009 Habito4Curso

Hbito 4: Pensar Ganar / Ganar
______________________________________
Curso 5
Certificacin Insignia
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

FranklinCovey. All rights reserved.
1
ndice
Bienvenida................................................................................. 4
- Introduccin
- Competencias y temario
- Mapa conceptual
- Antecedentes
Tema 1. De la victoria privada a la victoria pblica.................... 6

- Introduccin
- Competencias y contenido
- 1. De la Victoria Privada a la Victoria Pblica
- 2. La historia de Gandhi
- 3. Cuenta de Banco Emocional
- 4. Cree su CBE
- Conclusin
Tema 2. Hbito del Beneficio Mutuo........................................ 15

- Introduccin
- 1. Presentacin del hbito
- 2. Demostracin del hbito Pensar Ganar/Ganar
- 3. Condicionamiento Ganar Perder
- 4. Principio del hbito
- 5. Ver, hacer, lograr
- Conclusin
Tema 3. Seis paradigmas de la interaccin humana............... 21

- Introduccin
- 1. Los seis paradigmas
- 2. Esquema mental de abundancia o de escasez?
- 3. Pensamiento Ganar-Ganar
- 4. Cundo pensar Ganar-Ganar
- Conclusin
Tema 4. Equilibrar valenta y consideracin............................ 27

- Introduccin
- 1. Matriz valenta consideracin
- Conclusin

2
Tema 5. Buscar el beneficio mutuo......................................... 32
- Introduccin
- 1. Formato T
- 2. Busque el beneficio mutuo
- Conclusin
Tema 6. Crear acuerdos ganar-ganar..................................... 38

- Introduccin
- 1. Acuerdos ganar-ganar
- 2. Ejemplo de acuerdos ganar-ganar
- 3. Esboce un acuerdo ganar-ganar
- Conclusin
Tema 7. Construir sistemas ganar-ganar................................ 43

- Introduccin
- 1. Sistemas Ganar-Ganar
- Conclusin
Tema 8. Ensear para aprender.............................................. 47

- Introduccin
- 1. De un breve repaso a las actividades que ha realizado hasta ahora.
- 2. Observe cada uno de las imgenes y preguntas que se presentan.
- 3. Arrastre las respuestas a los espacios correspondientes.
- Conclusin
Cierre....................................................................................... 53
- Conclusin del curso

3
Bienvenida
Introduccin
Bienvenido al cuarto curso de la Certificacin, donde usted comprender en qu consiste el
hbito: Pensar Ganar / Ganar; el cual le ayudar a convertirse en una persona altamente
efectiva.
Pensar en ganar/ganar permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y

espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un juego de suma cero donde
para que yo gane alguien tiene que perder.
Al establecer el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los dems, se puede
lograr el bien comn.
Cuando nuestra determinacin se balancea con la consideracin para con los dems,
estamos sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.
Competencias y temario
Competencias
Aumentar los niveles de confianza en sus interacciones con las otras personas,
identificando los patrones de comportamiento que influyen en ello.
Identificar los patrones especficos de comportamiento que incrementan o disminuyen
la confianza.
Realizar depsitos generadores de confianza en la Cuenta de Banco Emocional de
las otras personas.
Reconocer la importancia del beneficio mutuo, para la solucin de diversos
problemas.
Equilibrar valenta y consideracin.
Elaborar acuerdos Ganar-Ganar.
Construir sistemas Ganar-Ganar.
Temario
Tema 1. De la victoria privada a la victoria pblica

Tema 2. Hbito del Beneficio Mutuo
Tema 3. Seis paradigmas de la interaccin humana
Tema 4. Equilibrar valenta y consideracin
Tema 5. Buscar el beneficio mutuo
Tema 6. Crear acuerdos ganar-ganar
Tema 7. Construir sistemas ganar-ganar
Tema 8. Ensear para aprender

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Mapa conceptual del curso
De la victoria privada a la
Ensee para aprender victoria pblica
Construya sistemas ganar- Introduccin

ganar Hbito 4
Pensar Ganar /
Ganar Seis paradigmas de la
Cree acuerdos ganar-ganar interaccin humana
Equilibre la determinacin y la
Busque el beneficio mutuo
consideracin
Antecedentes
Una vez que Enrique Martnez ejecut su plan de acciones inmediatas para resolver el
gran caos interno por el que atravesaba su empresa, los resultados positivos no se
hicieron esperar: el equipo realizaba reuniones semanalmente con sus respectivos
equipos, haba un entendimiento sobre las metas ms importantes en que se
enfocaran primero, y poco a poco empez a aumentar la confianza en la mayora de
los colaboradores y lderes.
Sin embargo, haba casos especficos que seguan esperando una solucin. En
particular, Alberto, uno de los lderes manifestaba crtica, desacuerdo y malestar en las
juntas gerenciales, generalmente dirigidas al mismo Enrique.
Enrique saba que si no actuaba de inmediato frente a Alberto, nunca lo hara o

perdera a un experto muy valioso para la empresa, pero Cmo restaurar la
relacin y ganar su confianza?

5
Tema 1. De la victoria privada a la victoria pblica
Introduccin
Saba que el Hbito 4 Pensar Ganar - Ganar es el primero que pertenece a la Victoria
Pblica?
En el hbito 4 empezaremos por valorar la confianza, la colaboracin y el respeto hacia

los dems individuos. Si existe una base de alta confianza en las personas, el camino para
lograr comunicarnos (H5) y obtener resultados (H6) est perfectamente preparado.
Competencias y contenido
Competencias
la confianza.
las otras personas.
Contenido
1. De la Victoria Privada a la Victoria Pblica

2. La historia de Gandhi
3. Cuenta de Banco Emocional
4. Cree su CBE
1. De la Victoria Privada a la Victoria Pblica

En esta etapa iniciaremos el aprendizaje de los Hbitos del 4 al 6.
Recordemos que en el Continuo de Madurez los tres primeros hbitos de la Victoria Privada
nos dan autonoma para elegir nuestro futuro y llevarlo a cabo.
Los hbitos 4, 5 y 6 de la Victoria Pblica nos permiten establecer relaciones ganadoras,

a travs de la comprensin y respeto para as alcanzar resultados grandiosos y ser
efectivos en la interdependencia con los otros.
Los tres primeros hbitos permiten que la persona adquiera mayor confianza en si misma,
dado que sabe hacia dnde se dirige y cuenta con la disciplina como para realizar un
seguimiento. Esto es lo que se denomina Victoria Privada.

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Los siguientes tres hbitos, los Hbitos 4, 5 y 6, ayudan a desarrollar la confianza hacia los
otros.
Esto es lo que se denomina Victoria Pblica: lograr excelentes resultados mientras se

trabaja de manera efectiva con los dems.
2. La historia de Gandhi
Una excelente manera de ilustrarlo es con el siguiente ejemplo referente a la vida de Gandhi.
Mahatma Gandhi fue un gran lder, que gui a la India hacia su independencia en la dcada
de los aos 40s, mediante una campaa de resistencia no violenta.
Leamos una historia acerca de Gandhi
Por qu la Victoria Privada precede la Victoria Pblica?
Haba un nio de seis aos que viva en la misma comunidad hind de Mahatma
Gandhi. A este nio le gustaba muchsimo lo dulce. No poda resistir el azcar.
Como era diabtico, el azcar le produca dolorosas erupciones en todo el cuerpo.
Sus padres lo llevaron al mdico, y ste les dijo que el nio debera evitar todo lo dulce; si
no, no se curara. Los padres rean con el nio todos los das para que dejara de comer
azcar, pero ste era un desafo que el nio no estaba dispuesto a vencer.

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Desesperada, la madre fue donde Gandhi a pedirle que por favor convenciera a su hijo a no
comer dulces. Gandhi le dijo: Regrese en 15 das y entonces le hablar. Y la madre regres
en 15 das.
Gandhi se apart con el nio y le habl por unos minutos. El nio regres a casa e
inmediatamente dej de comer dulces.
La madre estaba perpleja. Ms adelante le pregunt a Gandhi: Por qu me pidi que

regresara en 15 das? Y qu milagro hizo para lograr que mi hijo dejara de comer dulce?
Gandhi contest que no era un milagro. Gandhi dijo: Cuando el nio vino la primera vez, yo
tambin coma azcar. Le haba dicho al nio que no le poda pedir que hiciera algo que l,
Gandhi, no estaba dispuesto a hacer l mismo.
Quien eres habla tan fuerte que no puedo escuchar lo que dices.
Ralph Waldo Emerson
Reflexione
Qu parte de la historia ilustra mejor el principio de que no se puede lograr la Victoria

Pblica antes de haber obtenido logros significativos en la Victoria Privada?
Retroalimentacin:
La clave de la inmensa influencia de Gandhi fue disciplinarse a s mismo primero. Gandhi,

aunque nunca se desempe en puesto poltico alguno, influy en la historia de una nacin
de miles de millones de habitantes, porque ellos conocan su carcter.
Este relato ilustra muy bien la confianza que nos introduce a los siguientes 3 Hbitos, que
componen la Victoria Pblica.
3. Cuenta de Banco Emocional (CBE)

Los hbitos 4, 5 y 6 nos llevan al reino de las relaciones. Antes de continuar con estos
hbitos, sentemos la base necesaria.
La base de toda relacin exitosa es la confianza. Uno puede medir el nivel de confianza
que hay en una relacin tal como lo hace con el saldo de su cuenta bancaria. La
Cuenta de Banco Emocional (CBE) es una metfora de la cantidad de confianza que existe
en una relacin.
Tiene depsitos y retiros la CBE?
Al igual que los depsitos y retiros de su cuenta bancaria financiera, tambin hay
depsitos y retiros de la Cuenta del Banco Emocional.

8
Video: Cuenta de banco emocional
Observemos a Stephen Covey quien habla acerca de esta metfora en el siguiente vdeo.
Tome nota en su Diario de los Hbitos de los tipos de depsitos y retiros a los que hace
referencia.
Mientras observa el video piense Cules son algunos de los depsitos y retiros tpicos en
su lugar de trabajo?
(Para ver el video es necesario acceder al curso).
Actividad
1. Despus de haber visto el vdeo, marque los depsitos y retiros que usted observa en
su lugar de trabajo.
2. Despus lea la Reflexin.
Depsitos Retiros
Buscar primero entender. Suponer que entiende.

Cuando otra persona nos presta Escucha y responde
atencin e inters, nos sentimos conscientemente. Aclara lo que no
reconocidos y valorados. entiendas. S emptico (Hbito 5).
Asegrate de haber entendido
Mostrar amabilidad, cortesa,
repitiendo las palabras del otro y
respeto.
mostrando inters de corazn.
Ofrecer el comportamiento que
esperamos a cambio en nuestra Ser rudo, descorts, irrespetuoso.
interaccin. Lo que das, recibes. Cuesta el mismo trabajo ser amable
que ser lo contrario. No lastimes al
Cumplir promesas.
otro por malestares o errores propios.
No ofrezcas lo que no puedes o Ubica tu estado de nimo y no
quieres dar. Se ntegro y lo que contamines a quienes no tienen la
prometas asegrate de cumplirlo, o culpa de tu descontento.
estars haciendo un retiro de tu CBE
con la otra persona. No cumplir una Romper promesas.
promesa puede dejar tu Cuenta de No prometas lo que no puedes o
Banco Emocional en nmeros rojos. quieres cumplir. Destruyes relaciones
por falta de inters en lo que el otro
Ser leal al ausente.
espera de ti, haciendo este tipo de
Esto significa: Nunca hables de una retiros de tu CBE.
persona si l o ella no estn
presentes, a menos de que puedas Ser desleal, hablar mal.
repetir las mismas palabras delante Respeta al prjimo. No malgastes tu
de ellos. tiempo en no cumplir promesas o tu
lenguaje en ofender a quienes te
Fijar expectativas claras.
pueden corresponder de la misma
S preciso con tus acuerdos forma.

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ganar/ganar. Es necesario Crear expectativas no claras.
escucharse ambos y acordar dichos
No des por hecho lo que esperas del
acuerdos.
otro, o lo que ofreces hacer. Practica
Disculparse. acuerdos Ganar/Ganar y sers
Admitir ante el otro que nos respetado y tratado de forma sincera
equivocamos, es un Depsito de por tu prjimo.
CBE indispensable en una relacin Ser orgulloso y arrogante.
duradera y de respeto.
Generalmente esto es una conducta
Dar retroalimentacin (mensajes aprendida y replicada. Analzala y
Yo). vers que el vinagre ahuyenta las
Cuando interactes con otros evita abejas, as como la miel las atrae.
dirigir tus ejemplos utilizando el t. No dar retroalimentacin o evaluar
Recuerda que tu experiencia el carcter (mensajes t).
personal es el mejor ejemplo para
Ponte los zapatos del otro. Escucha.
aclarar cualquier situacin.
S emptico que significa escuchar
Perdonar. los sentimientos del otro, no nada
Perdonar es de nobles. No ms sus palabras. Usa tus propias
envenenes tu mente con experiencias para ejemplificar, no
resentimientos y malos entendidos supongas lo que hacen los dems.
Ganar/Perder, Perder/Perder, o Tener rencores
Ganar. Escucha y sers escuchado, Tener rencores es vivir una vida
perdona y sers envenenada, fastidiosa, triste y
perdonado. Recuerda que existe el obscura. Aprende a perdonar.
paradigma de Ganar/Ganar o no hay Entiende que el mundo no es como
trato. Es la ltima y ms noble de las es, el mundo es cmo cada uno de
interacciones humanas, engalnala. nosotros piensa que es. El consejo
del Dr. Covey es: ama a los dems y
despus de lo que suceda, bueno o
malo, sigue amndolosslo as
lograras ser amado.
Reflexin:
Recuerde que en trminos de relaciones interpersonales, no existen los pequeos detalles;

o tiene un gesto genuino de validacin y respeto a la persona o no lo tiene.
No hacemos depsitos en la Cuenta de Banco Emocional de alguien, para retirarlos

posteriormente.

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Caso
Los 7 Hbitos en Accin
Lo invitamos a conocer cmo la puesta en prctica de los 7 Hbitos ayud a Xerox a cambiar
la cultura empresarial y a convertirse en una empresa altamente competitiva.
El Director General de Educacin de Xerox Business Services, Chris Turner, utiliz los 7
Hbitos de las Personas Altamente Efectivas como la base de un importante esfuerzo
para cambiar la cultura empresarial, que ayud a que Xerox se convirtiera en una
organizacin altamente competitiva. Turner nos cuenta la historia:
En la dcada de 1990, empezaron a sonar las alarmas para Xerox Business Services
(XBS). De repente, haba competidores por todos lados, socavando nuestros precios y
tratando de atraer a nuestros clientes. XBS tena que poner la casa en orden... y rpido.
Y, ciertamente, nuestra casa no estaba en orden. Nuestra empresa enfrentaba tremendas

rivalidades territoriales. La informacin se ocultaba. La comunicacin era defectuosa. La
confianza y la sinergia prcticamente no existan. La mentalidad de escasez era un patrn
organizacional.
La mayora de las personas operaba con la suposicin de que slo haba una cierta cantidad
de negocios y que sus empleos dependan de agarrar lo ms que fuera posible.
De manera que, en 1993 me dieron un empleo nico y un desafo considerable; me

designaron como Persona de Aprendizaje en lo que es esencialmente una empresa
virtual. De nuestros 15.000 empleados, ms del 80 por ciento se encuentra en las
oficinas de empresas clientes de todo el mundo.
Mi directiva era hacer que la empresa fuera ms competitiva: Debamos aprender ms

rpido que nuestros competidores y ms rpido que el mercado. Mi trabajo era ayudar a
crear entre la poblacin ampliamente diseminada de la empresa un sentido de propsito
compartido (Hbito 2: Comenzar con el fin en mente).
Nuestra estrategia estaba diseada para involucrar a todo el sistema.
Lo logramos con el Campamento de Aprendizaje, grandes reuniones diseadas para

educar a una masa crtica de personal de XBS, en una amplia gama de empleos.
Esta estrategia reconoca que el cambio es esencialmente un proceso de base. Yo no

creo que el cambio viene desde arriba, sino que viene desde adentro. De manera que
nuestro objetivo era generar impulso lateralmente.
Despus de una inmersin cuidadosa de las personas en las realidades de nuestra empresa,
les presentamos el programa de los 7 Hbitos, para proporcionarles los principios
fundacionales y el contexto para los dems programas del Campamento.
El Hbito 5: Buscar primero entender, luego ser entendido, se incorpor de manera firme
pero sutil en muchos de los programas.

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Una de nuestras simulaciones de taller ayud a las personas a tomar decisiones sobre el
servicio al cliente. El taller nos ense que, cuando uno se concentra en lo que es bueno
para los clientes, recibe los mejores resultados comerciales.
Otra experiencia de aprendizaje se llam Sabemos Responder, basado en el Hbito 1: Ser

Proactivo. Este taller se concentr en el tipo de pensamiento y accin que lleva
inevitablemente a hacer lo mejor para nuestros clientes. Los 7 Hbitos demostraron
tener resultados duraderos y rentables para XBS.
Cuando los participantes volvieron a las oficinas, no pas mucho tiempo antes de que las
declaraciones de misin empezaran a aparecer en las paredes de la oficina. Pero el mejor
resultado fue una confianza mucho mayor dentro de la organizacin.
Cuando se tiene un entorno de confianza, se tiene una organizacin ms productiva y

humana.
Gran parte de nuestra gente asisti a sesiones basadas en las ideas de Stephen Covey. Me
sent atrado por la organizacin de Covey porque no slo habla de confianza, sino que
ofrece a las personas una forma de confiar.
La idea de Covey es que la gente tiene Cuentas de Banco Emocionales, y se crea

confianza a travs de los depsitos.
Creo que cuando empezamos, nuestra cuenta estaba en rojo.
Simplemente no habamos hecho gran cosa para que las personas en la organizacin nos
tuvieran confianza... hacer depsitos en una Cuenta de Banco Emocional.
Hoy puedo ver los resultados. Cuando la comisin de polticas est pensando en una
decisin, alguien siempre pregunta, La gente de nuestra organizacin ve esto como un
depsito o como un retiro? Construir o reducir la confianza?
El Director Ejecutivo de XBS, Tom Dolan, se convirti en un verdadero campen de todo

el proceso. Resumi bien nuestros esfuerzos al decir: Estos principios se transformaron
en una manera de crear un entorno que respaldaba a nuestra gente en las oficinas de los
clientes, donde ser proactivo es fundamental. Nuestra gente necesita hacerse cargo y
hacer lo que consideran que es correcto para el cliente. Los 7 Hbitos ayudan a definir lo
que es importante para usted y qu tipo de persona desea ser. Es una manera de
enriquecer a la persona en su conjunto. Creo que la gente necesita sentirse bien acerca de
s misma antes de poder sentirse bien con lo que hacen en el trabajo todos los das. Los
principios ayudan a la gente a poner equilibrio en sus vidas, lo que tiene un impacto
potente en las interacciones diarias de los empleados.

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4. Cree su CBE
Actividad
1. Piense en un compaero con quien tiene contacto frecuente.

2. Lea cada una de las situaciones que a continuacin se presentan y marque si
considera Retiro, Neutral o Depsito lo que mejor identifica su percepcin sobre el
comportamiento de dicha persona.
Retiro Neutral Depsito

Le lleva a almorzar a un local de
comida rpida para platicar acerca
de cmo va el trabajo.
Le pida que tome su lugar en una
reunin de trabajo mientras l o ella
se toma la tarde libre.
Se da cuenta que usted tiene
dificultades con una situacin de
trabajo y le hace ver lo que usted
est haciendo mal.
Le da boletos para la pera porque
ha notado que usted se ha quedado
tarde trabajando las ltimas tres
semanas.
Le felicit despus de la fecha de
su cumpleaos.
Reflexin
Recuerde que el valor del depsito o el retiro depende de la persona o situacin. Lo que
para usted es un gesto de respeto, reconocimiento o admiracin puede no serlo para otra
persona.
Victoria Privada a Victoria Pblica
Los hbitos de la Victoria Pblica son inseparables. Funcionan de forma conjunta.
He aqu una manera fcil de recordar estos hbitos:

El Hbito 4 es la actitud que se requiere para la interdependencia.
El Hbito 5 es la destreza que utilizamos para alcanzar la interdependencia.
El Hbito 6 es el resultado. Es el fruto de dos o ms personas que ponen en prctica
los Hbitos 4 y 5.

