos que no son ricos. 3M
quiere resolver problemas no resueltos de forma innovadora y as lo plantea en su misin.
Si desarrollan una medida y en su cuadro de mando reducen la investigacin, el desarrollo y
la formacin, sera eso coherente con su principal propsito? Se puede crear e implementar
un cuadro de mando integral sin tener una declaracin de misin para la empresa. Seguira
teniendo una mezcla de medidas financieras y no financieras vinculadas a travs de una serie
de relaciones causa-efecto, pero considere el tremendo valor y alineacin que se crea cuando
se desarrolla un cuadro de mando que verdaderamente define la misin de la empresa. Si una
empresa tiene una misin, hay asegrese de que el cuadro de mando que desarrolle sea fiel a
la esencia reflejada en el documento, pero si no tiene misin, la recomendacin es desarrollar
una vea por s mismo la concentracin y alineacin que crea al traducirla a un cuadro de mando
integral

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 ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA

LOS VALORES Y EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
03
MISIN VALORES VISIN ESTRATEGIA

El BSC representa la mejor solucin para transmitir los valores a lo largo y ancho
de la empresa y a las personas que le puedan interesar, revisarlos cuando haga falta
y coordinar una misma lnea desde arriba hasta abajo de la empresa. La verdadera
clave est en la alineacin, en hacer ver a cada empleado de qu forma sus acciones
diarias son coherentes con los valores de la empresa y que vivir de acuerdo a esos
valores contribuye al xito general.

Posteriormente en el curso la discusin de determinar si los valores que defendemos

se centrar en el concepto de aplicacin
en cascada del cuadro de mando integral,
esto es, aplicarlo a niveles ms bajos de la
empresa al mismo tiempo que aseguramos
una lnea igual en toda ella. La aplicacin en
cascada permite que los empleados de todos
los niveles desarrollen objetivos y medidas
que representan la influencia que ejercen
sobre las metas de la empresa o la unidad de
negocios. Las medidas seleccionadas deben
ser coherentes con los valores de la empresa
para asegurar que todo el mundo camina en
la misma direccin. Revisar o auditar las
medidas de cuadros de mando aplicados a nivel
ms bajo proporciona una gran oportunidad
realmente son los mismos que tienen los
empleados a lo largo de toda lo jerarqua. Si
valoramos la innovacin, por ejemplo, pero las
unidades de negocio no miden sus resultados
en funcin de la innovacin y el desarrollo,
entonces lo ms probable es que no valoremos
de verdad esa innovacin como principio que
gua nuestras operaciones. Por el contrario, si
todos los cuadros de mando de nivel inferior
contienen medidas relacionadas con el
servicio al cliente, pero este valor no forma
parte del cuadro de mando corporativo de
alto nivel, entonces es probable que hayamos
pasado por alto un valor fundamental que es
importante para todos los empleados.

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MANUAL DE APOYO EXTRA

03
LOS VALORES Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Pragmticamente, el BSC tambin se puede usar para

verificar hasta dnde la empresa vive realmente sus
valores. Para las empresas que estn pasando por
cambios de sus valores o por momentos difciles, las
cifras que miden la adherencia a valores declarados
pueden ser muy beneficiosas, pero desarrollar
cifras basadas en valores que sean significativas
puede ser un reto incluso para los creadores ms
imaginativos de cuadros de mando.

Para determinar si los empleados estn actuando de acuerdo con los valores de la empresa
se puede recurrir a la tcnica del comprador desconocido o a la de observaciones casuales.
Calcular el porcentaje de empleados que pueden mencionar, sin ayuda, los valores fundamentales
tambin puede servir, aunque sera muy difcil de seguir y tambin podra provocar el enfado de
aquellas personas a las que se les pide que espontneamente hagan una lista de los valores de
la empresa. Otra posibilidad es identificar comportamientos en lnea con los valores y basando,
al menos parte de la valoracin anual de resultados, en la demostracin de estos valores por
los empleados.

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 ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA

DECLARACIONES DE VISIN Y EL CUADRO

DE MANDO INTEGRAL
04
MISIN VALORES VISIN ESTRATEGIA

Cuando se describen las declaraciones de visin, normalmente se incluye el alcance

deseado de las actividades empresariales, la consideracin en la que las partes
interesadas (clientes, empleados, proveedores, reguladores, etc.) tendrn a la
empresa, las reas de liderazgo o competencia diferenciada y los valores firmemente
defendidos.

Cuando escribimos una visin para la empresa estamos tratando de alejarnos del paradigma
de pensar esto o aquello y en su lugar acogernos al poder del y. Ya no es cuestin de
satisfacer a un grupo usando ciertas competencias a costa de otro. La visin tiene que equilibrar
los intereses de todos los grupos y retrata un futuro que llevar a ganancias para todas las
partes involucradas. El cuadro de mando integral es el mecanismo que usamos para hacer el
seguimiento de esta ambiciosa meta. La idea principal del cuadro de mando es el equilibrio, y
ms exactamente hacer mediciones para captar el correcto equilibrio de habilidades, procesos
y requisitos de los clientes que nos llevan al deseado futuro financiero reflejado en la visin.
Funciona igualmente bien tanto en el sector pblico como en el de las empresas sin nimo de
lucro. El reto de transformar la visin en realidad sigue siendo crtico, y la estructura del cuadro
de mando integral se puede moldear para ayudarnos a conseguirlo.

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MANUAL DE APOYO EXTRA

04
DECLARACIONES DE VISIN Y EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral proporciona un enfoque nuevo,

tipo lser, del negocio y como tal los problemas potenciales
representados por una visin mal guiada son significativos. Todos
hemos escuchado expresiones como lo que se puede medir se
puede mejorar, hay que medir lo que importa, y muchas otras.

