A P O Y O
E X T R A
Referencias 14
MANUAL DE APOYO EXTRA
Este manual de apoyo describe los materiales que necesitaremos para construir un BSC que sea
slido y sostenible, que soporte el voltil tiempo del entorno empresarial. Los componentes
de un cuadro de mando eficaz son la misin, los valores principales, la visin y la estrategia
de la empresa. Examinaremos cada uno de estos elementos y su relacin vital con el BSC.
Como usuario de un cuadro de mando, necesitar usted determinar si el cuadro de mando
integral que ha desarrollado concuerda con la misin, los valores, la visin y la estrategia de
su empresa (figura 1). Este captulo le dar las herramientas necesarias para tomar esa crtica
determinacin.
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ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA
El BSC no est pensado para actuar como una herramienta de gestin aislada, sino que
es parte de un enfoque integrado para examinar nuestra empresa y proporcionarnos
un medio con el que valorar nuestro xito en general. el BSC es una herramienta
pensada para ofrecer una traduccin fiel.
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MANUAL DE APOYO INTRODUCCIN AL BALANCED SCORECARD
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MISIN, VALORES, VISIN Y ESTRATEGIA
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ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA
El BSC representa la mejor solucin para transmitir los valores a lo largo y ancho
de la empresa y a las personas que le puedan interesar, revisarlos cuando haga falta
y coordinar una misma lnea desde arriba hasta abajo de la empresa. La verdadera
clave est en la alineacin, en hacer ver a cada empleado de qu forma sus acciones
diarias son coherentes con los valores de la empresa y que vivir de acuerdo a esos
valores contribuye al xito general.
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MANUAL DE APOYO EXTRA
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LOS VALORES Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Para determinar si los empleados estn actuando de acuerdo con los valores de la empresa
se puede recurrir a la tcnica del comprador desconocido o a la de observaciones casuales.
Calcular el porcentaje de empleados que pueden mencionar, sin ayuda, los valores fundamentales
tambin puede servir, aunque sera muy difcil de seguir y tambin podra provocar el enfado de
aquellas personas a las que se les pide que espontneamente hagan una lista de los valores de
la empresa. Otra posibilidad es identificar comportamientos en lnea con los valores y basando,
al menos parte de la valoracin anual de resultados, en la demostracin de estos valores por
los empleados.
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ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA
Cuando escribimos una visin para la empresa estamos tratando de alejarnos del paradigma
de pensar esto o aquello y en su lugar acogernos al poder del y. Ya no es cuestin de
satisfacer a un grupo usando ciertas competencias a costa de otro. La visin tiene que equilibrar
los intereses de todos los grupos y retrata un futuro que llevar a ganancias para todas las
partes involucradas. El cuadro de mando integral es el mecanismo que usamos para hacer el
seguimiento de esta ambiciosa meta. La idea principal del cuadro de mando es el equilibrio, y
ms exactamente hacer mediciones para captar el correcto equilibrio de habilidades, procesos
y requisitos de los clientes que nos llevan al deseado futuro financiero reflejado en la visin.
Funciona igualmente bien tanto en el sector pblico como en el de las empresas sin nimo de
lucro. El reto de transformar la visin en realidad sigue siendo crtico, y la estructura del cuadro
de mando integral se puede moldear para ayudarnos a conseguirlo.
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MANUAL DE APOYO EXTRA
04
DECLARACIONES DE VISIN Y EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA
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MANUAL DE APOYO EXTRA
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ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL UN VNCULO CRTICO
El cuadro de mando integral proporciona el marco para que una empresa pueda pasar de decidir
vivir su estrategia a hacerlo. El cuadro de mando describe la estrategia, desglosndola en sus
partes que la componen a travs de los objetivos y las medidas elegidas en cada una de las cuatro
perspectivas. El cuadro de mando integral se crea a travs de una comprensin compartida y
la traduccin de la estrategia de la empresa en objetivos, medidas, metas e iniciativas en cada
una de las cuatro perspectivas. La traduccin de visin y estrategia obliga al equipo directivo a
determinar especficamente qu significan trminos, a veces imprecisos, como clase mundial,
servicio mximo y clientes objetivo. A travs del proceso de desarrollar el cuadro de mando,
un grupo directivo puede determinar que clase mundial significa cero defectos de fabricacin.
Todos los empleados pueden ahora concentrar sus energas y actividades diarias en alcanzar el
claro objetivo de cero defectos en lugar de preguntarse y discutir la definicin de clase mundial.
Usando el cuadro de mando integral como marco para traducir la estrategia, estas empresas
crean un lenguaje nuevo de las mediciones que sirve para conducir las acciones de todos los
empleados hacia el logro de la direccin marcada. Un elemento fundamental en la formacin
de una estrategia es realizar un conjunto de actividades que sean diferentes a las de los rivales.
Si usted elige un grupo de actividades relacionadas, pero peculiares, tendr la oportunidad de
crear proposiciones de valor exclusivas para sus clientes, separndose as de sus competidores.
Estas actividades deben quedar reflejadas en el cuadro de mando integral, que debe ir paralelo
a la estrategia.
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ALINEACIN DEL BALANCED SCORECARD CON LA PLANEACIN ESTRATGICA
05
ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL UN VNCULO CRTICO
El problema con este enfoque es que sencillamente no se puede dominar el verdadero poder
del cuadro de mando integral sin contar con una estrategia que impulse su construccin. Los
cuadros de mando formados por indicadores clave de actividades o por partes integrantes del
proceso, no tienen la capacidad de coordinar a toda una empresa alrededor de un conjunto de
temas complementarios que llevan a sta hacia su visin v misin. Lo que hacen a menudo es
reflejar una serie de buenas ideas sin una historia o direccin coherente. El cuadro de mando
integral y la estrategia van verdaderamente de la mano. Kaplan y Norton resumen esta cuestin
muy bien: La formulacin de la estrategia es un arte. La descripcin de la estrategia, en
cambio, no debera serlo. Si podemos describir la estrategia de forma ms disciplinada,
aumentamos la posibilidad de implementarla con xito. Con un cuadro de mando integral
que nos cuenta la historia de la estrategia, tenemos unos cimientos fiables.
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REFERENCIAS
Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000.