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Conclusin del tema
Ahora que hemos pasado de la dependencia a la independencia veamos el primero de los
hbitos de la Victoria Pblica, Pensar Ganar/Ganar.
El Ganar/Ganar ser el fin en mente de las relaciones de alta confianza.

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Tema 2. Hbito del Beneficio Mutuo
Introduccin
El Hbito 4: Pensar Ganar-Ganar es el hbito del beneficio mutuo. Es el hbito
fundacional para la Victoria Pblica.
Ganar Ganar es una tcnica?
Ganar-Ganar no es una tcnica; emerge de la creencia de que se debe respetar a las otras
personas, de que se desea que ellos tambin ganen.
Competencias y contenido
Competencias
la confianza.
las otras personas.
Reconocer la importancia del beneficio mutuo, para la solucin de diversos
problemas.
Elaborar acuerdos Ganar-Ganar.
Contenido
1. Presentacin del hbito

2. Demostracin del hbito Pensar Ganar/Ganar
3. Condicionamiento Ganar Perder
4. Principio del hbito
5. Ver, hacer, lograr
1. Presentacin del hbito

Para qu vivimos, si no es para hacernos la vida menos difcil los unos a los otros?
George Eliot
ste es el primer hbito de la victoria pblica.

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2. Demostracin del hbito Pensar Ganar/Ganar
Imagine que se encuentra en la siguiente situacin:
Usted es un vendedor de una compaa de refrescos y acaba de cerrar una orden de 15,000
pesos con una tienda a detalle. Enva esta orden al departamento de crdito, sin embargo,
se le informa que la empresa no puede aprobar el crdito a este cliente debido a su bajo
registro de pagos en el pasado.
Al da siguiente, se rene con el gerente de rea para discutir el problema; ambos quieren
evitar perder el negocio, ya que es un cliente importante, pero a la vez no quieren quedarse
atascados con una deuda incobrable.
Usted decide visitar al cliente y negociar el pago de las deudas. Llega a su negocio y le
plantea el problema. El cliente comenta que de momento no realizar algn pago.
Cmo reacciona usted?
1. Insiste en que tienen que encontrar alguna forma, ya que tienen un contrato y pide al
cliente que consigan ayuda.
2. Le comenta al cliente que entiende su situacin, y le pregunta adems si pas por
alguna eventualidad o cul es el problema por el cual no puede realizar el pago.
Si el participante elige 1: Si el participante elige 2:

El cliente se siente presionado e intimidado y El cliente explica que la razn por la que no
sigue diciendo que no puede pagar. Se puede pagar es porque su sistema de
encuentra visiblemente molesto y a la distribucin fall y le tomar un mes
defensiva. Usted: arreglarlo, lo cual le ocasionar que no tenga
1.1 Sigue amenazndolo: Si no paga liquidez y realice gastos de reparacin.
se bloquear su cuenta y ya no Usted:
podremos proporcionarle productos. 2.1 Le comenta que lo siente mucho,
1.2 Le pide que se tranquilice y le pero aun as, ustedes tenan un
dice que en lugar de alterarse, ambos compromiso y por lo tanto debe
busquen una solucin. Adems le cumplir. Le pregunta al cliente si hay
pregunta si pas por alguna alguna manera de que alguien lo
eventualidad o un problema que le ayude, o solicite un prstamo.
impide realizar el pago. 2.2 Le comenta que entiende la
situacin y que le gustara ayudarle.
Si el participante elige 1.1: Le pregunta si puede comprometerse
El cliente se enoja mucho ms y le dice que a saldar el 30% de su deuda y en un
buscar otro proveedor, que no lo necesita. perodo de 2 meses pagar el resto.
Usted:
1.1.1 Amenaza al cliente con irse por Si el participante elige 2.1:
la va legal, de meterlo a bur de El cliente se siente presionado e intimidado y
crdito y de ocasionarle muchos ms sigue diciendo que no puede pagar. Se
problemas de los que ya tiene. encuentra visiblemente molesto y a la
1.1.2 Le pide que se tranquilice y le defensiva. Usted:

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comenta: a nosotros tampoco nos 2.1.1 Sigue amenazndolo: Si no
conviene que nuestra relacin paga se bloquear su cuenta y ya no
comercial termine. Que le parece si, podremos proporcionarles
para evitar el bloqueo de la cuenta, productos.
usted accede a pagarnos un 30% de 2.1.2 Le pide al cliente que se
la deuda y el resto en el transcurso tranquilice, que solamente est
de 2 meses. ofreciendo soluciones que les
convengan a ambas partes. Le
Si el participante elige 1.2: ofreces proporcionarle dos meses
El cliente explica que la razn por la que no para saldar la deuda, siempre y
puede pagar es porque su sistema de cuando proporcione un adelanto de
distribucin fall y le tomar un mes 30%.
arreglarlo, lo cual le ocasionar que no tenga
liquidez y realice gastos de reparacin. Si el participante elige 2.1.1:
Usted: El cliente se enoja mucho ms le dice que
1.2.1 Amenaza al cliente con irse por buscar otro proveedor, que no lo necesita.
la va legal, de meterlo a bur de Usted:
crdito y de ocasionarle muchos ms 2.1.1.1 Amenaza al cliente con irse
problemas de los que ya tiene. por la va legal, de meterlo a bur de
1.2.2 Le propone para que no se crdito y de ocasionarle muchos ms
bloquee la cuenta, que acceda a problemas de los que ya tiene.
pagar un 30% de la deuda y el resto 2.1.1.2 Le explica al cliente que
en el transcurso de 2 meses. solamente le est informando sobre
las posibles consecuencias, pero que
Si el participante elige 1.1.1. o 1.2.1.: a usted tambin le conviene que las
El cliente menciona que no le interesan tus cosas se solucionen de una manera
amenazas, que adelante, puedes hacer lo en que ambas partes ganen. Le
que quieras. Te invita a salir de su negocio, propone, para evitar el bloqueo de la
mencionando que se quejar con tu jefe y cuenta, que se comprometa a pagar
que buscar otro proveedor. el 30% de su deuda y en perodo de
Cuando llega usted a su oficina, el gerente 2 meses pagar el resto.
ya estaba enterado de la situacin porque el
cliente le habl para quejarse y ya que la
cuenta era una de las ms importantes, Si el participante elige 2.1.1.1
recibe un fuerte regao que por poco le El cliente menciona que no le interesan tus
cuesta el trabajo. Lo suspende un tiempo de amenazas, que adelante, puedes hacer lo
su labor como vendedor para que realice que quieras. Te invita a salir de su negocio,
labores estrictamente administrativas, sin mencionando que se quejar con tu jefe y
poder ganar comisiones. que buscar otro proveedor.
Cuando llega usted a su oficina, el gerente
Si el participante elige 1.1.2. 1.2.2.: ya estaba enterado de la situacin porque el
El cliente le agradece la oferta y la acepta. cliente le habl para quejarse y ya que la
De manera que todos ganan, ya que usted cuenta era una de las ms importantes,
no pierde al cliente y logra realizar un recibe un fuerte regao que por poco le
acuerdo para saldar las deudas pendientes y cuesta el trabajo. Lo suspende un tiempo de
el cliente no pierde a su proveedor ni deja de su labor como vendedor para que realice
recibir producto. labores estrictamente administrativas, sin
poder ganar comisiones.

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Si el participante elige 2.1.2 2.1.1.2 o 2.2
El cliente te dice que agradece la oferta y
que la acepta. De manera que todos ganan,
ya que usted no pierde al cliente y logra
realizar un acuerdo para saldar las deudas
pendientes y ellos no pierden a su proveedor
y pueden seguir recibiendo producto.
Preguntas de reflexin sobre ganar-ganar
Le sugerimos realizar nuevamente este ejercicio, eligiendo opciones diferentes para que
compruebe que es posible obtener experiencias y resultados diferentes ante circunstancias
similares, todo depende de cmo reaccionamos ante dichas situaciones.
Ahora lo invitamos a reflexionar:

Logr llegar a un acuerdo en el que ambas partes obtuvieron un beneficio?
a) S
b) No
Cul considera que es el punto ms importante al analizar la situacin anterior?

a) Las relaciones efectivas y duraderas requieren respeto y beneficio mutuo.
b) Siempre se debe actuar con el objetivo de ganar no importando si la otra parte
obtiene o no lo que quiere.
La respuesta correcta es a: Las relaciones efectivas y duraderas requieren respeto y

beneficio mutuo.
3. Condicionamiento Ganar Perder

Cmo parte de nuestra condicin humana, la mayor parte de nuestro tiempo terminamos
compitiendo. No es que unos lo hagamos y otros no.
En general tendemos a interactuar de esta manera porque as nos educan desde muy
temprana edad. Para diagnosticar, veamos el siguiente video y analicemos nuestro
paradigma actual.
Este video ilustr de una forma sencilla y no rutinaria el ganar/ganar, y nos hace ver y
preguntarnos:
Cmo interactuamos con las personas, objetos, medio ambiente, etc. que nos rodea?
Sorprendente, verdad?