El cuadro de mando es en esencia un dispositivo que traduce la visin

a realidad a travs de la articulacin de la visin (y la estrategia). Se
puede esperar que un cuadro de mando bien desarrollado estimule
los cambios de comportamiento dentro de la empresa. La pregunta
es: son los cambios que queremos? Hay que asegrese de que la
visin que ha creado para la empresa sea una que verdaderamente
defina la misin y los valores, porque el cuadro de mando dar los
medios para viajar en primera clase hasta ese futuro trazado.

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 ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL UN VNCULO CRTICO
05
MISIN VALORES VISIN ESTRATEGIA

Un artculo reciente sobre la ejecucin de la estrategia en empresas comenzaba as:

Haga esta prueba rpida. Pregunta #1: tres ranas estn paradas sobre una rama. Una
decide saltar Cuntas quedan? Todos diramos que dos, pero la respuesta es tres.
Una de ellas ha decidido saltar, pero no lo ha hecho. Pregunta #2: Tres empresas
tienen pobres resultados. Una decide revitalizar su lnea de productos, reforzar
los canales de distribucin y establecer mayor contacto con los clientes. Cuntas
empresas tienen pobres resultados? Pues esa es la idea: decidir y hacer son dos cosas
distintas.

Aunque algunas empresas cuestionan el valor de la estrategia, la mayora consideran que es

un componente obligado del xito. El problema no es desarrollar una estrategia; hay muchas
opciones disponibles para hacerlo. La cuestin fundamental es de implementacin, de traducir
la estrategia a trminos que todo el mundo entienda y que, por lo tanto, aporte un sentido a
sus acciones diarias. Recordemos que el 70 % de los fracasos de los directores generales no es
el resultado de una estrategia pobre, sino de una pobre ejecucin.

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MANUAL DE APOYO EXTRA

05
ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL UN VNCULO CRTICO

El cuadro de mando integral proporciona el marco para que una empresa pueda pasar de decidir
vivir su estrategia a hacerlo. El cuadro de mando describe la estrategia, desglosndola en sus
partes que la componen a travs de los objetivos y las medidas elegidas en cada una de las cuatro
perspectivas. El cuadro de mando integral se crea a travs de una comprensin compartida y
la traduccin de la estrategia de la empresa en objetivos, medidas, metas e iniciativas en cada
una de las cuatro perspectivas. La traduccin de visin y estrategia obliga al equipo directivo a
determinar especficamente qu significan trminos, a veces imprecisos, como clase mundial,
servicio mximo y clientes objetivo. A travs del proceso de desarrollar el cuadro de mando,
un grupo directivo puede determinar que clase mundial significa cero defectos de fabricacin.
Todos los empleados pueden ahora concentrar sus energas y actividades diarias en alcanzar el
claro objetivo de cero defectos en lugar de preguntarse y discutir la definicin de clase mundial.
Usando el cuadro de mando integral como marco para traducir la estrategia, estas empresas
crean un lenguaje nuevo de las mediciones que sirve para conducir las acciones de todos los
empleados hacia el logro de la direccin marcada. Un elemento fundamental en la formacin
de una estrategia es realizar un conjunto de actividades que sean diferentes a las de los rivales.
Si usted elige un grupo de actividades relacionadas, pero peculiares, tendr la oportunidad de
crear proposiciones de valor exclusivas para sus clientes, separndose as de sus competidores.
Estas actividades deben quedar reflejadas en el cuadro de mando integral, que debe ir paralelo
a la estrategia.

En otras palabras, si desea distinguirse realizando una serie de actividades

destinadas a crear intimidad con los clientes, el cuadro de mando integral de su
empresa debe reflejar esta direccin estratgica. Lo que se espera es ver medidas
relacionadas en las cuatro perspectivas, que cuando se toman, impulsan esta
estrategia. Las medidas relacionadas con el servicio a clientes objetivo deben
aparecer en lugar destacado en la perspectiva del cliente, ligadas a la medicin de
la gestin de las relaciones de la perspectiva interna y a la medicin de conocimiento
del cliente incluida en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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 ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA

05
ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL UN VNCULO CRTICO

Esta cadena de medidas vinculadas que refleja las actividades

elegidas, hipotticamente impulsar el crecimiento de los ingresos en
la perspectiva financiera. Una vez ms, el cuadro de mando integral
proporciona los medios para describir y articular las actividades
que nos separan de nuestros competidores. Es posible desarrollar
un sistema parecido a un cuadro de mando sin tener una estrategia
clara y concisa, y muchas empresas lo hacen. Sin embargo, esta mezcla
de medidas financieras y no financieras responde ms a lo que es un
cuadro de mando con indicadores de actividades o un cuadro de mando
de las partes interesadas ms importantes que al concepto de cuadro
de mando integral.

El problema con este enfoque es que sencillamente no se puede dominar el verdadero poder
del cuadro de mando integral sin contar con una estrategia que impulse su construccin. Los
cuadros de mando formados por indicadores clave de actividades o por partes integrantes del
proceso, no tienen la capacidad de coordinar a toda una empresa alrededor de un conjunto de
temas complementarios que llevan a sta hacia su visin v misin. Lo que hacen a menudo es
reflejar una serie de buenas ideas sin una historia o direccin coherente. El cuadro de mando
integral y la estrategia van verdaderamente de la mano. Kaplan y Norton resumen esta cuestin
muy bien: La formulacin de la estrategia es un arte. La descripcin de la estrategia, en
cambio, no debera serlo. Si podemos describir la estrategia de forma ms disciplinada,
aumentamos la posibilidad de implementarla con xito. Con un cuadro de mando integral
que nos cuenta la historia de la estrategia, tenemos unos cimientos fiables.

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REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:

Gestin 2000.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los

resultados. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin.