Tema 1:

Evolucin histrica del

Mantenimiento. Necesidad
del Mantenimiento
Productivo Total. Sus
caractersticas.
Escalera de necesidades de la industria
CON RELACIN AL MANTENIMIENTO

MEJORAR

PREDECIR

PREVENIR

REPARAR
 La transformacin

El mantenimiento vive desde las ltimas dcadas una

profunda mutacin, pasando de servicio marginal a
tecnologa de punta, desterrando viejos conceptos
como:
Un mal necesario.

Est todo inventado.

El problema es resolver.

A mi, qu me van a ensear.

 EVOLUCIN CONVENCIONAL DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

1910-49 1950-69 1970-89 1990-00

Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Predictivo
TPM (1971)
Era del
Basado en el tiempo
mantenimiento:
Era del
Basado en las condiciones
mantenimiento:
 Correctivo
ENFOQUE
PROACTIVO:
Preventivo

Integra acciones
Integra estrategias
Anlisis de causa-raz Predictivo Analiza causas de
fallos y defectos
Elimina mediante
PROACTIVO accin correctiva
dichas causas
(anlisis de
hallazgos).
LA RESIGNACIN ES UN
SUICIDIO COTIDIANO
Balzac
CIRCULO DE LA NO CALIDAD
PROBLEMAS

APUROS

REMIENDOS

ERRORES
 CEMENTERIO DE BUENAS HERRAMIENTAS O
CAMINOS ESTRATEGICOS DE GESTIN

ISO TQM TPM

RCM

Tercerizacin Reingeniera ...

 CICLO (Deming) DE LA CALIDAD
PLANEAR

DEFINIR
LAS
METAS
ACTUAR
DE FORMA
ACTUAR CORRECTIVA
DEFINIR
METODOS
PARA CUMPLIRLAS

VERIFICAR LOS EDUCAR Y

RESULTADOS DE ENTRENAR
LAS TAREAS
EJECUTADAS HACER
EJECUTAR
LA TAREA

CHEQUEAR
 En cualquierAspectos
relacin interrelacionados
CLIENTE - EMPRESA
que se resuelven con una justa valoracin de los
Riesgos, Costos y Beneficios de la Calidad
Necesidades y Necesidades e
expectativas del intereses de
cliente la empresa
 Riesgos, Costos y Beneficios de la Calidad
CLIENTE EMPRESA
RIESGOS
Prdidas de salud y seguridad Prdidas de prestigio, imagen o
de las personas, insatisfaccin mercado.
con el producto o servicio Quejas y derroche de recursos

COSTOS
Costos de adquisicin, opera- Prdidas por reproceso, por pro-
cin, mantenimientos, tiempo ductos que no satisfacen mercado
de trabajo y reparaciones y por materiales inadecuados

BENEFICIOS
Extensin de la aptitud para el Obtencin acrecentada de
uso, aumento de la satisfaccin ganacias y consolidacin de
y la confianza posicin competitiva y prestigio
 PROGRAMA
A L DE MEJORA
T UR DE
L
CU LA CALIDAD
B IO
M (TPM)
CA

COSTOS DE NO
CALIDAD,
FALTA DE AJUSTE,
NO
CONFORMIDADES.

SI LA CALIDAD PARECE
COSTOSA, ENTOCES
PRUEBE CON LA NO CALIDAD
Cambio de paradigmas
El mantenimiento sistemtico es
para prevenir fallos

El mantenimiento sistemtico es
para evitar, reducir o eliminar las
consecuencias de los fallos
Cambio de paradigmas
El principal objetivo del mantenimiento
es el de optimizar la disponibilidad de
planta al mnimo costo.

El mantenimiento afecta todos los

aspectos de efectividad de la
Organizacin: riesgo, seguridad,
integridad del medio ambiente, uso
eficiente de la energa, calidad del
producto y servicio al cliente. Adems
de la disponibilidad de planta y el costo.
Cambio de paradigmas
La mayora de los equipos son ms
propensos a fallar cuando
envejecen.

La mayora de los fallos no

necesariamente son ms probables
cuando el equipo envejece.
 Curvas de fallos
Clsica
baera
Probabilidad de fallo

Equipos
ms
complejos

tiempo
Cambio de paradigmas
Para desarrollar un programa de
mantenimiento exitoso es necesario
disponer de buenos datos estadsticos
sobre ocurrencia de fallos (historial).

Las decisiones sobre el control de fallos

de los equipos casi siempre tendrn que
ser tomadas con datos inadecuados
sobre ocurrencias de fallo.
Cambio de paradigmas
Para la mayora de los activos pueden
desarrollarse polticas genricas de
mantenimiento.