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4. Principio del Hbito
Veamos y aprendamos los principios, paradigmas y procesos del Hbito Pensar
Ganar/Ganar, para iniciar y mantener una nueva forma de relacionarnos con el mundo que
nos rodea.
El principio del Hbito 4 dice que:
Las relaciones efectivas y duraderas requieren respeto mutuo y beneficio mutuo.
Relaciones a largo plazo. Piense en las relaciones de nuestras vidas que son relaciones a
largo plazo: familiares, amigos, compaeros de trabajo, incluso algunos proveedores. A
menos que ambas partes se beneficien con la relacin, sta no resultar altamente
efectiva con el tiempo.
5. Ver-Hacer-Lograr
Revisemos ahora el modelo Ver, Hacer, Lograr de este hbito.
Existen dos tipos de paradigmas para este hbito: el inefectivo y el efectivo.
En el paradigma inefectivo, todo viene en cantidades limitadas, y cuanto ms obtiene

usted, menos queda para m. A las personas que tienen este paradigma les resulta difcil
compartir, especialmente el reconocimiento y el crdito. Sienten que hay algo que les estn
robando cuando alguien ms tiene xito. Este es el paradigma de la escasez.
En cambio, en el paradigma efectivo hay lo suficiente para todos y todava sobra. Las
personas con este paradigma pueden compartir con otros, dado que tienen un mayor
sentido del valor y seguridad personal. No se sienten amenazadas por el xito de las
dems personas. Este es el paradigma de la abundancia.
La conducta o acciones que debe llevar a cabo son las siguientes:
Equilibre la valenta con la consideracin.

Busque el beneficio mutuo.
Cree Acuerdos Ganar-Ganar.
Construya sistemas Ganar-Ganar.
Los resultados que se obtienen al practicar este Hbito son:
Soluciones ms rpidas para los problemas

Mayor participacin de equipo
Generosidad de espritu
Relaciones fructferas

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Conclusin del tema
En qu paradigma se basa el hbito Pensar Ganar - Ganar?
El Hbito 4: Pensar Ganar/Ganar parte de un paradigma de abundancia, en el que todos

ganan sin que nadie pierda, en donde todos pueden formar parte del todo, si tan solo se
cuida de que cada parte obtenga una ventaja, o que las ventajas superen las desventajas.
Se considera que es el hbito de la negociacin?
Ms que el hbito de la negociacin es el hbito de la prosperidad compasiva.
Preprese para descubrir este Hbito, sus herramientas y sobre todo para cambiar sus
propios paradigmas.

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Tema 3. Seis paradigmas de la interaccin humana
Introduccin
En las relaciones no siempre prevalece la armona y el beneficio mutuo.
El hbito 4 entra en accin siempre que se comparan personas entre s. En las relaciones
no siempre prevalece la armona y el beneficio mutuo.
Usted puede revisar cada una de sus relaciones y observar que algunas de ellas son
particularmente fciles, espontneas, llenas de vida y placenteras, mientras que otras nos
desafan y tendemos a apartarlas de nuestra vida.
Cuntos son y en qu consisten los paradigmas de la interaccin humana?
Competencia y contenido
Competencia
Pensar y actuar segn el principio del beneficio mutuo, lo que da como resultado
relaciones ms duraderas, compromiso efectivo del equipo y resolucin ms rpida
de problemas.
Contenido
1. Los seis paradigmas

2. Esquema mental de abundancia o de escasez?
3. Pensamiento Ganar-Ganar
4. Cundo pensar Ganar-Ganar
1. Los seis paradigmas

Ganar-Ganar
El lema del paradigma Ganar-Ganar es: Encontraremos una solucin que funcione para
ambos.
Las personas que eligen ganar y se aseguran que otros tambin ganen, practican ganar-
ganar. Buscan soluciones que les hagan felices y al mismo tiempo satisfagan a los otros.
Caractersticas:
Busca el beneficio mutuo
Es cooperativo (a) y no competitivo (a)
Escucha ms, se mantiene en la comunicacin por ms tiempo y se comunica con
ms valor.

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Ganar-Perder
El lema del paradigma Ganar-Perder es: Te voy a vencer no importa lo que cueste.
Las personas con un paradigma ganar-perder se preocupan de s mismas desde el principio
hasta el fin. Quieren ganar y quieren que otros pierdan. Logran el xito a expensas de los
dems o por la exclusin del xito de otros. Los impulsa la comparacin, la competencia, la
posicin y el poder.
Caractersticas:
Tiende a ser un guin muy comn en nuestra cultura.
Es el acercamiento autoritario.
Usa posicin, poder, credenciales, posesiones o personalidad para lograr el ganar.
Perder-Ganar
El lema del paradigma Perder-Ganar es: Siempre salgo perdiendo.

Las personas que eligen perder o que dejan que otros ganen, muestran alta consideracin,
pero les falta el valor para expresar y actuar sobre sus sentimientos y sus creencias. Se
intimidan fcilmente y buscan fuerza de la aceptacin y la popularidad.
Caractersticas:
No expresa estndares, requerimientos o expectativas de los dems.
Se precipita a complacer o calmar al otro.
Oculta muchos sentimientos.
Perder-Perder
El lema del paradigma Perder-Perder es: Si yo me hundo, te hundes conmigo.

Las personas que tienen un paradigma perder-perder tienen bajo valor y baja consideracin.
Envidian y critican a los dems. Menosprecian a los dems y a s mismos.
Caractersticas:
Es el esquema mental de una persona altamente dependiente.
Es un no-ganar porque nadie se beneficia.
Es el resultado a largo plazo de ganar-perder o de ganar.
Ganar
El lema del paradigma Ganar es: Si yo gano, no me interesa si t ganas o pierdes.

Las personas que tienen un paradigma de ganar slo piensan en lograr lo que quieren.
Aunque no necesariamente quieren que otros pierdan, tienen la determinacin de ganar.
Piensan independientemente en situaciones interdependientes, sin ser sensibles a los
dems o estar conscientes de ellos.
Caractersticas:
Est centrado (a) en s mismo (a).

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Piensa primero yo.
No le importa realmente si la otra persona gana o pierde.
Ganar-Ganar o no hay trato
El lema del paradigma Ganar-Ganar o no hay trato es: Encontremos una solucin que
funcione para ambos, o no hay trato.
Es la forma ms elevada de ganar-ganar. Las personas que adoptan este paradigma buscan
primero ganar-ganar. Si no pueden encontrar una solucin aceptable, acuerdan cordialmente
estar en desacuerdo.
Caractersticas:
Permite a ambas partes decir no.
Es lo ms realista al principio de una relacin o de un trato de negocios.
Es la forma ms elevada de ganar-ganar.
Anote en su Diario de Aprendizaje un ejemplo de cada uno de los paradigmas. Con quin
ha vivido una situacin as? En qu finaliz?
2. Esquema mental de abundancia o de escasez

Actividad
Lo invitamos a responder la siguiente pregunta que lo conduce a reflexionar sobre los

paradigmas de abundancia y escasez.
Revise la siguiente informacin y responda las preguntas que se presentan a continuacin:
Esquema mental de la abundancia: Creo que hay suficiente para todos (p.ej.,
opciones, xito, oportunidades, crdito).
Esquema mental de la escasez: Creo que slo hay una cierta cantidad, y que
cuanto ms obtienen los otros, menos hay para m.
Qu tipo de comportamientos genera cada uno de estos paradigmas? En qu

medida es factible que se presenten esos dos paradigmas en una misma persona?
Retroalimentacin:

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El esquema mental de escasez provoca actitudes de abuso, de codicia, de querer tener la
razn siempre, de querer salirse con la suya, obtener el mejor precio mediante largos
regateos. Cmo voy a dejar que la otra persona me rebase? (situacin de trfico).
El esquema mental de abundancia provoca comportamientos como el enfocarse en el

objetivo siguiente, sacrificar una batalla para ganar la guerra, buscar entender las razones
del otro, callar y observar, otorgar a los dems lo justo y lo que merecen sin regateos.
Actividad
Esquema mental de abundancia o de escasez?
1. Realice un inventario rpido de su tendencia hacia el esquema mental de la

abundancia o al esquema mental de la escasez de acuerdo a la lista de los seis
paradigmas mencionados anteriormente.
2. Lea cada frase de los seis paradigmas, y luego coloque una x en el continuo
indicando si se relaciona con la abundancia o con la escasez.
3. Por ejemplo, si la respuesta a la frase que aparece a la izquierda es s, colocarn
una x en el continuo que est ms cerca del lado izquierdo.
4. Al finalizar la actividad conserva el documento con tus respuestas.
Abundancia o Escasez
Creo que hay suficiente Creo que slo hay una
para todos (p.ej., cierta cantidad, y que
opciones, xito, mientras ms obtiene el
oportunidades, crdito). otro, menos hay para m.
Me alegra el xito de los Me siento amenazado

dems, especialmente por el xito de los dems
de quienes estn cerca especialmente de
de m. quienes estn ms cerca
de m.
Trato a todos con el Trato a las dems

mismo respeto. personas con varios
grados respeto, segn su
posicin o estatus.
Me es fcil compartir el Me es difcil compartir el

reconocimiento y el reconocimiento y el
crdito. crdito.
Tengo un importante Mi sentido de valor me

sentido de mi propio viene de la comparacin
valor y de mi seguridad y la competencia.

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3. Pensamiento Ganar-Ganar
Video
De dnde proviene este condicionamiento?
Ganar-perder o perder-ganar son esquemas mentales que aprendemos cuando somos

nios: para que alguien gane, alguno de los dos debe perder.
Vea el siguiente vdeo pensando: Mientras algunas personas a las que hemos entrevistado
hablan acerca de la forma en que fueron programadas, qu es lo que piensan, y por qu
ganar-ganar es el nico enfoque realista para la vida.
Cuntos de sus conocidos han sido programados con el pensamiento ganar-perder o

perder-ganar?
Alguna vez resulta conveniente pensar ganar-perder o perder-ganar?
Es apropiado competir? Cundo?
En el deporte, actividades comerciales, polticas, y en algunos ambientes educativos.
La competencia puede aumentar la calidad de los servicios que obtenemos. La competencia

tambin puede sacar lo mejor que hay en nosotros.
Pero, cuando es necesario que haya cooperacin, la competencia se puede convertir en un

obstculo para obtener resultados efectivos. Incluso en situaciones competitivas, como los
deportes, es esencial que exista algn nivel de cooperacin, como la adopcin de un
conjunto de normas acordado, trabajar de manera conjunta como un equipo, compartir la
meta comn de brindar nuestro mejor esfuerzo, mantener la caballerosidad en los deportes,
etc.
Por otro lado, cuando aplicamos la competencia a situaciones inapropiadas, los resultados
pueden convertirse en violencia, guerras de venganzas y desolacin.
En la encuesta de ejecucin xQ se le pregunt a 12 mil personas si estaban de acuerdo con

el siguiente enunciado: Vivimos, segn el principio de que, mi xito es tu xito.
Slo el 33 por ciento respondi afirmativamente.
Esto significa que dos de cada tres personas dicen que esto no se aplica en su lugar de
trabajo.

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Cul piensa usted que es el impacto de esa cifra?
Hasta ahora hemos hablado acerca de cundo es adecuado competir. Ahora analicemos
cundo es adecuado cooperar y Pensar Ganar-Ganar.
4. Cundo pensar Ganar-Ganar

Cundo es mejor pensar ganar-ganar?
En situaciones de conflicto
Cuando los recursos son limitados.
En las situaciones altamente emocionales.
Cuando los resultados importantes quedan en riesgo si no se logra ganar-ganar.
En relaciones a largo plazo

Sociedades, matrimonios, relaciones cliente/proveedor, etc.
Un antiguo compaero de trabajo se convierte en un nuevo jefe.
Una empresa que abandon aos atrs es adquirida por su actual empleador.
Un proveedor despedido se convierte en el nico proveedor de un determinado
producto.
En situaciones interdependientes
Aerolneas que compiten y comparten aeropuertos, espacio areo, clientes, normas
de control de trfico areo.
Tiendas minoristas que compiten y comparten clientes, proveedores o fabricantes.
Equipos de atletismo que compiten y comparten aficionados, reglas del juego y
estadios.
Departamentos de ventas y mercadeo que deben trabajar de forma conjunta
Todas las relaciones.
Cierre del tema

Pensar de otra manera que no sea ganar-ganar finalmente da como resultado perder-
perder. Sin embargo, no se sorprenda cuando algunas personas se muestren muy
escpticas acerca del pensamiento ganar-ganar.
Las personas que piensan ganar-ganar habitualmente hacen cuatro cosas:

1. Equilibran la valenta con la consideracin.
2. Buscan el beneficio mutuo.
3. Crean acuerdos ganar-ganar.
4. Construyen sistemas ganar-ganar.
A continuacin, analizaremos de forma ms detallada cmo equilibrar la valenta con la

consideracin en nuestras relaciones.

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Tema 4. Equilibre valenta y consideracin
Introduccin
Estos conceptos son clave en el mensaje que se quiere comunicar en la introduccin a este
tema.
Relacin de mayor poder
Con cada persona asumimos una cierta actitud de control o de poder sobre ella. De una
manera general podramos acomodar todas nuestras relaciones entre dos extremos:
los influenciamos o nos influencian.
De manera instintiva o de manera consciente nos sentimos en relacin a ciertas personas

con mayor poder para decidir por ellas, por influenciar sus decisiones, lo que deben de
pensar, lo que deben de hacer. Tal es el caso de personas con menos experiencia o que
dependen de nosotros, como los hijos pequeos o personas que no se han ganado an
nuestra simpata o confianza.
Relacin de menor poder
Con otras personas, en cambio, nos mostramos condescendientes, humildes y cooperativos.

Tal es el caso de personas que admiramos, que tienen mayor autoridad o poder o que se
han ganado nuestra admiracin y respeto.
Esto conduce en el trabajo de un lder a buscar uno de los dos extremos para lograr la
cooperacin de los dems: por el lado de ser estricto y autoritario, inflexible o bien, ser
demasiado influenciable, manipulable o no desear tomar una posicin clara.
Equilibrio entre valenta y consideracin

Ninguno de los dos extremos ayuda a una persona altamente efectiva a obtener grandes
resultados.
En este tema veremos cmo el equilibrio entre la valenta y la consideracin conducen a

la larga a relaciones ganar/ganar.
Competencia
Contenido
1. Matriz valenta consideracin

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1. Matriz valenta consideracin
Para buscar un autntico ganar-ganar, cada una de las partes est obligada a defenderse
y a defender al otro simultneamente.
Este sano equilibrio es lo que llamamos aqu equilibrio valenta y consideracin y

definitivamente es posible que convivan en una misma persona.
Consideracin
Voluntad y habilidad de solicitar y escuchar respetuosamente los pensamientos y

sentimientos de los dems.
Valor o valenta
Voluntad y habilidad para expresar sus pensamientos y sentimientos.
Ejercicio
Matriz valenta consideracin
Hagamos el siguiente ejercicio completando la matriz. A continuacin:
1. Seleccione una relacin personal y una profesional.

2. Piense cmo interacta generalmente con las personas que haya elegido.
3. Es importante tratar una persona a la vez.
4. Para el primer nombre, coloque una marca en cada eje (valenta y consideracin) donde
cree que corresponda.
5. Ahora coloque el nombre de la persona dentro de la matriz en la interseccin de los dos
ejes.
6. Haga lo mismo para la siguiente relacin.
Relacin personal Relacin profesional

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Analice y piense: Siempre es valiente y considerado en ambas relaciones?
Retroalimentacin:
Las personas altamente efectivas equilibran valenta y consideracin en toda situacin y

relacin.
A continuacin se identifica lo que representa cada cuadrante.
1 2
3 4
1. Alta valenta, baja consideracin = paradigma ganar-perder.

2. Alta valenta, alta consideracin = paradigma ganar-ganar.
3. Baja valenta, baja consideracin = paradigma perder-perder.
4. Baja valenta, alta consideracin = paradigma perder-ganar.
Cuando demuestra alta valenta y alta consideracin en todos los casos, usted es una
persona que piensa en ganar-ganar.
Recuerde que nuestros paradigmas son el producto de nuestra educacin y nuestras

experiencias pasadas. La adopcin del paradigma ganar-ganar puede llevar algn
tiempo.
Actividad
Matriz valenta consideracin
1. Haga una lista de personas (de su trabajo o de su vida personal) con las que tiene
una relacin muy distinta.
2. Trate de encontrar relaciones (si en el presente no encuentra ejemplos, busque en su
pasado) para cada uno de los 4 cuadrantes.

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Anote el nombre de las personas (trabajo o vida personal) con las que tiene una relacin
muy distinta.
1. Alta valenta, baja consideracin

_______________________
2. Baja valenta, alta consideracin

________________________
3. Baja valenta, baja consideracin

________________________
4. Alta valenta, alta consideracin

________________________
Ahora, independientemente de si usted estara dispuesto o no, llene en los espacios de la

derecha, qu tendra que hacer con esta persona, para que la relacin crezca en valenta y
consideracin.
1. Alta valenta, baja consideracin

_______________________
2. Baja valenta, alta consideracin

________________________
3. Baja valenta, baja consideracin

________________________
4. Alta valenta, alta consideracin

________________________
Al terminar, tome nota en la seccin de notas de su Herramienta de Trabajo del Hbito 4 y

lleve a cabo los cambios en las relaciones que ms le interese mejorar. Guarde esta pgina
para conservar la informacin.
Retroalimentacin:
Recuerde:
Slo se pueden obtener resultados ganar-ganar si existen relaciones de alta confianza

mutua.
Cuantos ms depsitos en la Cuenta Bancaria Emocional realice, ms fcil es lograr

influenciar la mentalidad de abundancia de las personas.

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Cada vez que usted habla, crea a su alrededor una cultura ganar-ganar o todo lo contrario.
Cuide la manera en que usted se expresa de los dems, especialmente de los
ausentes.
En general, busque tener la mayor cantidad de amigos y la menor cantidad de enemigos o

detractores. Evite que pleitos, diferencias o confrontaciones queden abiertos y sin resolucin.
La vida da vueltas inesperadas y con quien antes usted no resolvi una situacin, maana
puede ser su jefe, un proveedor clave o parte de su equipo.
Conclusin del tema

Las personas que piensan en ganar-ganar siempre equilibran valenta y consideracin. En
cada interaccin con otras personas, buscan el beneficio mutuo.
Cmo se puede identificar las victorias mutuas en cada situacin?
Las victorias mutuas en cada situacin pueden identificarse mediante una herramienta
llamada Diagrama T.
En la siguiente seccin usted conocer la herramienta del Diagrama T y la pondr en

prctica para preparar una negociacin, una conversacin crucial o inclusive la aclaracin de
un malentendido.

31
Tema 5. Buscar el beneficio mutuo
Introduccin
En qu consiste el paradigma ganar-ganar?
El paradigma ganar-ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente

procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que
los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos y satisfactorios.
Con una solucin de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se
tome, y se comprometen con el plan de accin.
Cmo se logra el beneficio mutuo?
Sin embargo, encontrar el beneficio mutuo requiere algo ms que la buena intencin. Es
necesario un proceso de pensamiento y de conversacin que haga aflorar el beneficio de
cada una de las partes.
Competencia
Buscar el beneficio mutuo.
Contenido
1. Formato T
2. Busque el beneficio mutuo
1. Formato T
El diagrama T se utiliza para:
Identificar las victorias de ambas partes.
Ampliar nuestra perspectiva al interactuar con otras personas.
Aumentar nuestra capacidad de hacer depsitos en las Cuentas del Banco Emocional
de otras personas.

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2. Busque el beneficio mutuo
Revise a continuacin el siguiente ejemplo en el que usted juega el papel de Liz.
Liz Kate
Liz es enfermera y tiene un futuro Kate es la jefa de enfermeras del hospital. Ha

prometedor en un pabelln del Hospital trabajado desde hace aos para lograr que el
General Morena. Liz es una persona pabelln peditrico sea el mejor en la ciudad, si
particularmente sensible y entusiasta, es
tan solo lograra reducir a menos de 50% el
relativamente nueva en la profesin. nmero de infecciones en 6 meses. No desea
Disfruta su trabajo, pero parece estar ponerlo en riesgo trayendo a alguien que no
buscando algo ms. sea de su entera confianza y para esto se
requiere apego extremo a los lineamientos de
Sera ideal en un rol exigente en el higiene.
pabelln peditrico, en donde hay un
proyecto importante e interesante, si
tuviera la experiencia para el trabajo.
Adems, no le vendra mal un aumento a
su sueldo del 10%.
Revisemos el ejercicio personal en el formato de Liz y Kate.
Segn la situacin de trabajo, tanto Kate como Liz se pueden beneficiar con el pensamiento
ganar-ganar si lo comparten una con la otra.
Por lo tanto, Liz escribi su nombre y la situacin que tienen en predicamento en su espacio
personal del diagrama T.
Liz complementa el formato escribiendo cul es la victoria para cada uno de los deseos y
necesidades de Kate.