Las polticas genricas solamente deben

aplicarse a activos idnticos cuyo
contexto operacional, funciones y
parmetros de prestacin deseados
tambin sean idnticos.
Cambio de paradigmas
Las polticas de mantenimiento deben ser
elaboradas por directores y gerentes y los
planes de mantenimiento establecidos por
especialistas calificados o por contratistas
externos (concepto de arriba hacia abajo).

Las polticas de mantenimiento deben ser

establecidas por las personas que estn ms
cerca de los activos. La responsabilidad de la
Direccin y Gerencia es de proveer las
herramientas que les permitan tomar las
decisiones correctas y asegurar que esas
decisiones sean sensatas y defendibles.
 Cambio de paradigmas
El Departamento de Mantenimiento puede
desarrollar un Programa de Mantenimiento
exitoso y perdurable por su cuenta.

Un Programa de Mantenimiento slo puede

ser exitoso y perdurable si es desarrollado
por Mantenimiento y Usuarios de los
activos, trabajando integrados.
 Zona ptima de la curva total del costo de calidad
ptimo

Zona de proyectos Zona de

Zona de indiferencia
de mejora perfeccionismo
Costo de fallos > 70 % Costo de fallos ~ 50 % Costo de fallos < 40 %
Prevencin < 10 % Prevencin ~ 100 % Evaluacin > 60 %

Encontrar proyectos de Estudiar costo por

mejora. Si no pueden encontrar
Investigar y purgar. proyectos de mejora,
desviar el nfasis al control
defecto detectado.
Verificar validez de los
standards.
Reducir inspecciones
Comprobar eficacia de
las decisiones
Evitar perfeccionismo

CALIDAD DE CONFORMIDAD
100 % DEFECTUOSO 100 % BUENO

Fuente: Juran
 ADVERTENCIAS PARA EL CAMBIO

Las personas deben desear formar parte

de la actividad de mejora y no sentirse
amenazados por ella.
La falta de compromiso de la direccin es
presumiblemente la barrera ms
significativa para el xito.
No establecer expectativas poco realistas
a corto plazo.
La formacin es la clave para el cambio de
funcionamiento de la Organizacin.
 EL CAMBIO PUEDE SER:
CAMBIO RPIDO, PERO ESTRIL
COERCITIVO SE USA LA AUTORIDAD PARA INDUCIR EL CAMBIO
EFECTO CORTO Y RETORNO A LA SITUACION
ANTERIOR, SEMBRANDO UN MAL PRECEDENTE
PARA NUEVOS CAMBIOS

PROCESO LENTO, EVOLUTIVO

PARTICIPATIVO PARTE DE ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS
EFECTO DURADERO
 Elementos necesarios para un proceso de cambio
se requiere de:
1. Fuerte necesidad de cambiar DETERMINACIN
activa dedicacin
reconocer y establecer la necesidad del cambio
comunicar y convencer a los implicados
2. Claradefinicin
organizarsey para mejorar la calidadEDUCACIN
comprensin
compromiso
PROCESO para que permanente de laun
todos adquieran Direccin
lenguaje comn
para
COMPRENSION lograr
de el cambio
la posicin
3. Adoptar el proceso que nos
no basta
individual ycon intentar
colectiva en el cambio
Conocimientos
hay que especficos
estar para podery actuar
determinado y prevenir
dedicado a elloproblemas
lleve de la situacin actual IMPLANTACIN
a la deseada
DIRECCION del proceso de cambio
CONVENCIMIENTOCAMBIAR NO ES
y MOTIVACION a laFCIL
accin . . .
PUESTA PERO ES TREMENDAMENTE BENEFICIOSO Y
EN MARCHA
RETROALIMENTACION para conocerLOGRARLO
ESTIMULANTE si se resuleven los problemas
o si se requieren modificaciones, previa discusin con TODOS
 SIN DIRECCIN DE LA CALIDAD
NO HAY SINCRONIZACIN EN LAS ACCIONES
NO EXISTEN OBJETIVOS DEFINIDOS
NO HAY ESTRATEGIA

PERO, ...