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Ventaja de Liz Hbito 5 y 6
Probablemente Liz tiene una gran ventaja Con la ayuda del Hbito 5, usted ser capaz
en esta situacin si conoce la postura de sostener una conversacin con otras
de Kate, tan claramente como en el personas para conocer sus necesidades y
ejercicio. Esto no siempre es informacin con el Hbito 6, ser capaz de generar
fcil de obtener. Sin embargo, cuando alternativas valiosas que concluyan en una
existen observadores, registros, minutas, solucin mejor para cada una de las partes.
etc. es posible inferir la postura de la otra
persona.
Actividad
La siguiente actividad es un caso de estudio. Se trata de que aplique la herramienta del

Diagrama T al caso y saque las conclusiones ms tiles para su implementacin.
Instrucciones:
1. Escoja un personaje para el caso siguiente: Alberto (empleado telefnico de una

empresa de tecnologa) y Beatriz (su supervisora).
2. Lea detenidamente los dos casos. Trate de escuchar el caso del otro y su propio
caso.
3. Llene en el espacio de situacin respondiendo a la pregunta: Cul es el punto
crucial de la confrontacin?
4. Llene en el formato mostrado en la parte de Alberto y la parte de Beatriz.
5. Responda las preguntas de reflexin al final del ejercicio.
Alberto Beatriz
Trabajo en soporte a clientes y creo que miHemos contratado a Alberto, porque tena una
supervisora Beatriz es una fantica del personalidad muy amable, pero no creo que
control. No suelta su autoridad y le gusta solo esto le har convertirse en un buen
dar rdenes a la gente de alrededor. El empleado de soporte, a menos que cambie su
mes pasado la empresa comenz a hacer actitud. l piensa que todas las personas que
hincapi en la satisfaccin del cliente, pero
llaman no saben nada de computadores y
Beatriz piensa que es una moda pasajera. pierde mucho tiempo entrenando a la gente
en cosas bsicas, que ya conocen. Adems,
Si tomo tiempo adicional para hablar con pierde el tiempo socializando con los clientes
un cliente, me grita y me recuerda que mi en lugar de resolver sus problemas tcnicos.
cuota es de diez llamadas cada 15 minutos.
Pero si realmente queremos complacer a Todos sabemos que los clientes se vuelven
nuestros clientes, tengo que pasar ms hostiles si se les pone en espera durante
tiempo, especialmente la gente que no largos perodos de tiempo. Es por eso que

34
tiene ni idea acerca de las computadoras. tenemos esta cuota de manejo de diez
Beatriz amenaza con despedirme, pero yo llamadas cada 15 minutos. De esta manera,
no voy a soportar todo este acoso, por lo los clientes estaran gratamente sorprendidos
que envi una carta de queja al presidente de lo rpido que sus llamadas son atendidas.
de la empresa.
En realidad, nos han valorado nmero 1 en
esta rea. Le dije a Alberto ayer que con su
personalidad llegara a ser un gran vendedor.
Entiendo que hoy envi al presidente de
nuestra compaa una queja sobre m y mi
trabajo de supervisin. Tengo una reunin
con Alberto para corregirlo.
Elijo ser
1. Llene en el espacio de Situacin respondiendo a la pregunta: Cul es el punto crucial de

la confrontacin?
_______________________________________________________
2. Llene en el formato mostrado en pantalla la parte de Alberto y la parte de Beatriz. Imagine

que tiene usted una mentalidad ganar-ganar y que trata de enlistar aspectos que se dicen,
aspectos que se implican o que supone del texto del caso. Al finalizar haga clic en el botn
Posibles respuestas para mayor informacin.
Qu es un ganar para Alberto? Qu es un ganar para Beatriz?
Algunas respuestas posibles, Alberto:

Ofrecer gua a los clientes que no tienen mucha experiencia con tecnologa.
Quiere hacer bien su trabajo aunque se tome ms tiempo.
Le gustara tener mayor poder de decisin.
Algunas respuestas posibles, Beatriz:

Seguir siendo los nmero 1.
Atender rpidamente a los clientes para no hacer esperar en lnea a los siguientes
clientes.
Reducir el nmero de quejas de clientes.
Reflexione sobre este caso y anote en su Diario de los Hbitos sus mejores aprendizajes
sobre este ejercicio.
Si usted jug el rol de Alberto, qu tan bien pudo ofrecer un ganar para Beatriz?

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Si usted jug el rol de Beatriz, qu tan bien pudo ofrecer un ganar para Alberto?
Cuando busca usted ganar-ganar asume una mentalidad de abundancia en las razones que
pone el otro sobre la mesa. Explique qu aprende de pensar ganar-ganar en contraste con
caer en prejuicios y supuestos sobre la otra persona.
Ejercicio
Instrucciones:
1. Piense en una relacin/situacin (un problema que est manejando en el hogar o el

trabajo) que podra beneficiarse con el pensamiento ganar-ganar.
2. Escriba el nombre de las personas involucradas y la situacin.
3. En la columna de la izquierda, escriba cul es la victoria para usted (sus deseos y
necesidades).
4. En la columna de la derecha, escriba lo que sera una victoria para las otras partes
que estn involucradas.
Utilice el siguiente formato y siga las instrucciones:
Lleve a cabo el ejercicio por escrito en su Diario de los Hbitos.
Reflexione. Cul de las columnas le result ms fcil de completar?

36
Retroalimentacin:
Si usted conoce las victorias de la otra persona mejor que las propias, puede ser mejor poner
en prctica ms valenta. Si conoce mejor sus propias victorias, puede ser mejor poner en
prctica ms consideracin.
Conclusin del tema

Entonces, Cmo aumentan las posibilidades de xito en cualquier transaccin?
Las posibilidades de xito en cualquier transaccin se pueden mejorar si se definen en

primer lugar las victorias para todas las partes. Pero no debemos detenernos all.
A continuacin, descubriremos cmo poner en prctica este tipo de pensamiento mediante

acuerdos ganar-ganar.

37
Tema 6. Crear acuerdos ganar-ganar
Introduccin
Cmo se materializa el pensamiento ganar-ganar?
El pensar ganar-ganar se materializa por escrito cuando se firman acuerdos, contratos,

convenios.
El trasfondo de cada contrato debe ser la bsqueda de una equidad de beneficios de

manera que se genere una interaccin duradera y ganadora.
En este tema usted aprender a elaborar un Acuerdo Ganar-Ganar.
Competencia
Elaborar Acuerdos Ganar-Ganar.
Contenido
1. Acuerdos ganar-ganar
2. Ejemplo de acuerdos ganar-ganar
3. Esboce un acuerdo ganar-ganar
1. Acuerdos ganar-ganar
Revise a continuacin las reglas bsicas de un acuerdo ganar-ganar.
Resultados Deseados
Cul es mi objetivo?
Cules son los resultados que deseo?
Guas
Qu reglas sigo?
Cules son los principios para lograr los resultados?
Recursos
Con que recursos cuento para trabajar (ej. personas, dinero, herramientas,
materiales, tecnologa)?
Rendicin de Cuentas
Cmo mediremos cmo nos va?

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Consecuencias
Cules son las consecuencias positivas de lograr el resultado?
Cules son las consecuencias negativas de no lograrlo?
Video
En el siguiente vdeo, observe cmo Stephen utiliza las reglas bsicas para establecer un
acuerdo ganar-ganar con su hijo con el objetivo de cuidar el jardn.
Actividad
Anlisis del video
Lo invitamos a reflexionar en el video respondiendo las siguientes preguntas:
1. Cules fueron los cinco elementos del acuerdo ganar-ganar que Stephen hizo con su
hijo?
Resultados deseados:
Guas:
Recursos:
Rendicin de cuentas:
Consecuencias:
Retroalimentacin:
Resultados deseados: Verde y limpio

Guas: El csped del vecino como un ejemplo de verde y limpio
Recursos: Recipientes, mangueras, saliva, Pap
Rendicin de cuentas: Una vez por semana con Pap
Consecuencias: Remuneracin o nada
Stephen no comparte las consecuencias del acuerdo con nosotros. La consecuencia positiva
fue recibir una remuneracin monetaria y la recompensa intrnseca fue estar a cargo de un
jardn verde y limpio.
La consecuencia negativa era perder su remuneracin monetaria. El hijo de Stephen tena

ocho aos de edad cuando ocurri esto.

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Revisemos los usos de los acuerdos ganar-ganar.
Los acuerdos Ganar-Ganar Los acuerdos Ganar-Ganar se

funcionan muy bien cuando usted pueden lograr entre dos partes
quiere: cualesquiera que sean:
Clarificar expectativas. Gerente/asociado

Aumentar el empoderamiento Par/par
(empowerment). Padres/hijos
Delegar responsabilidades. Clientes/proveedores
Alinear prioridades en conflicto.
Los acuerdos ganar-ganar pueden ser formales (como un acuerdo de gestin de desempeo
entre un jefe y un empleado) o informales (como la definicin de roles clave y de resultados
deseados al comienzo de un proyecto).
Reflexione lo siguiente:
Las personas altamente efectivas no esperan que alguien haga un acuerdo ganar-
ganar por ellos. Asumen la iniciativa de crear un acuerdo cuando es necesario.
Cualquier persona puede crear un acuerdo ganar-ganar: un gerente, socio, padre o
compaero.
Cuando una relacin funciona bien, intuitivamente estamos operando en virtud de
un acuerdo ganar-ganar. Si algo no anda bien, volvemos a la lista de reglas de base y
buscamos cules de ellas no se estn aplicando
2. Ejemplo de acuerdos ganar-ganar

Caso de estudio Lockheed y la Fuerza Area de EE.UU
A continuacin se presenta un caso real sobre un acuerdo ganar-ganar entre la Fuerza

Area de EE.UU. y Lockheed Martin para el mantenimiento de la flota Nighthawk, donde se
tuvo como resultado un ahorro de $80 millones y el nivel de preparacin ms elevado del
Comando de Combate Areo.
El F-117 Nighthawk es el primer avin caza jet sigiloso del mundo. Prcticamente invisible
para el radar, el avin es una maravilla de la ingeniera aeronutica y es el orgullo de la
Fuerza Area de EE.UU.
En 1998, el Departamento de Defensa le pidi a la Fuerza Area de EE.UU. y al fabricante

del Nighthawk, Lockheed Martin, que buscaran maneras de reducir los costos para mantener
la flota.

40
La solicitud era extraordinaria porque los servicios militares normalmente intentan mantener
una relacin a distancia con los contratistas, para evitar darles ventajas injustas. Sin
embargo, el Departamento consider que las oportunidades de sinergia eran ms
importantes que las inquietudes tradicionales.
Aunque la idea de formar un equipo era nueva para ambos grupos, la Fuerza Area de
EE.UU. y Lockheed empezaron por hacer un acuerdo de ganar-ganar: decidieron superar el
objetivo de reduccin de costos planteado por el Departamento y dividir los ahorros
resultantes en partes iguales.
La desconfianza tradicional entre gobierno y contratista se evapor. En tres aos, el

pensamiento ganar-ganar produjo $80 millones gracias a la mayor eficiencia del
programa y el nivel de preparacin ms elevado del Comando de Combate Areo.
Como resultado, el equipo conjunto del Nighthawk obtuvo el codiciado premio Martillo del
Gobierno de EE.UU., un martillo que simboliza los esfuerzos extraordinarios en proporcionar
valor al contribuyente estadounidense.
Con respecto a ejemplos como los del equipo del Nighthawk, Stephen R. Covey ha dicho:
Siempre me asombran los resultados... cuando la gente tiene el coraje de explorar sus
paradigmas y concentrarse en ganar-ganar.
3. Esboce un acuerdo ganar-ganar

Actividad. Esboce un acuerdo ganar-ganar
Piense en una relacin o situacin en la que un acuerdo ganar-ganar sera

beneficioso.
Esboce un borrador desde su propia perspectiva, previendo de la mejor manera
posible la perspectiva de la otra persona.
Se sugiere que comience con el Diagrama T que complet.
En el formato a continuacin, esboce un Acuerdo Ganar-Ganar desde su propia perspectiva,

anticipando lo mejor que pueda la perspectiva de la otra persona.
Resultados deseados:
Guas:
Recursos:
Rendicin de cuentas:
Consecuencias:

41
Conclusin del tema
Sistemas de trabajo o colaboracin
Mientras que un acuerdo ganar-ganar plantea un contrato escrito para asegurar el

xito, existen tambin sistemas de trabajo o colaboracin que son ganar-ganar.
Estos sistemas engloban ms elementos, ms personas, ms infraestructura y tecnologas.

42
Tema 7. Construir sistemas ganar-ganar
Introduccin
Sistemas Ganar - Ganar
El pensamiento ganar-ganar se aplica no slo a las personas, sino tambin a los

sistemas. Los acuerdos ganar-ganar funcionan mejor con sistemas ganar-ganar.
De lo contrario, un sistema ganar-perder puede sabotear a las personas bien

intencionadas que piensan en ganar-ganar.
Competencia
Contenido
1. Sistemas Ganar-Ganar
1. Sistemas Ganar Ganar

Para que ganar-ganar funcione dentro de un equipo o una organizacin de cualquier tipo, los
sistemas lo deben apoyar.
Los sistemas de capacitacin, planificacin, comunicacin, presupuesto, informacin,

compensacintodos tienen que estar basados en el principio de ganar-ganar.
Diferencia entre el Sistema ganar-ganar y el Sistema ganar-perder:

43
Ejemplo
En una ocasin, trabaj con un gerente en una empresa que exiga evaluaciones formales
de desempeo. Se senta frustrado ante el puntaje de la evaluacin que haba dado a un
gerente en particular.
- Mereca un 3, dijo, pero tuve que darle un 1 (lo que significaba superior, elegible
para una promocin).
- Por qu le diste un 1?, le pregunt.
- Es el que gana el dinero para la empresa, fue la respuesta.
- Entonces por qu piensas que merece un 3?
- Es la forma en que lo consigue. Ignora a la gente, los atropella. Es muy
problemtico.
- Parece que estuviera totalmente concentrado en la produccin. Y por esto se le est
recompensando.
- Pero, qu pasara si hablas con l sobre el problema, si lo ayudas a entender la
importancia de la Capacidad de Produccin?
- Dijo que lo haba hecho, sin que esto surtiera efecto.
- Entonces, qu tal si establecieras con l un contrato de ganar-ganar en el que
ambos acuerden que dos tercios de su salario vendrn de los resultados (los
nmeros, la P de Produccin), y el otro tercio vendr de la CP (Capacidad de
Produccin), la manera en que los dems lo ven, y qu tipo de lder es (constructor
de personas y equipos)?
- S, eso le llamara la atencin, me dijo.
Alguna vez ha sido el catalizador para cambiar un sistema o proceso en su

organizacin?
Qu fue lo que hizo?
Cmo lo hizo?
Fuente: Stephen R. Covey, Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas, pginas
229230, 232.
Nota: Ver Balance P/CP en el curso 1.
Actividad
Anote las respuestas a las siguientes dos preguntas en la seccin de notas de su

Herramienta de Trabajo.
1. Identifique un rea en su propia vida en la que usted siente que puede haber creado
o que puede estar brindando soporte para un sistema ganar-perder (p. ej. en su
familia, en una relacin, en un equipo).
2. Cul ser la nica accin que usted tomar dentro de su Crculo de Influencia para
mejorar ese sistema?

44
Actividad. Esboce un acuerdo ganar-ganar
1. Escuche el siguiente caso y prediga la mejora al sistema de recompensas.
Estudio de caso
En otra oportunidad asesor a una empresa que quera adiestrar a su personal en relaciones
humanas. El supuesto subyacente era que el problema estaba en las personas.
El presidente dijo: Entre en cualquiera de nuestros comercios y ver cmo lo tratan. Se

limitan a darle lo que usted les pide. No saben cmo acercarse a los clientes. No conocen el
producto ni el proceso de ventas, y no tienen la habilidad necesaria para crear el matrimonio
entre el producto y la necesidad.
Hice lo que me indicaba. Y comprob que tena razn. Pero ello no responda al interrogante
que yo me planteaba interiormente: Cul era la causa de esa actitud?.
Mire, el problema est en su punto lgido, dijo el presidente. Tenemos jefes de

departamento que son un gran ejemplo. Les dijimos que su trabajo se divide en tercios, dos
tercios de ventas y uno de gerencia y ellos venden ms que todo el mundo. Slo queremos
que usted proporcione algn adiestramiento para los vendedores.
Esas palabras encendieron dentro de m una luz roja. Reunamos algunos datos ms, le
respond.
Eso no le gust. Saba en qu consista el problema y quera seguir con el adiestramiento.

Pero yo insist, y al cabo de dos das descubrimos el problema real. A causa de la definicin
de la tarea y del sistema de recompensas, los gerentes estaban quedndose con la crema.
Permanecan detrs de la caja registradora y realizaban todas las ventas de las horas
tranquilas. En la venta al detalle, la mitad del tiempo es de poca actividad, y la otra mitad,
frentica. Mientras los gerentes se hacan cargo de las ventas en las horas de tranquilidad,
asignaban a los vendedores las tareas fastidiosas: control de inventario, reordenar la
mercadera, limpieza. Y los gerentes atendan y recaudaban. Por eso los jefes de
departamento estaban a la cabeza en las ventas.
De modo que cambiamos un sistema el sistema de recompensas y el problema qued

corregido de la noche a la maana.
1. Escriba qu modificacin ofrecera usted a este sistema de recompensas.
Retroalimentacin:
Respuesta ofrecida por Stephen R. Covey.

45
Establecimos que los gerentes slo ganaran dinero si tambin lo ganaban sus vendedores.
Hicimos converger las necesidades y metas de los gerentes con las metas y necesidades de
los vendedores. La necesidad del adiestramiento en relaciones humanas desapareci
sbitamente. La clave fue el desarrollo de un verdadero sistema de recompensas del tipo
ganar/ganar.
Tomado de Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey.
Conclusin del tema

Cuando las personas aprenden realmente a pensar en ganar/ganar, pueden establecer las
condiciones que crean y refuerzan el mtodo. Pueden transformar las situaciones
innecesariamente competitivas e influir enrgicamente en su efectividad, fortaleciendo
al mismo tiempo P (Produccin) y CP (Capacidad de Produccin).
Negocios
En los negocios, los ejecutivos pueden alinear sus sistemas para crear grupos de personas
altamente productivas que trabajen juntas compitiendo con normas de rendimiento externas.
Educacin
En educacin, los maestros y profesores pueden aplicar sistemas de calificacin basados

en el rendimiento individual en el contexto del acuerdo sobre los criterios, y tambin alentar a
los alumnos a cooperar de modo productivo para ayudarse recprocamente a aprender y
alcanzar metas.
Familia
En las familias, los padres pueden cambiar el objetivo, pasando de la competencia entre los
miembros a la cooperacin.
Actividades
En actividades tales como, por ejemplo, jugar a los bolos, se puede ir registrando la
puntuacin de la familia, y en cada oportunidad tratar de superar el rendimiento anterior.
Se pueden estipular responsabilidades en el hogar con acuerdos ganar/ganar que eliminen

los sermones constantes y permitan que los padres tengan que hacer las cosas que slo
ellos pueden hacer.
Nota: Ver Balance P/CP en el curso 1.