CON DIRECCIN DE LA CALIDAD

SE PUEDE LOGRAR ENCAUSAR
LOS ESFUERZOS EN ARAS DE LOS
OBJETIVOS MAS IMPORTANTES
SE TRABAJA CON ESTRATEGIA
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

POLITICA DE
RESPONSABILIDADES
LA CALIDAD
SISTEMA DE
RECURSOS LA CALIDAD

PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
 Si no sabes hacia donde ir,
jams encontrars el camino

la
Poltica
de la
Calidad
 Poltica de la Calidad
Conjunto de directivas y objetivos
generales de una organizacin
relativos a la calidad, expresados
formalmente por su direccin

La Poltica de la Calidad forma parte de la

poltica general de una organizacin y debe ser
aprobada por su ms alta direccin
 Ejemplo: Poltica de Calidad

El papel primordial del NHS es mejorar la

salud de la poblacin proporcionando
asistencia sanitaria a los individuos y al
conjunto de la poblacin, por medio de
programas de promocin de la salud y de
prevencin de las enfermedades.
 medible
concreto
clave
mantenible
Un objetivo econmico
de calidad legtimo
debe ser: comprensible
aplicable
provechoso
alcanzable
imparcial
Ejemplo: Objetivos de la calidad
Identificar las prioridades sanitarias
principales.
Marcar metas y objetivos concretos.
Proponer el modo de alcanzar los
objetivos.
Proponer el modo de medir las mejoras.
 PILARES DE LA GERENCIA MODERNA

E
INN
NT
LIE

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r ar

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LIDERAZGO

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co

en
te
estimular al PERSONAL
 TRINGULO TPM

EM
INA

PR
QU

ES
M

A
TPM

PERSONAL
HOMBRE

APTITUDES CAPACIDADES

Se desarrollan en: ACTIVIDAD

Necesitan de: COMUNICACION

EXPERIENCIA
Se forman en:
HISTORICO-SOCIAL

HABILIDADES CONOCIMIENTOS

CAPACIDADES
Las metas de los programas de capacitacin se deben dirigir a:

Desarrollo de la comprensin de los fundamentos del TPM

Crear conciencia y perspectivas sobre los temas del TPM.

Brindar a los supervisores y tcnicos las herramientas que los
ayuden a concretar y utilizar los Sistemas de Calidad como
resorte para cumplir objetivos comerciales.

Convencer a los directivos de que la calidad es uno de los

objetivos fundamentales en la toma de decisiones y en los
resultados.
 ACCIONES MOTIVANTES
Preocupacin por sus problemas
Criterios tomados en cuenta
Autonoma en sus tareas
Ejemplo del Jefe
Tarea acorde con sus posibilidades
Reconocimiento del resultado de su
trabajo
 ACCIONES DESMOTIVANTES
No reconocimiento del resultado de
su trabajo
Trato inadecuado
No atencin a las condiciones de
trabajo
No son odos sus criterios
Control excesivo
Tareas por debajo de sus posibilidades
 Motivacin por el control
(cumplimiento de especificaciones)

Motivacin Motivacin para la mejora

(elevar la calidad y bajar los costos)
por el TPM

Motivacin por el compromiso

(paso hacia la calidad total)
MOTIVACION
Fuerza interna que se da en el individuo y va a dirigir y orientar su conducta
para realizar una actividad determinada, encaminada a satisfacer una
necesidad
 Formacin punto de giro.

En los pases desarrollados se utilizan

en la educacin continua $769 USD /
habitante (ao 95, UNESCO).

En los no desarrollados $33 USD /

habitante, esto representa un 3% del
PIB en los desarrollados y menos del
1% a los pases en vas de desarrollo.
FORMACIN, CLAVE DEL CAMBIO

Ya elabor su plan de formacin? Ya

respondi las preguntas: para qu, en
qu, cmo, quin, con qu, dnde y
cundo?
 Con frecuenci
CRITERIOS DE LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Rara vez
Siempre

A veces

Nunca
Caracterizacin del concepto de Organizacin que
Aprende, resultando ptimo el resultado si el total de la
valoracin clasifica en Siempre.

1 La Organizacin aprende con la experiencia y no con

los errores.

2 Cuando alguien sale de la Organizacin, su

conocimiento permanece.
Cuando concluye una tarea, algn equipo divulga la
3
documentacin o lo que se aprendi.
El conocimiento generado en todas la reas de la
empresa es investigado, legitimizado y puesto a
4 disposicin de toda la Organizacin a travs de bancos
de datos, entrenamientos y otros eventos de
aprendizaje.
La Organizacin reconoce y recompensa el valor del
5 conocimiento creado y compartido por personas y
equipos.

La Organizacin evala de modo sistemtico sus

6 necesidades futuras de conocimiento y desarrolla
planes para atenderlas.

La Organizacin estimula la bsqueda de las causas

7 races que dan origen a los problemas como un modo
de evitarlos nuevamente.

La Organizacin estimula sus capacidades de generar,

8 adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los
procesos de aprendizaje de otras organizaciones.
 Tema 2

El DES FO DEL TPM

LAS COSAS QUE NO MEJORAN
EMPEORAN
Mary Mac Carty
Etapas y objetivos del TPM
Tercera etapa
Primera
Motivar y etapa
preparar

Transformacin
organizativa

Nivel de
Segunda etapa competencia
superior

Mejorar a las Mejorar los

personas equipos
 Identificacin de las 16 grandes prdidas

Concepto Prdidas
Eficiencia en el equipo
1.Averas.
2.Cambios.
3.Ajustes.
4.Puestas en marcha.
5.Baja velocidad.
6.Defectos.
7.Paradas menores.
8.Paradas planificadas.

Eficiencia de las personas 1.Direccin.

2.Movimientos.
3.Organizacin de la lnea de produccin.
4.Prdidas al automatizar.
5.Medidas y ajustes.

Uso de los recursos de 1.Desperdicio de materiales.

produccin 2.Energa.
3.Herramientas, moldes, cuchillas.
 Etapas de la implantacin del TPM
Etapa Pasos
Preparacin 1. Anunciar por parte de Direccin la
introduccin de TPM
2. Interiorizacin y educacin en
TPM
3. Crear la organizacin promotora
de TPM
4. Restablecer objetivos y metas
bsicas
5. Formular el plan de desarrollo TPM
Implantacin 6. Dar a conocer el plan a clientes,
preliminar empresas afiliadas y
compaas subcontratadas
Implantacin 7. Fijar y seleccionar la efectividad
TPM de cada pieza del
equipo
8. Desarrollar de un programa
autnomo de mantenimiento
9. Desarrollar de un programa de
mantenimiento por parte
del departamento de Mantenimiento
10. Formar a los jefes de equipo y de
los operarios
11. Desarrollar el programa de
mantenimiento preventivo
Estabilizacin 12. Perfeccionar la implantacin del
TPM y elevar sus
cotas de objetivos
Observaciones
-Anuncios internos, reuniones informativas.
-Campaa divulgativa.
-Comits de implantacin, establecer
funciones y responsabilidades.
-Analizar las condiciones existentes. Marcar
objetivos y esperar resultados.
-Preparar inicio de la implantacin.
-Invitar clientes (externos e internos),
proveedores y contratistas.
-Seleccionar un equipo modelo para liderar la
implantacin.
-Promover los 7 pasos (Ver prximo acpite).
-Incluir mantenimiento predictivo, preventivo,
gestin de stocks, diagnstico.
-Entrenar lderes para que trasmitan y hagan
funcionar mejor sus grupos.
-Desarrollar MP (Mantenimiento de
Prevencin).
-Trazar objetivos ms ambiciosos pero
realistas, en funcin del desarrollo logrado.
 Mantenimiento autnomo
EL OPERADOR DEBE RECIBIR:

FORMACIN
LOS PROCEDIMIENTOS
LAS HERRAMIENTAS
LA AUTORIDAD
LA INFORMACIN
NECESARIA
Los 7 pasos del Mantenimiento autnomo
1- Limpieza inicial - Habilidad para determinar Desarrollar la habilidad de
anomalas en la mquina. identificar las anomalas y las
2- Eliminacin de fuentes de - Habilidad para disear y oportunidades, hacer mejoras
contaminacin y reas hacer mejoras. y resolver las anomalas.
inaccesibles
3- Creacin de una lista de Los operadores determinan
verificacin para mantener por s mismos lo que tienen
los estndares de limpieza y qu hacer.
lubricacin
Entendimiento de los Los operadores ms
principios de operacin de la experimentados y los
4- Inspeccin General mquina y cada uno de sus tcnicos de mantenimiento
sistemas. ensean a los menos
experimentados.

5- Inspeccin Autnoma Entendimiento de la relacin Organizacin de la

entre las condiciones del
equipo y la calidad del
6- Organizacin y limpieza
producto.
7- Sistematicidad
informacin para describir las
condiciones ptimas y cmo
mantenerlas.
 Queremos mejorar la
satisfaccin de los clientes y
mejorar la competitividad a un
costo sostenible
Invertimos en mantener?
 xito del mantenimiento

Organizacin.
Ubicacin geogrfica de la instalacin.
Rgimen de produccin.
Edad tcnica y estado de las mquinas.
Tecnologa y grado de automatizacin.
Formacin del personal.
 Objetivos generales del mantenimiento

Reducir las paradas imprevistas.

Conservar la capacidad de trabajo de las instalaciones.
Reducir las prdidas econmicas.
 Sistema de diagnstico competente

Alcance del diagnstico.