46
Tema 8. Ensear para aprender
Introduccin
Este hbito nos ense a adquirir una mentalidad de abundancia en relacin con los
dems seres humanos para establecer en todo acuerdo de colaboracin un ganar-
ganar. El pensar ganar-ganar es el fin en mente de las relaciones.
Cules fueron los conceptos claves de Pensar Ganar-Ganar? Es momento de repasar,

memorizar y ensear para aprender.
Competencia
Reafirmar y compartir los conceptos aprendidos del hbito 4.
Contenido
1. Repaso del hbito

2. El Contrato de los 7H
1. Repaso del hbito

Actividad
1. De un breve repaso a las actividades que ha realizado hasta ahora.

2. Observe cada uno de las imgenes y preguntas que se presentan.
3. Arrastre las respuestas a los espacios correspondientes.

47
De
Respeto Suficiente
abundancia
Resultados
Consecuencias Valenta
deseados
Ganar-Ganar Menos De escasez
Perder-
Ganar-Perder Guas
Perder
Una cierta
Recursos Beneficio
cantidad
Rendicin de Perder-
Consideracin
cuentas Ganar
Todava
sobra
Respuestas correctas:
Las relaciones efectivas y duraderas requieren
respeto mutuo y beneficio mutuo.
Una cierta cantidad

Menos
Suficiente
Todava sobra
Inefectivo: Slo hay una cierta
cantidad y mientras ms recibe el
otro, menos recibo yo.
Efectivo: Hay suficiente para todos y
todava sobra.

48
De abundancia
De escasez
Esquema mental 1 de
abundancia y
Esquema mental 2 de
escasez.
Valenta
Consideracin
Respuestas
correctas: 1
valenta y 2
consideracin.
perder- perder-
ganar perder
ganar- ganar-
ganar perder
ganar- ganar-
perder ganar
perder- perder-
perder ganar

49
Recursos
Resultados deseados
Rendicin de cuentas
Consecuencias
Guas
Resultados deseados
Guas
Recursos
Rendicin de cuentas
Consecuencias
2. El contrato de los 7H
Una vez que ha concluido satisfactoriamente este mdulo ingrese a la pgina del contrato de
7H y actualice la informacin. No olvide hacer las 3 acciones claves de la semana:
Planifique la semana.
Viva el hbito.
Ensee para aprender.
Puede acceder al Contrato de los 7 Hbitos a travs del siguiente portal de Internet.
www.the7habits.com/econtract
Cdigo de acceso: 7X4953A
1. Planifique su semana.
Tmese 20 a 30 minutos para planificar su semana utilizando su sistema de planeacin

personal:
Revisar la misin
Primero revise la misin a cumplir y los roles que usted desempea.
Elegir piedras grandes
Elija las piedras grandes, es decir, aquellas actividades importantes que fortalecen sus
roles o le dan congruencia a su misin.

50
Recuerde:
Una de las piedras grandes de esta semana es organizar las actividades que siguen. Si tiene
los resultados del Benchmark, considere mejorar en sus reas dbiles de este hbito,
implementando un plan de accin para esta semana.
Organizar la semana
Organice su semana asignando un horario a sus actividades claves.
2. Viva el hbito
Quin es la persona ms importante en su vida? Sabe usted qu es lo ms importante
para ellos? Esta semana, su trabajo es aumentar su Cuenta de Banco Emocional con una
persona que signifique mucho para usted. Imagine qu sera un "depsito" para esa persona
y haga tres depsitos esta semana.
Ver ms
Anote esta tarea preparatoria en la seccin de notas de su Herramienta de Trabajo del

Hbito 4:
Nombre de la persona: ____________________

Depsitos
1. ____________________________________________
2. ____________________________________________
3. ____________________________________________
Adems de la actividad ya mencionada, escuche la siguiente grabacin (para escuchar el

audio es necesario acceder al curso).
3. Ensee para aprender

Actividad
1. Baje el documento de instrucciones (debes acceder al curso).

2. Baje el documento anexo de apoyo a este mdulo, e imprmalo o bien, simplemente
despliguelo en una pantalla (debes acceder al curso).
3. En su reunin semanal con su compaero de aprendizaje que eligi y contact
despus del curso 1. Fundamentos, explique los contenidos del documento de apoyo
sobre este hbito.
4. Revise la historia del material de apoyo Hbito 4, Wooltru: Un Acuerdo Ganar-Ganar
en las Calles (debes acceder al curso).
5. Comparta con su compaero de aprendizaje el video Acuerdos Ganar-Ganar (debes
acceder al curso).
a) Ensee el concepto Acuerdo Ganar-Ganar utilizando la hoja Resumen del
Hbito 4.

51
6. Mantenga una conversacin honesta y relajada con su compaero e involcrelo
pidindole opiniones o ejemplos segn se preste la situacin. NOTA: No es necesario
reportar al Coach el dilogo realizado con su compaero de aprendizaje.
7. Recurdele a su compaero de aprendizaje que deber enviar un reporte al Coach al
terminar este hbito 4 y otro al terminar el ltimo mdulo.
a) Los puntos de reporte de su compaero de aprendizaje son:
En qu observo que _______ (usted) ha asimilado los contenidos de los 7
Hbitos?
Qu recomendara a _________ (usted) para que su acompaamiento por
los siguientes hbitos sea ms efectivo?
8. La Certificacin Insignia de los 7 Hbitos al que usted asiste est complementando su
capacidad de produccin. El Contrato de los 7 Hbitos seguir desarrollando su CP
para que pueda obtener los resultados deseados y tambin un buen rendimiento
sobre la inversin de tiempo en esta certificacin.
Conclusin del tema

Al realizar las actividades de este curso usted aplica cada vez ms los 7 Hbitos.
De qu manera aplic los tres anteriores hbitos?
Aplic la proactividad para vencer su resistencia.

Aplic el Hbito 2 para reflexionar cul es el sentido de llevar a cabo esta
Certificacin.
Aplic el Hbito 3 para planear y llevar a cabo estas tareas.
Ha sentido resistencia a realizar alguna de las tareas?
Reflexione
Ahora que conversa con su compaero de aprendizaje: Observa algn tipo de aplicacin
del pensar ganar-ganar en el proceso de acompaamiento? Reconoce que ambas
personas ganan en el proceso?
Felicidades!

52
Cierre
Conclusin del curso
Recuerde, las personas altamente efectivas no necesariamente obtienen resultados
ganar-ganar, pero siempre piensan ganar-ganar.
Lo hacen adoptando el paradigma de la abundancia y poniendo en prctica cuatro

comportamientos clave:
Equilibrar la valenta con la consideracin.

Buscar el beneficio mutuo.
Crear acuerdos ganar-ganar.
Construir sistemas ganar-ganar.

53

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Hbito 4: Pensar Ganar / Ganar

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Tema 1. De la victoria privada a la victoria pblica.................... 6

Tema 2. Hbito del Beneficio Mutuo........................................ 15

Tema 3. Seis paradigmas de la interaccin humana............... 21

Tema 4. Equilibrar valenta y consideracin............................ 27

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Tema 6. Crear acuerdos ganar-ganar..................................... 38

Tema 7. Construir sistemas ganar-ganar................................ 43

Tema 8. Ensear para aprender.............................................. 47

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Pensar en ganar/ganar permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y

Tema 1. De la victoria privada a la victoria pblica

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Construya sistemas ganar- Introduccin

Enrique saba que si no actuaba de inmediato frente a Alberto, nunca lo hara o

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

En el hbito 4 empezaremos por valorar la confianza, la colaboracin y el respeto hacia

1. De la Victoria Privada a la Victoria Pblica

1. De la Victoria Privada a la Victoria Pblica

Los hbitos 4, 5 y 6 de la Victoria Pblica nos permiten establecer relaciones ganadoras,

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Esto es lo que se denomina Victoria Pblica: lograr excelentes resultados mientras se

Leamos una historia acerca de Gandhi

Por qu la Victoria Privada precede la Victoria Pblica?

Como era diabtico, el azcar le produca dolorosas erupciones en todo el cuerpo.

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La madre estaba perpleja. Ms adelante le pregunt a Gandhi: Por qu me pidi que

Qu parte de la historia ilustra mejor el principio de que no se puede lograr la Victoria

La clave de la inmensa influencia de Gandhi fue disciplinarse a s mismo primero. Gandhi,

3. Cuenta de Banco Emocional (CBE)

Tiene depsitos y retiros la CBE?

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(Para ver el video es necesario acceder al curso).

Buscar primero entender. Suponer que entiende.

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Recuerde que en trminos de relaciones interpersonales, no existen los pequeos detalles;

No hacemos depsitos en la Cuenta de Banco Emocional de alguien, para retirarlos

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Los 7 Hbitos en Accin

Y, ciertamente, nuestra casa no estaba en orden. Nuestra empresa enfrentaba tremendas

De manera que, en 1993 me dieron un empleo nico y un desafo considerable; me

Mi directiva era hacer que la empresa fuera ms competitiva: Debamos aprender ms

Nuestra estrategia estaba diseada para involucrar a todo el sistema.

Lo logramos con el Campamento de Aprendizaje, grandes reuniones diseadas para

Esta estrategia reconoca que el cambio es esencialmente un proceso de base. Yo no

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Otra experiencia de aprendizaje se llam Sabemos Responder, basado en el Hbito 1: Ser

Cuando se tiene un entorno de confianza, se tiene una organizacin ms productiva y

La idea de Covey es que la gente tiene Cuentas de Banco Emocionales, y se crea

Creo que cuando empezamos, nuestra cuenta estaba en rojo.

El Director Ejecutivo de XBS, Tom Dolan, se convirti en un verdadero campen de todo

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1. Piense en un compaero con quien tiene contacto frecuente.

Retiro Neutral Depsito

Victoria Privada a Victoria Pblica

Los hbitos de la Victoria Pblica son inseparables. Funcionan de forma conjunta.

He aqu una manera fcil de recordar estos hbitos:

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El Ganar/Ganar ser el fin en mente de las relaciones de alta confianza.

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Ganar Ganar es una tcnica?

1. Presentacin del hbito