Rapidez y precisin del diagnstico.
Automatizacin del procesamiento de la informacin.
Cantidad y complejidad de las mquinas a monitorar.
Efectividad econmica.
Las Tcnicas de Diagnstico

Procedimientos encaminados a identificar las causas del problema

Diagnstico por vibraciones.

Anlisis de aceites.
Diagnstico por temperatura.
Anlisis de corriente y parmetros elctricos.
 El Programa de
Mantenimiento Predictivo

Mediciones peridicas.
Deteccin del problema.
Identificacin de la causa.
Pronstico de fallo.
Planificacin de la intervencin.
 El P.M.P en la Industria Cubana

Refinera ico Lpez

1988 - 1989
 Los hechos.
Noche del 9 de febrero de 1989

Desastre imprevisto en la bomba de reserva para

inyeccin de petrleo crudo en Planta No.1.
 Las consecuencias.

Avera en el rodamiento delantero del accionamiento elctrico provoca

fractura del eje.
Fragmento de eje y acoplamiento salen despedidos a 20 metros de
distancia.
Destrozado extremo delantero de la bomba.
Incendio local.
 Los hechos.
21 de febrero de 1989

A travs de la medicin y anlisis de vibraciones, se

diagnostica un desperfecto en la bomba para el
trasiego de inyecto en la Planta No.2
 La causa.

Acoplamiento en mal estado a punto del fallo total.

 Los hechos.
Reparacin general 1988 - 1989

Aplazada indefinidamente la reparacin general

planificada para cuatro bombas centrfugas.
 Las razones.

El empleo de las Tecnologas Predictivas report una

condicin normal para las cuatro bombas centrfugas.
 Resultados econmicos

AHORROS POR CONCEPTO DE MN USD

Eliminacin de averas por interferencia 36 884 9 221
humana y fallos prematuros
Aplazamiento de desarmes generales 114 800 28700
innecesarios
TOTAL 151 684 37 921
Hay que medir !!!
 Inversin en instrumentos.

INSTRUMENTO USD
Vibrmetro 9 221
Analizador - registrador de vibraciones 28700
Analizador - balanceador 16723

TOTAL 38 548
Resumen.

COMPARACIN USD
Ahorros .............................. 37 921
Instrumentos ...................... 38 548
Sucesos relativos
al concepto de baja confiabilidad.

Fallas Enfermedades laborales

Perdidas Problemas Ambientales
Reparaciones de Multas del Estado
emergencia Penalizaciones de Clientes
Descontento gerencial Mayor Consumo de Energa
Repuestos de emergencia Mal mantenimiento
Accidentes Mala operacin
Descontento general Falta de adiestramiento
Tiempo extra para Desconfianza general
produccin Baja Productividad
Incumplimiento de Menor rendimiento
pedidos Menor eficiencia
Baja produccin Alta rotacin de personal
 TPM, UN MEDIO PARA UN

FIN
LA ORGANIZACIN TENDR QUE
COMPROMETERSE A INVERTIR RECURSOS
EN LA PREVENCIN.

LA ORGANIZACIN NO PUEDE ACEPTAR

LOS FALLOS COMO SUCESOS NORMALES
(FALLAS CRNICAS TOLERADAS).

SE TRATA DE UNA NUEVA CULTURA

EMPRESARIAL CENTRADA EN LA
PREVENCIN DE ERRORES.
CIRCULO DE LA NO CALIDAD
EXPERTOS EN RESOLVER PROBLEMAS

PROBLEMAS

APUROS

REMIENDOS

ERRORES
CERO AVERA, CERO
DEFECTO, CERO ACCIDENTE
SIGNIFICA QUE CADA UNO DE
NOSOTROS CREAMOS QUE ES
POSIBLE HACER ACTIVIDADES SIN
ERRORES.

RESULTA EL COMPROMISO Y LA
ORIENTACIN A DESTERRAR LA
CREENCIA QUE LOS ERRORES SON
INEVITABLES.
Pirmide de la documentacin

Manual de calidad

Procedimientos de control

Instrucciones de trabajo
 Lo que pudiera esperarse en 2,5~3 aos:

Incremento en productividad de 150~200%.

Reduccin de fallas en un 90%.
Aumento en la calidad del proceso en un 40%.
Disminucin de reclamos de clientes en un 15%.
Reduccin de inventarios en un 50%.
100% de participacin de empleados.
Cero accidente en el lugar de trabajo.
Cero contaminacin en el lugar de trabajo.
Una disminucin aproximada entre un 25~30% en costos de produccin.
Formar 4 cuadrados iguales, moviendo slo 2 palillos

2 5

1 3 6 11
7 13 16
4

8 10 12 15

9 14

5-11